标杆管理在国家电网公司的应用

第一篇：标杆管理在国家电网公司的应用

标杆管理在国家电网公司的应用

(李令开 龙马管理咨询有限公司)

一、国家电网公司同业对标的由来

在近日结束的2006年工作会议上，国家电网公司进一步明确了“十一五”期间实现集团化运作、集约化发展、精细化管理的发展思路。为了全面落实“三抓一创”（抓发展、抓管理、抓队伍、创一流），建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）的现代企业，国家电网公司将继续深入推进创一流同业对标工作。

国家电网公司位列2005年《财富》全球500强第40位。总资产超过12000亿，但每年的利润只有100多亿，收益率不足2%，资产负债率已经到了63.5%(“十一五”期间电网建设需要９０００亿元，负债率可能更高)，远不及石化、电信等国企的表现。加上高严案、漫延全国的电荒、农电改革受阻、巨额违规资金等问题的出现，国家有关部门终于发出了“电力体制改革基本不成功”的声音。有关人士指出：“中国电力工业体制改革已经到了最关键的转折时刻，改则兴，不改则败，市场化则兴，维护传统则败！”

为了重塑负责任的企业形象，自2005年始，以电网“安全、质量、效益”为重点，国家电网公司开展了同业对标工作。一时间，各网省公司从上到下掀起了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝天地展开了。

二、标杆管理简介

同业对标实质上是标杆管理（benchmarking）的一种应用。标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国企业学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售同一档次产品且能够获利，产品研发周期、研发成本均比施乐少50%以上，施乐的市场份额从82%直线降至35%。面对竞争威胁，施乐公司在竞争情报工作基础上，开展了广泛、深入的标杆管理工作。通过全方位的系统情报收集、集中分析比较，施乐弄清了竞争对手的运营机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，并很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

随后，在柯达、GE等企业和美国生产力与质量中心的不断推动下，标杆管理逐渐形成一套严密的、受控的方法，成为世界范围内管理改进、质量控制、流程再造和变革推动的重要方法，被全球企业、政府、非赢利机构广泛采纳，成为支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的竞争情报工具。标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起被管理学家并称为20世纪90年代三大最有价值的管理方法。

标杆管理就是通过竞争情报方法不断寻找和研究一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过企业学习，创新思考和改进经营实践，创造自己乃至业界的最佳实践。

开展创一流同业对标就是将标杆管理的思想和方法系统地引入国家电网公司各级组织中的日常管理工作中。通过现状分析，对各项管理标准和业务流程进行梳理，通过与国际国内同行业先进企业的对比，找出管理工作中存在的问题和薄弱环节，通过最佳实践的总结和推广，提升业务管理水平和工作效率。

三、国家电网公司的同业对标实践

2005年1月，国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了《指导意见》和《管理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。

开展同业对标，必须解决三个问题——“对什么进行评价”、“如何评价”、“如何改进”。经过学习、摸索和研究，国家电网公司生产技术部制定出一套创一流同业对标实施细则，提出了“确定一个目标、建立两个数据库、建设三个体系、开展四种分析、建立五项制度”的总体架构。

“确定一个目标”，即紧紧围绕公司“一强三优”发展目标，全面开展创一流同业对标工作，将公司的发展目标细化落实到各项业务管理工作中。

“建立两个数据库”，即建立指标数据库和最佳实践库，为优化各项业务流程、客观评价企业、树立各类标杆提供条件，为开展科学的管理评价提供依据，为公司各项业务开展学习交流和实施最佳实践、不断创造新的业绩搭建了平台。

“建设三个体系”，即建设创一流同业对标指标体系、评价体系、管理控制体系。

指标体系是基础，它为现状分析，梳理、优化和完善各项业务流程提供条件。指标体系按企业类型，目前已经建立了区域电网公司、省电力公司、地区供电企业、超高压输变电公司、超高压管理处五类。指标体系按内容则分为基本信息和安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源和电网建设六类评价指标。按照过程控制原则，将结果性指标与过程性指标相对应，形成由若干个单项指标逐级逐层构成的树状指标体系。

