核心竞争力系统的演化

第一篇：核心竞争力系统的演化

1企业的核心竞争力

1.1核心竞争力内涵的界定

在1990年5月至6月的HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了“核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey＆Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”

国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解，总的来说，“形不同而质同”，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

本文把现代企业的核心竞争力理解为一个系统，将其界定为“是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统”。

1.2核心竞争力的特征

核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点，现综述如下：

(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性)。

这就是说，一项核心技术能力可使公司在多个核心产品上获得竞争优势。如Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地。

(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。

公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝--顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值。如Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受。

(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿(独特性)。

一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成份所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。

(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。如果用A表示核心竞争力对企业的重要性(或为企业带来优势的大小)，则可表示为(公式的泛式见3．2节)：

式中，C1--核心能力1；

C2--核心能力2；

A(*)--企业竞争优势函数。

很多公司组成战略联盟的原因之一，就是要取得这种叠加优势。

作者认为，核心竞争力应属于企业的无形资产，因为它是凝聚在企业核心产品和优质服务之中，内化于组织体系之内的关键技术、方法诀窍甚或一种理念。核心竞争力还应被视为公司的一种固定资产，因为它在短期内不会一次性转移到产品的价值中去，而且，随着时间的推移，当其他公司逐渐掌握了这种核心能力，企业的核心竞争力会蒙受无形磨损的折旧损失。此外，掌握公司核心技术的人员离开公司或因管理不善而使公司核心技术泄露，都会造成核心竞争能力的流失。核心竞争力虽然目前还没有出现在公司的资产负债表上，但很多公司已将其视为更为可贵的资产。一些大公司常常不惜斥巨资收购一家中小企业，目的就是为了获取它的核心专长，为己所用。

此外，本文第3节还着重考察了现代企业核心竞争力的另外两个特征，即智能性和群体性。通过以下论述可以发现，随着社会经济的发展和生产方式的转变，核心竞争力系统由单一化结构向多元化结构演变，且演变速度呈递增趋势。

2核心竞争力的不断演化

虽然核心竞争力这一概念直至1990年才被明确提出，但一个多世纪以来，众多卓越的企业家们甚至还在没有彻底领会它之前，就在企业的经营中不同程度地贯彻了这一思想，并取得了巨大成功。为了更清楚地说明其演化过程，作者仍把以前企业取得竞争优势的关键因素冠以“核心竞争力”之名，并主要以汽车工业为例加以阐述。

2.1单件生产方式(workshop)

19世纪80年代，工业发展还处于单件生产的原始状态。在世界上只有为数不多的几家公司能够生产汽车。如著名的庞阿尔·勒瓦瑟机床公司(P&L公司)在欧洲上流社会中享有声望，它可以按每一位贵族的要求设计制造汽车，而且从来就没有制作过两辆完全相同的汽车。由于是手工制作，成本极高，但P&L公司拥有世界上最好的工匠，这是令所有竞争对手都望尘莫及的优势。在那个时代，谁拥有技巧佣熟的工匠，谁就能在竞争中取胜。作者认为，当时企业的核心竞争能力呈现出单一化结构：技巧娴熟的工匠。

2.2大量生产方式(massProduction)

20世纪初，亨利·福特开创了基于生产流水线的大量生产方式。在技术上，当时的机床已经能够加工经过淬硬处理的金属，而机械零件经过热处理所产生的翘曲变形是过去零件不能标准化的祸根。

翘曲变形问题的解决使零件数量得以减少，而且易于相互连接在一起作为更大的整件加以组装，从而最终解决了福特追求的零部件标准化问题。所有的零件全部可以互换，始终如一，而且相互连接非常方便，这才为设立组装线提供了可能。互换、简单、组装方便，所有这些都使福特比他的竞争对手拥有巨大的优势。在管理上，福特最大限度地应用了分工的思想，不仅在工厂里进行分工，在工程部里也划分专业分工。阿尔弗雷德·斯隆还提出了各个分部分散经营的思想，并按顾客购买能力将产品划分不同档次系列。这些技术和管理上的创新，形成了高生产率和低成本两项巨大的竞争优势，使得福特与GM汽车公司，淘汰了几乎所有的单件汽车制造厂。在那个时代，企业的核心竞争力系统呈现为二元结构：高生产率+低成本。正是凭借这种结构，使得美国在汽车工业中占据了长达40多年的竞争优势。

