“服务战略管理”主题培训的感想

第一篇：“服务战略管理”主题培训的感想

“服务战略管理”主题培训的感想

1、谈谈“服务战略管理”主题培训的感受？

2、如何制定公司的个性化服务与服务补救措施？

3、怎样做才能让顾客满意，又该如何将顾客满意上升到顾客忠诚？

4、结合本中心工作，评价你对本中心目前工作服务的水平，以及如何提升，达到高水平服务？

5、公司服务质量改进的整体方向？

1、希望公司能够提供公司各部门完整的通讯录、全校被服务主要场所通讯录，方便维修员工便于联系。

第二篇：战略管理感想

战略管理，一个所有企业家耳熟能详的课题。查阅了一点典故，正式提出这个概念的人是俄罗斯籍美国人安索夫，此人出生于俄罗斯的海参崴（最早是中国的领地），如果要牵强的说，第一个总结出战略管理这个概念的人是中国人。

简单的讲，战略管理是为了能够基业长青和永续经营的基础和保证。有的人是走一步看一步，这样的工作方式受市场、政策等各方面的影响较大，换言之，既企业经营的风险较大；要想让企业科学、稳健、持续的发展，必须做好战略管理：也就是企业3-5年内的发展方向、目标和措施。

本次，聆听了李光金教授的课程，帮助我从模糊认识到深入的理解了战略管理对企业的意义及功用。如果现在用一句话来概括战略管理，作为企业中层，我认为，它是我们在管理中进行实践的依据。企业中，所有的事情都要紧紧围绕企业战略展开，在围绕这个中心的基础上，开展各项业务和做决策。企业经营者在经营过程中，会面对多变的市场环境，有Monny、有鲜花、有烟雾弹，如何去选择呢？衡量企业经营成果最重的指标是盈利能力，既每年赚多少钱。因此，很多唯利是图的经营者在利益面前往往没有经过成熟的思考，贸然的进入了一些自己不熟悉，或短期盈利的项目、产业，从而背离了围绕企业战略进行经营的宗旨。

在这次课之前，和朋友探讨过企业做长和做短的问题。如果想成为一家基业长青的企业，企业除了盈利之外，还要考虑社会责任感、人才战略、管理流程、产品品质、财务流程严谨等问题；除生产成本外，还要对品牌建设、人才激励、流程梳理等工作买单。虽然看似利润减少了，但同时也在消费者心中树立强大的品牌效应，为持续经营做好了基础准备。

而做短就是李老师所说的喂猪战略，即追求短期效益，企业追求短期效益首先要明确本企业的短期、中期、长期目标是什么，如果是希望借企业的平台去撬动资本市场或者吸引更多的投资人而获得丰厚的现金回报，那么可以通过包装和宣传，以最快的速度让尽可能多的人关注企业，吸引大量的现金流进入。此时，迅速卖掉获取利益。喂猪战略就实现了。

然而，很多的企业家不能清醒的看待此问题，希望既能获得短期效益，又能够获取长期利益，殊不知，这一对矛盾的问题绝对是不能同时存在的。李教授讲了两个案例对此问题给出了诠释。一是太子奶集团，这家曾经活性乳酸菌奶市场的先驱由于企业发展战略的不明晰轰然倒塌。业务市场的发展趋势分为导入期----成长期----成熟期----衰退期，其中成长期是企业进入一个市场的黄金时间。简单回顾了一下太子奶的发展轨迹，自1996年太子奶成立，企业每年增长速度超过了100%，而这10年属于市场的导入期。作为市场的先行者，发现活性乳酸菌市场并高速发展了10年，这本身就是一种成功。而到了05、06年，活性乳酸菌饮料进入成长期，各大乳业巨头相继发力，大大的推动了该市场的发展，然而，就是这个太子奶最熟悉的市场，确被蒙牛、伊利等酸酸乳抢占了。或许是前10年，太子奶走的太顺，让李途纯迷失了，除太子奶这个不太盈利的业务单元外，太子奶还涉足食品、辣翻天调味品、童装、日用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等，涉猎面之广。然而，这每一个业务板块，不管是品牌效应，还是盈利能力，都非常低。或许，这些都不是李途纯的最终目标，上市、登陆资本市场才是其最终目标。

