第一篇：学科梯队建设与管理办法3
中国环境管理干部学院
学科梯队建设与管理办法
为加强学院师资队伍建设，特别是学科梯队建设，培养和造就一批学科带头人以及相应的骨干教师队伍，以加快学科梯队及师资队伍建设步伐，发挥学科建设的龙头作用，推进学院的跨越式发展，根据国家关于加快人才培养工作的有关政策精神，结合学院实际情况，制定本办法。
一、总则
第一条 学科梯队是由学科带头人、学术带头人、学术骨干、学术助手组成，以学科为依托，有稳定明确的科研方向和科研课题，以学科带头人为组织核心，有较合理的知识结构、学历结构、学缘结构、职称结构、年龄结构、职务结构的从事科学研究的科研群体。
第二条 坚持德才兼备的方针，全面提高优秀人才的政治素质与业务素质，使政治思想好、理论功底深厚、业务及组织能力强、立志献身学院教育事业的优秀人才尽快成长。
第三条 着眼于学科梯队的建设与发展，学科带头人的选拔要有利于学院升本以及各级各类重点学科、重点实验室的形成；有利于学科梯队的形成与稳定；有利于学科研究方向的不断创新和稳定发展；有利于青年教师的培养和人才的储备。
第四条 遵循人才成长规律，建立和完善人才选拔办法，培养公平竞争、科学考评、制约激励、动态管理、择优劣汰等管理运行机制。
二、目标
第五条 培养和造就一批不同层次的学科带头人、学术带头人以及相应的学术骨干、学术助手教师队伍，形成高质量动态稳定的学术梯队，全面推动学院师资队伍建设，具体目标为：
1、根据我院“十二五”发展规划，确定我院学科梯队原则为10人左右，其中学科带头人1人，学术带头人2人，学术骨干3人，学术助手4人。
2、在学院重点学科领域，选拔和造就名左右政治合格、业务精湛、治学
严谨、在教育领域有较高声誉的学科带头人。其业务水平达到全国同行领先水平，以他们为龙头，带动整个学院的学科梯队建设；选拔与培养名左右政治合格、业务过硬、思想活跃、勇于创新的学术带头人；选拔与培养占学院教研人员总数％的中青年学术骨干，作为学院教学科研的骨干力量，推动学院教学、科研全面上层次、上水平。
三、选拔条件
第六条 学科梯队设立条件
1、申报的学科梯队应以具有明显的优势与发展前景、在省内外以至国内同行业处于领先地位的学科平台作为支撑，有明确的科研方向，科研方向须与经济建设和社会发展紧密结合。
2、学科带头人在国内外有较高的学术地位和社会影响，基础理论雄厚，实践经验丰富，创新能力强，掌握本学科的前沿动态，科研成果突出，在发现人才、培养人才和使用人才方面措施得力、效果显著。
第七条 学科梯队组成人员条件
1、政治思想条件
政治素质好，拥护党的基本路线，忠诚党的教育事业，有良好的职业道德，作风正派，师德高尚，治学严谨。
2、业务条件
（1）学科带头人：在本学科领域具有较高的学术和专业水平，有丰富的实践经验、科研成果，业绩突出；具备较宽的学术视野，学术思想活跃，善于把握学术前沿，能准确把握本学科发展方向；有较强的科研组织领导能力和创新能力，能及时发现人才、培养人才和使用人才；具有教授或高级工程师职称；年龄一般在55周岁以下。
（2）学术带头人：学术和专业水平较高，有较好的科研成果和一定数量的在研项目，基础理论扎实，科研能力强，有较强的攻关能力；学术思想活跃，勇于创新；善于组织、领导科研工作，能在一定的培养时期成为本学科带头人；具有高级以上专业技术职务；年龄一般在45周岁以下。
（3）学术骨干选拔条件：具有一定的学术和专业水平，较强的教学和科研能力，有一定的科研成果，教学效果突出，具有中级以上专业技术职务；年龄一
般在35周岁以下。
（4）学术助手选拔条件：具有扎实的理论基础知识和专业知识，能掌握先进的教学手段和教学设备，具有较好的教学效果，具有中级以上专业技术职务或硕士及以上学位；年龄在30周岁以下。
四、选拔审批程序
第八条 学院成立学科梯队建设领导小组，领导小组下设办公室，依托教务处学科与师资建设科，贯彻执行领导小组的决定，承办具体工作。
第九条 选拔工作采取由下而上的方式，经基层推荐、专家评议、最后由学院学科梯队建设领导小组审定。
1、学科带头人的选拔程序为：学院向全体教研人员公布选拔条件，教研人员依据条件进行民主推选，学院成立专家评议小组对推选出的人选组织公开答辩和专家小组评议（专家小组适当吸收院外专家参加），最后由学科梯队建设领导小组集体审定。
2、学术带头人选拔程序为：各系（部）根据公布的学术带头人选拔条件，组织教研人员进行自荐和民主推荐，各学科学科带头人根据自荐和民主推荐情况提出学术带头人初步人选，经各系（部）党政负责人研究同意后，报学院学科与师资建设科，最后经院专家评议小组评议后，由学科梯队建设领导小组集体审定。
3、学术骨干和学术助手的选拔程序为：各系（部）根据公布的学术骨干教师选拔条件，组织教研人员进行自荐和民主推荐，各学科学科带头人根据自荐和民主推荐情况确定学术骨干教师人选，经各系（部）党政负责人研究同意后，报学院学科与师资建设科。
第十条 呈报材料要求
1、填写《中国环境管理干部学院学科梯队审批表》3份；
2、综合推荐报告1份。由各系部出具推荐报告，说明学科带头人、学术带头人、学术骨干、学术助手产生的过程，申报理由；本学科开展科研、教学、生产等整体工作情况；学科今后发展方向，培养、吸引和使用人才措施等等。
3、提供反映学科梯队成员科研成果的佐证材料。
五、培养措施及政策倾斜 第十一条 对学术带头人、学术骨干、学术助手教师的培养，采取学科带头人责任模式，由学科带头人担任责任教授，对培养对象进行传帮带，传授教学、科研方法，帮助解决科研难点，带领他们进行科研公关。同时也要充分发挥本学科老专家、老教师的作用，使学术带头人、学术骨干、学术助手尽快脱颖而出。
第十二条 加大培训的支持力度，为学科带头人、学术带头人进修培训提供方便条件，在学院培训经费中，专项划出用于人才培养的培训经费，以提高他们的素质，更新知识结构。
第十三条 各级领导应注重在实践中给学术带头人、学术骨干教师及学术助手压担子，委以重任，合理使用，让他们经受锻炼，不断增长知识与才干，并鼓励他们积极参加社会实践和调研活动。学术带头人及学术骨干教师每年应参加不少于1个月的社会实践和调研活动，学院在调研经费方面给予支持，在工作方面提供方便。
第十四条 学院为学科带头人和学术带头人提供专项科研经费，用于科研立项、调研、发表科研成果、参加学术交流活动等。具体标准为：学科带头人每人每年10000元，学术带头人每人每年5000元。
第十五条 学院为学科带头人设立学科梯队建设津贴。津贴标准为：每人每月200元。
第十六条 学院在对外学术交流、科研项目立项、职称评审、科研场所提供等方面将对学科梯队成员给予一定的倾斜政策，予以优先考虑和安排，为他们创造良好的成才环境。