2.3精益生产方式(leanproduction)

二战后，丰田英二和大野耐一把“精益生产方式”的思想应用于丰田汽车公司，标志着精益生产方式时

代的到来。在技术上，他们实现了快速换模技术，使小批量生产冲压件的生产成本比大批量生产还要低；在人事管理上，公司采用了终生雇佣制和等级制，使大多数雇员毕生为丰田工作；公司还在组装线上采用了分组工作和中间纠错的方式，使在产量不减少的情况下，出厂汽车的质量稳步上升；公司还采用了总协合作的采购方式，使总装厂和协作厂紧密联系，进一步降低了生产成本，提高了汽车品质，同时增加了面临市场竞争的灵活性；在生产作业管理上，大野开发了著名的“适时生产系统”(JIT)，大规模地减少了库存；面对变化着的用户，丰田采用灵活的生产体制，并发展了“主动销售”(aggressiveselling)的新技术，不懈地致力于“回头顾客”。所有这些使得以丰田公司为代表的日本汽车公司形成了新的三元核心竞争力结构(图1)。

可以说，精益生产方式综合了单件生产方式与大量生产方式的最佳特征。藉此，日本汽车公司占据了世界很大一部分汽车市场。

2.4全球智能化生产方式

正当全球汽车工业都在向日本丰田的精益生产方式学习时，日本汽车的市场占有率却逐年下降，这表明，精益生产方式的主导地位正在减弱，一种新的生产方式露出水面并逐渐占优。自1996年经济合作与发展组织(OECD)发表《以知识为基础的经济报告》以来，知识经济作为一种新型经济得到了广泛认同。在这一新的经济形态中，汽车工业的生产方式呈现出新的特点，作者称之为全球智能化生产方式。相应的核心竞争力结构也发生了重大变化。这集中体现在两个方面：

一方面，IT产业特别是网络技术的蓬勃发展，在对包括汽车工业在内的传统产业造成巨大冲击的同时，也结其增长带来新的空间。知识创新、信息技术和组织学习已在汽车工业生产中占有举足轻重的地位。少品种、少车型、大批量的生产模式正在转向多品种、多车型、小批量的生产模式。以核心软件、数据为中心的开发能力和制造技术的提高，以及网上分销渠道的开辟更使定单生产、柔性生产成为事实，这些都符合当今用户对选车、购车的要求越来越高，用户消费个性化日益突出的特点。汽车的技术含量越来越高，各种高新技术如安全气囊、防抱死系统(ABS)、雷达导航、全球定位、发动机电控技术、废气触媒催化排放等层出不穷，使汽车工业的核心竞争力具有明显的智能化趋势。

另一方面，90年代中期特别是近年突发亚洲金融危机以来，随着世界经济格局的大变动，世界汽车业与其他行业一样，走上了一条结构大改组、公司大兼并、市场大转移之路。汽车公司的兼并、重组和战略联盟高潮迭起，汽车工业生产趋于全球化。1998年上半年以来，戴姆勒一奔驰公司出资380亿美元兼并收购克莱斯勒公司，组成戴姆勒一克莱斯勒公司；福特公司在出资65亿美元收购瑞典沃尔沃公司轿车部之后，还把日本的本田公司和德国的巴依尔公司作为谋求发展的兼并目标；大众公司在完成收购

