世界500强企业高管解密招聘出题（合集）

第一篇：世界500强企业高管解密招聘出题

世界500强企业高管解密招聘出题

问奇怪的问题是为了考查你的创造性

微软公司副总裁兼微软雷德蒙研究院院长凌大任博士

微软招聘员工的程序很严格,要面试一整天,考核基础知识、专业知识和编程知识。一般来说,我会在微软亚洲研究院面试的最后,见一见应聘者。我主要考核的是对方的创造性,问的问题比较奇怪,比如:你为什么选择这个题目。问这个问题在于考查他对这个问题的独到理解能力。有的学生会回答:“是老师叫我做这个题目的。”这就不是一个好的答案。还有,我比较看重导师推荐和其他人的推荐。要获得教师或者同学对某个人的真实推荐意见,并不是一件难事,只要到他们的学院、系里做一个调查,就可以了。我想,如果提起某个学生,同学和老师都会说,这个家伙编程最厉害了,绝对聪明,那他十之八九是我们所寻找的人。

问过去经历是关注你的好奇心

索尼(中国)有限公司副总裁张燕梅

在招聘时我们会问,你搞坏过几个电视机?你小时候是不是把爸爸的手表折腾坏了?你家的收音机被你拆了几次?

Sony是一家技术领先的企业,研发设计方面我们需要对电子、电器、机械设备感兴趣的工程师;市场营销方面我们需要有大胆创意和突发奇想的人才。“梦想”这个词在索尼的字典里恐怕是出现频率最高的词汇之一了。所以我们很关注对方是否具有好奇心,而通过对他过去经历的了解,追溯他小时候曾经干过的事,可以看出他是不是适合Sony这种善于创新的企业。

问国际大事是了解你的分析能力

荷兰国际集团(ING)亚太区总部中国区总经理吴志盛

做保险的人,除了业务要好之外,一定要关注社会,要了解国家、国际形势,只有这样,才能抓住更多的机会。我们很难想像一个做经济、金融、市场的人对政治、政策、社会一无所知,因此,在面试中我经常会问这样一些问题:你觉得美国向伊拉克发动战争对中国经济有什么影响?中国证监会原主席周小川前不久出任中国人民银行行长,这对中国金融发展会不会有影响?据说周小川本人比较喜欢“海归”派,这会影响你的个人发展吗?如何回答这样的问题并不重要,也没有标准的答案,主要是想通过这些问题了解应聘者对时事的关注情况,以及他分析问题的角度与思维方式。你可以回答,“这个问题很没有意思,很无趣”。而最糟糕的回答,是“不知道”。

唯一问不出来的是“德”

伊士曼柯达公司全球副总裁、大中华区主席叶莺

一个人要加入柯达,他的专业知识和经验是很重要的,他对所从事的行业的理解、诠释以及他对职业的需求,是把这一职业作为过渡还是当做事业来追求,我们很容易通过面试看出来。我们选择人才的具体标准有以下三方面:一是术,二是才,三是德。“术”是指一个人的专业

技能;“才”是指一个人的才华,是否聪明能干、有谋略和胆识;“德”是指一个人的品行修养以及对公司价值观的遵守和执行,从学历、经历和资历,我们很容易考查一个人的“术”;而通过面试,我们也容易发现一个人是否有潜能成为一位中流砥柱的骨干,或者统领千军的帅才。但我们也有“看走眼”的时候,“看走眼”的重要原因是“德”。可以说,现在大多数人的“术”和“才”没有问题,而“德”却阻碍了他们的长远发展。所谓“知人之性,莫难察焉”。当然,这并不妨碍我们去发现人才,这更需要我们有慧眼识英雄的气魄。“德”是一辈子的事,在各种环境因素下,只有坚持本色,不要迷失自己,不断挑战自我,才能做到人生的完美。这是我的追求。

(盛国年摘自《视野》2006年4月A版)

第二篇：企业高管人员如何招聘

企业高管人员如何招聘 ？

俗话说，千军易得，一将难求。招聘高层人才的困惑通常有：

企业吸引力在哪？

人才在哪？

企业需要什么样的人才？

老板需要什么样的人才？

对高端人才的需求，如何全过程管理？

一、企业吸引力在哪？

空间、薪资、公司发展前景„„

招高层——通常是挖，一定要找到吸引到对方的关键点,并能给得到。

二、人才在哪？

通过以下三点确定：

1.分析岗位需求，确定目标资源

2.对目标资源细分，寻找合适人选

3.对人选进行细分，筛选适合企业或者能够offer的动的人。

三、企业需要什么样的人才？怎么分析出企业需求？

1）企业需求——要求站在企业战略层面来思考，不同企业需要不同的人才。

案例分享：

一个台湾人，他是smt方面的专家，在业界属于高端人才，但有个缺点，脾气很暴躁。没办法和下属相处，没有人愿意和他合作，因为一次动手殴打员工，被干掉了。随后他被另外一家大公司招聘过去，那家公司看中的是他的技术，而且那家公司这方面的牛人也很多，那台湾人到新公司之后呢，发现竞争厉害，也就开始注意和人打交道的方式了。这样的人，放到小企业，那他就是害群之马，企业离职率会很高，人心惶惶，但是换到另一个环境，就可以好好改造他。其实每个人都是人才，看放在哪里，看你怎么用。对于不同的企业，人才需求重点不同。

需求的确定，以开会的方式集思广益很必要，针对高层人员的招聘开会到底要讨论什么内容，确定什么内容？其实就是讨论岗位的核心要求，个人认为，参加会议的人或部门不要太多，相关部门责任人就可以了，老板一定要在，他要一锤定音。

2）高端招聘60%的内容和精力，要花在需求分析上，需求分析，不仅体现在前期，还在于过程中，和后期，全过程的。

案例分享：

老板某天要求急招一个财务总监，根据公司某时上市的需求，要求很明确：第一、●作过IPO；第二、注册会计师；第三、同行业。核心要求基本知道了，老板的需求也很明确，那●作起来当然也比较快速，引来第一个，是●作过公司上市的，还在名企呆过。基本上要定他了，老板满意了，可候选人不满意了：候选人一问公司的财务状况，就给老板分析上市要求和公司目前的差距，还有公司未来的业绩发展趋势，指出最少四年内，此目标不太可能实现。而他的核心要求是：希望通过帮企业上市，获得原始股。最后没有成功，只能成为朋友了。

