第一篇：本田公司的竞争战略
日本本田公司
企业为了“先发制人”，必须比竞争对手发展得更快，也就是说，抢在竞争对手之前提高销售额，从而扩大市场占有率。为了提高销售额，首要的是扩大投资。增加投资有降低价格，扩大生产能力，进行广告宣传和产品开发等各种各样的方法。而且，一旦达到了高增长率，以后只要保持“先发制人”就能保持优势位置。假如销售额比竞争对手高，就可以降低成本；而成本下降，经济效益就可提高，资金也较雄厚。自有资金多的话，贷款也相应变得容易，就能不断进取，把这些资金再投入事业，又可以进一步扩大市场占有率。这样，就进入下一轮“先发制人”的循环，如果建不起这个循环，就会渐渐失去竞争力；其结果，要么面临破产，要么大幅度改变计划。
“先发制人”的循环，在自由经济下是必然的结果。且高增长市场比起低增长市场来，这一循环发挥的威力又更充分些。日本企业在“二战”后惊人的经济复兴中，出色地利用了“先发制人的循环”威力。
一、本田和“先发制人的循环”
20世纪50年代初，日本摩托车行业有50多家企业群雄并立。当时，摩托车市场每年以40%的势头增长。在摩托车行业，市场占有率占头把交椅的是东发公司（以下简称东发），为22%；第二位是本田公司（以下简称本田），为20%，仅次于东发。不过东发在经营的其他方面，凌驾于本田，如：税后利润率，东发为8%，本田仅为3.4%；负债额与自有资本的比率，东发为1.5：1，本田则为6：1。
东发和本田为日本摩托车行业最大的两个厂家，但东发经济效益好，财务状况也好得多。本田由于发展迅速，在摩托车行业中特别显眼，但由于负债多，生产过分扩大，因此，财务状况不佳。
但是，在此后的5年间，本田却得到了摩托车行业稳固的霸主地位。东发的市场占有率降到4%，相反，本田则夺得了44%的市场占有率。1960年，本田的税后利润率创造了10.3%的纪录；而东发却出现相当于销售额的8%的亏损。本田的财务状况得到了改善，负债额和自有资金的比例下降为1：1，经营有了起色，而东发则由于大量贷款，以补亏空，使负债额和自有资金之比恶化为7：1。过去的所谓稳健经营彻底崩溃了，加上摩托车市场的年增长率已下降到9%。东发要想重新称霸，为时已晚。
1964年2月，东发终于破产了，销售额一落千丈，资金捉襟见肘，支票无法兑现。不到10年，东发的首席宝座被人夺走，一败涂地。遭到这种悲惨结局的不只是东发，许多摩托车厂家也相继破产或被迫撤退。1950年，日本的摩托车厂家有50家之多，到1960年则减少到30家，到1965年仅剩下8家，而到1969年则归并为4家了（本田、雅马哈、铃木和川崎）。
东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守旧地的保守经营姿态。1955 ~ 1960年，东发对扩大生产一直下不了决心，而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，扩大市场占有率，使年销售额增长了66%。本田为了加速这种发展势头，果断筹借了大量高息贷款；而东发则自恃第一把交椅，安于现状，没有把本田放在眼里，不采取任何对策，幸亏如此，本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场占有率的竞争中，占据优势。在竞争对手陆续退出的过程中，本田收益继续增加，资金平衡表呈现出一大笔盈余。
本田占据了世界主要国家的摩托车市场，在摩托车的需求量已接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产，实行多角化经营。到1975年，汽车部门的收益已超过摩托车。整个20世纪
170年代，本田的收益扶摇直上，财务状况明显改善。
本田进入汽车市场，轰动一时，成为热门话题。因为在当时的1967年，日本的汽车行业还很不景气，加上日本经济门户刚刚对外国资本打开，很多小的汽车厂家担心企业的前景，拼命谋求同大型厂家的联合，寻找出路。“日产”在吸收“五子汽车”和“民生柴油机”的同时，还把“富士重工”在国内的生产能力纳入了自己的控制下，“丰田”和“日野”以卡车生产的合理化为目标，进行了协作。通产省则从背后操纵工厂合并，重组汽车行业格局，推动国内厂家提高竞争能力，打进世界市场。本田真正在汽车生产上投下力量恰好是这个时候。因此在重新组合暂告结束，汽车行业刚刚恢复平静时，本田的加入，自然会引起人们的议论。
为了防止新事物的失败，本田必须动员手头上拿得出的一切资源，资金和技术不用说，优秀的人才也必须全部用在汽车的生产商，而支持那些大规模投资的，当然非摩托车部门莫属。
二、雅马哈的进攻
趁本田分心于汽车事业之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产份额。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录之后，开始走下坡路，1981年甚至降到了40%。与此相反，雅马哈的比重，60年代中期尚不足10%，可是到1981年，却增加到35%。即把本田失去的份额全部占为己有了。
就日本国内市场而言，雅马哈已经逼近了本田。本田后来在国内的摩托车市场占有率又进一步落到38%，而雅马哈则达到了37%，两者仅差1%，再走一步，雅马哈就将超过本田，夺取日本的市场霸主地位，进而成为世界最大的摩托车企业。雅马哈的首脑们洋洋得意地宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分经营资源，一时摩托车部门的力量比较薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈的首领在70年代末到80年代初，公开流露出拿下本田的意图，雅马哈经理小池在1981年时大言不惭地说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车销售员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”
这个时期雅马哈的经济效益超过了本田。60年代末，双方的税前利润率都是7% ~ 10%，80年代初则都是3%左右。本田由于缺少经验，在汽车的研究开发上进行了大量投资，因而降低了利润率。1970年，研究开发经费占销售额的2%；1983年，则上升到5%，而同期雅马哈的研究开发费用，仅为销售额的1%左右。
雅马哈志在必夺，把他们拥有的一切资源都投入到摩托车及相关的产品上。品种日趋齐全，生产能力不断提高，进一步缩小了和本田的差距。70年代初，雅马哈的品种是18种，大致为本田35种的一半。1981年，雅马哈连续不断地推出18种新车型，超过了只有17种新车型的本田。
1981年8月，雅马哈宣布开始建设年生产能力为100万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的总生产能力将达到400万辆，超过本田20万辆左右。假如雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销出，那么，雅马哈在国内的市场占有率就接近60%。因此，1982年小池经理发出这样的檄文：“本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不甘心屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家，两年内，我们要称雄世界。”
雅马哈的首领确信他们能在摩托车市场上占据首位。雅马哈除摩托车外，没有擅长的领域，所以一心一意在摩托车上努力，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。