Rolls-Royce，Bugatti和Lamborghini之后，正在与菲亚特公司谈判；今年3月27日，戴姆勒一克莱斯勒公司宣布将以41亿马克收购日本三菱公司34％的股份以提高它在亚洲市场的竞争力和市场占有份额。有人预测，到2010年，全球汽车公司将仅剩6家。汽车公司的兼并、重组与联盟，从根本上说是为了追求更高的利润和增强竞争优势，即通过买断和联合其他公司的核心竞争力来稳固自己的市场地位。汽车工业的核心竞争力由此而呈现出多元化、群体化的趋势。

当然，这种生产方式的划分在时间上也不是绝对的，在一定时间段内，两种生产方式会出现重叠，现代生产方式日趋复杂。

3现代核心竞争力结构

我们不能再以“硬”的眼光来审视21世纪的企业核心竞争力。在知识经济的浪潮中，核心竞争力已不能再简单地理解为几项企业关键技术的组合。我们应以“软”的角度来看待一个企业的核心竞争力，视之为一

个柔性系统，它的内核为组织的学习、创新能力，外层为可随市场变化自由伸缩的企业基本职能，环境为时刻变动着的市场、日益苛刻的客户和虎视耽耽的竞争对手们。

随着知识经济的到来，制造业跨入了一种新的生产方式阶段，其突出特点是：无国界生产(生产全球化)和基于信息技术的智能化生产。汽车工业的核心竞争力具有明显的智能化和群体化趋势。

企业核心竞争力越来越多地体现在企业的智力资源(软件、数据、组织学习等)和创新能力上，企业的核心产品智能化程度也不断提高。最富有竞争力的企业将是拥有核心数据和软件技术并具有非凡创新能力的企业。

在知识化的今天，单个企业的核心竞争力也不是孤立地游离于整个竞争市场之中。企业寻求与上游或下游同样富有核心竞争力的厂商结成战略联盟。另一种选择是，企业干脆向前或向后整合，买断供应商或买主的竞争能力。作者称这种群体化的核心竞争力为“核心能力链”(CoreCompetenceChain)，它伴随行业产品的价值链并行地存在于多个企业间的整条或部分战略联盟链中，如图2所示。

如果采用如下标记：

C1--核心竞争力1(厂商1)；C2--核心竞争力2(厂商2)；……Cn--核心竞争力n(厂商n)；A(*)--竞争优势函数。

根据核心竞争力的叠加性，有

(若把竞争优势按生产成本理解，则有

行业的核心能力链可表示为如图3所示。

用节点i，j，k来表示行业(如汽车行业)中各个联盟企业的核心竞争力。汽车企业的核心竞争力(如上图中的节点k)是一个完整的系统，它具有一定的要素、结构和功能，且处于特定的外部环境之中(图4)。此系统可描述为F＝f(C，s，E)

F为系统功能，即使企业具有长期竞争优势；C为系统要素，包括内核要素C1和外延要素C2；S为系统结构，即以知识、创新为内核的柔性结构；E为环境，包括市场、用户、竞争对手、政府等诸因素。内核要素包括数据软件、组织学习和创新能力。其中，前两项属于企业的知识资源。内核要素同样是一个系统，还有向下细分的子系统，如：创新能力可认为是一个由技术创新能力、管理创新能力、组织创新能力所组成的系统。

外延要素涉及范围很广，包括生产成本、产品及售后服务质量、研究开发能力、融资能力、营销渠道、管理组织结构等等。一般来说，按不同行业、不同企业以及该企业所处的不同的具体环境，其核心竞争力的外延要素有所不同。对于汽车工业，由于近年来生产规模不断扩大，欧洲、北美、日本等地区的汽车消费已趋饱和，几大汽车制造商将竞争重点转向研究开发能力，力图以最短的时间推出顾客青睐的车型，同时在新款车型上应用最先进的技术和特殊的工艺，以满足顾客日益个性化的要求。汽车公司核心竞争力不仅包括企业的核心数据、关键技术、创新能力和基于组织自学习上的优化管理体系，还在于这些内核要素向外延扩散和转化的速度。总之，现代企业核心竞争力系统渐趋复杂，同时却日显灵活。