关于这个岗位的招聘，老板后来听取了人力资源管理者及其他部门负责人的意见，通过开会的形式，专门讨论之后重新明确了要求，而且，开会时讨论很激烈，人力、财务、销售负责人和老板参加会议，其实，销售和财务，在某种意义上是对立的，但销售部的人一定要参加，销售和财务的关系最密切。会议讨论后老板的要求变成：前期快速发展中，企业的财务基础不太牢固，从财务基础做起，一步一步做上来的，能切实规范企业财务的，但又能灵活处理企业发展过程中形成的问题。后来按这个需求招来的财务总监，上下都比较满意，一直干到现在。

在这个例子中，我们发现：

a)根据当前急需的工作内容来确定。就是说当前需要这个人来做什么？立即着手做

什么工作；

b)公司的长远业务要求（比如刚才讲到的上市），根据长远要求，有时需要大材 小用，但一定不能小才大用；

c)该岗位（业务）的客户（广义的客户）的需求；

前面三点，是着眼于对岗位的要求，只有清楚了该岗位要做什么，然后才去匹配人，并不是首先就要求人能做什么？现在很多公司走入误区，首先要求人能做什么，忘记了是岗位对人的要求。

d)根据岗位，然后这个人要怎样的素质，人要有怎样的学历，怎样的工作经历，怎样的工作成就等（不能因人设岗）对人的要求，还要讨论，哪些是硬性指标，哪些是弹性指标。硬性是必须具备的，弹性是可变通的。比如“学历”，岗位要求是“本科”，如果是硬性指标，就只能是本科或以上。如果是弹性指标，就是是否可以放宽到大专。

四、老板需要什么样的人才？

企业需求和老板需求有时是一致的，有时是不一致的。

企业需求——要求你站在企业战略层面来思考

老板需求——要求你站在现实层面来思考

两者一致时，最好；不一致时，要调和；无法调和时，要选一服从。

服从谁呢？如果说你服务于一家比较小的企业，那老板的要求是最高的，因为要不要是他说了算。但是服务于比较大的企业，如华为、中兴，很多时候考虑的就是企业需求。

假如以老板意见为主，要注意：

1、老板的需求是会改变的；

2、老板需求不一定正确，要善于引导。

案例分享：

某某（销售高端人才）出身名门，老板爱才，于是竭力想挖过来。但他忽略了公司现有一个销售总监，是与公司一起成长，业绩增长比较快速的人，只是文化起点低一些。这两个人都十分有性格，很张扬。老板花了很大的代价执意引入，还作了分工：一个管市场，一个管理销售。结果是分崩离析。本想引入一条鲢鱼，没想到是两只老虎。因为老板无法取舍，硬性组合了，结果两败俱伤！直到后来者离开。

究其原因，首先，老板只知爱才，而不知用才、不知企业真正需求的例子。属于典型的因才设岗，没有考虑到团队的整体配置，性格和才能的互补，关键人员之间是否无法相容等问题。而且前面的销售副总也干得很不舒服。

五、高端人才的需求，如何全过程管理（包括前、中、后期）

以招聘工程副总为例：

前期要做的工作：

1、明确工程副总在公司的定位。是副总经理分管工程。还是管理工程的副总工程师。明确定位，一定要和老板亲自沟通。

2、明确工程副总的工作内容（包括工作的环境，权限，权利，遇到的困难）这一点，是要讲给应聘者听的。尤其是苦难要讲清楚，能应聘的都是人才，而且请将不如激将。

3、明确老板对工程副总的期望（这个和工作内容是有区别的）

3.1立即着手解决公司在工程上遇到的瓶颈，遇到的工期滞后的问题。

3.2工程副总，能培养工程部经理，能让部门经理更能全面。

3.3工程副总，现在只是副总，管一个项目。但不久，至少要能管理好三个项目。

3.4工程副总，具有经营管理能力，以后要派驻外地分公司担任总经理,且必须胜任总经理。

以上3.1---3.4是老板的需求。单纯的说，这比分管工程的副总经理的岗位要求更丰富，超与了工程副总本身岗位要求。但岗位要求是前提。

4、明确公司的发展趋势，发展前途。明确工程副总这个岗位的发展前途，用事业机会来吸引有志之士。

5、明确工程部，对工程副总的期望。（下级部门只能对上级期望，不能提要求的）

6、明确其他部门（设计和营销）对工程副总的设想，期望。

7、最重要：明确这类人一般藏在哪里。或是哪些公司有这样的人？最好建立目标企业库，然后就要定向的去挖，去找。比如如果看上卓越集团的工程总监了，就要去找黄渊明商讨，能不能把这个人让出来。

明确了目标企业有哪些方法可以找到这样的人员？

高端人才需求的中端管理：

具体●作如下：

1、随时跟进老板需求。（是否有变化）需求是会议定出来的。前面讲了会议的讨论主要内容，根据讲的内容来，就能限制老板的天马行空。

2、在老板的需求没有变化的前提下，认真分析岗位要求。

就是前面刚讲了的3.1----3.4的岗位需求。

3、结合公司能给的薪水，寻找目标公司。

需找目标公司，要根据自己岗位的薪酬空间。工程副总的薪酬从30-100万不等。看

公司的规模。然后把在深圳的一线地产公司，找工程部经理（能找到总工程师，副总，再多钱都愿意），二线地产公司找工程部经理，副总，副总工程师。小地产公司就找：副总，总工程师等。这些信息是怎么获得的？资源怎么来的？地产公司的名字：可以从建设局找，深圳地产协会找。上市公司，就去证监会的年报上找。

4、面试邀请

面试邀请前，先电话里和要找的人确认清楚，自己的硬性指标（ABC等），符合硬性指标者，邀请面试。这个就是上周讲过的电话面试，不深入讲。记住：是邀请面试，甚至是求贤若渴。切忌礼貌和不必要的手续。高端人才来到公司，前台（做相关培训）要非常礼貌，热情，及时引导到相关的会议室，并送上水。（茶，咖啡。。）

5、面试中：

初试官（不论谁），一定要对应聘者充分介绍公司，岗位的情况（岗位的现状，将来，困难）这样让对方非常清楚的应聘，知己知彼。我一般要花40分钟介绍这些内容。这样来的人，才是冲着事业机会来的。面试时，要给对方充分的尊重。（人家在原来公司就是受到尊重的，来面试反而要给与更高规格的尊重）高级人才一定是充分的双向选择。（诸葛亮人才吧，也不知道考察了刘备的实 力多久，才选择刘备）所以高级人才在面试时，介绍公司，介绍岗位，显得尤其重要。当然要适度忽悠，重点可从发展空间，公司企业文化、福利等情况说明。

高级人才需求管理，后阶段：

1、面试完后，礼送出公司，甚至送出电梯。

2、由于公司的内部流程是个漫长的过程，因此这个过程中要对所有的准录用人才进行随时沟通；

2.1、至少每周沟通两次，一是稳定对方，二是再获得对方更多的信息。面试的沟通，比面试时有效多。有时候由于面试时间关系，沟通不充分。而且高级人才对基层人员都是非常尊重的。由于他们的矜持，也乐意让基层员工帮忙转达自己的意愿。（谁给高级人才做的公司、岗位介绍，就由谁沟通）