在经济效益方面，雅马哈和本田差不多；但是，从负债比率来看，雅马哈集团是3：1，而本田要好得多，是1：1。从品种和生产台数方面来看，雅马哈和本田的差距，实际上已经不存在了。1982年6月，雅马哈宣布1981年会计年度销售总额和利润创历史最高，而本田则是在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。
三、本田的反击
面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。一进入1978年，本田的反击就开始了。本田的河岛经理发表宣言：“在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。”
1979年，河岛经理公开承认过去疏忽了摩托车：“从60年代末到现在，我们热衷于四轮车的开发，在摩托车部门被竞争对手逼近是不得已的。”1982年1月雅马哈股东大会上小池经理的发言传来，河岛更是怒不可遏：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”
本田的反击并非等闲，在发表宣言后的一年半时间里，本田的生产份额，从40%猛增到47%，而雅马哈却从35%下降到27%。国内市场份额，本田从38%上升到43%，雅马哈则从37%下降到23%。本田的战术如果教科书所写的那样，主要措施是大幅度降价、加强广告宣传和增加委托销售的商品库存，并在此基础上，采用了新战术，即扩充产品品种。在竞争最激烈的时候，连最畅销品种也予以降价3成，以迎合交战的需要。1982年夏天，微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜。在激烈的价格竞争的最高潮，本田仍能以低于雅马哈一成的价格把产品批发给零售商。
本田在报复战上使用的新战术，是品种的扩充，在一年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。截止到70年代末，两家进入市场的车型都为60种左右，而在一年半时间里，本田推出81种，这个数字实在令人吃惊。本田在开发新品种的同时，大量地停止旧产品型号的生产，把他们新创的81个品种和淘汰的旧型号32种加在一些，共变更了产品目录中的品种113个；而雅马哈只淘汰了8个品种，新推出34种，合在一起，全部产品目录的变更仅为42个。本田给消费者留下了焕然一新的印象，相反，雅马哈却让人失去了新鲜感，对比之下相形见绌。
本田的更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎，本田产品十分畅销。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。本田以牺牲旧型号的销售额为代价，通过新产品，提高了销售额。新产品不断推出，意味着产品的寿命周期已经相应缩短，与此相应，市场现有型号产品的需求量则会急剧减少。产品的短命化，对于市场占优势的一方来说，相对是件易事。但是，对相对落后的企业来说正好相反，一方面必须加强投资，以加快新产品的开发进程，另一方面，又必须大幅度地降价，以处理堆积如山的库存老产品。然而，由于资金上的原因，很难做到这两点。
四、雅马哈的败北
本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。据估计，1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右。根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存台数相当于整整一年的销售量。处理库存的惟一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量都没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划，真可谓黔驴技穷。
雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境，1981年的负债和自由资金的比例是3：1，但到1983年则恶化为7：1。而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制变得非常健全。本田猛烈反攻一年半后，1983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架……希望雅马哈和本田之间的战争能够结束……守住雅马哈应有的地位（仅次
于本田居第二位）。”
1983年4月14日，雅马哈宣布下半财政年度的损失额累计为40亿日元，红利消减了80%，下一年将有可能陷入无红利的窘境。因而决定消减产量18%，即产量仅为180万辆，接着，又进一步制订了在两年内裁减700名职工的减员计划。对雅马哈集团的发展曾经作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之为江口经理。
1983年5月28日，雅马哈制订了应急计划，摩托车的产量又一步消减到150万辆，以求在2 ~ 3年内，通过减产逐步减少零售商的库存。裁员规模也进一步扩大，又有2000人被解雇，加在一起，被解雇的职工，约占全部职工人数的20%。原制订的新事业计划在两年内全部冻结。
即使有了这样大型的重建计划，也未能阻止雅马哈的衰落。1983年5月30日，雅马哈的销售额又下跌30%；同年8月6日，雅马哈估计1983年的赤字总额可能达到200亿日元；这个金额，远远超过了1981年会计年度创下的历史最高利润额。因而，同年10月又制订了减产计划，年产降为138万辆。
然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1983年12月到翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种，这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达到110个。而在雅马哈的106个品种中，只有23个新产品。尤其在主导产品上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈竭尽全力只搞了6种。
为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从1983年4月到1984年4月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于160亿日元的土地、建筑物和设备。职工的平均工资，从23万日元减到21万日元，奖金则根本不发。雅马哈的经理对日刊工业新闻社的采访，作了这样的回答：“现在摩托车市场出现的过度竞争，说起来，责任在敝公司。因此，敝公司首先应清楚竞争……我的意思是，必须在相互承认，明确雅马哈和其他企业相对关系的基础上，展开竞争。”
思考题：
1.东发为什么失败了？
2.本田是如何崛起的？
3.雅马哈失败的原因是什么？
4.如果由你来经营本田，你将如何去做？
第二篇：竞争战略读后感范文
读《竞争战略》有感
今年寒假，我拜读了迈克尔·波特的《竞争战略》。首先我对竞争、对战略有了一定的认识。什么是竞争战略？竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。有些专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
