工作总结今后工作中的管理z

第一篇：工作总结今后工作中的管理z

工作总结今后工作中的管理

在云大附中改造工程施工过程中，现在虽然已经交工验收使用。但对施工过程中的部份细部管理存在着一定的问题。最为突出的就是对砌筑结构工程中对门头过梁标高控制不到位，检查力度不够，对民工控制力度不够而造成门框安好门头梁在同层水平高差过大，局部几个门头空隙达50mm，严重影响质量要求，对粉刷装修带来一定的质量影响。通过回顾本工程施工过程中存在的各种不同的问题，在今后的工作中加以克服，增强管理，加大过程中的检查力度，对各工种质量检查做到以下几点：

1、础土方开挖：做到轴线的准确，开挖深度及边宽尺寸达到设计要求。

2、对木工的管理：首先检查模板与轴线的偏差，垂直程度，标高，梁边模通线以及架体支撑等关键问题，达到要求才做下一道工系，达不到要求坚

决反工处理。

3、对钢筋工的要求：检查锚固长度，钢筋的数量，间距，规格是否达到设计规范要求，达不到要求坚决反工处理。

4、对主体结构砼工及砖工的质量要求：首先对民工

进行技术交底，对振动器的使用功能要求，砼浇灌密实，平整度控制，钢筋保护落实到班组并跟踪检查，对砌砖工程控制好墙面垂直平整，灰缝饱满窗台水平和窗子垂直通线的控制工作，对墙体顶部滚砖的设置构造柱顶部处理，门头梁设置标高控制按规范要求进行管理。

5、对粉刷及装修工程，首先对小太平的检查，控制

粉刷厚度，作业中跟踪检查垂直平整及柱梁高连接交角是否达到要求，检查梁粉刷通线等工作。

6、对外架搭设操作中，检查扣件是否紧固，对架子

拉接和主体结构之间的拉接随时检查，对安全网的铺设进行严格要求，对基坑边的防护、四口边的防护做到的及时认真处理。

7、材料管理：随时和材料员沟通，根据现场情况做

好堆放工作，减少不必要人力浪费，对各班组操作过程中发现对材料浪费等情况现象，坚决按合同规定处于罚款，通过对工作中由于检查力度不够的错误总结，自己在下个工程中一定严格要求自己，克服自己的不足之处，努力把工作做好，做到不懂的多问，工作中多看、多检查，发现问题及时处理，做好自己的本职工作。

周贵有

2006年11月6日

云大附中改造工程地下停车库移交清单

1、风机三台。

2、防火门及增加值班室防火门共11樘，钥匙11套

33把。

3、值班室木门1樘，钥匙一套3把。

4、车挡184个/

5、防护角338个。

6、导行标牌15块。

7、其它标牌共9块。

8、卷帘门5樘，钥匙5套，电箱钥匙5套。

9、钢板集水坑盖4块。

10、排水沟篦子盖完好。

云南省第二建筑工程公司直管部

2006年10月30日

第二篇：工作总结在今后的工作中

2010－2011学个人工作总结

思想方面：

热爱社会主义祖国，拥护中国共产党的领导，努力学习实践三个代表重要思想，认真贯彻党的路线、方针、政策，遵守教师职业道德规范，要树立为教学第一线服务的思想，积极主动，勤恳踏实，认真负责地做好教学管理的辅助工作。工作方面：

1、在年级主任、副主任领导下，认真完成了本年级的具体工作。

2、积极主动地完成上级领导及相关处室安排的工作，发现问题及时与分管领导沟通、协调。

3、根据学校总体办学目标和教育教学规律，协助年级主任及时、科学、合理按时编制好本学期年级课任教师的课程表，并分发课程表给每位任课教师以及相关班级，以保证正常的教学秩序，课表变动并执行后当天上报教导处。