3、提醒公司内部，加速高级人才的审批；

4、高级人才面试时，尽可能的储备一人，即可以同时录用两人；但是高级人才不是频繁跳槽的，一般都是定向猎取，就怕别人也在猎取。

5、适当的给准录用人才，施加点压力，当然也给点诱惑。

第三篇：世界500强公司高管点评中国学生

--世界500强企业高管全球范围内点评中国大学毕业生

很多毕业生在找工作的时候，对世界500强的企业情有独钟。可以说，在“500”强里汇聚了相当多的国内最优秀人才。但你是否想过，从世界的范围来看，他们还优秀吗？关于进入顶级企业的毕业生的优点、欠缺的能力，对他们的考评，企业里的高级管理人员是最有发言权的。

熊丙奇花费了大量的时间和精力，先后与20余家世界500强近30位高级管理人员，展开对话，在提问和回答之间，可见这种差距。

文/熊丙奇

中国学生的优缺点

优点：总体水平高于整体平均水平，绝对聪明

缺点：自信心不足和缺乏承受挫折的能力

埃森哲合伙人兼中国区总裁李纲：我曾经在美洲、拉丁美洲和中国香港特别行政区等地工作过，18年接触了不少于20个国家的埃森哲员工。从横向比较，中国员工总体水平高于整体平均水平，他们最大的特点或者说优势有三点：一是绝对聪明；二是很想学东西，而且学得很快；三是对自己的职业发展有比较清晰的定位。

不足之处主要表现在两方面：自信心不足和缺乏承受挫折的能力，而国内员工很多时候是闷声不响，谨小慎微，不愿意公开发表意见。这与我们的教育有很大关系，长期的单向灌输使学生缺少发表自己意见的机会，国内课堂踊跃发言的情况一般很少见。这种状态对员工在跨国公司中的成长很不利。在一个项目中，如果一个与你级别差不多的同事喜欢发表自己的意见，表现的比较有见识，那么他就会得到更多的关注。

另外，很多年轻同事独立能力、承受挫折的能力比较弱，一帆风顺时表现得很好，一碰到不顺心的事情，往往会弄得一团糟。我想，这与父母、老师把好学生保护得很好，给他们创造了非常优越的读书环境有很大关系。

优点：工作卖力又好学

缺点：难以在15分钟之内给出一份全新报告

三菱商事(上海)有限公司总经理室副室长三村俊：我在东京、香港、上海三地工作过。给我的印象是，日本人工作很踏实，认认真真，勤勤恳恳，把自己的发展与公司的发展紧密结合起来。

上海人工作很卖力，也很好学。出乎我意料的是，上海员工的外语水平很高。在香港，英语和广东话是规定的通行语言，因此香港员工会说英语，一点不让人奇观，而上海并没有这样的规定。我认为，上海的教育水准总的来说比香港还高。不过，香港员工有较高的商业素养，技术也很扎实，这比上海员工有优势。

日本员工对于领导交办的工作，一般不会马上反映“不”字。比如，你在莫斯科工作得好好的，总经理把你叫进办公室，告诉你想派你到非洲去工作。日本员工不会计较个人得失就答应；香港员工有很多首先想到的是个人的发展，怎样尽快地升官发财。我到上海还不到半年，还没有看到上海的全部，但我感到上海人与香港人有一些不同。领导布置工作之际，对香港员工的要求需要清楚地说到位，而对上海员工说到一定程度就可以了。

在当前这个时代，强调的是综合素质与能力。举个例子，一个没有业务来往的陌生企业突然要来访问，公司总经理要接见他们，时间还有15分钟，事先公司总经理对这个国家、这家企业几乎毫不了解，如果这样就去交谈，也许就会是去一个潜在的合作机会。作为一名优秀的员工，就会在短短的十分钟内，利用因特网，发挥自己信息收集、处理的能力，将一份较为完整的背景资料交到总经理手中。能在如此短的时间内主动完成这一紧急任务，就充分展示出员工良好的综合素质，从而为公司带来好的利益。上海员工在这方面的素质还有所欠缺。但我相信，他们会得到更进一步的发展，素质和能力将得到更大程度的提高。

优点：比较灵活，知道如何进行变通

缺点：表达方式过于间接委婉

贝塔斯曼集团亚洲区人力资源管理发展总监席蓓蒂：我在中国工作将近两年时间。对中国同事的感受是：他们非常有活力，十分愿意学习，已经习惯西方的工作方式。我认为不能用不足或者弱点来比较中国同事与德国同事，他们两者都有各自的优势和劣势，这是一种“结果”，是文化环境和教育环境综合作用的“结果”

在工作当中，德国员工与中国员工的思维方式是有很大的区别的，德国员工一般会给一个问题提出好几个解决方案，而且每个方案实施的流程十分清晰；而中国员工可能只有一个解决方案。但是中国员工比较灵活，知道如何进行变通。另一方面，德国人的思维和表达方式比较直率，即使是好朋友，但在工作中仍然可以争执得面红耳赤，下班后两人到酒吧里和一杯酒就没事了；可中国人不同，喜欢用间接委婉的方式表达自己的意见。

优点：比较吃苦耐劳，有愿意尝试的精神

缺点：在技术创新、架构设计和系统集成能力方面欠缺

思科系统公司副总裁、思科系统(中国)网络技术有限公司总裁杜家滨：在思科，员工的国际化程度很高。国内员工有很多经常到国外工作，也有很多外国员工到中国公司工作，即便是在中国公司工作，也有可能是在为亚洲甚至美国总部的业务服务。就具体数据而言，拥有中国护照的员工估计在90%。

总体来说，中国的工程师都相当优秀。与其他国家的工程师相比，他们有自己的特点，比较突出的就是别人认为“不能做”、“不想做”的事情，他们往往会问：“为什么不能做？为什么不试试看？”这是一种很令人振奋的态度。但必须看到，目前中国工程师做的往往是某一个大系统的一小部分或者分支部分，很少由他们来负责整个系统的集成。在技术创新、架构设计和系统集成能力方面，他们还有一定的欠缺，可以进一步发展。

优点：中国学生可塑性很大，素质高

缺点：不能十分放松地投入工作，表达能力和国际视野普遍较弱

飞利浦电子中国集团人力资源副总裁徐承楷：我在不同国家和地区工作过，与国外大学生比较，他们的明显优点就是可塑性大，素质高，总体而言对工作很负责，有接受挑战的精神。我曾经与荷兰总公司谈论过这个问题，目前进入飞利浦公司的中国大学毕业生，其最初的职位等级要比国外大学生低一级，我觉得在如今这个时代，已经不适用了。

