微型印刷企业案例分析

第一篇：微型印刷企业案例分析

微型印刷企业解决方案

行业现状：

1、工艺单制作麻烦；

2、报价混乱，很难统一管理；

3、生产排程复杂、插单难；

4、销售、生产、仓库、财务很难统一有效结合有效管理等等

目前印智为微型企业信息化管理提供了各版本解决方案：工单管理、报价系统、工单+仓库系统、工单+财务系统及印刷ERP普及版，无需冗长、繁琐、操作复杂系统，提供适合自己一套信息化解决方案。详细系统模块内容请登入： 查询了解。案例分析

长沙xx印刷有限公司状况：公司30多人，年销售800多万，有1家工厂，1家独立办事机构，主要业务：商务杂志、商务书刊、海报、单片等。

公司需解决的问题

1.工单采用传统的手写打印方式，报价也只有老板自己清楚价格体系，独自报价，一但出差，公司基本上无法运转；

2.生产进度跟踪难：不能实时准确的跟踪每一批订单的的生产进度，包括各工序的进度，只能通过传统的方式如电话，或到车间去询问，到底这批订单进行哪个工序了；

3.单据查询难：对于已经做过的单子，按照传统方式查单，无法快速的找到当时的价格以及所有材料，容易造成翻单错误。

解决方案：我们公司根据客户情况提供普及版ERP解决方案，使用软件的单据查询功能，可以时时反映每个生产工单的进度，如某个工单到那个工序并完成了多少，停产工单的具体原因和开工时间，方便管理人员安排施工进度。在单据查找模块内可以找到以往的所有单据，方便了整理客户档案、保留重要资料、核对以往采购和销售价格。

普及版系统提供客户更多的解决方案，简化了企业管理问题，如：生产管理模块，帮助客户安排每天产量，显示所有工单的各个工序预计耗时，以及自动生成产量统计表和计件工资表。

第二篇：中小微型企业信息化发展分析

中小微型企业信息化发展分析

一、信息服务企业分析。至2013年8月底，本次初步调查企业88户，核实后主营业务符合信息服务类的企业确定为14户，其中信息传输业企业4户，分别是电信、移动、联通、广电网络分公司，其全部为国有中型企业，止2012年底资产规模达160379.18万元，负债29167.7万元，从业人员1332人，主营业务收入64708.37万元，利润总额5568.02万元，上缴税金2124万元，电信、联通、移动3家公司在信息化建设方面的投资累计是84480万；软件开发和信息技术服务类企业10户，全部为规模较小的民营小微企业，资产总额2014.55万元，负债412.66万元，从业人员120人，主营业务收入2938.1万元，利润总额246.13万元，上缴税金34.42万元。通过此次调查，信息传输类企业存在：原材料价格波动大、人力成本提高、市场需求有所萎缩等问题，建议政府今后在信息服务、法律服务、市场开拓服务等方面给予支持。软件和信息技术服务类企业存在：融资困难、融资成本增加，劳动力成本不断提高、缺乏高科技专业人才等问题，建议政府今后在金融融资服务、财税减免、创业服务和高科技专业人才引进、专项项目扶持等方面给予小微企业大力支持，帮助企业做大做强。整个信息服务类企业目前为中小微企业提供的服务以互联网基础信息和企业管理软件服务为主，为20户企业提供了网站服务，移动公司积极推进中小企业云服务平台应用建设工作，电信、联通、移动、广电网络正在加快三网融合建设力度，结合国家发展信息产业战略的机遇，加快光纤升级和入户工程，积极发展4G网络，不断满足民众信息消费需求。未来，面向工业企业信息服务的重点是“两化融合”和电子商务的推广应用。