4、完成了年级月考、期中、期末考试的监考安排，以及试卷的送印、封存、保密等工作。做好考试成绩统计数据分析及其报表工作。

5、做好早晚自习辅导、上课教师到位情况的检查，做好早晚自习本年级学生纪律的检查，做到有检查、有记录、有存档，按相关处室的要求上报检查结果。

6、7、完成了教室日志收、发，督促、检查学生填写。完成了本年级各种会议记录及材料整理工作。

8、9、完成了学生发展报告的相关工作。协助年级领导组织了各种会议。

10、做好每月教师工作量核算的统计工作，造表上报办公室主任审批。

11、协助其它部门，积极开展工作，完成领导交给的其它工作。

在今后的工作中，我要更加完善自己，不断学习业务理论知识，以在履行工作职责时便能高水平、高质量的完成各项工作。

关宏林 2011.12

第三篇：如何将执行力用在今后的工作中

如何将执行力用在今后的工作中

为了在今后的工作中提高执行力，我将计划做到以下几点：

第一、每周做个工作计划，将每周计划要做的工作列出来。根据任务的轻重缓急确定 每天要做的具体工作。

第二、总结每天所做的工作，对应计划列表，确定第二天要做的工作。

第三、在具体的工作当中，遵循“决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，过程第二”的原则。

同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？关键是一个思想观念认识的问题。有人说，观念决定思路，思路决定出路。有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。转变观念，建立对完成任务的决心。在平时工作时，我们不可避免的会遇到各种各样的难题。在遇到难题时，不找借口，一定不害怕问题，想方设法解决问题，直至圆满完成工作任务。在工作中，不求完美，以速度为第一，先将结果做出来，再进行具体的优化。

时继锋2011.3.21

第四篇：护士在今后工作中如何化解医患矛盾

护士在今后工作中化解医患矛盾的方法

发生了纠纷后发生差错后，应立即采取积极的补救措施，以减少和消除由于差错造成的不良后果。发生严重差错事故，应努力将差错事故造成对病人的损害降至最低限度，并指定熟悉全面情况的专人负责与家属做好思想工作。有关该病人的标本、化验结果、药品、器械、病史记录等，应妥善保管，不得销毁或涂改。对疑似输液、药物等引起不良后果的，医患双方应当共同对现场实物进行封存和启封；封存的现场实物由科内保管。

1、平时要注重细节

分析各类差错事故的发生，都是因细节服务不够完善，由小细节小隐患而引起的，因此，要求每位护理人员重视细节、关注细节，充分认识细节服务的重要性。

重视细节服务提供人文关怀必须重视满足病人的期望，做病人所想的，想病人所需的，为病人提供温馨、舒适、满意的就医环境。“向病人多伸一把手”，“对病人多说一句问候”，将维护病人尊严和隐私贯穿到服务全过程。

2、加强护患沟通

掌握沟通技巧消除纠纷隐患在与病人进行语言的交往中，护士要善于控制自己的情感，规范自己的行为，使用规范性语言，要注意说话的语音、语调，并让患者能听懂。在沟通过程中态度要真诚，交谈时不要只顾自己说话，要不时观察患者的反应，留给患者说话的机会，切勿打断或转换话题以免影响谈话的深入。要善于倾听，有效地倾听是沟通技巧的核心部分，适时引导，可使患者畅所欲言。在回答患者的问题时，应以实是求是的态度，适可而止的回答，不知道的，查阅有关资料后再回答，避免信口开河，埋下纠纷隐患。

利用一切巡视、观察、操作、治疗、护理的机会与患者沟通，如晨会交接班时多问候患者，操作前多解释，操作后多安慰，要充分体现爱心、细心、耐心、责任心，将沟通与交流技巧运用到每一项护理服务之中，争取每一次的护理行为都能了解患者更多的病情及心理方面的情况，全方位了解患者最不满意和最期盼的服务，要做到换位思考，站在患者的角度去考虑，充分体谅，与其他护理人员针对问题进行讨论，分析造成不满意的原因，制定出相应的防范措施，杜绝类似现象再次发生，尽力方便和满足患者，消除纠纷隐患。