由于社会发展速度很快，我们每个年轻人对未来充满了憧憬，对职业生涯的第一份工作都十分珍惜，但不知道是不是竞争过于激烈的缘故，我们的大学生普遍生存在一种充满压迫感的环境中，工作战战兢兢，缺乏足够的自信心，不能十分放松地投入工作，这影响了他们的成长。另外，他们的表达能力和国际视野普遍较弱，书呆子型的学生还是比较多。

微软公司副总裁兼微软雷蒙德研究院院长凌大任博士：对于事业发展，更强调的是在集体中共同完成一个项目，因此除了关注个人的发展，更要关注团队的进步，团队协作能力对于事业的成功十分重要。另外，事业发展不是建立在单个知识点上，而是要学会对知识的综合、灵活应用，并创造新的知识。

在公司的中国大学生表现得很好，一点也不输给国外学生。我觉得大学应该多给学生

以机会，让他们能够面对大众演讲。不说像我们这样经常面对几千人、上万人，即使是面对

20个人、30个人，要把自己对一个问题的看法向大家讲述清楚，要有说服他人的能力。这是非常重要的，是团队协作中十分重要的能力。可以说这是中国学生目前存在的最大问题。

英特尔中国软件实验室总经理王文汉博士：与美国学生相比，国内的大学生在硬能力方面，考虑问题不具备像美国学生那样的广度与深度。在软能力方面，差距要更大一些。我们有一句话，叫“隔项目如隔山”。即使在完成同一个产品的开发，分在某个项目组的人可能对另一个项目组的工作一概不知。而在美国，即便是另一个项目组的同事也能对你这个项目滔滔不绝，大谈一番，这有助于项目间的协作配合。

GE(中国)有限公司人力资源总监王晓军：我们一直同应届毕业生保持沟通，定期邀请GE在中国的各业务集团领导同学生座谈并开展各种奖学金项目。在同学生的接触中，我觉得他们除了注重成绩单外，还更为注意积极参加各种社会活动，发展个人的沟通、分析问题的能力，提出的问题也有一定的深度和广度。然而，现在的毕业生很多是独生子女，是家庭关爱的中心。他们的自我意识较重，考虑问题习惯以自我为中心，团队合作能力相比弱一些。同时由于生活大多比较优越，毕业生对创业途中的困难和艰辛往往认识不足，急于求成，欠缺脚踏实地的苦干精神。

飞利浦电子中国集团人力资源副总裁徐承楷：填鸭式的学习是大可不必的。学生们考那么多证是希望走成功的捷径，事实上，人生没有捷径可走，职业生涯和求学生涯一样，要求每个人必须有敬业的精神和态度。作为大学生，读书学习是首要任务，自然就应该好好读书，当然，这不是指单纯的书本知识，而是掌握读书的方法，形成好的思考方式，而不是一些形式上的东西。飞利浦不在乎本科毕业学生的经验，也不看重学生有多少证书，而在于他是否有强烈的工作兴趣和热情，有没有积极的人生态度。

上海国际纸业有限公司总经理杨铭潜：只要你用心去做事，在班级里当一个班长和在学校里做一个学生会主席，得到的锻炼应该是一样的。同样，社会工作“经历”很多，并不表明你的动手能力很强。有的大学生的求职简历很花哨，说自己干了多少社会工作，对此我们一点都不感兴趣。我们感兴趣的是，你在从事的社会工作中怎么干的，取得了什么成果，深入程度如何。往往我们会挑一两个他们所从事的社会活动问些深入的问题，由此就可以发现他们是不是为了履历而打工。我们不追求表面上的东西，而要踏踏实实的进步与收获。

思科系统公司副总裁、思科系统(中国)网络技术有限公司总裁杜家滨：大致有三方面，一是语言能力，语言能力对于一个跨国企业来说是十分重要的，没有足够好的语言能力，就难以沟通与合作；二是专业技术，学校的理论学习与实际应用之间毕竟有一定差距；三是组织行为经验，怎样与人相处，与他人合作共同把一个任务完成，如何管理他人或者怎样被他人管理等等，这类行为大学生往往没有体验。

英特尔中国软件实验室总经理王文汉博士：我们也必须承认，有的能力和素质是在短时间内可以培养的，比如技术能力；而有的能力，比如思维方式、沟通能力、协作能力则需要花很多时间。企业可以帮助员工培养一部分能力与素质，但学校里打下的基础很重要，尤其是软能力。

上海国际纸业有限公司总经理杨铭潜：现在的大学生对自己有很高的要求，对自己的发展寄予很大的期望，受整个社会风气的影响，他们普遍有一个倾向，都希望以很快的速度，在进公司两三年内，做到部门主管的位置。我经常对大学生说，对事业要有耐心，不要一味求速度，我们应该关注自己今天做好什么，而不是明天成为什么。当你努力关注做好今天时，机会会在明天来敲你的门。

很多大学毕业生在找工作的时候，对世界500强企业情有独钟，关于进入顶级企业的中国大学毕业生的优缺点，对他们的评价，企业的最高管理人员是最有发言权的。熊丙奇花了大量的时间和精力，先后与20余家世界500强的近30位高级管理人员展开对话：

埃森哲：自信心不足

问：与外籍员工相比，你觉得国内员工有哪些优势，又有哪些不足？ 李纲（埃森哲合伙人兼中国区总裁）：我曾经在美洲、拉丁美洲和中国香港特别行政区等地工作过，１８年中接触了不少于２０个国家的埃森哲员工。从横向比较，中国员工总体水平高于整体平均水平，他们最大的特点或者说优势有三点，一是绝对聪明；二是很想学东西，而且学得很快；三是对自己的职业发展有比较清晰的定位。

而不足之处主要表现在两方面：一是自信心不足，二是缺乏承受挫折的能力。

西方国家的员工自信心很强，敢于发表自己的意见，而国内员工很多时候是闷声不响，谨小慎微，不愿意公开发表意见。这与我们的教育有很大关系，长期的单向灌输使学生缺少发表自己意见的机会，国内课堂踊跃发言的情况一般很少见。这种状态对员工在跨国公司中的成长很不利。在一个项目中，如果一个与你级别差不多的同事喜欢发表自己的意见，表现得比较有见识，那么他就会得到更多的关注。

另外，我们很多年轻的国内同事独立能力、承受挫折的能力比较弱，一帆风顺时表现得很好，一碰到不顺心的事情，往往会弄得一团糟。我想，这与父母、老师把好学生保护得很好，给他们创造了非常优越的读书环境有很大关系。在美国，大家都知道，十七八岁自己奋斗打工赚学费的情况很普遍。