评价体系则是运用“标杆管理”理论和统计学方法，依据各类业务特点，本着突出“安全、质量、效益”指标和公司工作重点、难点及区分指标可比性的原则，确定不同指标在评价中的权重，并按从叶到根的顺序对同业对标指标数据进行分析排序，反映公司系统各单位在综合管理和各业务管理水平上的差异，使各企业明确差距、确立标杆，从管理手段、管理方法、技术标准等方面查找产生指标数据差距的原因，并制定有效措施加以改进。

管理控制体系为对标工作的规范有效运转提供制度保证，主要内容包含“四种分析”和“五项制度”。

“四种分析”，即开展指标的差异性、阶段性、典型性和综合性分析，对指标产生差异的原因、影响因素和程度、变化趋势和规律、业务流程的梳理和优化、管理手段和方法的科学性、有效性及针对性等做出诊断分析，制订完善的改进提高措施，并加以实施。

“五项制度”，即建立过程控制制度、经验交流制度、对标评估制度、信息发布制度和信息报送制度，将创一流同业对标工作制度化、程序化，完善涉及公司各项业务的过程控制手段和方法，使同业对标工作科学有效、协调有序、互动闭环地运转，全面搭建电网企业管理平台。“抓典型、树标杆”是2005年国家电网公司创一流同业对标的工作重点。总结典型经验，提炼并推广最佳实践案例，是提升企业管理水平的重要手段，也是创一流同业对标生命力所在。2005年5月26日，国网公司召开了2005年创一流同业对标工作会议，对2004年度创一流同业对标指标数据进行了评价，确定了综合管理和专业管理标杆单位。国家电网公司对24个省电力公司2004年的指标数据进行了分析和评价，评出了江苏、山东、福建三个综合管理标杆单位和安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源、电网建设六类业务管理标杆单位，并发布了145个同业对标典型经验。

通过“抓典型、树标杆”，对过程到终端的树状指标体系进行层层对比评价，不但使各省公司清楚地看到了自己综合管理水平在公司系统内的位置和差距，更清晰地看到了在每一类指标体系中产生差距和问题的环节，找到了产生差距的根源，明确了改进目标和方向，使制定的改进措施更具有针对性和可操作性。

例如，山东电力集团公司在国网公司的指标体系基础上，增加了特有的指标体系，制定了变电运行、变电检修、线路运检、地区调度、客户服务等5个车间层面的对标指标体系，以及变电操作、线路运检、继电保护、绝缘监督和调度等10个班组层面的对标指标体系，将对标深入到基层，细化到个人。山东还提出了“二维对标”的理念，即不仅比指标，而且还要比取得指标所付出的成本，在考核指标完成的同时，考核投入产出比，强化以经济效益为中心的思想，防止舖张浪费，杜绝形式主义和表面文章。山东电力集团公司还积极开展了与澳大利亚越网公司对标工作。经过多次协商和谈判，与越网公司明确了工作调查、培训、学习、总结等各阶段任务，并成立对标项目组赴澳大利亚越网公司挂职工作，确保年内、力争10月底完成与越网公司的对标试点任务，促进中国电力企业管理与国际的接轨。

江苏省电力公司结合公司实际情况，省、市、县三级联动，建立了既覆盖国家电网公司要求，又体现江苏特色的市、县同业对标指标体系。遵循全面开展同业对标的原则，公司还制定了发电企业同业对标体系，在暂保留电厂中也开展了同业对标。现在三个对标指标体系已颁发，各基层单位正在收集历史数据，为建设公司对标指标数据库和进行指标分析打基础。福建电力公司确立公司总部、基层单位福州、厦门和三明电业局为试点单位，先行开展外部同业对标。他们与新加坡能源电网公司签订了标杆合作谅解备忘录，确定了标杆合作意向，为该公司系统内开展国际经验学习和交流搭建平台。福建电力公司确定了年度内部标杆项目及标杆试点单位外部标杆项目各五项，福州电业局以山东济南电力公司为标杆，开展全面对标。该公司还加强了与世界知名的埃森哲管理咨询公司的合作，通过开展业绩指标和最佳业务实践的同业对标分析和业务现状管理诊断，借鉴国际先进电力企业最佳实践，提出了公司整体绩效改进的方向和实施规划。

