《公司绩效的衡量标准》读书笔记

第一篇：《公司绩效的衡量标准》读书笔记

《公司绩效的衡量标准：会计利润和现金流量

-----权责发生制的作用》读书笔记

现在的会计准则下，会计报表是否能够真实地反映公司的真正经营情况和财务状况，权责发生制是否真的比现金流量会计制度更能提供给财务报表的外部使用者真正关注的信息，这是学术界一直争论不休的话题。我们知道，权责发生制下，企业很可能会通过“应收账款”等账户来进行盈余管理，而现金流量制度下，会计信息在一定情况下又有不能满足会计上一直追求的“及时性原则”与“配比性原则”。两者之间，谁能更加适合现代公司管理的需要，文中通过对近几十年来成千上万家公司的历史数据进行会计盈余､现金流量的价值相关性实证研究，建立回归方程,对拟合优度和模型总体线性关系进行分析,并在共线性分析的基础上,直接考察回归系数的显著性，给出了自己的结论。

文章的主要贡献在于其证明了权责发生制的可实施性，证明了它的优点。文章采用的论证方法也和之前的论述有所不同。文章假设现金流量是更为“原始”的一种绩效测量标准。在权责发生制下，短期内，会计人员对应收或应付进行估量，主要是为了得到一个更有效更准确的绩效评价。实证研究也证明了，权责发生制的确有利于提高绩效评估的结果。另外，文章对于未来的一些研究也有借鉴意义。文章表明，现金流量与权责发生制有很强的负相关性。再者，权责发生制也有强自相关性。未来的有关这方面的研究可以利用这些发现。

文章有分析到在短期内（即一个季度、一年）权责发生制对公司绩效的反映要比现金流量制来得靠谱，但是，我认为，如果文章再能够深入分析一下两者结合起来来共同反映公司绩效会不会更加具有说服力。我们知道，现在企业的年度报表包括资产负债表、利润表以外，还有现金流量表。尽管有学者分析这样使得会计报表的内在逻辑不够严谨，但是，我觉得，会计的主要功能就是为报表使用者提供有价值的信息。两者都包括在内，信息含量会更加有利于报表外部使用者的判断和决策。

第二篇：绩效管理做得好的衡量标准是什么

绩效管理做得好的衡量标准是什么？

从事人力资源管理咨询工作多年，进入甲方实际操作绩效管理也有几年的时间，通过近些年的绩效管理实践，发现对于绩效管理，很多企业的HR普遍存在着一些困惑，这些困惑包括：什么样的绩效管理才表明做得好，绩效管理对于企业的价值在哪里，绩效管理的重点是什么，绩效管理中需要让HR、经理人和员工分别掌握什么„„

这些问题，表面上看来很容易回答，可实际上，真正要想清楚、说明白还真是不容易。这两年一直在君成管理咨询公司做绩效管理的培训，第一年是针对不同对象，即HR、经理人还有员工，有针对性的介绍相应的内容；第二年则重点针对新经理人开展专题式培训，而随着对绩效管理培训的深入开展以及对公司绩效管理体系的不断优化，越来越意识到，对于绩效管理的一些根本问题进行分析并解决，将对绩效管理的成功实施起到决定性作用。在此，希望专门针对绩效管理的一些关键问题进行探讨，以发现企业成功推行绩效管理的关键因素。

本文重点是探讨绩效管理“做得好”的衡量标准问题。

说到绩效管理做得好，我想首先要搞清楚的是，绩效管理是什么。几乎每个企业都在做绩效管理，有的强调绩效管理，有的只看重绩效考核，然而究竟什么才是绩效管理呢。

绩效是一种结果，靠的是员工能力和意愿，管的是员工行为

要解释绩效管理概念，最根本在于“绩效”是什么。绩效首先是一个工作结果，就是员工干得好或不好，即员工是否完成了所分配的任务；其次是与结果相关联的驱动因素，也就是什么让员工有好的工作结果，通常是能力、意愿等；最后，工作结果与驱动因素之间的衔接点，其实就是行为，也就是说，能力和意愿都是通过行为来体现，而行为导致相应的结果，这就是绩效。

绩效管理，针对的是工作结果，所谓“结果导向”是必不可少的，不追求结果，只追求过程，那只能是“空中楼阁”，不切实际，因此，绩效管理首先需要关注结果；但是，绩效靠的是员工能力和意愿，因而绩效管理，是需要强化对于员工能力和意愿的管理，脱离了员工能力和意愿的管理，也是脱离实际的管理；当然，绩效的核心还在于员工行为，所以，绩效管理的核心还是员工行为管理。总而言之，绩效管理，既要关注结果，也要关注员工能力和意愿，所有这些都脱离不了员工行为的管理。

接下来，则回到本文的重点，怎样才表明绩效管理“做得好”。我想，根据刚才的概念分析，就很容易理解了。其实就是，结果做得好，驱动因素做得好，其中重点应是对员工的行为进行了有效管理，具体而言，包括以下方面的衡量标准：

从上到下的高绩效

既然“绩效”是一种结果，那么，衡量绩效管理做得好的标准，首先应该就是绩效管理的结果如何。这里应该包括全方面的结果，从企业整体绩效，到下属单位、下属部门绩效，再到员工个人绩效，都代表了结果，从上到下的结果优良，是绩效管理做得好的表现。很难想象一个企业从上到下都是低绩效，还能说是绩效管理做得好。