飞利浦：谨小慎微

问：现在有的学生被企业的各类要求弄得无所适从，他们在大学期间拼命地考各类证书，不断参加社会实习，您怎么看这一问题？

徐承楷（飞利浦电子中国集团人力资源副总裁）：填鸭式的学习是大可不必的。那么多考证其实是因为学生们希望走成功的捷径。而事实上，人生没有捷径可走，职业生涯和求学生涯一样，要求每个人必须有敬业的精神和态度。作为大学生，读书学习是首要任务，自然就应该好好读书，当然，这不是指单纯的书本知识，而是掌握读书的方法，形成好的思考方式，而不是一些形式上的东西。飞利浦不在乎本科毕业学生的经验，也不看重学生有多少证书，而在于他是否有强烈的工作兴趣和热情，有没有积极的人生态度。

问：对今天的大学毕业生，你的评价如何？

徐承楷：我在不同国家和地区工作过，与国外大学生比较，他们的明显优点是可塑性很大，素质高，对工作总体而言很负责，有接受挑战的精神。我曾经与荷兰总公司谈论过这个问题，目前进入飞利浦公司的中国大学毕业生，其最初的职位等级要比国外大学生低一级，我觉得在如今这个时代，已经不适用了。由于社会发展速度很快，我们每个年轻人对未来充满了憧憬，对职业生涯的第一份工作都十分珍惜，但不知道是不是竞争过于激烈的缘故，我们的大学生普遍生存在一种充满压迫感的环境中，工作战战兢兢，缺乏足够的自信心，不能十分放松地投入工作，这影响了他们的成长。另外，他们的表达能力和国际视野普遍较弱，书呆子型的学生还是比较多。

国际纸业：太注重形式与追求速度

问：现在有些大学生认为，在学校里，“官”做得越大越好，越能向用人单位证明自己的社会活动能力；社会工作多越好，越能表达自己有动手实能力。您认为是这样吗？

杨铭潜（上海国际纸业有限公司总经理）：只要你用心去做事，在班级里当一个班长和在学校里做一个学生会主席，得到的锻炼应该是一样的。同样，社会工作“经历”很多，并不表明你的动手能力很强。有大学生的求职简历很花哨，说自己干了多少社会工作，对此我们一点都不感兴趣。我们感趣的是，你在从事的社会工作中怎么干的，取得了什么成果，深入程度如何。往往我们会挑一两个他们所从事的社会活动问些深入的问题，由此就可以发现他们是不是为了履历而打工。我们不追求表面上的东，而要踏踏实实的进步与收获。

问：对现在的大学生，您有何评价？

杨铭潜：现在的大学生总体水平在不断提高，最为突出的是社会能力有很大增强。他们在学期间开始更多地接触社会，同时对新鲜事物有很强的接受能力。我在ＧＥ工作时，聘来的新学生，学东西非常快，给他一个项目，在一定时间里都能很好地完成。相对来说，这些学生对专业范的工作比较胜任，适合做专才，却缺乏比较开阔的视野、敏锐的洞察力和战略的意识，综合看问题的能力不足，要深不能深，要广不能广，对企业的运行、管理经验也比较缺乏。

问：除此之外，他们还有哪些不足影响到未来的发展？

杨铭潜：现在的大学生对自己有很高的要求，对自己的发展寄予很大的期望，受整个社会风气的影响，他们普遍有一个倾向，都希望以很快的速度，在进公司两三年内，做到部门主管的位置。我经常对大学生说，对事业要有耐心，不要一味追求速度，我们应该关注自己今天做好什么，而不是明天成为什么。当你努力关注今天做好什么时，机会会在明天来敲你的门。

三菱商事：难以在１５分钟之内给出一份全新报告

问：你对日本同事和中国同事的印象有何不同？

三村俊（三菱商事（上海）有限公司总经理室副室长）：我在东京、香港、上海三地工作过。给我的印象是，日本人工作很踏实，认认真真，勤勤恳恳，把自己的发展与公司的发展紧密结合起来。日本员工对于领导交办的工作，一般不会马上反映“不”字，比如，你现在在莫斯科工作得好好的，总经理把你叫进办公室，对你说，想派你到非洲去工作。一般其员工不会计较个人得失而答应。而香港人，有很多想到的首先是个人的发展，怎样尽快地升官发财。我到上海还不到半年，还没有看到上海的全部，但我感到上海人与香港人有一些不同。领导布置工作之际，对香港员工的要求需要清楚地说到位，而上海员工说到一定程度就可以了。

上海人工作很卖力，也很好学。出乎我意料的是，上海员工的外语水平很高。在香港，英语和广东话是规定的通行语言，因此香港员工会说英语，一点不让人奇怪，而上海并没有这样的规定。我认为，上海的教育水准总的来说比香港还高。不过，香港员工有较高的商业素养，技术也很扎实，这比上海员工有优势。

在当前这个时代，强调的是综合素质与能力。举个例子，一个没有业务来往的陌生企业突然要来访问，公司总经理要接见他们，时间还有１５分钟，事先公司总经理对这个国家、这一企业几乎毫不了解，如果这样就去交谈，也许就会失去一个潜在的合作机会。作为一名优秀的员工，就会在短短的十分钟内，利用因特网，发挥自己的信息收集、处理能力，将一份较为完整的背景资料交到总经理手中。能在如此短的时间里主动完成这一紧急任务，将充分展示出员工良好的综合素质，从而为公司带来好的收益。上海员工在这方面的素质还有所欠缺。但我相信，随着中国经济的发展，上海城市的繁荣，他们会得到更进一步的发展，素质和能力将得到更大程度的提高。

英特尔：理想的能力＝ 沿海学生的软能力 ＋ 内地学生的硬能力

问：英特尔汇聚了国内名牌大学的优秀学生，他们在某种程度上可以代表国内高校人才培养的最高水平。这些来自不同学校的学生之间，有什么不同？

王文汉（英特尔中国软件实验室总经理）：这个问题很难回答，回答不好要得罪人。我只能讲我的感觉，很片面。我认为，北大、清华的学生都比较自信，这是他们最大的特点。北大和清华的学生相比，北大的学生在软件上做得错，而清华的学生更大气，他们能做大规模、较完整的系统。复旦和交大之间，差别就大了。交大的市场反应速度快，而复旦就比较慢一些。比如，在全国所有高校的软件学院中，交大是第一家派学生到企业去实习的，他们与８家ＩＴ企业共同建立了实习基地，去年已有１６个学到英特尔实习，我们派１６人作为“师傅”带这些徒弟。交大的学生相对于复旦学生来说，更愿意冒险，更有创新的激情；而复旦的学生则要保守些，做事比较稳，不愿冒险。