在太子奶的高速扩张的前几年，相继获得了高盛、英联等06年7300万美元投资、07年花期等5亿元的贷款。其中，与高盛等投行的对赌协议以及花旗的提前催款，直接提前了太子奶的灭亡。回到企业战略中来，个人认为，太子奶在战略上所犯的问题有两个：一是没有搞清楚企业做长和做短的问题。一味的以上市为目标而忽略了产业先做强再做大的基本思路，最终上市没有实现而自身业务的盈利能力不能支持自身快速扩张的需要也不能增强投行的信心还导致了资金链断裂。二是主业不清。以奶起家但却在奶制品的黄金时期被群雄逐出了主流视线。蒙牛超级女声让大江南北都知道了蒙牛酸酸乳，而其他乳品企业，如伊利、光明、三元等各大企业相继效仿蒙牛营销战略，都各自在市场中分得一杯羹，而此时，市场反应迟钝的太子奶只能在不知名的饭店中才能喝到。而在这场战役中的失败直接导致了投行对

其信心的丧失。

业务发展战略分为增长、稳定、收缩三种，在业务市场趋势的成长期要采用增长策略；成熟期采用稳定策略；而在衰退期要采用收缩策略。我不由自主的想到了连锁咖啡行业。咖啡在中国的发展有四个阶段：第一阶段是雀巢速溶咖啡的到来，“一天好开始”让很多的中国人喜欢并爱上了这种咖啡这种文化；第二阶段是上岛咖啡自台湾而来，提倡现磨咖啡，倡导原味生活，又以连锁的方式让更多的人走进了咖啡馆，享受到了来自国外的生活方式，而后上岛创始人团队解散，形成了两岸、迪欧、上岛三家咖啡品牌，自2010年在中国内地共有2600多家咖啡厅；第三阶段是星巴克的进入，这家主做意式咖啡的国际品牌，带着卡布奇诺、爱尔兰等好喝的消费饮料，在中国市场以每年200%的开店速度在快速扩张。星巴克的策略是不加盟而自营品牌。正是这三大门派的飞速发展，打开了被茶和茶楼垄断的中国市场，使中国咖啡市场变得骚动和繁荣起来，开始从导入期进入了成长期。依据业务市场趋势计策，此时进入最适合的策略为增长策略，就咖啡厅而言，可以分为三步走战略：

第一步：快速的开店。咖啡厅的成功70%来源于口岸，地段好完全可以实现坐商，既不用出去找客户而只需坐等客户上门即可，坐享其成。因此抢占具有发展潜力的商业地带非常重要。咖啡厅口岸的选择就大城市而言必须是繁华的商业口岸显眼的位置；而县级城市最好是成熟的商业核心地段，不能选择虽有发展潜力，但预计2-3年才能形成的商业口岸。那样，经营压力非常大，且2-3年的时间很可能面临资金链断裂的问题。就好比投资商铺要选临街的商铺而不能选择冷清的街道。

第二步：注重品牌价值构建。随着中国城市化进程的加快，城市人口不断增多。城市土地的快速开发形成了众多的商业口岸和良好的商业环境。于是，众多的茶楼、咖啡厅、水吧如雨后春笋般崛起，商品的交叉度使竞争更为激烈。此时，对品牌的认可成为了人们选择咖啡厅的重要因素。正如，星巴克的成功完全得益于其全球品牌战略！

那么，在一家咖啡厅成立之初，就要志存高远，注重品牌营销和咖啡文化的推广。公共营销的常态化是帮助企业品牌推广，增强客户认同的重要手段。如组织公益活动，组织公共论坛，在各种报刊刊登广告等，将对企业的长远发展起到重要作用。

第三步：快速扩张，目标上市。连锁咖啡在有10家自营店的时候，就要调整策略，大力发展加盟商，调整组织结构。成立专门的管理顾问公司、装修公司、品牌管理中心及运营公司帮助所有的伙伴开店，将经验复制到所有的店面。

其中，快速的开店中快速非常重要。因为，所有人都很看好这个市场，开店的速度快能帮助自身早日占领制高点，实现区域NO1，将竞争对手远远的甩在后面；反之，开店速度慢很可能被对手超过，那么，落后就要挨打的名言很可能实现。

个人预测，3年是咖啡的高速发展期。届时，行业格局将发生巨变，大量的上市咖啡公司触角将延伸到三线、四线甚至小乡镇。很多的小咖啡厅，由于自身管理不善将逐渐关门。所以，不进则退是连锁咖啡行业面临的问题。

企业战略，是一门兵法，它不仅仅是为我们提出了一种理论，更为我们企业经营者提供了一套经营工具。在我们迷茫时，它能够帮我们理清思路；在我们面对选择，不能理性决策时帮我们指明方向。相信这门课程将对我们和所在的企业提供很好的帮助！