四、问题及不足

经过一年多的实践，同业对标工作从无到有，在对标指标上基本实现了“由少到多，由主及次，逐渐递进”，不断充实和完善同业对标指标体系；在对标范围上，初步实现了不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较；在对标内容上，也实现指标标准、管理手段与方式的对标比较。初步搭建了国网公司各单位对标比较、相互学习交流的平台，但仍存在以下问题需要解决：

1.基础管理仍十分薄弱。表现为管理体系粗放、业务流程不够清晰、管理标准规范不健全、统计口径不统一、数据指标体系不完善、历史数据缺乏积累等方面。不能较快解决上述问题的话，同业对标就会变成空中楼阁。

2.简单应用。完整的标杆管理是从情报收集、标杆选择、差距确认、原因分析、实施超越的闭环。国家电网公司围绕同业对标发布各种数据指标，减轻了区域电网、省市县公司很大的数据收集和情报分析的成本，同时也几乎略去了企业在竞争环境中至关重要的情报收集环节。看似降低了工作的难度，实则不利于打造组织学习、知识共享的企业文化，也不利于提高各级员工在竞争环境中进行情报收集和分析的能力，同样不利于建立组织对竞争环境应有的敏感度，不利于建立正确决策赖以生存的情报工作平台，颇有拔苗助长的感觉。

3.存在“两张皮”现象。部分单位的对标工作与日常管理工作结合不紧，仅停留在单纯的指标数据统计报送上，忽略了对各类业务流程的梳理对比和优化分析，不够注重典型经验的积累学习及各项业务工作的整改、实践、完善和提高。中海油的标杆管理实践进行了半年之久，此间有很多人以为这只不过是做做样子，不会给中海油的决策带来实质性的变化。但公司总裁傅成玉认为：“实施标杆管理之后，中海油发生实质性的变化最主要的是观念上。”标杆管理不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过对比这种形式，在企业生产流程、人员素质、资源配置等各个方面寻找差距、全面整改的一个过程。对标只是手段，提高才是目的。

4.只模仿不创新。“同业对标是用指标说话，用指标评价企业！”国家电网公司总经理刘振亚用简洁的语言阐明了同业对标的意义。换句话讲，前些年国电公司开展的创一流活动重过

程，此次同业对标重结果。实际上，同业对标分为模仿复制——变革创新——实现最佳流程三个阶段。对选定的标杆，前期开展简单的模仿和复制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。如何在重结果的同时关注流程优化和过程控制环节，提升组织的创新意识，强化企业的危机感，打造自身的核心竞争力，是同业对标工作能否实现持续改善，努力超越，追求卓越的关键。

5.限于同业对标。从标杆单位、典型经验的分析选择可知同业对标重国内，轻国外；限同业，除外界。这在很大程度上弱化了标杆管理的效果和作用，同时也不利于国家电网公司的各级管理人员深入理解标杆管理的精髓。标杆管理内含破坏性创新和破坏性超越的本质，即跳出原有行业的限制，跳出传统思维的框架，寻求一切可能的提升组织绩效的方法，所以跨国公司的标杆管理实践很多情况下是通过“嫁接”实现的。如美国西南航空公司通过学习F1方程式的相应环节来缩短飞机滞港时间就是其中的经典案例。

6.浅尝则止。标杆管理应是一个从现状分析、选定标杆、最佳实践到持续改进的闭环过程。循序渐进，无穷无尽。落后的企业不需要一开始就向最高的标杆看齐，先选择现实的标杆，完成超越后，再确立新的标杆，保持动态的比较。标杆单位作为被学习赶超的对象，也要不断完善自己，才能保持领先，即形成“先进更先进，后进赶先进”的局面。

7.好大喜功、虚报浮夸。虽然如安徽省公司所说：“允许基础有差距、不允许观念有差距；允许能力有差距、不允许努力有差距；允许实力有差距、不允许管理有差距”。但国企固有的惰性还是成为对标能否取得实效的关键。这方面已经有一些弄虚作假，虚报浮夸的苗头出现，如不能全力克服将使创一流同业对标工程最终流于形式。

总体说来，实施标杆管理，开展创一流同业对标工作，是国家电网公司努力建设世界一流电网、建设国际一流企业的有效手段。希望国家电网公司不断总结，不断学习，不断前进，不断超越，一路走好。