沿海地区高校的学生，比起内地高校的学生而言，比较有思想，表达能力、沟通能力都比较强。但是，他们的基本功却被内地学生超过了。我们每次招聘时，会对学生进行测试，我们发现，内地高校学生的基本功越来越好，成、合肥、西安的学生，技术能力比上海、北京的学生要高。我想，这恐怕与他们周围的环境有关。上海、北京很热闹，有很多机会学生们于是不一定能安心投入学习，而内地高校学生受外界扰小，也就能潜心学习。

问：您在好几个地方读过书，同时也在跨国公司里接触了世界各地的人才，能否将国内学生与其他国家和地区的学生作个比较？

王文汉：与美国学生相比，国内的大学生在硬能力方面，考虑问题不具像美国学生那样的广度与深度。在软能力方面，差距要更大一些。我们有一句话，叫“隔行如隔山”，在一些中国学生身上甚至可以说“隔项目如隔山”。即使在完成同一个产品的开发，分在某个项目组的人可能对另一个项目组的工作一概不知。而在美国，即便是另一个项目组的同事也能对你这个项目滔滔不绝，大谈一番，这有助于项目间的协作配合。

因此对于在校大学生，逐步加强自己从校园人到社会人转变的意识，哪怕开始的时候只是一种意识，我们认为在大学这个特殊阶段是必需的，这也是高等教育不同于基础教育的显著特点。换个角度，我们希望他们在学好专业知识的基础上能够全面提高自身的综合素质，尤其加强知识的应用能力，在为自身“硬件”扩容的同时，“软件”的升级也是必不可少的。

问：这是不是太急功近利？

张燕梅：这不是急功近利，而是有的放矢，掌握人生的主动权。没有目标会导致行动的盲目，很多学生之所以觉得自己面对用人单位的各种需求无所适从，是他们没有确定的目标，他们的目标太多，或者说他们太贪婪。我常说，每个人要知道“四个Ｗ和一个Ｈ”，即自己想干什么（ＷｈａｔｄｏＩｗａｎｔｔｏｄｏ）？能干什么（ＷｈａｔｃａｎＩｄｏ）？在什么地方干（ＷｈｅｒｅｄｏＩｗａｎｔｔｏｗｏｒｋ）？在哪家公司干（ＷｈｉｃｈｃｏｍｐａｎｙｄｏＩｗａｎｔｔｏｗｏｒｋ）？怎样干（Ｈｏｗｔｏｗｏｒｋ）？当然，目标也不是唯一的，不能盯死一家企业，把全部希望倾注于一家公司，你可以准备两三个相关的企业，作为你努力的目标。其实，结果在这个时候已经并不是最重要的了，因为你已经在努力的过程中为未来作了充足的准备，这样，你就不会在走进社会时才发觉自己距离企业的要求是如此遥远。

西门子：建立清晰的成才目标

问：对现在的大学毕业生的综合素质情况，能进行一下评价吗？

谢克海（西门子中国有限公司人事部经理）：总的来说，大学毕业生的专业知识方面是不错的，这主要指书本知识，他们的商务知识和市场知识相对比较薄弱，但我认为这怨不得他们。经验不应该成为对大学生考察的重点，经过一段时间积累，他们会增加经验的。从能力角度说，大学生喜欢变革，比较积极主动，愿望很强，但缺乏沟通能力，对环境的敏感性以及质量意识也相对欠缺。客观上说，相当一部分人不具备把一件事说清楚的能力，我们不要太多地奢谈演讲才能、辩论才能，而且我很反感大专辩论赛的形式，那不是在辩论，那是在吵架，对学生只能是误导，一家公司的会议如果要开成那样就乱套了。所谓把一件事讲清楚，就是把出现的问题、问题的背景、可能的解决方案是什么、要花多少钱、要与哪些部门配合，清晰地讲出来。有的员工，可能只知道问题是什么，至于问题的背景、怎样解决问题、流程如何却一概不知。还有的员工只能看到问题的某些方面，而看不到问题的另一些方面。看不清问题，也说不清问题；或者看清了问题，却说不清问题，都是缺乏沟通能力的表现。因此我经常说，我们的硬盘要特别好，打印机也要特别棒，要有清楚的思维方式，也要有很强的沟通能力。还有我们许多人普遍缺乏质量意识，桌子有个污点，墙壁掉块皮，我们往往不以为然，因为可以继续用，但这对于很多德国人来说却是不能容忍的。

刚才我提到大学生的成功欲望很强，但他们有时会有不切实际的期望。我看过一份报告，这份报告对一万多名学生进行调查，其中有５０％左右的学生认为，３５岁前将达到自己职业生涯的顶峰；还有超过５０％的学生认为，将为第一个雇主工作两年时间。我觉得这反映出有些学生十分浮躁，３５岁就达到职业生涯的顶峰，那以后干什么呢？是不是就退休了？为第一个雇主工作两年时间，难道两年时间就可以把一家公司吃透吗？我在西门子八年了，还感到有很多东西可学。

富士通：要“宽”更要“精”

问：作为一家世界５００强企业的首席技术官，稻垣先生能否从技人员在企业的发展角度出发，给在校学生提一点建议？

稻垣雄史（富士通将军公司原ＣＴＯ、空调技术研究所所长）：如果要成为一名在某个专业领域有作为的人，一个学生在学校里必须深入地进行专业学习。我的这种观点可能与目前流行的提法，即“大学生在学校里要学得宽一点，浅一点”有所不同。大学生的知识面要广，这毫无疑问是对的，但是在广的基础上，应该在某个方面做到精深。我们的公司是一全球性跨国公司，面临的是来自世界的竞争。在激烈的世界竞争面前，如果不掌握尖端技术，就无法在激烈的竞争中谋生。

问：的这种建议，是不是仅仅适合于那些有志于今后从事技术开发工作的学生？

稻垣雄史：我的建议是针对所有学生提出的。不管今后干什么工作，都会涉及某个专业领域，你要在这个专业领域取得成就，必须精通这一专业。在我们公司，无论你做开发设计，还是做市场销，都需要达到国际水准。这样的人才汇集在一起组成一个团队，才可能对高精技术进行攻关。

如果我是一名学生，我会从企业对人才的要求出发来思考自己应该具备哪些素质。首先，企业需要高能力的人才，但与此同时，每个人只可能对某一方面的知识做到深入，任何人都不可能仅仅依靠自己的能力就可以取得成功。换句话说，一个有能力的人如果能够很好地与他人一起组成一个团队，这是最完美的。举个例子，企业好比一个交响乐团，里面有小提琴手、大提琴手、大号手、小号手，等等，如果你是一名小提琴手，那么你除了要使自己的演奏水平达到最高境界外，还要懂得听指挥的统一调度，知道在什么时候拉，什么时候不拉，什么时候高，什么时候低，否则，就乱套了。总的来说，如果你富有创造力，善于不断进取，敢于向世界难题挑战，讲效率讲诚信，乐于融入群体，那么就会受到任何企业的欢迎。