当然，从绩效管理的整体看来，从上到下的高绩效，并不是一个或某几个部门就能决定的，也不是仅靠企业内部的努力就能达成的，外部环境对于企业整体绩效也会起到极为重要的影响，因此，只能说，从上到下的高绩效是一个企业绩效管理做得好的结果，但不是原因。

不过，这里要说明的是，企业层面的绩效管理，并不是通常意义上的绩效管理，而是企业战略管理或者企业管理；部门层面的绩效管理也是一种组织和团队的管理绩，靠的是团队合作的高效率以及团队结果的高质量；而员工个人绩效管理，才是通常意义上的绩效管理。因此，绩效管理做得好，对于员工层面而言，主要表现在员工整体绩效较好，各部门员工都能较好的完成工作任务；研发部门员工产品研发水平高、销售部门员工拿订单效率高、生产部门员工完成订单质量好、职能支持部门管理与支持力度大等。总而言之，高绩效的员工队伍是绩效管理做得好的衡量标准之一。

不断进步的员工能力，积极上进的工作意愿

刚才说过，“绩效”的驱动因素，是员工能力和工作意愿。员工没有好的能力，则很难有好的结果；员工工作没有积极性、工作意愿不足，则即使有好的能力，也更难有好的结果，所以，员工能力和愿意也是衡量绩效管理的关键因素。

因此，衡量绩效管理做得好的标准之二，是企业能够高效的管理员工能力和工作意愿。员工能力的管理，包括能力获取和能力发展。这就意味着，好的绩效管理，绝不仅仅是做好绩效管理这一HR模块，而是要将HR各模块都整合起来，从员工招聘、培训到人才发展，各方面都与绩效管理相配合，这样才能实现员工能力不断进步。

谈到员工的工作意愿，免不了说到文化问题。工作意愿的决定因素是其工作价值观是否与企业的价值观相吻合。当员工工作价值观符合企业所需，同时又能够从岗位职责中得以体现，那么，员工的工作价值观自然能够与企业的价值观相吻合，如果员工工作价值观不与企业相吻合，又不能在岗位上得以体现，那么，员工必然不会有好的工作意愿。说到此则非常清楚了，员工的工作意愿，也是需要员工与企业、岗位相匹配的，靠的当然还是企业人力资源管理体系发挥整体作用。

因此，绩效管理“做得好”，对于员工能力和意愿的管理上，重点是人力资源整体管理体系的有效，从招聘到合适的员工，到培养、发展员工能力，再到促进员工的工作价值观得到充分体现，即“人尽其才，才尽其用”。

合理的绩效管理体系，高效管理员工行为

最后，说说怎样对员工行为进行管理。对于衡量企业绩效管理“做得好”而言，其管理的重点是行为；而行为管理，是需要一套合理的管理体系，将员工从目标任务设定、目标任务执行，到目标任务执行结束后的总结分析，在此过程中所表现出的一切行为，进行高效的管理。

绩效管理并不是一种通用的工具，每个企业如何开展绩效管理，是需要专门针对企业实际情况进行具体设计的。因此，要想管理好员工的行为，是需要根据企业的战略、文化及员工素质等各方面因素，具体设计相匹配的绩效管理体系，使员工的一切行为符合企业的现实需要。

可是，大多数企业之所以绩效管理失败，就在于所建立的绩效管理体系，只是照搬照抄，并没有建立适合自己的绩效管理体系。然而，问题的核心就在于此，如何判断绩效管理体系是否合理、或适合企业。

设计合理的绩效管理体系，需要对企业所在行业、地域、所经营的业务、经营年限、战略、企业文化、管理人员素质、员工队伍，甚至老板的风格等，都进行仔细研究，正如任何管理体系，很难用一句话说清楚什么是适合的，因此，需要经过多方面研究及长时间跟进，才能使绩效管理逐渐适合企业实际。

不过，所谓合理的绩效管理体系，至少还是有一些具体标准是必须具备的：

1、与战略相匹配。企业内的任何管理体系，其实都离不开与战略的关系。战略是什么，简单而言就是“我在哪里、我要去哪里、我怎么去”。与战略相匹配的绩效管理，其实就是使员工的行为是符合战略需要的管理。例如，企业的战略是“成本最低”，那么，绩效管理的关键，就是要让员工在任何行为上都以此为衡量标准；又如，企业的战略是“高品质服务”，因而绩效管理的关键，则是发现员工的行为是否体现了“高品质服务”这一理念。所以，合理的绩效管理体系必须体现企业战略。

2、与文化相适应。企业文化是一种价值观，与文化相适应的绩效管理体系，则需要有与企业价值观相吻合的绩效管理。例如，企业提倡的文化是“执行力”，那么，在绩效管理当中，就应该以是否“高效执行”作为衡量员工行为的关键；又如，企业提倡“团队合作”，那么，绩效管理体系则需要能够在目标设定和绩效考核中，都体现出这一理念。所以，合理的绩效管理体系，必须体现企业所倡导的文化。

3、与员工能力素质相吻合。不同企业，员工的能力素质是存在差异的。例如，制造业，员工能力素质更多体现在制造能力上；研发型企业，员工能力素质更多体现在创新上；贸易型企业，员工能力素质更多体现在销售上；因此，绩效管理做得好的企业，是需要与企业所需要的员工能力素质相吻合的。

合理的绩效管理体系，最基本的是需要做到与战略、文化相匹配，并能够与企业所要求的员工能力素质相吻合，这样才能高效率的管理员工行为，使员工的行为不断符合企业所需。

总而言之，绩效管理做得好，并不是一味追求时髦的管理工具，也不是反复宣传和培训，更不是上级对下级的严格管理，绩效管理做得好，是需要从企业整体思考，有一套合理的绩效管理体系，高效率的对员工行为进行管理，使员工有好的能力和工作意愿，最终的表现是从上到下的高绩效，任何一方面做的不好，都很难使绩效管理做得好。