二、中小微型工业企业信息化应用分析。止2012年底，企业拥有计算机5239台，接入互联网4936台，实现网上采购金额3154.3万元、销售金额3600万元，信息技术人员262人，计算机辅助设计企业45户，占全部企业的10.9%。计算机辅助制造企业48户，占全部企业的11.6%，计算机辅助设计、制造企业主要集中在食品、药品、饮料类生产企业。装备自动化1063台，占总装备台数的57.6%；装备半自动化782台，占总装备台数的42.4%。有12家企业实现生产装备自动化，21家企业实现生产装备半自动化。用于信息化总投入8922.04万元，水力发电企业信息化投入居首，其中黑河水电公司下属的各电站总投入5660万元；农副食品加工企业信息化投入位居第二，其中，张掖市有年金龙马铃薯雪花全粉食品工业有限公司和张掖牧沅清真食品有限责任公司合计投入1576万元；医药制造企业信化息投入位居第三，其中甘肃河西制药有限公司投入1450万元。从以上数据来看，经营效益好、规模大和行业景气度高的企业信息化程度就高，同时通过此次调查发现我区工业企业信息化发展存在以下三个方面的问题：一是整体信息化意识薄弱，尚未从企业发展的战略高度上认识信息化对于企业在信息时代生存和发展的重要性和紧迫性，企业信息化能提高企业管理水平、提高工作效益和企业竞争力的认识还相当肤浅；二是缺乏资金投入，部分企业资信度差、抵押资产少、信贷风险大，融资渠道少，融资难度大，筹资困难，企业信息化建设是一项周期长、投资大的系统工程，既需要一定投入又存在一定风险，因而企业很容易忧郁不决。因此，信息化所需的资金投入是制约企业信息化发展的又一大障碍；三是缺乏信息化高级人才，企业信息化建设需要既懂得经营管理，又懂信息技术的高素质复合型人才。而企业用人机制缺乏吸引力，难以引进优秀的信息化管理人才。

三、促进两化融合的主要措施和建议。

一是改革管理模式。随着企业两化融合的不断推进，管理也要不断跟上现代企业的发展步伐。由于企业两化融合不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等，进行全面而深刻的变革，因此，应引导企业把目光从产品、技术、软件转向自身存在的管理问题，更加注重引进先进的管理理念和技术来对企业进行变革。如果那些不适应信息化时代要求的传统的管理体制不改革、老的组织结构不整合、落后的机制不转变、陈旧的设备不改造，仅仅采用了计算机，上了互联网，信息化的优势也难以发挥，企业的管理水平也难以提高。

二是加快建设企业信息化服务体系。人才的缺乏和认识的不清晰是制约我区企业信息化建设的“瓶颈”。因此必须充分利用现有的资源即依托网络运营商、大专院校、科研院所的信息技术优势，组建由网络运营商、大专院校、科研院所等企业、机构参与的信息化服务体系。这种信息化服务体系主要负责信息化人才的培训、信息技术的指导和围绕工业

产品研发设计、生产过程控制、企业管理、市场营销和企业技术改造等关键环节全面推进“两化”融合，以此来支持更多企业应用现代信息技术发展电子商务、网上营销、信息发布等，促进信息化进程，使信息化真正成为助推企业成长的“加速器”。

第三篇：微型教案设计案例

微型教案设计示例

化学探究教学的一种模式为：提出问题→猜想假设→实验事实→验证假设→得出结论→整合应用。

需要探究的问题是：金属铜与浓、稀硝酸反应的探究。试设计能体现上述模式过程的微型教案。【参考答案】

1、提出问题：通过前面的学习，铜与稀硫酸不发生反应，但铜与浓硫酸在加热的条件下能发生氧化还原反应，那么金属铜与浓、稀硝酸是不是也能发生氧化还原反应呢？

2、猜想假设：经过小组讨论分析，最后全班同学形成了两种分歧：能与不能。

【师】现在同学们就这个问题存在两种推测，认为铜与硝酸溶液能够发生氧化还原反应的同学，反应物是什么呢？如果认为不能，请说明理由，并亲自实验检验你们各自的假设是否合理、科学、准确，以为只有化学实验才是最客观、公正的裁判。