第二篇：国家电网公司管理创新浅析[推荐]

国家电网公司管理创新浅谈

作者：华北电力大学 张迎

在2011年《财富》杂志新的世界500强企业的最新排名中，中国国家电网公司位列第七位，比2009年的排名再度上升1位。从2003年至2011年短短的8年间，国家电网公司的世界500强排名已经从第四十位上升到第七位。总资产总额达到2.17万亿元，实现翻倍。取得如此之大的成绩，这在全世界范围内都是罕见的。究竟是什么样的力量可以让国家电网公司迅速的发展壮大？这个力量之源其实就是四个字：管理创新。

在2011年年中工作会议上，国家电网公司总经理、党组书记刘振亚再次强调：“创新就是国家电网公司的生命”。所谓管理创新：就是企业不断地根据市场和社会变化，重组人力资源、资本和科技要素，即创造满足市场需要，同时又达到自身的效益目标和社会整体实现的过程。多年来国家电网公司一直在公司党组的正确领导下，秉承着“努力超越、追求卓越“的企业精神，走出了一条不断在探索，不断在管理创新的科学发展之路。

一、国家电网公司管理创新发展成绩显著

（一）思想统一、目标明确

国家电网公司党组在思想上高度统一，坚持以科学发展观为指引，坚决贯彻落实“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，围绕做强做优、培育世界一流能源企业的目标，以自主创新能力建设为基础，以不断的体制机制创新为动力，以特高压、智能电网、电动汽车等一批重点创新工程为依托，推动国 家电网公司不断的转型升级，实现创新驱动发展。

（二）科学发展、统筹兼顾

国家电网公司在发展过程中，一直努力坚持几方面的结合。一是坚持公司发展与国家发展、社会责任与企业效益相结合，统筹创新布局。公司党组高度关注西藏地区多年来的缺电问题，决定开工建设“青-藏联网” 工程。该项工程平均海拔4500米，最高海拔达到5300米，高寒缺氧、地质复杂，冻土广布。自2010年7月开工以来，共投入1.3万名电网建设者挑战“生命禁区”。公司党组领导靠前指挥，多次到达一线指挥建设工作。这几年全国电网的快速建设在支持国家经济发展过程中发挥了巨大作用。二是科技创新与体制机制创新相结合。国家电网公司在发展过程中一方面努力把握科学创新的规律和节奏，有条不紊的推动特高压、智能电网、电动汽车和风光储输等重大科技项目的建设；另一方面积极探索适应公司科学发展的内部组织机构的建设，通过打造一流总部以及全公司的“三集五大” 体系建设，不断激发和增强企业创新和可持续发展的内生动力。三是立足当前和谋划长远相结合。国家电网公司“十一五”规划和“十二五”规划都充分体现了当前与长远的结合。从公司领导远在2003年就高瞻远瞩的提出了特高压的伟大构想直至今日逐步在祖国大地上实现，到公司开始国际战略，将业务从国内跨入菲律宾、巴西、俄罗斯等国家。无不体现了国家电网公司着眼提升长远竞争力，注重前瞻性、战略性研究，促进公司的可持续发展。四是掌握核心 技术与提高系统集成能力相结合。以特高压和智能电网建设为核心，集中公司优势资源和专家队伍，实现技术重点突破。研发和掌握一批自主知识产权的核心技术，推动公司多条产业链的发展和商业模式的创新。不断实现了“以面带点”实现技术系统化、集成化创新升级。

（三）发扬民主、以人为本

在公司整个的发展过程中，公司党组充分认识到在企业中，充分发扬民主，坚持以人为本对一个企业可持续发展的重要性。因此，国家电网公司率先在央企中建立了职工代表大会制度，通过自下而上的职工选举选出代表，每年召开职工代表大会，让代表们充分将全公司职工的想法和建议在大会上广泛收集讨论，最终与公司的长期规划有机结合，形成本公司的发展目标。充分体现了职工当家作主的民主氛围。此外，公司依托工会组织，积极为职工创造良好的工作和生活环境。开展安全管理，加强职工安全培训；每年在班组中组织QC成果发布、积极开展“5S”管理，激发职工的自主创新精神；通过党团组织的学习实践活动，让党员、团员工作在前，涌现处一批像吕清森同志这样的先进人物，不断培养员工忠诚企业，以企业为家的精神。