第三篇：行政绩效读书笔记

读书笔记

——行政绩效

提高行政绩效是政府管理的重要目标。因此行政绩效也是人们的研究重点，但是虽然很多著作讲的都是同一个内容，但不同的书，侧重点也不同，对同一个问题的答案也不一样。既有相同，又有区别。我主要对四本书中讲述的行政绩效进行了阅读，现在一一写出我的读书结果。通过这几本书的阅读，我感到行政组织应加强对自身的绩效管理，不断完善行政组织，建立健全规范的行政制度，提高行政人员素质，这样才能不断提高行政绩效，增强政府权威。

北京大学出版社出版的由杨寅主编的《公共行政学》中关于行政绩效的论述。该章对行政绩效的讲解主要是通过分析行政效率和绩效管理实现的，在行政效率该节中，分析了影响效率的因素并提出如何提高行政效率。在绩效管理该节中，主要描述了绩效管理的程序、原则和绩效评估的方法。它将行政效率看作行政绩效，并给予了定义：指行政组织及其工作人员在从事管理活动中所获得的行政效果与所消耗的人力、物力、财力和时间、信息的比率。同时也对政府绩效作了定义：指政府在实施公共管理和提供公共服务的过程中所取得的积极的工作效果。而绩效管理是指在政府试图实现其某种目标的过程中，按照科学的程序，依据可量化的指标对政府工作绩效进行准确评估，以改善和提高政府工作绩效的一套体系和管理方法。

首先分析了影响行政效率的因素，包括行政自身因素和组织外因素。

1.行政自身因素：

⑴ 行政组织。行政组织过于简单或复杂都不利于行政组织效率的提高。⑵ 人事管理。人事制度不完善也将阻碍行政效率的提高。

⑶ 管理方法与技术。科学的管理方法和技术才能提高行政效率。⑷ 人员素质不高。如果管理活动的根本——人的素质得不到保障，那么管理活动不可能实现高效化。

2.行政组织外因素：

⑴ 社会因素。任何行政活动都是在一定的社会条件下进行的，因此必然会受到社会条件的制约。

⑵ 自然因素。自然环境是进行行政活动的物质条件，每一具体的行政活动都是与自然环境紧密相连的。

如何提高行政效率：

1.建立合理的行政组织

2.健全规范制度

3.注重领导方式

4.提高人员素质

5.改善工作环境与条件

6.加强监督

绩效管理的作用：

1.准确评估政府绩效

2.推动建立绩效、责任、透明政府

3.加强政府与公众的沟通

绩效评估的原则：

1.科学公正 2.公开透明 3.系统全面 4.可操作性

绩效评估的程序：

1.明确组织使命

2.提出工作计划

3.进行持续性的绩效管理

4.实施绩效评估

5.学习和改进

实施绩效评估的方法：

1.实绩记录法。以记录被评估者的实际工作情况为评估手段。

2.目标评估法。通过评估测量组织绩效目标的完成程度，明晰组织工作实

践与目标的差距，向组织及其成员反馈工作信息。

3.因素评估法。要求对政府的工作主客观条件进行全面的评估。

4.比较评估法。将某个行政组织的绩效与其他的绩效进行比较。

5.关键事件评估法。通过抓住政府工作中的关键事件来了解绩效的目的，常作为其他方法的辅助。

6.自由评估法。

7.行为锚定评价表。

8.360度评价法。

中南大学出版社出版的张绍春主编的《新编行政管理学》的十六章中也介绍了行政绩效。

该章分别从行政绩效概述，我国行政绩效的提高和行政绩效与行政方法三个方面对行政绩效进行了讲解。行政绩效是衡量行政管理水平和效果的重要标志，是行政管理中各种要素和手段的综合反应，同时也是对行政活动的整体要求。

在第一节中，该书对行政效率和行政绩效作了对比。行政效率是指行政管理活动中产出与投入的比率，而行政绩效是测评行政主体和行政人员在制定和完成正确的行政任务和目标方面，所获得的效率与效益的综合比率。

研究行政绩效的意义：

⑴ 有利于正确地确定行政目标

⑵ 有利于确定行政管理的效益取向

⑶ 有利于深化行政改革

⑷ 有利于节约支出、奖优惩劣，发展行政科学

⑸ 有利于改善政民关系

在第二节中主要是对我国行政绩效的提高做了分析论述。

制约行政绩效的因素：

⑴ 体制与制度

⑵ 利益因素

⑶ 观念与素质

⑷ 物质条件

⑸ 外部环境

提高行政绩效的途径：

⑴ 更新观念

⑵ 改革体制

⑶ 完善组织结构

⑷ 优化制度

⑸ 加强法制

⑹ 提高人员素质

⑺ 改善行政条件

在第三节中，对行政方法进行了定义：指行政机关及其工作人员为了实现行政目标，有效开展行政工作而采取的手段、程序和技术技巧的总称，包括行政基本手段、行政程序和行政技术方法。