3、实验事实（或收集资料）：分别演示铜与稀硝酸，铜与浓硝酸反应的实验，并引导学生观察实验现象：记录实验现象：（1）与稀硝酸反应，有无色气体生成，且气体在试管口由无色变红棕色，反应后生成物溶液显蓝色（2）与浓硝酸反应，有红棕色气体生成，反应后生成物溶液显蓝色，反应比稀硝酸与铜反应更剧烈

4、验证假设：根据实验现象分析抽象：（1）依据参与反应的反应物，可知在试管口变红棕色的无色气体是NO，无色的NO在试管口与空气中的氧接触被氧化为NO2，NO2为红棕色气体，溶液显蓝色说明溶液中有Cu2+

5、结论：3Cu+8HNO3(稀）===3Cu(NO3)2+2NO↑+4H2O Cu+4HNO3(浓)===Cu(NO3)2+2NO2+2H2O

6、整合应用：由上式可知硝酸具有强氧化性，硝酸与金属反应一般不生成氢气，铁、铝等金属遇浓硝酸发生钝化

第四篇：印刷企业安全隐患分析及控制措施

安全隐患分析及控制措施

公司印刷、装订及印后加工，其中主要的原材料为纸张及油墨、汽油、酒精等易燃材料，这些物资存在引起火灾的潜在危险；在生产加工环节中，由于机械化作业程度较高，极易发生机械伤害事故；电气安全风险大，稍有不慎，容易发生线路短路，造成设备故障。针对公司安全生产状况，从分析现场管理中存在的主要安全隐患和薄弱环节入手，提出几点改进对策和措施

一、安全隐患分析

1.火灾危险

印刷企业所使用的大量纸张、油墨、清洗剂等原辅材料都是易燃品，是印刷厂主要的危险源。

2.设备运行危险

切纸、印刷、装订等机械设备运转速度快，传递能量高，某些设备有开放工作面，设备失修、违规操作极易对肢体造成伤害。

3.刀片割伤、烫伤

模切刀模装有锋利的切刀，在搬运、装卸、存放刀模时如果违反操作规程，极容易造成肢体割伤；另外烫印时高温加热版易发生烫伤。

4.电危险

(1)静电

高速印刷机在高速运转中会产生高压静电，严重时可能导致空气放电，造成电击或起火。

(2)导线电缆漏电

绝缘层老化或破损失去绝缘作用，会使设备或其他接触导体带电，人体接触时触电受伤。

5.化学危险品

印刷或印后处理中可能会用到挥发干燥型油墨、清洗剂、汽油等易燃、有毒化学物品，危害操作人员健康，并可能诱发火灾。

6.其他环境隐患

工作通道被占用、安全标志不清晰或丢失的不安全工作环境，也是造成印刷生产安全事故不容忽视的因素。

二、安全措施

1.强化安全管理，消除不安全因素，控制不安全行为

在各种安全事故原因构成中，人的不安全行为和物的不安全因素是造成事故的直接原因。如传动部分没有防护装置、电气插头塑料壳损坏、电源线老化有裸露接头、非本机操作人员开动机器等等。要想杜绝事故的发生，根本的措施只能是消除潜在的危险因素(物的不安全状态)和使人不发生错误判断、错误操作(人的不安全行为)。只要每位员工认识并制止了危险行为的发生或控制了危险因素向事故转化的条件，事故是完全可以避免的。近年来，公司引进了各种先进的管理模式，如安全生产标准化体系、ISO9001质量管理体系、5S等，制定了各项安全操作规程，进行安全教育开展安全检查，编制安全措施、管理方案等，其基本目的就是纠正人的不安全行为和消除物的不安全状态。