3、增强法律意识

增强法律意识，做好护理工作在增强法律意识的过程中，应将法律知识教育纳入继续教育的范畴，使广大护理人员必须增强法律意识，认真学好相关的法律知识。对在职护士要抓好基础法律知识和卫生法规的学习，自觉执行法律、法规，护理人员要知法、懂法、用法律武器保护自己。

4、支持照顾患者

在医患关系中，由于接受了对病人提供保健照顾的义务，医生变成了在病人生病期间依靠的支柱。支持包括使自己可以被病人利用，并且尽力为处于依赖状态的病人提高所需要的保健照顾。

5、有颗宽容心

在医患关系中，病人被允许有某种方式的行为举止，而这些举止在正常情况下是不允许的。病人的某些行为和举止之所以得到宽容是因为，生病期间病人对他的疾病不负责任，只要他继续承担病人角色并承担希望和尽力恢复健康的义务。

6、巧妙地利用奖励

在医患关系中，为了在获得病人的服从时提供另外的支持，医生有能力建立并巧妙地利用一种奖励结构。通过控制病人非常重视的奖励，就可以增加医生的权威和病人的依赖性。

7、拒绝互惠

在医患关系中，尽管医生给病人以支持，并且比较宽容患者的偏离常规的行为，但医生通过在人际反应中保持一定的距离来保证医患关系的不对称性。也就是说，医生了解病人的真实感情，但不以允许病人了解自己的真实感情作为回报。卫生部门既是医院的主管部门，又是医学鉴定机构的主管部门，就好比既是“运动员”，又是“裁判员”，在协调医患矛盾时，很难做到“一碗水端平”。所以，有必要考虑引入更多的政府职能部门、专业人士、人大代表、政协委员、新闻记者、律师、甚至民间组织参与，增强患方的话语权，消除医方“一言堂”的现象。而反过来，一旦遇到“集体下跪”事件这种患方仗势欺医的情形，这一探索形式也有助于保护医方的权益不受“医闹”侵害；二是走“非诉讼纠纷处理”的路子。法律是最后的维权办法，万不得已才使用。所以，应尽力引导医患双方在法庭外和解。

针对医患纠纷的极端事件，卫生部、公安部4月30日联合发布了《关于维护医疗机构秩序的通告》。通告提出，禁止任何单位和个人以任何理由、手段扰乱医疗机构的正常诊疗秩序，侵害患者合法权益，危害医务人员人身安全，损坏医疗机构财产。这对于震慑“医闹”等不法行为、化解矛盾纠纷会有一定的积极 作用，但要从根本上遏制极端事件的发生，还是要从源头上治理，完善医患纠纷协调机制。

8、医务人员转变观念是处好医患关系的基础

转变“医者至上”的服务观念，将患者作为一个完整的社会人来看待，用过硬的技术来减轻患者身体的病痛，用真诚的服务减缓患者沮丧无助的心理，用尊重的态度让患者感觉和医务人员处在同等地位，用人性化的关心为患者营造一个良好的就医环境。时刻不忘对患者说一句“我的治疗需要您的配合”，使医务人员和患者站在同一战线上面对共同的问题。这一点在糖尿病患者及尿毒症患者身上体现的尤为深刻。

9、让患方转变观念是处好医患关系的重要条件 患方是来自不同文化层次的人群，让患方转变观念需要医务人员的不断渗透。医院是实施有偿医疗行为的机构，而非福利院。医疗技术的提高需要新技术的开展和新设备的使用，而这些势必会增加患者的日均费用或者总的费用。医学是一个不断发展完善的学科，医务人员知识的更新及患者个体的差异，使得即使是专家也不敢保证自己能医好所有病人的疾病。让患者理解医务人员所实施的行为完全是为了解除患者的病痛。