在分析行政方法对行政绩效的影响时，也就是从这三个方面进行的：

1.行政基本手段的影响：包括行政指令手段、经济手段、法律手段和想政

治工作手段的影响

2.行政程序的影响：合理、全面、简洁的程序能保证和提高行政工作的合法性和科学性，有利于行政人员熟悉程序规定，按程序办事，提高行政效率。

3.行政技术方法对绩效的影响：总体来说，行政技术方法对于提高行政绩

效具有十分重要的积极作用。

在本节中，也对绩效管理做了定义：就是以满足社会的需求为导向，以效益和效率相统一为原则，以效益最大化为中心，进行管理的方法和管理模式。

在中国方正出版社出版的由应松年和马庆钰主编的《公告行政学》中也读行政绩效管理作了论述。

该书分别从公共行政绩效管理概论、行政绩效评估和标准语方法和提高公共行政绩效的有效途径三个方面进行了分析讲解。

在第一节中，将公共行政绩效定义为：政府机关和所属公共部门的工作或公共管理和服务活动所产生的积极效果，内容包括经济、效率和效益。又对绩效管理作了解释，他是一个系统工程，是组织围绕提高绩效这一目标而做出的制度安排和实施 一系列管理措施、机制和技术。

绩效管理的意义：

1.有利于正确地选择公共行政目标

2.体现了“以结果为本”的公共管理新理念

3.有助于树立“顾客至上”的现代管理意识

4.有助于建立政府与社会的良性关系

5.有利于深化行政改革

在第二节中主要讲述了绩效评估的一些方法：

1.目标评估法

2.因素评估法

3.统计计分评估法

4.比较评估法

5.工作标准评估法

6.关键事件评估法

7.行为锚定等级评价法

8.多源评估又称360度反馈评估法

行政绩效评估应遵循以下几项原则：实用、简捷、公正、客观、规范、公开。只有坚持了这些基本原则要求，才能使评估结果更有效。

行政绩效评估的功能：

1.计划辅助功能

2.监控支持功能

3.促进功能

4.激励功能

5.资源优化功能，有助于政府科学设定目标并根据效果来配置资源

6.有助于提高政府的政治合法性，改善政府形象并最终形成政府与公民、国家与社会之间的良性互动。

在第三节中对制约公共行政绩效的目的进行了分析，主要包括：体制与制度因素、利益因素、观念与素质因素、物质条件因素、外部环境因素。并对如何提高我国公共行政绩效提出了自己的看法：

1.更新观念

2.深化行政体制改革

3.优化组织结构

4.完善制度

5.加强法制

6.提高人员素质

7.加快电子政务建设

在清华大学出版社出版的由曹现强和王佃利主编的《行政管理学》十二章中对行政绩效做了讲解。

在该章中首先对行政绩效概论作了分析，然后又对绩效计划、绩效控制和绩效评估的功能和要求作了论述，而绩效计划和绩效控制正是其他几本书中没有的。

在第一节的行政绩效概论中，首先分析行政绩效和行政效率的区别与联系：一方面，二者都讲求行政组织和人员在行政活动中所获得的各种直接的和间接的、有形的和无形的、定性的和定量的行政效果所消耗的人力、物力、财力、时间等因素之间的比率关系，力求以最小的行政消耗所获得最大的行政效果。另一方面，行政绩效又不能简单地等同于行政效率。行政效率强调的比率关系主要针对具体的行政行为，而行政绩效涉及的主体行为既有集团的行政行为，又要抽象的行政行为，它更注重外部的行政与社会，行政与公民的关系。它也对绩效管理作了解释：是指为了达到组织目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人做出目标达成的行为。

绩效管理的作用：

1.有助于政府责任的落实

2.能够衡量厉害关系人期望的满意程度

3.它体现了对结果导向的强调

4.体现了对个人绩效和组织绩效的双重要求

5.是政府改革的主要工具

6.是衡量和评估的主要工具

7.是对政府部门进行有效资源配置的主要工具

在第二节中，对绩效计划作了分析。绩效计划是绩效管理活动所有子系统的共同出发点，它关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。绩效计划的作用：是政府部门绩效管理的中心环节；强化了政府部门责任，促进公共职能的履行；是一种很重要的前馈控制手段；是实现组织目标与个人目标的有机结合。

制定绩效目标是政府部门绩效计划的核心工作。政府部门绩效目标是政府部门以公共职责为基础，旨在实现组织愿景，而期望取得的阶段性绩效成果，包括经济、效率、效益、质量、回应性等。目标来源：法定职责；惯性手段；政策问题；服务对象；领导意志。衡量目标的标准：具体的、可衡量的、可达到的、相关的、时效性。

第三节中，主要讲了绩效控制。绩效控制是指绩效管理人员对绩效实施过程是否符合绩效目标进行测定并采取措施确保绩效目标实现过程。从广义上讲，它应该包括组织纠正绩效偏差和修改标准两方面内容。

绩效控制的目的：一是限制绩效偏差的效果，二是适应环境的变化。实现这两目标要充分发挥绩效控制的两大功能：一是绩效管理通过纠偏，是绩效计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保绩效目标的顺利实现，二是通过绩效计划的调试功能确保行政组织在整个绩效实施过程中能够适应环境的不断变化，及时作出反应。

绩效控制是一个持续交流的过程，而绩效沟通和绩效激励是这个过程中重要的两个环节。绩效沟通的意义：及时调整工作计划，保证工作过程的动态性和有效性；是管理者和被管理者的共同需要。

沟通方式包括正式和非正式。正式：书面报告，会议沟通，谈话沟通。非正式：走动式管理，开放式办公，工作间隙沟通，非正式会议，网络沟通。

绩效激励是指通过各种手段或方式并参考绩效评估的结果，促使、期望和指导行政部门及其成员履行法定职能，实现既定目标并提高绩效的过程。方法包括：授权和参与激励；内在使命激励；绩效预算激励；工资报酬激励；职务升降及任免激励。