第十七条 学院对学科带头人，实施基本教学工作量的减免政策，受聘学科带头人的专任教师，须完成该岗位50%的教学工作量。
六、考核及管理办法
第十八条 学院对选拔出的学科梯队，实行定期考核，依据公平择优的原则，及时进行筛选调整，实行动态管理。学科梯队领导小组负责各个学科梯队及学科带头人的考核和管理、各系部进行日常工作的管理。
第十九条 学科梯队领导小组每年对学科带头人履行职责情况进行一次考核和总结。根据当年考核的结果，对履行职责完成较差者，本人制定出整改措施和实施计划。
第二十条 学科梯队各成员从聘任的下一个月起，享受相应的待遇，聘期为三年。聘期内，如因考取博士、因公出国等原因离开岗位，不再享受特殊岗位津贴和倾斜政策。三年聘期结束，学科梯队领导小组对学科梯队及其成员进行一次
总考核。
第二十一条 聘期总考核结果的使用
（1）对符合学科梯队条件的成员予以保留，对业绩突出的学科梯队成员给予专项奖励。
（2）对考核不合格者应从学科梯队成员中筛选出去。对于业绩不突出、发现无培养前途的，也应及时调整，以确保人选质量。
（3）对新涌现出来的优秀人才，应按照选拔程序和条件，及时补选新的学科带头人、学术带头人及骨干教师。
第二十二条 在任期中发生下列情况之一者，立即取消其学科梯队相应成员资格及相应的一切特殊待遇和倾斜政策：
严重违反国家法律和学院有关规章制度；
弄虚作假、谎报成果、业绩，骗取资格；
工作中给学院造成不良影响和重大经济损失；
出现重大教学事故或工作事故。
第二十三条 本办法自公布之日起执行，由教务处负责解释。
第二篇：全市学科梯队建设
全市学科梯队建设 座谈会发言材料
发挥梯队引领作用 促进教师专业发展
逊克县小学数学学科梯队
我县小学数学学科梯队本着“梯队引领，搞好教研，促进教师专业化发展”的指导思想，不断创新教研思路，积极开展教研活动，有效地促进了我县小学数学教师的教研水平和整体素质的提高，推动了我县数学学科的发展，有效地提高了教学质量，下面就我县数学学科梯队工作的具体做法与体会和大家共同交流：
一、领导重视,健全制度
教研工作出实效，领导重视是基础，制度健全，规范管理是保证。我县数学梯队教研工作自始至终一直得到教育局领导的重视和支持。我们建立了由学校校长为第一梯队的学科带头人，教研员和学科教学能手为第二梯队成员，骨干教师和教坛新秀为第三梯队成员。每学期初都召开专题会议，研究部署一学期的教研任务。要求学校领导经常深入学科，深入课堂和老师们一起研讨，定期检查，并指导老师的教学实践，定期组织教师进行总结和交流。学校把每周四下午定 为固定的数学科教研活动时间，所有的数学老师当天下午不安排课；每周一下午第三、四节课，年级组集体备课，规定教研组长和数学科任老师要写好学科计划和期末总结，每个数学老师每学期要做二万字的读书笔记，每月至少写一篇教学随笔，每学期至少上一节校内公开课，上交一份优秀教学案例或论文。为了规范教研管理，激发教师教研的积极性，要求学校健全各种教科研制度及奖励办法。大力开展优质课竞赛、制作课件比赛、论文比赛等。每学年召开一次教研工作总结表彰会，对教研成绩突出者给以奖励，使广大教师有压力更有动力。
二、学习理论，转变观念
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，教师如果不学习，教研活动就会成为“无本之木，无源之水”。新的课程改革不仅是一种教材的改革，更是一种文化的改革，一种观念的改革。因此，加强对教师理论学习和指导，是转变教师观念，提高素质，搞好课程改革的重要途径之一。利用06年暑假时间，我们组织了全县数学学科梯队教师学习《课程标准》、《课程标准解读》和《走进新课程》，观看《新课程系列报告》，学习书刊杂志上的最前沿的理论，学习如何确定课题、如何制定实验方案、如何进行研究、如何进行阶段总结、如何撰写课题报告等，组织教师围绕课程改革的专题进行自由讨论，并对教师测试，让教师在学习讨论中不断提高合作能 力和调节自己的教学行为。除此之外，我们还通过鼓励教师自学和选派教师走出去，参加各级培训。参加受训的教师回来要做汇报，以点带面，发挥幅射作用。在学习培训的过程中，我们提倡教师要树立终身学习的意识，不仅向书本学，而且向网络学，在实践中学习，不断对自己的教育教学进行研究反思，对自己的知识与经验进行重组。正是在这样一个学习研讨的过程中，教师们的知识面大为开阔，教学理论得到发展，观念获得更新，自我发展意识明显增强，不少老师自觉参与网上教学研讨，这样学习与研究相结合，使教师专业化发展有了保证。
三、梯队引领，促进发展
（一）努力发挥梯队的指导培训功能。课堂教学研究是教学工作的主阵地，是整个教研活动的核心。每次数学学科开展课堂教研活动时，我们首先进行集体备课，要求梯队成员现场指导执教者备课和修改教案，帮助设计渗透新课改意识的新颖的课堂教学思路、多媒体课件等；对听课教师提前通知课题，做到带问题去听，“打有准备之仗”；听完课后，授课老师进行说课，把上课的备、讲思路和自己的设计依据及课后反思向听课老师做说课，然后分组进行评课，各小组成员根据说课与上课的表现，发表自己的看法、主张、见解，最后由小组长做好发言记录并整理再集中交流。通过说、讲、评集体研讨活动，把备课、上课、评课由表及里，步步推向 深处，充分发挥了公开课的指导作用，使全体数学老师的教学理论与实践水平不断提高。
（二）努力发挥梯队在教研活动的促进作用。为了充分调动教师学习的积极性，促使教师在活动过程中成长。每学期，我们都围绕研究课题积极组织和参与各种竞赛活动。一是举行丰富多彩的校内竞赛活动，如“中青年教师优质课竞赛”、“优秀教案评比竞赛”、“教学开放月活动”、“课堂教学评价活动”等等。二是积极组织教师参加县、市、省举行的各项竞赛或展示课活动，努力促使骨干教师脱研而出。对于上级组织的竞赛活动，我们的原则是有赛必参，参加就一定要取得好成绩。充分发挥骨干教师群体力量和同伴互助合作的精神，全力以赴，帮助做好参赛准备工作。
（三）努力发挥梯队的典型示范作用。为了缩小城乡之间的差距，我们组织了送课下乡活动。梯队教师邢超的《6的乘法口诀》，张凤琴的《分数应用题教学》等课，得到广大乡镇教师的一致好评。教师们不仅上观摩课，而且与乡镇教师进行座谈，交流使用新教材中的一些可取做法。同时乡镇教师也提出使用新教材的一些困惑，城乡教师经互相切磋，探讨，使乡镇教师工作思路更加宽阔，为他们的教学起到了引领作用。
（四）发挥梯队科研引领作用。为促使教师积极投入到教科研之中，我们采取了“人人出课题，人人参与课题研究” 的战略。首先梯队成员人人有课题，带动教师主动开展课题研究。先后承担省级课题3项，市级课题3项。在教学研究活动中，无论是常规备课，还是专题教研活动说课、讲课、评课，我们都要求教师按课题实验研究程序进行，在研究的状态下工作，根据教育教学中迫切需要解决的问题作为研究主题，促进了教师向专业型、研究型的发展。