2011春徐阳

2011年6月12日凌晨

第三篇：战略管理学习感想一

学习企业战略管理的收获

战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。

认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

通过本学期的学习战略管理，我改变了过去那种只把管理看成是把本部门、本职工作的事情做好就好的观念,更改变了自己认为“管理”和我是毫不相关的思想。使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，充实了关于这方面的知识内容，收益菲浅。通过学习了解到企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。在工作中遇到问题能从企业战略管理课程中学习的知识去加以领会和理解，有助于提高自己的管

理知识和水平，提高自身的职业道德和职业素养，从而更好地服务于企业。

认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

第四篇：战略管理学习感想二

企业战略管理五

教材第五章主要内容是公司战略选择，其中基本知识点是： 第一节：成长型战略

成长型战略是指一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模增强企业竞争实力。

1、成长型战略的类型

1、密集增长战略

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

2、一体化战略

一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。

一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

3、多元化战略等多种类型。

多元化战略，是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其他产业的战略。多元化战略有两种基本类型：同心多元化和离心多元化。

第二节：成长型战略的实现方式

1、内部创业

2、企业并购

第三节：稳定性战略

稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。

1、主要有以下几种类型：

（1）无变化战略，（2）维持利润战略。

（3）暂停战略。

（4）谨慎实施战略

2、稳定型战略的适用条件

3、稳定型战略的利弊分析

第四节：收缩型战略

收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。按照实现收缩目标的途径。

1、收缩型战略划分为以下三种类型：

（1）转变战略

（2）放弃战略

（3）清算战略。

2、收缩型战略的利弊分析

第五节：公司战略选择方法

一、公司战略的选择依据

1、公司过去的战略

2、高层管理者对风险的态度

3、公司环境

4、公司文化与权力关系

5、低层管理者或职能部门人员的态度

6、竞争者的行为和反应

7、时限的长短

二、波士顿矩阵

三、通用电气矩阵

四、生命周期分析法

在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业

都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢？对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，“两条腿”走路，趁着经营优势还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。

近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说：“对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过10年就有三分之一被淘汰就是一例。

总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。

第五篇：战略管理培训心得体会

培训战略管理心得体会

化验中心 萨其拉图

很荣幸能参加公司组织“解码战略管理”的MBA培训课程。通过这次学习，感触颇多、收获颇丰对自己今后的工作将会有不小的帮助。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义。我的心得体会如下：

这次培训，我学到了很多管理相关知识，我认为无论在什么岗位学习都是必要的，虽然在实际工作中，我得到了锻炼，但毕竟不是科班出身，理论基础还不够扎实，需要通过学习进一步提升自己在各方面的能力，这次公司组织的MBA战略管理培训班，给了我们一个很好的提升管理能力的培训机会。

首先，我认为企业的战略管理是相当重要的。战略管理是企业中高层管理人员，为了企业长期生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择并达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。但是，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事。数以万计的企业，由于缺乏战略意识，经常像一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨潮起潮落。

治理大师彼得.德鲁克曾经说过一个形象地比喻，没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归。我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不轻易清除完这一片灌木林，直起腰来，预备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林。有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。

其次，我认为战略管理要加强。之所以要加强企业战略管理，首先是因为我们严重缺乏这种基础。战略管理者的作用是选择正确的事情去做。战略管理者的观念和能力，是影响企业战略管理成功与否的关键因素。战略管理者的能力通常表现为，对环境变化及趋势、组织存在的问题、潜力、优势、劣势及其转化的洞察能力、应变能力和对企业运行的调控能力。目前，许多企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略提到重要议事日程。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。之所以要加强企业战略管理，还因为市场变化得太快。技术变化得太快，产品或服务供求关系变化得太快，竞争对手变化得太快，人们的文化观念也变化得太快，一切都变化得太快。物竞天则，适者生存。企业要不断适应这些变化，就必须加强战略管理。

再次，我认为提高战略水平需要更新观念、思维创新。加强企业战略管理是对企业领导人综合素质的重大考验。

意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、人才意识、知识意识、信息意识、服务意识、未来意识、创新意识、学习意识等一系列的意识概念令人目不暇接。企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。

思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。

总之，这次MBA培训班，是从实用角度来学习，是有针对性的学习，是具备一定工作能力基础上的学习，使我们真正理解了知识，掌握了知识，并把它变成了自身的能力，对大家来说都是一个非常难得的学习机会。我相信在以后的工作中，我们还能了解、学习到更多更实用的知识，我将以更高的热情和积极性参与其中。

最后，非常庆幸能获得这次学习和提高的机会，相信这次学习将会对我今后的管理工作起到极大的提升作用。

2015年3月19日