在第四节中，政府部门绩效评估是指政府部门自身或其他组织按照一定的评估原则和绩效指标，对政府部门人员在一定的时期内的履行行政职能的效果灯情况所做出的全面，系统的考核与评价。它是政府部门绩效管理的核心，是政府部门绩效管理的关键环节。

绩效评估的功能：评价公共政策效率；提供决策信息依据；支撑监督控制机制；促进激励和学习；实现资源优化配置。意义：促进效能型政府的建设；推动透明型政府的建设；强化责任型政府的建设；契合服务型政府的建设。它的原则包括：客观公正，公开透明，科学规范，改进发展。

第四篇：职责的衡量标准怎么写

岗位职责与业绩衡量指标：

附表：岗位职责分析表

关于业绩衡量指标的说明：各项内容并无严格、细致的衡量标准，以综合考核为主，参见监督的方法及考核标准：

（1）.描述这项工作监督的方法和程度：

1）每月学生处宿舍管理办公室会不定时且频繁检查，统计发生的事故次数，交 班楼管间相互监督

2）非常严格，如果发现工作不力，会被记录，通告，进行警告，罚款甚至辞退（2）.描述这项工作的考核要求及细则

1）一个月评一次，考察包括无人投诉，无意外情况如盗窃、消防事故、不明人员进入发生，仪表端庄，考勤，；考察分为五个等级：

优秀：可以奖励150,100,50,200不等，良好，一般，扣除 2）细则：

交班时提前20分钟到岗，填写值班记录（因交接手续不清造成损失，无法确认责任归属，双方承担）

未经本部门同意，不允许代替值班

遵守工作规范要求：“四不讲”、“五不能”（详见ppt）篇二：岗位职责说明书模板

岗位职责说明书模版

部 门：xx部 岗位名称：xxx经理

岗位人员： 上级岗位： xxx总监

上级姓名：

任期： 批准：

? 岗位定位（岗位存在的理由，限度和目标）? 工作关系图：

部门内部

公 司 外 部

人

部门内部 ? 素质要求：（履行本岗位职责必须的教育程度、经验、特殊知识、技能）

教育程度：

经 验：

特殊知识：

技 能：

其他要求：

公司内部

? 责任和工作

《岗位职务说明书》的内容和填写方法(转载于:职责的衡量标准怎么写)：

1、基本情况描述: 在《岗位职务说明书》最上端。“部门名称”填写所在部门的名称（如

营销管理中心品牌推广部、财务管理中心、鞋业研发中心内销部等），“岗位名称”, 填写指示岗位工作性质和内容的名称；“岗位人员”，由岗位人员签字；“任期”，填年/月/日-年/月/日;“上级岗位”,填考核人的职位;“上级姓名”,填考核人的姓名;“批准”，由上一级经理签字。

2、岗位定位：描述岗位存在的理由、限度和目标。存在的理由，即为什么而设此岗；限度，工作的依据是什么；目标，应该达到一个什么样的目标。模式如下： 为了?? 在?? 达到??目标

例: 为了满足公司人才需求, 在公司人力资源政策指导下, 招聘、选拔人材，做好试用期员工的服务与管理工作。

3、工作关系图： 图示岗位的工作对象。包括三部分，“公司外部”，填公司外部的工作对象；

“公司内部”，填公司内部非本部门的工作对象；“部门内部”，填 “定一级, 看一级” 图示，填入直接上级和间接上级，或直接下级和间接下级，没有的不填。

4、素质要求： 描述完成目前岗位工作的最低要求，既任职资格

教育程度： 要求填写最低要求的专业和学历 经验： 要求填最低经历过的工作性质和年限等 特殊知识： 指与业务紧密联系的业务和专业知识 技能： 指完成工作必须的管理能力和业务能力等

5、工作与责任： 描述岗位的职责和工作内容。分项填写工作内容、责任范围二个方面。

工作内容： 包括三个要素，标题，工作行为的顺序排列，所要达到的结果 责任范围： 表示是独立负责，还是与人合作，还是协助别人。岗位职务说明书范例

职能中心：人力资源中心 部门名称：人力资源部

上级岗位: 人力资源部经理 岗位名称: 人事专员

上级姓名： 李波 岗位人员： 涂玉丽 批准：

任期：2005年月日——2005年月日

? 岗位定位（岗位存在的理由，限度和目标）

在人力资源部经理的指导下，负责日常人事基础操作服务工作，在人事调配方面负责人员入职、转正、调整、离职等手续的办理，负责员工档案、劳动合同的管理，负责人力资源基础数据库的建立和更新，负责员工考勤管理，人力资源费用及部门费用的统计、报销等手续的办理，以及上级交办的其他工作。保证数据和信息以及传送的及时准确性。? 工作关系图： 部门内部

公司外部

公

司内部

? 素质要求：（履行本岗位职责必须的教育程度、经验、特殊知识、技能）

教育程度：

中专或以上学历，专业不限，人力资源、劳动人事专业尤佳。

经 验：

一年以上工作经验，或人事专业学习应届毕业生，了解人力资源各个基本操作环节和流程。

特殊知识：

了解《劳动法》、国家现行人事制度和劳动保险政策；了解人事基础操作工作程序。

技 能：

具有良好的语言和文字表达沟通能力，能在短时间内适应新的工作环境；良好的学习能力，具备全局观念和服务意识；具备良好的团队合作精神；协调、沟通能力强；熟练使用word、excele、ppt、access等办公软件；具有良好的公文写作能力。