第二篇：核心竞争力

种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

企业管理试卷

1.核心竞争力概念：核心能力是指企业内存在的一组技术和技能的集合体，这些技术和技能 既包括硬技术，也包括软技术。作者：康荣平与柯银斌发表时间：1999年

2.微软的产品创新能力、海尔的售后服务、戴尔的直销这是这些企业的核心竞争力，每一个成功企业都有自己的绝招，这是他们经过长期的学习积累练就的，我们当然不容易偷过来，因为练就一门绝招要经过开发，培养，不断巩固，更新的过程！不付出一番功夫，怎么能练就这门绝招，他们经过若干年的验证，补充，形成相对稳定的章程，以此作为自己经营公司的章法，准则，这是适合自己所处的环境，符合自己公司未来发展的要求，按此绝招是公司决策者实现自己对公司愿望目前而言是最合适的方法！是决策者经过多方面的考虑为自己的公司量身打造的！我们从他的公司学习这个绝招，可能会是邯郸学步，适合他的公司并不一定会适合自己，因为每个人是不一样，经营理念会不相同，很可能日后的这个绝招会与决策者的经营理念相冲突，这就得不偿失了！

Zippo打火机的质量是消费者欣赏的方面，zippo打火机的创始人也看到了这方面的影响，他制定了zippo打火机终身免修的规定，任何zippo打火机只要损毁了都可以在zippo旗舰店得到维修，zippo的管理者认识到了消费者对质量的渴望，把制造好的产品，使顾客有良好的产品体验而不懈的努力，在经营活动中所有的活动都会围绕这一条活动，我们看似一个企业只有一个绝招，其实是他们日常的任何活动都是为这个绝招服务，不敢偏离绝招太远！如果一个企业想要做大，但有没有多少的耐心，很可能就不会把质量看的太重，他们从zippo学习了保证产品的质量是多么的重要，但是在日常经营活动中，对于已经销售的产品的过多关注会消耗公司不小的资源，如果一个公司不是真正地把质量放在自己的心间，那么很难坚持下去，公司不会是一帆风顺的，会有危机，处理危机是需要钱，资源的！如果不是真心要做一个有品质的公司，那么很难再这个时候公司不会采取轻视质量的方法，当然你可能不会将质量下降的太多，但是很可能不会再有像zippo火机可以防弹那种变态质量，也不会在这方面有更多的投入，因为你的其他方面已经难以为继！我们大多数公司都会意识质量对于消费者的重要性，任何忽视这个反面的公司都是不会成功的，但是又有谁能做到像zippo火机做的那样极致，这显然需要你坚定的信念，对这样的经营理念毫不怀疑，充满信心，否则你迟早是要弃它而去的！

核心竞争力这个方面，决策者一定要确定这是你的公司发展壮大所必需的，无论发生什么样的困难，你的公司都要把它放在第一位，不能以牺牲核心竞争力的利益来保护公司，种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

这只能是解决了公司燃眉之急，更大的困难还是回来到你的面前的！核心竞争力就是一个简单的词语，经过我们漫长的公司活动，不断的开发，培养，巩固，更新，这个过程是不能停止的，这样才能形成适合自己的绝招！从这方面看，绝招确实是学不来的，我们是要从那些成功公司的活动中，看到他们是把这个绝招放在什么样的位置，不能整天挂在嘴上，这样长时间下去就不灵了，也不能不管不顾这样到用的时候你又拿不起来了，在公司相对稳定的发展过程中保持核心竞争力不是件难事，但是当公司遇到一些麻烦，这是通过牺牲核心竞争力可以得到改善是，这些成功的公司是怎样协调核心竞争力与企业利益的关系的！