问：要形成一个团队，最重要的是什么？

稻垣雄史：团队的形成，需要黏合剂。而最好的黏合剂，是彼此间的尊重。在一个集体中，你要得到别人的承认和尊重，除了要有充分的实力，还要善于尊重他人，否则，你的事业便会是空中楼阁。

柯达：找一个人生支点

问：您认为现在的大学生面临激烈的就业竞争，应该怎么做？

叶莺（伊士曼柯达公司全球副总裁、大中华区主席）：社会在提升，大学生也应该对自己的定位进行适当调整。我一直认为，一个人要获得长远发展，必须从一个较低的起点，一步步脚踏实地地做，这样才会有踏实的准备。我并不认为毕业马上进入一个大企业就是一个很好的职业起点。美国有钱人家的孩子，从小就打工，到海滩去卖防晒油，到餐厅去做侍者，在街头卖报，甚至帮人擦皮鞋。父母这样做的目的，是鼓励孩子通过自己的劳动去赚钱，更是教育孩子要以谦卑的态度去为人服务。这是一个人发展的基础。就是在香港，成功的富豪，也往往把海外求学归来的孩子送到其他老板的公司去打工，从学徒做起，这是一种重要的人生经历，是职业发展不可跨越的过程。

我们一直教育学生要尊重劳动，要热爱劳动，并告诉他们劳动者没有高低贵贱之分，但是我们很少有具体的行动来落实这种教育。在学生心中，有的劳动是十分“卑贱”、“不值一提”的，这是不健康的职业态度，当他们大学毕业时，宁愿待业也不愿去干所谓的脏活、累活，他们觉得这很没面子。改变这种思维，改变这种理念，就会有很多的就业机会出现。也许有的学生期望我说一些高调的、冠冕堂皇的东西，但是我要说，要成功，必须从最底层做起，只有经过艰难的磨砺，才能成就栋梁之材。

三菱商事：做到更广的适应性

问：现在很多人认为，大学学习的知识在具体工作中派上用场的不足５％，您怎么看待这一问题？

三村俊（三菱商事（上海）有限公司总经理室副室长）：如果在大学里注重理论知识的学习，其结果肯定会如此，因为知识日新月异，能有５％的知识在具体工作中派上用场已经很好了。如果大学生注意培养思考方法、学习方法，那么结果就会有很大不同，你就会觉得大学生活对一个人的成长十分重要。理论知识不可能处处派上用场，思考能力、学习能力却能时刻显示其威力，这以说是大学教育对人最大的影响之处。

第四篇：企业高管[推荐]

什么叫企业高管？

答：一个企业里比中层干部级别高的就叫企业高管，意思就是高级管理者，例如：副总经理、人力资源总监、营销总监等等。

企业高管管什么？

企业高层管理的格局决定企业的前途命运，但企业高管管什么，如何管这是很多企业难以理清的话题和界限，现在很多企业都存在同样的病态，老板做经理的工作，经理做主管的，主管做员工的，员工没事做，是授权有问题还是组织架构有问题还是····

高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字；也要求人们能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。

高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。

高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的，但却不是连续不断的，所以，即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间，处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为，在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每日连续不断的工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为，如果他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，这个“明天”却永远不会来到。此外，高层人员（即使是在大企业中的高层人员）常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是

高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为（常常是不自觉的）那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。

有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门士在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格，而且有权有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的。

它并不取决于个人的风格，正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。

高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的，但并不是连续不断的这一事实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实，都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，所以必须加以具体规定并明确地予以安排。

做企业高管必备的素质和能力是什么？

答：

1、企业战略的确定。企业在未来发展的中长期规划，远景规划决定了企业的发展方向，企业管理者的重要作用首先体现在战略的制定和实施上。

2、企业管理目标的制定和实施。企业管理者在工作中必须明确地制定出工作目标、管理目标，积极引导全体员工向同一目标奋斗。

3、企业重要人才的选拔、培育。人才是企业最宝贵的资源，企业管理者必须将人才的选拔和培育，特别是重要人才、关键岗位的人才的选拔和培育作为企业管理的重要内容来落实，建立一支优秀的人才队伍。

4、企业管理体系的建立。现代化的企业管理是规范化、制度化的管理，在明确企业的发展方向和目标以后，企业管理者必须建立起一套符合本企业发展的管理体系，支撑企业的有效运行。

5、企业的变革实施。企业生存的环境和面对的挑战不是一成不变，特别进入信息时代后，各种事务可说是瞬息万变。有人说，现在惟一不变的变化，这种说法不无道理。面对变化的外部环境，企业必须适时地作出变革的决定，让企业的发展跟上社会的变化。

6、企业对外的社会形象的建立。企业作为一个法人主体，具有相应的社会形象，企业管理者必须在企业的社会形象上下功夫，建立积极的社会形象。

7、其它重大问题的决策。其它关系到企业发展重大问题的决策

第五篇：500强企业高管的就业忠告

500强企业高管的就业忠告

中国员工有哪些不足？世界500强的高管如何看待每个求职者的面试表现？学历、经历、专业、能力，在世界500强心目中占多大的分量？

建议1：看到潜在的危险

埃森哲合伙人兼中国区总裁李纲认为，中国员工的不足之处主要表现在两方面，一是自信心不足，二是缺乏承受挫折的能力。这种状态对员工在跨国公司的成长很不利。在一个项目中，如果一个与你级别差不多的同事喜欢发表自己的意见，表现得比较有见识，那么他就会得到更多的关注。另外，我们很多年轻的国内同事独立能力、承受挫折的能力比较弱，一帆风顺时表现得很好，一碰到不顺心的事情，往往会弄得一团糟。

建议2：建立清晰的成才目标

盛大公司副总裁张燕梅告诫大学生应该早作规划，在进入大学校门的时候，就要有自己努力的方向，知道自己今后想从事哪一行业，到什么类型单位工作最理想。根据这样的定位，你才可以作充分的准备，千万不能到了要离开学校的时候，才抱怨大学4年白白浪费了。

建议3：不要拿学历说事

据GE(中国)有限公司人力资源总监王晓军介绍，公司会根据不同岗位的要求，对专业和学历有一定的倾向性。比如，GE公司在上海的全球研发中心由于工作性质，通常要求应聘者至少有硕士以上的学历。不过，一般来说机会是均等的，高学历不会加分。学历、学校和工作经验都是证明应聘者能力的一种方式，但最根本的是应聘者的经验、能力和技能是否合适自己应聘的职位，找到自己的定位。