其他要求： 做事严谨、细致、有序。具有较强的亲和力，随时能够接受环境、工作挑战的心理承受能力。能够独立开展工作。

? 责任和工作 篇三：职责管理6 学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 明确《职务说明书》的重要性；

● 学会运用匹配职责与能力的方法进行职责管理；

● 准确地理解、把握职责对话的三要素；

● 掌握表达期望的重要步骤；

● 全面了解职责管理中建立约定的类型及要点。

职责管理的方法

全面分析并理解职责的多重含义，是进行职责管理工作的前提。从职责的五层含义出发，分别对应五种职责管理方法，即职责描述法、职责与能力匹配法、职责对话法、表达期望法和建立约定法。

图1 职责的五层含义

一、进行岗位职责描述

职责描述是职责管理的常用手段之一。在管理规范化的企业中，职责都以《岗位说明书》或《职务说明书》的形式加以记载和界定。《职务说明书》作为岗位职责描述的关键文件，必须正确解读其内容。

1.正确解读《职务说明书》

企业员工在履行职责时，均以《职务说明书》作为指导。《职务说明书》不仅规定了工作的任务和范围、对任职人员的能力要求，还规定了与其它职责关联等多方面内容。因

此，员工上岗的首要工作，就是正确解读《职务说明书》。

《职务说明书》的主要内容

《职务说明书》对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价等内容，都给予定义性的说明。

常见的《职务说明书》包括基本资料、工作关系、工作职责、工作权限、工作标准、工作强度和环境、任职资格等主要内容。

基本资料。主要说明了《职务说明书》的应用对象、所属部门、员工人数以及上级职务

等有关信息。

工作关系。主要介绍员工在担任本职务过程中，与企业内部有工作来往的部门，以及企业外部打交道的政府、相关企业和客户等。

工作职责。规定了本职位所需承担的责任。必须规定每项职责的具体负责人、负责程度，以及主要责任人等。

工作权限。主要规定了本职位所拥有的工作权限及范围。

工作标准。在“工作标准”中，详细规定了任职人员必须严守的规章制度、承担的工作义务，以及需要达到的工作目标等。

劳动强度和工作环境。是指所任职位的工作任务和性质不尽相同，也决定了工作条件的差异。在“劳动强度和工作环境”中有详细的描述。

任职资格。规定了本职位对任职人的学历、工作经历、知识背景、身体条件等方面的要求。

格式灵活

《职务说明书》的格式不是一成不变的，应该根据职位的实际情况具体编制。《职务说明书》既可以对各项基本内容规定得十分详细，也可以使用比较简单的版本。内容完整

《职务说明书》作为指导员工履行岗位职责的基础性文件，必须保证内容完整，避免出现空缺。要杜绝《职务说明书》的仿制和抄袭现象，以减少职责漏洞与“空白地带”的出现。

排序先重后轻

在《职务说明书》中的“工作职责”部分，所列职责应该按照重要程度的依次排序。有利于员工在职责履行过程中抓住重点，区分轻重。

例如，销售部门经理的主要职责，包括完成销售目标、培养下属内容等。其中完成销售目标是重中之重，应该排在最前头。2.确认与界定职责的方法与要点

运用职责描述的方法进行职责管理，不仅需要科学严谨的工作分析，还需要严格的步

骤。

准确的工作分析

科学的工作分析是职责确认的前提和基础。进行科学的工作分析需要收集职位的相关信息，充分了解职位的实际需求，确保对职责范围和能力要求既不夸大，也不缩小。

企业收集职位信息，一般采用“职位问卷”的方式进行。企业对收集来的职位信息进行筛选、提炼、分析、研究，最后结合企业的现实予以确认。

企业如果缺少工作分析的环节，就会导致职责描述脱离实际，对任职人员的要求与职位不符等问题。一方面会造成人才的浪费，另一方面也无法吸引合适的人才。企业应该进行科学的工作分析，以保证职责的明确界定和描述。

重要环节

企业的发展不断对岗位职责提出新的要求，针对现有的《职务说明书》，不能完全按部就班地去执行，而应该以辩证的眼光去看待。任职人员还需要清楚职责确认和界定的过程及相关环节。

逐项确认、澄清。仔细研读《职务说明书》中有关职责内容和范围的规定，逐项加以确认和澄清，努力找出存在的问题，剔除不合理的规定。

关联性界定。除了对工作内容和范围进行澄清之外，还要进行关联性界定，考虑与本职位发生关联的部门、岗位。通过关联性的界定和澄清，有利于控制目标的顺利实现。

标准性界定。所谓标准性界定，是指对每项职责相应标准的确定。职责的标准，一般用来衡量所承担职责的程度，确定衡量标准的过程就是标准性界定的过程。因此，界定衡量标准，即界定了对职责的期望。

上级同意。将界定的结果呈报给上级，获得上级的同意。只有经过上级同意并确定下来的结果，才是本职位的职责。

要点提示

认知人员职责确认和界定环节：

① 逐项确认、澄清；

② 关联性界定；

③ 标准性界定；

④ 上级同意。

通过对职责权限、关联对象、标准等内容进行界定、澄清和确认，并经过上级同意批准等步骤，《职务说明书》就被赋予强大的约束力，不但能规范本岗位行为，还能规范关联

方的行为。

二、进行岗位职责与能力匹配

进行职责与能力匹配，是解决导致员工能力与岗位职责不匹配问题的有效方法。一般说来，进行岗位职责与能力匹配，需要注意五方面内容。1.从两个角度正确理解职责

进行岗位职责与能力的匹配，应该逐项加以确认《职务说明书》中规定的职责，以保证任职人员清楚理解自己的职责范围和工作内容。

上级将《职务说明书》交给下属时，应该对其职责要求和权限进行说明，同时确认下属对自身职责的理解程度，以保证职责被任职人员正确理解和履行的基础，通常需要从两个角度进行确认。