个人认为形成自己的核心竞争力就是形成一个自己认为是对的，无论发生什么都不会轻易改变的一个策略，核心竞争力也是企业的生命之源，如果你牺牲了核心竞争力的利益，那么企业也将随之改变，企业也是有独立的属性的！

3.企业管理的核心竞争力：通过这门课我们学到了很多管理学的知识，虽然不是很深，但足够我们这些农学专业的学子日后使用，学习过这门课之后，我们再次看待从事经济活动的团体，就会从比较专业的方面去观察，从中学习到值得借鉴的地方！

我们学习的农学的学子之前没有接触过经济学的知识，没有经济学基础，教学安排的时间不长，老师所在的科研团队为我们的学习作了安排，首先在内容方面利用有限的时间给我们讲解企业管理内容中较为重要的内容，在教学过程中尽可能多的给我们提供实例供我们学习参考理解，不过多的涉及管理学方面术语！老师将我们没班分为若干个组，交代一些日常作业，通过同学们上交作业的情况得到反馈，了解学生的学习情况，以此调整自己的教学安排！

4.可能是由于教学的时间比较紧迫的缘故吧！我们在课堂上小组讨论的时间不多，虽然有课下的作业，但下课了，同学真的很难为了学习聚在一块儿的！

建议课堂上多些学生讨论的时间，或许时间会比较紧，我们在讨论问题之前老师可以给一些参考，给我们一些提示，这样我们在讨论时可以有个方向，缩短团队得到自己答案的时间！

第三篇：核心竞争力

（一）何为核心竞争力？

“核心竞争力”已成为市场领域最常提及的词汇之一。“核心竞争力”就是相对于竞争对手的、独特的、不易被模仿的、并能够为公司产生价值的核心能力和优势资源。寻求核心竞争力的实质就是在是在产品服务同质化的时代实行差异化行销、个性化行销。根据行业特点，结合自身优势资源，找到有别于竞争者的突出优势，使其成为公司永续发展的动力。

如何打造七艺广告公司的核心竞争力？

要实现这些，首先我们必须尽可能从“主流”中独立出来。我们不再是遵守金科玉律的广告公司。在老牌的大广告公司强调客户部、创意部和嫌介部分工的同时，我们打通了上迷部门之间的墙，把客户部、媒介部和创意部聚在一起头脑风幕，我们可以形成更多可被使用用新“媒介”创意，同时为适应某一特定的创意也有机会开发更多的媒介形式，即使是传统的媒介，在运用上也讲究新的形式和手段。我们特别重视动态过程中媒介传播，而不是先有 广告策略、创意策略再形成媒介策略。

其次，为品牌创造活力。那怎样利断一个品牌是否有活力呢?对于这个，人们的看法通常都是很表面的。并不是说那些在门户网站上点击率很高的品牌就是有活力，也不是说印有你的商标的帽子被众多名流戴着出现在酒吧，那你这个品牌就很有活力。不断重复商业口号不能创造活力，而只会让人感到陈词滥调，像是为了广告而广告。虽然广告学的教义中强调“连续性、一致性、相关性和震撼性”，但一成不变的广告动作，虽然让老顾客可能觉得连贯，但新硕客只会觉得又是老一套。创造品牌活力最好的方式是:产生突变、引起关注—把作品融入流行文化，人们通过流行丈化接触它、谈论它、以它为乐、为它疯狂、为它生气。它能用更少的钱带来更多的影响，能够更深地渗入丈化，能超紧密地将品牌与那些享受新生活的年轻消费群联系起来。

再次创造一种嵌入式的沟通(它直接能和消费者的生活发生联系)。现代消费者不再仅仅是消费，他们挑选并使用、接受并吸收消化当今复杂丈化的点点滴滴，使自己成为与众不同的个体。怎样才能真正接触到独特自我的现代新消费者呢?你雷要提供给他们真正需要和会使用的文化产品，最好的效果是消费者不但能武装他们自己，还能向朋友展示。起码必须是非常酷非常有趣却又很有用的小玩意，如果能体现品牌的某种原创艺术、传说或提供误乐就更好了。