二、进一步加强管理创新工作的几点想法

（一）以建立国际水准能源集团的目标开展管理创新

作为目前世界500强排名第七的企业，国家电网公司目前作为中国国有大型中央企业，资产达到了2.17万亿元。可以说具 备了相当强的实力。但是，目前的影响力和实力还基本停留在国内范围，没有达到了国内一流企业的水平。下一步，国家电网公司将进一步坚决贯彻党中央对央企提出的“走出去”战略，在继续做好国内业务的同时，努力拓展海外市场，明确建立国际水准现代能源集团的目标。目前国家电网公司已经将主营业务深入菲律宾和巴西。并且在海外建立了六个驻外办事处，包含：菲律宾、巴西、俄罗斯、欧洲、美国、印度等国家和地区。利用这些办事处加强与这些国家和地区的能源组织和企业合作，特别是参与电网经营管理、智能电网、特高压等项目的深度交流与合作。因此，作为已经向国际化进军的中央企业，需要在管理创新上寻找新突破。

（二）加大科技管理创新力度

为了进一步深入贯彻落实科学发展观，加快推进国家电网公司转变发展方式，全面提升企业内部的自主创新能力，不断提升公司的发展质量和效益，实现公司在“十二五”期间又好又快发展。需要公司加大科技创新管理的力度，做好几方面的工作。一是要将科技创新作为公司发展的核心战略，明确科技创新的发展路线，依托智能电网、特高压、电动汽车等项目制定长远发展规划，确定以公司和电网发展的技术需求为导向，以支撑引领“世界一流电网、国际一流企业”建设为目标，深入实施“一流四大”科技发展战略，为“一强三优”现代公司提供有力技术支撑。二是优化配置科技资源，建立健全研发体系。进一步对公司系统内 的科技资源进行优化配置、高效利用和开放共享。加大整合力度，完善创新链条。加强企业内部的科研机构建设和科研基础条件建设，通过与外部资源的合作，比如与北京市政府的未来科技城项目深度合作，建设一批科研场所和机构。积极探索组建“中央研究院”，打造电力行业共性的技术交流平台，更好的为国家电力行业的发展提供技术服务保障。三是突破难点关键核心技术，全面提升知识产权工作水平。紧密围绕公司“十二五”的整体发展规划，按照“创新储备一代、研究开发一代、应用推广一代”的原则。加大对国家863计划智能电网项目、特高压工程、电动汽车以及风光储输项目的投入和联合攻关。尽快在450万千伏安变压器、多端直流、±1100千伏直流输电等方面取得突破，增强原始创新、集成创新能力，不断将取得的研究成果实现产业化。做好培育公司新的创新点和经济增长点。贯彻落实《国家知识产权战略纲要》，完善公司各项研究成果的知识产权管理的运作模式和工作机制，加强专利和专有技术等知识产权的集中管理。加强知识产权的成果运用，提升公司知识产权成果的资本化运作能力。四是加强公司的科技人才专家队伍建设。利用“千人计划”大力实施公司人才强企战略，加快建设一支适应公司快速发展，结构合理、创新能力强的专家人才队伍。建立全公司系统的专家人才评价、选拔、培养、聘用和激励机制。对科技人才队伍建立单独管理体系，不断健全科技人才技术职务体系。同时，依托公司的重点科技项目加强对青年人才和高技能人才的培养。此外，还要加强公司创新创业试验基地建设，不断吸引海外科技人才加入到公司的建设中。

（三）加快公司创新管理文化体系建设

在公司范围内，积极开展各类群众性创新管理文化建设活动，鼓励开展群众性技术创新、技术发明和管理创新，调动职工的积极性，继续通过QC成果发布、“5S”管理等活动解决公司在生产和管理方面存在的各类问题。大力弘扬公司“努力超越、追求卓越”的企业精神。使公司形成尊重知识、尊重人才、尊重创新的文化氛围。将创新管理作为公司企业文化建设的重要组成部分，从而激发全体公司职工的创新热情，使职工在工作中更有动力，带动整个公司更有活力。