关联的角度

受职责关联性的制约，衡量任职人员是否真正理解职责的标准之一，就是看他能否将《职务说明书》中规定的职责与关联部门联系起来。

期望的角度

为了避免上、下级之间出现期望不一致的问题，双方应该事先进行沟通和确认，以确保双方理解准确一致。

2.确认职责与能力的缺口

进行职责与能力匹配的第二个要点，就是确认下属能力与职责要求的差距，即找能力方面存在的“缺口”。只有通过“能力缺口”的确认，判断出下属职责履行能力所处的不同层次，才能有针对地帮助他们，使其能力与职责要求相匹配。

图2 职责履行能力的三个层次

在充分理解岗位职责的前提下，下属应该思考自身能力与职责要求之间的差距，并考虑尽快提高的方法。同时上级需要及时与下属进行沟通，弄清下属在履行职责方面存在的问题和困难，并采取适当的措施，帮助下属尽快提高自身能力，以适应职责履行的需要。3.确认工作的完成人

一旦找出下属的能力与职责要求之间存在的“缺口”，上级就应该慎重考虑，并最终确定工作的执行者。一般来讲，上级在确认工作执行者的时候，尤其要注意以下两点：

明确暂代职责

上级必须让下属明确自己的职责范围，其中包括原本属于自己的职责范围，但由于当前自身能力不足，所以暂时让别人代做的职责。

明确告知下属由别人暂代的职责，一方面让下属明确应有的职责，另一方面让下属意识到自身能力的缺陷，督促其尽快提高自身能力。

明确暂代对象

上级不仅要让下属明确被暂代的职责，还应该告知职责暂代对象。这样不仅能有效督促下属尽快提高自身能力，也避免了下属对职责产生迷惑的问题。4.激发下属做出承诺

通过确认工作的完成人，给能力不足的下属施加了压力，使其感觉到拖欠别人的债务。上级应该激发下属作出承诺，以保证在规定的时间和范围内，尽快将自己的职责“领回去”，独立履行岗位职责。

激发承诺在企业管理有相当重要的作用，但在实际工作中却经常被忽略。由于缺少承诺，能力不足的下属根本意识不到自身能力的不足，反而养成惯性推诿的习惯，极不利于企业管理的顺利进行。

5.匹配职责与能力时存在的问题

职责与能力匹配，作为职责管理常用的方法，在具体操作过程中存在两方面的问题：

如何确认是否匹配

在实际工作中，如何确认能力与职责要求是否匹配，是一大难题。尤其是新入职员工，仅仅通过一次谈话，很难判断其是否真正理解职责和确认其能力层次。

实际上，对员工的深入了解是一项长期的工作，如果在上岗期间不能完全确认，就需要逐项、逐条地逐步确认。通常是将员工的岗位职责逐步纳入到他的工作计划中，通过考察其工作过程和完成的实际结果，找出能力与职责的“缺口”。

如何处理“关系户”

公司由于调整的需要，产生许多“关系户”。这些“关系户”，大多存在着能力与岗位职责不相匹配的问题，对企业职责管理工作造成很大冲击。

对“关系户”进行管理，关键是要勇于面对现实，运用匹配职责与能力的方法，让他们充分了解到自身能力与职责要求之间的差距，并激励他们作出承诺，加紧学习以弥补自身能力的不足。