四、研训合一，成效显著
通过开展多形式多途径的教研活动，目前，我县全体数学教师的教学观念及教学行为发生了根本的变化，教学过程中的教师中心、教材中心、教室中心已悄悄被情境化、信息化、生活化的教学佳境所取代，科研能力有了进一步提高，科研成果不断涌现。我县数学教师近两年来结合教学实际撰写的论文或教学设计，有20余篇获省、市级奖励。同时培训了一批省市级数学骨干教师。目前，我县拥有省级数学骨干教师1名，市级数学骨干教师4名，县级骨干教师7名。这些骨干教师积极推动我县的教育教学改革，他们的教学思想、教学艺术、教学技能对全县的其他教师产生了积极的影响，得到了社会的广泛赞誉。
第三篇：人才培养与人才梯队建设管理办法
[人才培养与人才梯队建设管理办法] 人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章 总则
第一条 为建立和完善宏华集团有限公司(以下简称 “集团公司”)人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持，制定本办法。
第二条 指导原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系
集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施；人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 本办法适用集团公司总部及所属控股子公司人力资源管理。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本办法。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第六条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
[人才培养与人才梯队建设管理办法]（3）人力资源部和各子公司人力资源部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；
（4）跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十二条 后备人才甄选程序
（1）各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单；（2）人力资源部组织对提交的名单进行综合评定；（3）人力资源部策划后备人才的整体培训方案；（4）培训方案的实施；（5）培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十三条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。第十四条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十五条 轮岗参考比例（）
（1）中高层管理人员>20%；
（2）管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；（3）后备人才 80%以上。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十六条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。第十七条 轮岗审批
（1）集团公司各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；（2）跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批；
（3）财务系统人员轮岗：由财务部门提案——子公司总经理、财务总监审核——人力资源部审批；
（4）中高层管理人员和高级专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源部
[人才培养与人才梯队建设管理办法]（2）一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十五条 人员管理
（1）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
（2）审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层管理人员和高级专业技术人员需集团公司总裁审批）
（3）兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
（4）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十六条 调配目的
消除集团公司各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源。第二十七条 调配原则
（1）符合集团公司人力资源整体发展战略；
（2）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；（3）考察被调配人员综合素质，并尊重其个人意愿；（4）符合员工个人能力和潜力的发挥；
（5）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第二十八条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第二十九条 调配申请
由需求部门向集团公司人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事，按照内部招聘流程或竞聘流程，或直接从相关部门进行调配。第三十条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团公
[人才培养与人才梯队建设管理办法] 管理规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。
第三十九条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。第四十条 本办法经集团公司总裁办公会审议通过后生效实施。
第四篇：人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法
目 录