9、加强医患沟通是密切医患关系的重要策略 医患沟通是医患之间构筑的一座双向交流的桥梁。在医疗服务过程中，医患之间心理距离近，感情融洽，医患关系就好。在良好的医患关系中，尽管医疗机构在服务上有些缺陷，患方也能在友好的情感中予以谅解。尊重患者的知情同意权是处理医患关系的关键环节。患者的知情同意权是患者的基本权利之一。医务人员在履行某些治疗行为前，应先同患者进行交谈，包括病情，治疗的依据，治疗的原理，治疗中可能出现的问题等等均应告知患者，让患者根据自己选择是否做治疗和检查，以取得患者的主动配合，真正做到尊重患者，让患者充分享受就医的知情权和选择权。

10、提高医疗技术是密切医患关系的重要前提，医疗技术是产生医患关系的重要前提。

医务人员首先要在自己的专业领域内具备丰富的医学理论知识，让患者取得疾病的控制好转和相应的健康指导，这是取得患者信任的第一要素，对所接诊病人的相关疾病无论是否有很丰富的临床经验，都应将此疾病的病理生理、诊断、治疗等各方面的知识掌握好，在此基础上多与病人交流，告知有关疾病的治疗、保健等方面的知识。即使自己的知识一时不能满足患者的需求，也应该积极请教自己的上级医师，查 阅相关资料甚至医学网站，尽自己所能为患者提供较高的技术服务。

11、良好的职业道德是处好医患关系的根本 要有良好的医德，医德的最充分的体现是高度的责任心、同情心，应以换位思考顾及患者的需要，比如尽量减少病痛、缩短治疗时间、达到最好疗效。医生的治疗不仅是医治的结果，还包括对患者精神上的慰藉。严格按章办事，规范操作，对患者一视同仁，实际工作中灵活运用语言、行为、心理技巧沟通交流，与患方成为朋友。在诊断、治疗过程中认真细致、严谨周密、实事求是、坚决杜绝一切由于缺乏责任感而造成的拖延、差错、事故，取得患者的信任与尊重。

12、改善基础服务设施也会促进医患关系和谐 重视医院的基础服务建设，提高病人的满意度。医院是病人接受治疗的场所，在这期间，医院就是他们暂时生活的居住地。舒适的环境是提高病人满意度的重要因素，也是改善医患关系不可忽视的因素之一。另外，医院开展“微笑服务”，提高全院医务人员的工作热情，这也是改善医患关系的重要途径，它足以弥补医院在某些方面的欠缺，让病人感觉医护人员就仿佛是他们身边的亲人，努力为自己的健康所奔波劳累。在病患伤医事件频发的背景下，电视剧《心术》 的热播无疑是缓解医患关系的一阵及时雨。它让我们走近医生的世界，让我们知道病患和医生并不是只有对立关系；它让我们打破先入为主的医德败坏的观念，更加理性客观地去区别对待我们碰到的医生，它让我们认识到一棍子把人打死是不明智的，也是徒增烦恼的。它让我们知道，社会上坏人是有的，但要相信好人还是更多的。其中霍 思 邈 医生说过“作为一名医生，不仅救死，还要扶伤。扶平患者及家属心理上的创伤，这也是很重要的。这句崇高的誓言鞭策他们风风雨雨走过泥淋和曲折的道路。作为一名医生，他们过着跟正常人一样的生活，喜怒哀愁装扮着丰富多彩的人生，但他们更需要的是拥有更强的责任感、更大的社会压力。大凡成为名医的人，脚下都踩着不少牺牲品，所以医生的压力不是一般人所能承受得起的。作为一名患者，他希望自己得到更多的关怀，更有资历的医生：作为一名医生，他希望得到更多的尊重和理解。但当这种平衡的砝码偏向于一方时，患者将对医生失去信任，医生将对患者失去责任，我们将面临“信任危机”，这或许并不是我们所期望和得到的最终结果。当下我们会时不时地听到某医院医护人员被家属殴打，还要更恶劣的行为攻击医护人员，让我们防不慎防。曾几何时，我们医务工作者也成了弱势群 体。医患纠纷每天都在上演，都在充斥着我们的眼帘，似乎是考验作为医务人员的我们最低心理承受防线。让大家经常在是否要为医疗事业奉献一生打上沉重的问号。当真到了拯救躯体的灵魂工程师销声匿迹的时候，那我们的健康又有谁来为我们保驾护航呢？