通过读这本书，我对本书的作者也有了一定的了解。作者是迈克尔·波特。“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
下面将从以下几点来讲我读此书的收获：
本书从四个方面讲了竞争战略：
1.形式竞争：第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。
2.品类竞争：竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。
3.属类竞争：竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上的竞争等等。
4.预算竞争：第四个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。
此外他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、1
产业集群。
五力模型
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
三大一般性战略
竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。
产业集群
区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。
企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战
略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
通过对此书的阅读，我对很多相关竞争战略概念有了一定的了解。也了解到了经济战略的重要性，学会了对一般分析技巧，对基本产业环境的了解，还有怎样进行战略决策。但是书中还有一些不了解的地方，还是需要去再读几次。
我感觉书中很多例子举得很好，让我在阅读的时候自己去主动去查资料，利于思维的拓宽。
第三篇：肯德基竞争战略
肯德基的差异化战略
作为西式快餐的肯德基，与中式快餐的较量当仁不让的是产品差异化，而与同时西式快餐并且是头号敌手的麦当劳所采用的竞争战略又是什么呢？从生活中可以感受到的是，产品上的差异是存在的，一个主打鸡肉，健康饮食；一个主打牛肉，营养丰富。但更大的差异化体现在战略本身。经过资料搜寻，他们所走的差异化路线其实是“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销的差别。肯德基提价在于追求销售业绩的增长与利润率。麦当劳的目的在于低价吸引消费者，赢得市场。在这里介绍一下肯德基的差异化战略
1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远
肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。
为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
2、本土化管理，知己知彼
一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃
鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。
此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生。
3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”
如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。
在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。
4、利基市场定位准确，公益促销目的明确
作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。
除了基本的竞争战略，还有特殊行业发展阶段战略。分为新兴行业、对峙状态的、分散状态的竞争战略。
根据定义，所谓新兴行业，是指技术不稳定，缺乏完善的社会协作体系，缺乏统一的产业标准，对资本的需要较大，规模冲动，战略不稳定的行业阶段。
而对峙状态的定义是，由市场规模较大，产业技术成熟，退出障碍较大而引起的。最后分散状态的特征是进入障碍较低、缺乏规模经济或经验曲线作用，交通运输成本较高，较高的储存成本或较大的销售波动，企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模，市场需求的差别较大，较高的退出障碍，新产业，政府对规模的限制。
经过三种特殊行业发展阶段的定义，相信都可以知道，肯德基所处的快餐行业以及其自身并不在这三个之内，因此不作分析。
所以说，肯德基的竞争战略主要是采用差异化战略与中式快餐抗衡，与强力对手抗衡。
第四篇：竞争战略分析
近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的SiRF公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。
现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备GPS定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，GPS也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。
如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。
随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。
这套手机定位软件主要由GIS浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。
中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。
“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。
首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合SP建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多SP，推出丰富的位置服务内容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服务“iArea”，提供的内容包括WNI气象信息、iMapFan电子地图、美食家、ATIS交通信息、Zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；KDDI推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本KDDI很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在KDDI发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持GPSOne移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。