第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选..............................................................2 第三章 岗位轮换..........................................................................................................2 第四章 内部兼职..........................................................................................................3 第五章 人才调配..........................................................................................................4 第六章 考核与评价......................................................................................................5 第七章 淘汰与晋升......................................................................................................5 第八章 附则..................................................................................................................6
人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章 总则
第一条
目的
建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。
第二条
原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条
人才培养目标
公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司总部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条
人才培养组织体系
公司总部建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部门作为公司总部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条
主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
人才培养与人才梯队建设管理办法
第六条
适用范围
公司总部各职能中心及所有下属子公司。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条
目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司总部用人及人才晋升理念。第八条
甄选条件
第三章 岗位轮换
第九条
轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十条
轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十一条
轮岗比例（）
1、中高层管理人员>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
3、后备人才 80%以上。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十二条
轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。
第十三条
轮岗审批
1、公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批；
人才培养与人才梯队建设管理办法
3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务中心审核——人力资源部门审批；
4、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源部门审核——报公司总部总经理审批。
第十四条
轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。
第四章 内部兼职
第十五条
兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司总部培养和储备人才。
第十六条
适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。
第十七条
兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第十八条
兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第十九条
兼职形式和职务
内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第二十条
工作开展方式
人才培养与人才梯队建设管理办法
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十一条
人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总部总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十二条
调配目的
消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置公司总部内部人力资源。
第二十三条
调配原则
1、符合公司总部人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十四条
调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第二十五条
调配申请