2.严把人员的选用和配置关，提高员工的安全素质，规范员工的安全行为

随着公司设备的自动化程度越来越高，要求员工不但要掌握设备的操作技术，而且要熟悉各种安全操作要领。这就给我们行业的用人原则提出了新的要求：严把人员的选用和配置关。提高员工的安全素质，这是预防工伤事故的根本。员工的安全素质其内涵非常丰富，主要包括：安全意识、法制观念、安全技能知以、文化知识结构、心理应变能力、心理承受适应性能力和行为规范约束能力等。

3.针对公司生产现场和生产过程、环境存在的安全隐患，制定切实可行的现场安全防范措施

3.1防火：生产厂区禁止吸烟，抽烟者一律到指定吸烟区。

3.2.防止设备运行危险、刀模割伤及烫伤：严格操作规程，选用符合安全标准的印刷机及其他设备，确保设备的防护装置工作状态良好，运行不正常的设备应停产检修。

3.3防触电措施：易产生静电的设备应加装静电消除配套设施，严格控制印刷车间的环境温度和湿度，定期为车间、设备消除静电；设备应有正确的接地保护，导线电缆应避开人员必经之路，老化、破损电缆要及时更换，带电维修要遵守操作规范。

3.4.安全使用化学品：建立和规范危险化学品的购入、储藏、运输、使用制度，结合生产工艺制定合理的应急预案。

3.5生产现场的布局应密切结合生产工艺流程，满足卫生、防火、防爆、防泄漏的要求。人车分流、道路通畅；在易发生故障和危险性较大的场所，要配置醒目的安全色、安全标识；灭火器放置位置、逃生路线要明确。

3.6仓库必须有严格的管理制度和防火、防爆等保障安全措施。原纸和油墨以及燃料用油应采用防护墙，间隔存放。一般运输通道宽2m－3m，便于叉车运输原纸通行；人工作业道宽1m－1.5m；检查通道宽不得少于0.5m，原纸与墙壁距离不得少于0.5m。

3.7创造一个良好的光环境。由于不良的光环境，使人识别物体的时间变长，效率变低，影响员工的情绪，因而易发生安全事故。

第五篇：目标管理案例分析(东成印刷公司)

目标管理案例分析

案例一：东成印刷公司

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按 质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标 进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的 评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为厂级总目标，行政工作报告主要包括总 公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部 门的目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。

第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织 内耗大。

第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。案例二：“任天堂”公司

“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，从1980年开始经营儿童电子游戏机。转产之初销售额仅230亿日元，而l0年后却超过了4500亿日元，特别是在1991年9月中期决算中，其经营利润达l亿日元，跃居全国企业第六位，引起日本产业界的极大关注；从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。这不能不说是一个奇迹，因此人们称之为“任天堂之谜”或“任天堂奇迹”。任天堂的成功主要得益于它独特的经营方式、科学的决策思想和自成体系的销售管理。