总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、GIS开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。
策略:
无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；LG电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。
诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的V3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。
诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。
诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。
诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公
司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。
诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。
诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的Live（“至尚”）产品；第二是Connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是Achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫Explore（“前锐”）的产品系列。
诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(TI)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带IP部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（TI）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（Broadcom）成为诺基亚EDGE技术的供应商，英飞凌被指定为GSM技术的供应商，意法半导体是诺基亚3G技术的供应商。
诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用Symbian系统，Symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是Symbian公司最大的股东，同时也是Symbian公司的用户。目前，Symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。
诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； “省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运
营平台也是诺基亚重要渠道。
诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商Loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商Navteq等，推出了一个名为Ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和N-Gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。
未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！
第五篇：竞争战略读后感
会计1003班林熙宇2101100317
读《竞争战略》有感
最近，我读了《竞争战略》这本书，是迈克尔·波特的著作，以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
这本书演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们的一系列分析技术，以一种循序渐进的方式，作者给出了行业和竞争对手分析的技术和工具。
对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。在现代企业主要存在六种主要壁垒源：规模经济，产品歧异，资本需求，转换成本，获得分销渠道，政府政策。
对于资本需求这个主要的壁垒我们从施乐打印机公司中可以很好地明白，施乐公司选择出租复印机的方式而不是销售它们，使流动资金的需求大大增加，从而形成主要壁垒来防止其它公司对复印机业的进入。政府能够限制甚至封锁对某产业的进入，这就是政府政策。
一些业务领域中的政府政策具有直接的社会效益，虽然这个原因可能增加我们的成本，但是它在另一方面带来的无形或潜在收益是相当可观的。
书中列举了很多例子讲商业竞争的特征，在商业竞争中，决定竞争特征基本因素中的行业竞争战略，主要包括成本领先战略，标歧立异战略，目标集聚战略。我们熟悉的娃哈哈企业尽管在当前紧迫的国内外环境下仍能长盛不衰，最主要的原因就是坚持不懈地实行总成本领先战略。它自身所具有的严谨的企业精神，激励着企业上下的工作人员，团结一致，兢兢业业，勤勤恳恳，勇于创新，以更少的成本创造更多的效益和价值。标歧立异战略所适用的目标是公司所提供的产品或服务，通过这种战略形成在全产业范围中具有独特性的东西。实现此战略有很多方式，比如：高新技术，外观新颖，不同的销售渠道，独特的客户服务，设计自己的品牌和形象等其他方面的独特性。就像苹果，它出厂的iphone，ipad之所以有现在这么大的成功就是不断追求创新，树立自己独特的品牌形象，产品新颖，技术先进，实用性好。第三个目标集聚战略，就是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。这个战略的前提是，公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。但是企业要发展也不是一
味地等待，坐等良机，所谓笨鸟先飞就是要先于别人做出努力，然后根据自身条件和社会发展的情势做出合理的产业预测，做到未雨绸缪。中国制表业虽然相比起来起步较晚，但发展的速度却是惊人的，目前我国已成为世界钟表行业生产大国，产品产量位居世界前列，产品品种也呈现多样化和系列化，从过去的几十种，发展到目前的几百种，基本上满足了我国不同消费群体的需求。基本上满足了我国不同消费群体的需求。能有这么快速的发展，归功于这些企业依靠强大的研究和调查团队，对钟表行业较为系统、全面地分析了钟它的的市场状况和发展趋势，为企事业单位深入细致地认知钟表产业的市场情况提供具有价值和指导意义的成果。
我认为对于现在的我们最先要学习的是波特缜密的思路，对于学术严谨的态度，创造性的思维和前瞻性的经济眼光，基于此受益匪浅。
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