第五篇：客户满意度的衡量标准

客户满意度的衡量标准

企业战略的最终目标是什么?迈克·波特、菲利浦·科特勒对此的回答是:“满意的客户”。只有“满意”的客户，才能让企业得到丰厚的利润、股东们的欢心以及雇员们的忠诚和勤勉。那么如何才能使企业的客户“满意”呢?当然，如果一个企业拥有国际水准的客户服务中 心，并且实施了全面质量管理(或ISO9000、6 个西格玛等)，那么这个企业就有了使其客 户“满意”的基础。但这并不意味着该企业的客户就一定会买帐，也就是说客户是否满意还 得要客户自己说了算。全面质量管理(或ISO9000、6 个西格玛等)是质量控制的一种方式，关注的重点是在企业 内部的质量、成本控制方面。而客户满意度指数测评系统也是质量控制的一种方式，但是把 质量控制的重点转向了买方，质量控制的出发点就发生了转变。客户满意度的概念刚刚被企 业接受时，很多企业把客户满意度的测评管理放在质检部，但现在更多的企业把这种测评管 理放在市场营销部了。谈到“满意度”，自然要谈到最著名的衡量客户满意度的标准方法:“全美客户满意度指 数”(ACSI)。作为“客户满意度”研究理论及技术模型的创始机构，科罗思集团(CFI GROUP)在科罗思·费耐尔教授的领导下主持设计了包括瑞典、美国、欧盟、新西兰、南美洲、韩国 等十几个国家的客户满意度指数(CSI)，如今它已成为全球公认的、一项用于预测国家宏 观经济的“晴雨表”。“ACSI 客户满意度指数”测评方法之所以能够成为一项被全球关注 的研究发现，首先是因为它对经济预测作出的贡献，其次更重要的是它在质量及企业经营、管理方面所发挥出的强大作用。作为一项“经济指标”或“质量标准”，它首先需要具备公平、公正的原则，其次应考虑到它的“可比性”。客户满意度测评的公平、公正体现在它需要第三方在一个中立、客观的角度进行研究;“可 比性”则要求各企业独立进行“客户满意度”研究时所获得的结果(客户满意度指数)应能 够与行业指数进行对比，以了解企业在行业中所处的质量水平及竞争地位;行业指数综合而 成的国家指数，应与国际接轨，以了解国际水平以及企业在国际市场的竞争力，否则就失去 了“客户满意度”中一项非常重要的功能与价值。这就使得无论是企业为改善经营成效将 “客户满意度”作为管理工具使用，或是政府、行业协会为了界定质量标准开展的“客户满 意度”测评，都需要具备一个前提，那就是:“统一的研究技术与方法”。应该说，科罗思 集团并不是唯一一个拥有“客户满意度”研究技术的机构，但是，科罗思的ACSI 方法却是 知识水坝(豆丁网@pologoogle)为您整理(下载后双击删除页眉)知识水坝淘宝小店damdoc.taobao.com 在当今国际上最为广泛传播和使用的。而且近年来，ACSI 客户满意度测评方法渐已成为国 内的标准测评方法。对于下面这个模型，相信大家都不会觉的陌生(见图1)，它就是“全美客户满意度指数” 的基础研究模型，也是被许多教研、咨询机构广泛使用的模型。ACSI 客户满意度指数模型 由客户对产品的预期质量、感知质量(包括产品和服务质量)、感知价值和客户满意程度、忠诚度及客户抱怨(投诉)六个结构变量及其相应的指标构成。运用该指数模型得到的测评 结果能够客观地反映客户对企业的产品及服务的满意度和忠诚度，国内各行业领先公司的测 评结果也能够直接和相应行业的国际领先公司的测评结果进行比较。ACSI 模型从宏观上反映了客户满意度的形成与输出，包括相互间存在的因果关系，它主要 用于行业性的研究以及政府宏观上对经济的分析;很多人对“客户满意度”的认识停留在 此，认为它不过是一项“宏观研究”;事实上，对于单个企业，更需要的是能够结合具体经 营活动并给出具体指向的“微观研究”，因此，在ACSI 的理论基础上，科罗思将企业的外 部经营活动、内部管理以及财务数据三者紧密相连，定量化描述“内部及外部满意度”对企 业经营成效的影响与促进，使“客户满意度”测评成为一项有效的管理工具!(见图2)如果做一个总结，“客户满意度”应从几个层面来看，不同层面“客户满意度”的功能不同、研究角度与方向不同、适用的范围不同，但“统计与分析技术”是相同的。知识水坝(豆丁网@pologoogle)为您整理(下载后双击删除页眉)知识水坝淘宝小店damdoc.taobao.com 满意度的不同层面 功能 适用范围 研究方向 国家客户满意度指数 宏观经济预测 与其他国家的对比 针对各行业的宏研究 各行业客户满意度指 数 质量管理措施 与国家指数的对比 针对某一行业的研究 各企业客户满意度指 数 企业管理工具 与行业指数的对比 针对企业具体经营活动的研究 当前国内在“客户满意度”的应用方面基本上覆盖了我们所谈到的三个层面，如果能解决 “测评方法统一性”的问题，那么它的价值与意义将更快、更直观的展现在我们面前;但在 中国这样一个文化底蕴较深的地区，这的确需要一定时间，国内许多知名专家学者、包括政 府机构已为此努力了许多年;问题是，如何在这样一个环境下使“客户满意度”的发展与应 用不偏离轨道?这种偏离轨道的迹象已经开始显露，特别是在企业层面，作为一种“测评” 手段是许多企业使用“客户满意度”的最初动机与目的，即使是“改善与提升”，也更多的 聚集在“考核”层面，无法视为一种“战略”性工具使用。这其中的原因主要是来自两个方 面，除了企业自身对“客户满意度”认识上的偏差，还取决于为企业提供服务的咨询公司。目前在国内可以提供“满意度研究”服务的主要是“市场调查公司”及“管理顾问公司” 两类公司;各个类型的公司在“客户满意度”的研究方面都有他们的独到见解，但如果市场 调查公司能够脱离开“测评”、“调查”的限制，给予企业更多策略以及操作上的建议，相 信对企业会更有实质性帮助;而管理顾问公司如果能够使结论更“定量化”，那么，对企业 使用其建议将更有说服力。当然，客户满意度的“可比性”的问题就不是咨询公司甚至某一个机构可以解决的了，它取 决于政府、行业协会、咨询公司、企业在规范“客户满意度”测评方法上的共同努力(图3 列出了“ACSI 客户满意度”测评系统在美国的操作及应用模式)。知识水坝(豆丁网@pologoogle)为您整理(下载后双击删除页眉)知识水坝淘宝小店damdoc.taobao.com 对企业来说，客户满意度是越高越好吗?从静态来看，客户满意度越高，就表示客户对企业 的产品和服务越满意，也就能为企业带来更大的利润。但从动态来看，客户满意度的绝对值 可能跟公司经营的好坏没有必然的联系。在经济整体景气情况下，客户满意度会普遍提高;在产品逐渐成熟时，客户满意度也会提高。虽然很多企业都倡导客户满意度最大化，但最大 化也要讲究成本，不应该盲目追求客户满意度指数的指标。所以，要了解企业在国内行业中 所处的质量水平及在国际市场的竞争力，建立与国际接轨的客户满意度的衡量标准是非常必 要的