由需求部门向公司总部人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接
人才培养与人才梯队建设管理办法
从相关部门进行调配。
第二十六条
调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司总部人力资源部门有最终裁决权。
第六章 考核与评价
第二十七条
目的
增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。第二十八条
考核对象
以职能中心和子公司为考核单位。第二十九条
考核周期 考核周期为一年。
第三十条
考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。
第三十一条
人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。
第七章 淘汰与晋升
第三十二条
目的
通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司总部管理人员队伍素质。
人才培养与人才梯队建设管理办法
第三十三条
淘汰和晋升比例
中高层管理人员每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第八章 附则
第三十四条
本办法经公司总部总经理批准后发布执行，公司总部人力资源部门负责制订、修改并解释。
第三十五条
本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。
第三十六条
本办法从下发之日起执行。
第五篇：人才梯队建设管理办法
人才梯队建设管理办法
第一章 总则
第一条 目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本企业或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
建立“统分结合”的人才培养体系，集团本部及各成员企业作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调部门负责人才培养规
划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、人才培养的考核评价；
4、晋升与淘汰。
第六条 适用范围
本办法适用于集团本部及各成员企业
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强。
（二）关键资质：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组 织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。
（三）综合素质和潜质1、2、3、4、性格特征 职业倾向 综合能力 心理测试
第九条 甄选工具1、2、3、基本条件通过个人材料进行分析。关键资质通过测评、访谈等形式进行分析。综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进
行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些技术水平较高的岗位，对每一个关键岗位的继任者要选定1-2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指公司应未来发展变化而储备的一些可替代某些公司级基层及以上管理岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各成员企业根据制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
各成员企业向集团人力资源部提交关键岗位及继任者名单——集团人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——集团人力资源部和各成员企业针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和
实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
各成员企业向集团人力资源部提交后备人才候选人名单——集团人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——集团人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
具体轮岗时间由相关企业根据实际情况确定。
第十六条 轮岗比例（）
1、管理、财务、营销类人员>20%；
2、后备人才 80%以上（专业技术人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、内部轮岗：由各部门自行审批——报集团人力资源部备案；
2、跨部门轮岗：由各部门提案——集团人力资源部审批。
3、专业技术干部轮岗：各成员企业提案——集团人力资源部审核——分管领导审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面总结报告交轮岗双方部门。
第四章 考核与评价
第二十条 目的增强集团本部各部门及各成员企业人才培养意识，促使明确人才培养的重要性和紧迫感。
第二十一条 考核对象
以集团本部各部门及各成员企业为考核单位。
第二十二条 考核周期
考核周期为一年。
第二十三条 考核内容
具体考核方式及奖励方式由人力资源部另行制定。
第二十四条 人才培养责任人
各级中高层干部作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位。
第五章 淘汰与晋升
第二十五条 目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理干部能上能下的用人机制，优化干部队伍整体素质。第二十六条 淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为15%左右。
第二十七条 晋升条件
参照集团《中基层干部管理办法》以及其他相关制度执行。
第九章 附则
第二十八条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。
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