管理创新是一个长期的系统工程，需要把它慢慢的融入到企业的文化血液中。只有将它持续的推进，并不断的发扬光大，企业才会永远富有活力，才可能实现可持续发展。国家电网公司将一直把它视为生命之源，通过它去实现国家电网公司更加辉煌美好的明天。

第三篇：国家电网公司投资管理暂行规定

国家电网公司投资管理暂行规定

（2003年9月10日 国家电网计[2003]355号）

第一章 总则

第一条 为进一步完善国家电网公司及其全资企业、控股企业（以下简称公司）的投融资功能，规范投资行为，建立投资风险约束机制，提高投资效益，根据国务院国发[2002]5号文件、《国家电网公司章程》和国家现行有关政策，制定本规定。

第二条 本规定所称投资是指将一定数量的资产（有形的、无形的）投放于某种对象或事项，以取得一定收益或社会效益的活动，这种活动包括建造、改造和购置固定资产投资，收购、兼并以及设立、出资于其它公司等股权投资。

第三条 公司投资项目，必须符合国家的法律法规和产业政策；必须符合国家电网公司的发展战略与规划，必须有市场、有效益，达到合理投资收益。

第四条 公司所有投资行为，必须遵守本规定。资金使用必须纳入公司预算。

第二章 投资方向与范围

第五条 公司主要投资于电力项目，也可以适当投资于非电力项目。第六条 公司投资应优先安排电网工程及其必要的调峰、调频电源工程和电力技术改造工程、环保工程等。

第七条 对电网项目的投资，应根据国家电网公司、区域电网公司和省电网公司的功能定位，按分层次管理的原则，分别进行投资建设。

第八条 公司投资非经营性项目，应优先安排有利于提高职工素质、有利于科技进步的教育和科研设施投资。

第九条 禁止公司投资于高档宾馆、饭店以及楼堂馆所和以高消费为目的的培训中心。第十条 禁止对国家产业政策明令禁止的其它项目进行投资。

第三章 资金筹措与使用

第十一条 公司投资经营性项目实行资本金制度。第十二条 公司投资项目需要的资本金，原则上自行筹措。第十三条 公司用作项目资本金的资金来源有：

（一）公司收益；

（二）折旧；

（三）用于三峡输变电建设的三峡基金；

（四）按规定程序盘活存量资产取得的产权交易收入；

（五）经国家批准发行股票；

（六）实物、无形资产等；

（七）其它符合国家规定的资金。

第十四条 公司不得用金融机构信贷资金充抵本公司投资项目的资本金。第十五条 公司每年投入电力项目的资本金占其当年资本金运用总额的比例不得低于80%。

第十六条 公司投资电力项目，资本金占项目总投资的比例原则上不低于20%；投资非电力项目，按国家有关规定执行。

第十七条 公司用于非生产性项目的投资，原则上不得超过非生产性资产折旧和公益金数额的总和。

第十八条 公司对外进行股权投资，其累计投资额一般不得超过其净资产的50%，符合《公司法》等法律法规规定的其它特殊情况需经国家电网公司批准。非独立核算企业不得对外投资。

第十九条 公司投资项目所需的债务融资来源有：

（一）国家政策性银行贷款；

（二）商业银行和非银行金融机构贷款；

（三）国际金融组织、外国政府及国外商业银行贷款；

（四）境内外发行企业债券；

（五）地方及其它企业融资；

（六）其它符合国家规定的资金。

第二十条 公司投资项目所需的债务融资，原则上由项目法人作为债务人。第二十一条 公司融资数量要根据投资需要、负债情况和经营状况综合分析确定，实行总量控制。对各种可能的资金来源要进行综合比较分析，选取成本最低的融资方式。第二十二条 为了有利于降低筹资成本，境外发行债券由国家电网公司作为发债主体；境内发行债券可由国家电网公司或其全资、控股子公司作为发债主体。

第二十三条 国家电网公司的全资、控股子公司发行债券，必须报国家电网公司审批。

第四章 投资管理程序

第二十四条 公司投资电力固定资产项目，必须遵循以下管理程序：

（一）根据国家电力发展规划，由公司内有关部门负责组织编制公司发展规划，提交该公司总经理会议审查通过；国家电网公司全资企业、控股企业的发展规划应报国家电网公司审核。