“西门子人力资源部门有明确的„人才素质模式‟，它包括3个方面，一是知识，二是经验，三是能力。知识包括专业理论知识和商务知识、市场知识；经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验、跨文化经验。能力指4大方面的能力，一是推动能力，二是专注能力，三是影响能力，四是指导能力。”西门子中国有限公司人事部经理谢克海说。

建议4：关注你的核心竞争力

IBM大中华地区大学合作部总经理邱晓萍表示：“我们对应聘者的专业背景并不严格要求。”IBM招聘人才的第一关是笔试，主要测试学生的综合素质，笔试题中没有任何关于计算机知识的内容。二是IBM看重应聘者的潜能，是不是一块可造之材。在IBM中，有很多例子反映，非IT专业出身的应聘者最终却在IT技术岗位上做得十分出色。在IBM中，只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。在笔试之后的各轮面试中，和今后的培训和工作中，IBM会发现你的兴趣和潜力。建议5：明白自己的需要

家乐福中国有限公司人力资源总监杨孝全说，在家乐福，人才的淘汰率较高，这主要有两方面原因，一是公司对人才的要求定位很高，“我们对招聘的大学生，基本上都是按照管理人员的标准进行

培养，这就势必淘汰一批不具备发展潜质的学生”；二是作为劳动密集型企业，家乐福的工作十分具体和辛苦，有一些大学生对从事这种行业的艰苦性和挑战性没有准备，而且也对自己工作的价值缺乏认同，因此选择主动离职。

建议6：在适当地方发挥你的优势

3M公司中国有限公司常务董事兼总经理余俊雄认为，一个刚毕业的学生，既有高学历，又有社会经验，工作能力还很强，这几乎是不可能的。“我们主要关注他的态度，他是否真心喜欢具有创意的工作，对自己的工作是不是有很多设想。我们对求职者的要求是热爱公司，能够接受并融入公司的文化”。

建议7：正确的求职态度

思科系统公司副总裁、思科系统(中国)网络技术有限公司总裁杜家滨表示，在招聘过程中，他们会观察应聘者回答问题的内容、方法以及答错时的态度，来评价他的能力和态度。“不懂不要紧，答错其实也并不要紧，关键在于你要告诉我们你是怎样尝试着回答的，我们要看你思考问题的逻辑和方法。那种对自己答错问题没有一点感觉的人，会最先出局。同时也要看你的诚信。这一点我们尤其强调，我们希望一个人要说真话，不要说假话”。

飞利浦电子中国集团人力资源副总裁徐承楷在面试时，比较喜欢问“你觉得做得最让自己满意的事情是什么？最窝囊的事情是什么？”他表示，回答这个问题，可以看出对方是否坦荡，是否具有诚信度，是否愿意接受批评和挫折，是否具有耐压力，在他心目中最好和最坏的覆盖度如何。“另外，我还会问一些很简单的问题，看看他的反应能力，也许问题并没有什么准确的答案”。

很多人觉得世界500强企业的面试很神秘，为此在应聘前花很多时间准备，学习各类面试技巧。对此，徐承楷认为，“这有一定作用，但十分有限”。有一些东西是可以人为掩饰的，但有的是掩饰不了的。有经验的招聘官，其工作就是剥去应聘者的“伪装”，寻找真正适合企业的人选。“我常建议前来应聘的人，最好的办法是表现最自然的自己，不要为找一份工作而刻意改变自己。要让招聘官看到真实的你，选择真实的你”。

建议8：建立与企业的相互信任

据三菱商事(上海)有限公司总经理室副室长三村俊介绍，从2002年起，他们开始推行新的人才开发计划———“China professional制度”，选择优秀的中国员工，派往日本东京公司总部进行重点培养，以让他们担任与日本派遣的职员一样的工作。首批9名“China professional”前往东京接受培训，其中，上海有5名员工被选拔参加这项计划。目前在三菱商事中，有的中国员工已经担任起重要管理工作，公司也有意识地培养他们。“随着中国经济的发展，中国员工会有更好的发展，我们也会给中国员工更多的信任，让他们担当重任。”

建议9：知道自己该做的杜邦中国集团有限公司总裁查布朗Charles G.Browne表示，在杜邦，有一项员工定向发展计划。这个计划是鼓励员工自己决定未来3至5年把自己发展为一个什么样的人。每个员工可以与自己的直接主管共同商量自己的发展规划，公司也会创造相应的条件，支持、配合员工的行动计划。杜邦为每个员工提供成功的机会，而且大家也相信有这样的机会。

英特尔中国软件实验室总经理王文汉博士则说，在英特尔公司里，考虑员工晋升时，从来就不把学历当做一条因素。学历只在一个人进公司的那段时间，发挥一定作用。但这之后的发展，完全取决于自己的努力。有的硕士生可能不用功，那么他的工资待遇就会降下来，而一些本科生经过自己的努力，取得了优异的成绩，那么他就会更快得到晋升。

建议10：给自己一个梦想

“有两样东西，对一个人、一个项目的成功起着重要作用：一是信念，相信通过自己和团队的努力，能够圆满地完成任务；二是对自己所从事的事业要有自豪感，感到自己从事的事业十分崇高。一个人只要信心百倍地去干自己喜欢做的事、感到骄傲的事，一定会取得意想不到的成果。”富士通将军(上海)有限公司董事长吉村昭彦这样说。

贝塔斯曼直接集团中国区人力资源总监张文怡当初是以专科毕业生的身份进入贝塔斯曼的，经过6年多时间，成为人力资源总监。“我想我的经历对专科生来说，应该是一种鼓舞。我对自己的职业发展有很清晰的规划，我对未来充满理想。我刚进贝塔斯曼当培训讲师的时候，就希望将来的某一天能成为专业的人力资源管理者。我前进的每一步都走得很扎实，同时我也接受了很多在职培训，包括MBA短期课程培训、领导力培训、团队合作培训、顾客关系管理培训、心理学培训等。”建议11：你可以改变自己

荷兰国际集团亚太区总部中国区总经理吴志盛认为，在中国，随着经济的发展，对大学生的需求将进一步增加，“我们保险行业尤其如此”。他建议求职者，在没有找到合适的工作前，应该静下心来想方设法充实自己，尽可能提升自己的价值。“边工作边充电是一种提升自己价值的方式，进一步攻读学位也是提升自己的方式。一味等待是不可能有转机的。即使你已经放低标准找了一份工作，但也要抽晚上的时间充电，或在双休日去大学里继续学习。当你的价值提升了，新的机会就会出现。”