医学事业的进步、和谐医患关系的重建、法律的保障是根本前提，同时还需要医患之间的相互尊重和信任。法律的规范与调整，只是社会生活中的一个方面，仅仅依靠法律的制裁，不能圆满解决所有的社会问题。法永远不能取代人与人之间沟通与感情，依靠法的制约只能失去动力与生机，让医疗行为仅成为一项任务而已，而不能成为神圣的职责。信任、理解和尊重是医学进步的基石，和谐的医患关系将造福每一个人。

第五篇：管理工作中的（范文）

管理工作中的“七种浪费”

丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的“七种浪费”的概念，来引导大家共同参与这项工作。

管理工作不能“等”

在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：

等待上级的指示 上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。

等待下级的汇报 任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。

等待对方的回复 我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。

等待生产现场的联系 职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。

这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。

把无序变有序

“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

职责不清造成的无序 由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

业务能力低下造成的无序 素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项

工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。

有章不循造成的无序 随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。

业务流程的无序 直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。

这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

协调不力企业丧失凝聚力

所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费。

工作进程的协调不力 由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。

上级指示的贯彻协调不力 对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息传递的协调不力 信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。

业务流程的协调不力 绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。

协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

即使对于大连三洋制冷有限公司这样的管理水平较高的企业，协调也是非常令人伤脑筋的。在三洋制冷，为了解决协调问题，把我们生产管理部设定为生产经营相关联工作的总协调部门，后又给予部分指挥权限，虽然理顺了一些工作，但协调成本太高。

目前，我们正在尝试进行组织结构调整，减少纵向的职能部门数量，通过对部长课长的授权，建立项目责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，分阶段地实现业务流程的重组和再造。

让闲置的“动”起来

我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠……形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。

固定资产的闲置 过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。

职能的闲置或重叠 公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。

工作程序复杂化形成的重叠 在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。

人员的闲置 人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。

信息的闲置 在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。

应付现象最常见

顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。

应付基础工作 在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。

应付检查公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

应付导致前松后紧 在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。

应付造成虎头蛇尾 在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。

应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。

拒绝“低效”反复发生

低效的含义包括：

工作的低效率或者无效率 相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。

错误的工作是一种负效率 没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。

我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理者的低素质 学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。

方法不当 人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做……

固步自封的僵化思想 过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。

管理必须真正有“理”可依

管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。

目标指标不合理 管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。

计划编制无依据 公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。

计划执行不严肃 上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。

计划检查不认真 反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。

计划考核不到位 由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。

投入产出不匹配 目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。

这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。

某公司连续若干年都没有完成公司计划，但上上下下都不以为意，让外人诧异无比。经了解后才知道：该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展目标，再分解成目标，把指标下达给下属企业。由于该公司不是按照实际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划的，各主要指标都订得非常高，缺乏数据的支持，不太具有可行性。而根据公司计划进行的职能部门计划和月度分解计划和实际差得很远，为了编制计划而在凑数字，导致在计划编制时就对计划的完成没有多大信心。由于目标指标不合理，使计划不具有可实施性，在执行、检查和考核过程中，大家都是心中有数，走个过场而已。甚至如果执行职能计划，例如采购物资和设备，反而会造成更大的浪费。因此，到年终时大家都完不成计划，法不责众，人人心安理得，丧失了追求，对企业的发展危害巨大。

管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。