“任天堂”的经营方式十分独特。它几乎不在自己的工厂中生产最终产品，而是将生产任务交给合作工厂，然后对合作工厂进行生产指导。这种经营方式使得生产成本大幅度降低。

“任天堂”的成功也是科学决策思想发挥作用的结果。1980年任天堂开始经营儿童电子游戏机时，许多人认为经营这种小孩子的玩艺儿成不了大气候。但总经理山内认为，只要硬件软件配合得好，价格适中，家用电子游戏机将会被大多数的日本孩子所接受，甚至会风靡全球。于是公司开始致力研制图像清晰、音响动人、反应速度快的硬件，终于在1983年推出用特别的CUP(中央处理器)和PPU(图像处理器)制造的家庭用音像电子游戏机“花迷康”(音译)，同时配之以有趣的游戏软件，价格也便宜，新产品一炮打响，至今已有约l700万台“花迷康”进入日本家庭。1989年公司又推出了液晶显示的电子游戏机种——“竞技男童”，如今已卖出600万台。1990年在“花迷康”的基础上又推出—种性能更优秀的高级家用电子游戏机种——“超级花迷康”，现已售出290万台。以此计算，日本10来岁的小孩中，平均每2人就有一台任天堂的儿童电子游戏机。任天堂的领导者充满开拓精神，在“花迷康”国内售量已超过500万台的1985年，他们又不畏强敌决定将产品打入美国。“打入美国？谈何容易！”许多人表示怀疑。因为美国是当代计算机技术最为发达的大国，无论硬件技术还是软件研制都居世界前列。其电视游戏软件研制已有相当基础，并出现了像“阿达力公司”那样专门制作电视游戏软件的公司，曾在美国掀起过“阿达力热”。面对这样实力雄厚的竞争对手，任天堂的领导者是怎么想的呢？总经理山内认为：电子游戏机的成功与否，在于硬件与软件巧妙组合，在于使用者是否喜欢你的游戏软件。游戏机不同于一般的个人电子计算机，它的重点不在于文字处理和数据计算能力，而在于图像的变化速度、音响的配合等。这些恰好都不是一般个人计算机的长处，况且键盘操作又是儿童所不喜欢的。游戏机软件也不同于一般的商业软件，它需要优秀的脚本，要求对出场的角色进行精心的设计和分析，还需要奇妙的音响配合，任天堂在这方面已有相当的经验，可借此取胜。于是推出了“花迷康”的美国机种NES(即“任天堂娱乐系统”)，以其装饰新颖、动作迅速、图像优异取得了美国儿童的欢心。经过6年的努力，已在美国售出NES“花迷康”3000万台，“超级花迷康”l40万台，“竞技儿童”740万台，总销售台数超过在日本本国的销售量。目前，差不多每3个美国儿童就有一台任天堂游戏机。在美国取得成功之后，任天堂又开始进军欧洲，l990年任天堂在欧洲共同体的中心法兰克福设厂。目前已在欧洲售出“花迷康”460万台，“竞技儿童”350万台，预测今后的销售量将急速增加。

任天堂的设计思想是一切从用户出发。总经理山内认为，企业的活力就在于得到用户的支持；得不到用户的支持，则其存在的价值就成了问题。例如在“花迷康”硬件设计上，为满足用户所追求的动作迅速和图像鲜明，不采用8位微型机的中央处理器，而是设计了价格稍高一些但游戏性能较强的特殊竞技元件。在软件设计方面也是如此，为吸引孩子们，销售时总是把硬件与有魅力的软件合在一起售出。在非投机的正常贸易中，没有什么商品会像游戏机软件这样强烈地依存于市场。顺利的时候l件3000日元到l万元的软件可在多国售出200万件至300万件，不顺利时l万件都售不出去也是有的。这完全取决于能否满足用户的需要。这种游戏软件的用户绝大多数是孩子，他们的好恶决定了软件的命运。

一般说，孩子们是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出来的软件，就算好的情况下最多也只不过售出lO万件上下，绝不会引起轰动。相反，如果超出这种水平，能制造出得到用户爆发性支持的软件，就可能在短期内得到巨大利益，这是其它商品所无法比拟的。因此，与其限定时间每年制造出二三件可售出2万件至10万件的软件，不如花二三年时间制造出一种可卖出几百万件的得到爆发性支持的软件。在这一思想指导下，任天堂成功地售出大量的游戏机和游戏软件。

任天堂的成功，还得益于它自成体系的销售管理。任天堂游戏机只能使用任天堂制作的游戏软件，它与其他厂家的游戏软件不兼容；在任天堂游戏机上用的游戏软件只通过专门经营任天堂产品的批发店向零售店批发，如果发现某个零售店廉价卖出软件，则立即切断向该零售店供应软件的渠道。任天堂游戏软件的制作管理也非常严格，制作可在“花迷康”上使用的软件，必须得到任天堂的认可契约，无此契约不得制作，而且制作完成的软件必须由任天堂组织生产。因此，一个零售店一旦被切断任天堂软件的供应渠道，它就再也得不到任天堂的游戏软件了。这种自成体系的销售管理，防止了零售店随意降价，这样就能在推出优异软件时，取得高额的垄断利润。