（二）公司的投资项目，由公司内有关部门在本公司发展规划中初选，开展项目可行性研究，提出报告并组织评审后，提交该公司总经理办公会讨论决策。

（三）公司确定投资的大中型电力项目，经国家电网公司审查同意后，按国家规定的建设程序办理有关建设手续。

第二十五条 公司投资非电力项目，项目投资总额在1亿元及以上、项目投资总额虽在1亿元以下但公司投入资本金在1000万元及以上的，需经国家电网公司审查同意后按国家规定的程序办理有关手续。项目投资总额在1亿元以下且公司出资本金在1000万元以下、200万元及以上的，按国家规定程序办理有关手续，并报国家电网公司核备。

第二十六条 公司向境外投资要提出可行性研究报告，经国家电网公司审查后按国家规定的建设程序办理有关建设手续。

第二十七条 公司对股权投资实行股权投资可行性研究报告审批制度，具体审批办法将另行制定颁发。

第二十八条 公司投资项目，必须纳入国家电网公司投资计划管理，其中资本性支出和公司融资计划应纳入国家电网公司预算管理。电力大中型项目和按本《规定》第二十五条规定须经国家电网公司审查和核备的项目，其投资计划必须报经国家电网公司审批和核备。

第二十九条 公司投资项目，实行后评估制度。第三十条 公司投资项目的统计，应严格按公司统计制度执行。第三十一条 公司投资项目，应严格实行审计制度。各级审计部门负责分工范围内的投资项目审计。对发现的问题必须认真纠正和整改，重大问题及时报国家电网公司。

第五章 附则

第三十二条 国家电网公司全资企业、控股企业可依据本规定制定实施细则，报国家电网公司备案。

第三十三条 国家电网公司所属事业单位以及暂保留和待转让发电企业的投资行为，参照本规定执行。

第三十四条 本规定由国家电网公司负责解释。第三十五条 本规定自二00三年十月一日起执行。

第四篇：标杆管理--在江苏邮政

标杆管理--------在江苏邮政

由泓冰标杆管理（中国）顾问机构董事长兼首席专家陈泓冰教授亲自授课辅导的江苏邮政，已立“杆”见效。

曾经聘请国内首席标杆管理专家陈泓冰教授培训传授标杆管理的江苏邮政，在2011年，开展了以打造“全融标杆团队”专项活动，在于今年9月结束的第一阶段活动中，全省共有35支团队成为首批“标杆团队”的候选队，将于年底通过验收后被授牌。

打造“标杆团队”活动是江苏邮政开展标杆管理的一项重要活动内容之一，此项活动在推动保险业务常态化发展方面起到了重要的促进作用。今年1-9月，江苏邮政企业新增保费达128.4亿元，保费规模同比增长49%，在省内银保市场的占有率达33.1%，同比提高了6.9%个百分点，居全省银保渠道首位。成绩的取得与江苏邮政采用标杆管理加强金融营销队伍建设有密切的关系。

（本文资料及数据来源《邮政周报》2012年11月2日第4版）

预咨询详细情况：请联系泓冰标杆管理顾问机构咨询顾问刘丽

第五篇：15章施乐公司标杆管理案例

15章施乐公司标杆管理案例

说到标杆管理，我们就必须首先提

及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。

施乐做法

早在1979年，施乐公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。

实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了 50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。仅此一项就可节省数千万美元。施乐还向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人 “选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。

目前，施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了Malcolm Baldridge国家管理奖。该奖项设于1987年，近年来其评判打分的标准越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行标杆管理分析。

五阶段 十步骤

施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司

施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。

（1）规划阶段

①确定标杆管理的内容

此系标杆管理的第一步。施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。②确定标杆

管理的对象

施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。

③搜集标杆管理的数据

研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析阶段

①确定目前的绩效差距

之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。

②确定将来的绩效水平

根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。

（3）综合阶段

①交流标杆管理的成果

所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②确立要实现的目标

施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980年的39个星期下降到8个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。

（4）行动阶段

必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。②实施和监控行动计划

标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。③重新标杆管理

如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。

（5）见效阶段

在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。