最后强调广告的实用性。有一个让广告人头疼的说法:“我们的广告费有一半都被浪费了，但我不知道是哪一半”。广告似乎鱿像极限运动，愈味着风险和挑战。广告除了传递信息，能否在某一特定的方面帮到人们呢?假想有个广告能变为可以愉悦朋友的小玩意，或是有个广告能帮你找到丢失的构;或是在你想吃零食的时候有种广告真的能带助你消化;

第四篇：核心竞争力（模版）

核心竞争力

我觉得核心竞争力就是存在的价值,当别人想完成某件事情的时候想到你,并且这种存在的价值是不可复制的,如果可以复制，那么你做的事情别人同样可以做，那么你就没有存在的价值了，最终肯定会消失。

对一个企业来说,所有的核心竞争力都体现在这个企业的产品或者服务上,产品就是一个载体,而根本就是人或团队,因为所有的产品都是人或团队开发出来的

我认为 企业的核心竞争力是企业的创新能力，产品可以仿制，服务可以模仿，唯有创新能力是无法模仿的。小企业通过创新可以发展壮大自己，抢占市场份额 而大企业忽视创新则会失去以往的优势，渐渐衰落 最终被市场淘汰。当然创新不是说有就有的，需要企业组建具有优秀创新能力的科研团队，并培养企业每个员工的创新意识。鼓励员工改进设备，开发新的技术。每项技术设备的改进都给企业带来巨大的收益。同时企业要对科研有足够的投资，回报是需要投资的。比尔盖茨曾经说过，即使如今的微软帝国崩溃了，只要他的人才团队在，他的微软帝国就能复兴。

举个例子来说,大家都知道中国的四大门户网站么?(门户网站:提供各种综合信息的网站)，淘宝不是，因为它不提供综合的信息

新浪-------资源丰富，微博（如果新郎没有微博，它还会存在么？我觉得会，因为他得资讯也是很丰富，特别是财经新闻；那么要是没有资讯呢？我觉得也是可以的，同样它的微博已经拥有了相当大的用户群，已经相当成熟四大门户网站了。所以我个人觉得它的核心竞争力可以有两个，就是信息资源和微博）

网易-------邮箱，社区（评论有意思）（如果没有邮箱。。如果没有社区。。）

腾讯-------年轻用户群体（如果没有庞大的年轻的用户群体，腾讯还有存在的价值么？）

搜狐-------搜索（当然搜狐在门户网站里的搜索功能还是挺有竞争力的，但是我们知道搜索引擎我们通常还是用百度，所以我觉得搜狐处在一个挺尴尬的位置，资讯没有新浪做的好，搜索没有百度做的好，他得核心竞争力不突出）

另外我觉得不仅仅企业具有核心竞争力，人也要有自己的核心竞 争力，这个核心竞争力可以是你说我口才特别好，那么我觉得你应该去市场营销或者公关；你说我非常有创新能力，那你可以搞科研开发新的产品…

第五篇：核心竞争力

产品核心竞争力

一、和面机

纯铜电机，加厚不锈钢面桶，精钢面刀，质保时间长，售后保障，低故障率。

二、烤炉

微观精控，3D加热，电子定时，大容量，无磁不锈钢，自主控温。

三、展示柜

多档位调控，高清钢化玻璃，大箱体，防漏水设计，双层隔热玻璃，LED照明灯，快速除雾。

四、蒸饭柜

发泡门，快速加热保温，厚角铁框架，无指纹不锈钢，一体式控制开关。

五、制冰机

快速制冷，坚固精钢机身，智能电子面板，整体发泡，高效热交互器，自动清洗，振动小，噪音低。

六、冷柜

不锈钢门铰，调节式层架，PVC门封条，整体发泡，全铜管制冷，多档控温，品牌压缩机，整体式工作台，节能省电，边框有发热丝除霜。