营销人员培养与人员梯队建设管理办法5篇

第一篇：营销人员培养与人员梯队建设管理办法

营销人员培养与人员梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善金宫营销人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立金宫营销中心的人才梯队，为金宫营销中心可持续发展提供智力资本支持。第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条 人才培养目标

人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的销售人才和综合型的管理人才。专家型的销售人才指在某一类型销售模式领域内掌握较高销售水平的人才，综合型管理人才指在市场策划、市场营销领域具备全面管理知识，综合能力强，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系

金宫营销中心建立“统分结合”的人才培养体系，公司人力资源部负责人才的招聘、录用、培养规划；营销中心负责人才的甄选标准及程序的制定；营销中心负责培养对象的初步甄选、确定，培养计划的统筹安排；公司职能部门、生产厂、一线市场作为人才培养的基地，由营销中心负责人牵头，负责营销人才培养计划的具体实施。第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。第六条 适用范围

本制度适用于公司营销中心。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立营销中心用人及人才晋升理念。第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指营销中心、各地分公司各部门正职、副总、总经理；部门主管及以上级别，当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位；部门关键岗位的数量可按部门当前中高级岗位总数的20～30%进行评定，一般来说，人力资源部对每一个关键岗位的继任者选定1～3名候选人，如果营销中心内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指营销中心应未来发展变化，而储备的一些可替代营销中心某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由营销中心制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条 关键岗位继任者甄选程序

人力资源部根据相关人选的综合素质测评上报关键岗位及继任者名单——总经理/分管副总审批——人力资源部和营销中心针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条 后备人才甄选程序

营销中心向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——公司总经理/分管副总审批——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为营销中心培养综合能力较强的复合型的人才。第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由营销中心根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（年度）

1、中高层干部>20%；

2、基层营销、内勤人员>20%；

3、后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、营销中心内部轮岗：由营销中心自行审批——报人力资源部备案；

2、跨部门、地域轮岗：由营销中心提案——人力资源部审批。第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考勤、考核工作由新单位考核，但必须将考勤、考核结果反馈给原单位，作为工资发放的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗人员基本工资、绩效奖金和保险：由派出单位支付。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为金宫集团、营销中心培养和储备人才。第二十一条 适用对象

中高层干部、专业销售干部和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨营销中心/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：营销中心提案，人力资源部审批。（中高层干部需总经理/分管副总审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除金宫集团各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置营销中心内部人力资源。第二十八条 调配原则

1、符合营销中心人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第三十条 调配申请

由需求部门提出申请并附职位说明书及需求原因，按招聘流程审批后，人力资源部根据提交的申请，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第六章 考核与评价

第三十一条 目的

增强营销中心人才培养意识，促使其明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十二条 考核对象

以人力资源部、营销中心为考核单位。

第三十三条 考核周期

考核周期为一年。

第三十四条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标由人力资源部另行制定。第三十五条 人才培养责任人

营销中心中高层经理作为人才培养对象的相关责任人，有义务对营销中心人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的考核结果将影响营销中心经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十六条 目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化营销中心干部队伍素质。第三十七条 淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5～10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。第三十八条 晋升条件

参照金宫公司调职、晋升流程以及其他相关制度执行。

第九章 附则

第三十九条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。第四十条 本制度自下发之日起正式实施

第二篇：营销人员管理办法

营销人员管理办法

一、总则

（一）为了便于对营销人员的管理，规范其作业行为，提高工作效率与服务水平，根据我司实际情况制定本办法。

（二）营销人员管理的重要性：

1、人是企业发展的第一要素；

2、对营销人员管理得当才能提高执行力；

3、对营销人员管理得当有利于市场拓展进度；

4、对营销人员管理有利于降低企业的运作成本；

5、对营销人员管理有利于提高企业的凝聚力。

（三）营销人员管理的内容

1、工作流程；

2、工作守则；

3、工作纪律；

4、工作汇报制度、例会制度；（一周一次列会汇报）。

5、信息管理制度；

6、奖罚制度与教育培训；

7、营销人员人事行政管理。

二、营销人员业务操作流程

（一）前期信息部分：（所需2—3人）

1、所有前期信息人员均须在公司规划和直接上司安排的市场区域内收集信息；

2、下到每个区域收集信息工作开展前，必须向营销部提供较详细的收集信息工作计划及拜访计划；

3、收集信息过程中必须每天填写相关工作记录，以备区域收集信息工作结束时报销差旅费查看；

4、区域收集信息工作阶段性结束后，不管收集信息有与否都必须向营销部上交详细客户拜访登记表和阶段性收集信息总结，并以此作为差旅费核报依据和工作态度考核依据。

（二）动销部分：（所需2—3人）

1、市场动销过程中，区域负责人必须严格按照公司对该区域的规划开展工作。

2、市场动销开展前，区域信息收集员必须配合动销员在指定区域内做好营销报价书，报公司审批后报报价部门实施。

3、市场费用的申请必须严格按市场营销工作进度情况进行，不得严重透支市场政策。

4、市场行动计划或市场政策的使用，必须提前5天向营销部申请，得到审批后方可执行。（特别注意：在预约客户吃饭或送礼时要尽量了解项目的把握度，减少公司的开支。）

5、市场动销过程中必须严格按营销部要求上交相关的工作计划、表格和总结。营销部将以此作为营销人员工作态度考核依据。

6、市场终端客户资料必须详细存档保管，备查。

7、对于涉及到市场费用核报的，必须具备公司审批过的申请单和完整的相关凭证等，及时

交由公司处理。(三)报价合同管理:(所需1-2人)

1，积极参与需方的市场调查，建立信息资料标准，确保成本来源达到最高性价比。2，严格规范材料消耗率、产成品费用率、产成品合格率，并确保责任落实到人。3，认真落实产品实现过程中工艺、流程、岗位职责的实施与改进。

4，积极进行与公司上级厂家的联系，及时了解产品市场、竞争对手、相关企业与市场的实时动向。

5，做好合同分类保管工作管理。查看合同复印合同备案工作。

三、营销人员工作守则

1、要有高度的责任感和事业心，以公司利益与个人利益相结合为意识导向，努力开展工作。

2、平时必须认真勤奋的学习相关的营销知识，主动深入的了解公司的产品和政策，做到熟而精，精而专的技术高度。

3、要求营销人员不管在什么状况下都要保持高昂的斗志和工作精神状态，必须做到对品牌、对产品、对公司、对自己充满百分百的信心，每位营销人员做到底气十足，信心十足，干劲十足。

4、注意培养良好的职业道德和正直无私的个人品质，严禁在公司内部散播消极思想，严禁拉帮结派，严禁阿谀奉承，不做实事。

5、严格遵守组织程序并严格按业务流程开展工作，不擅自做主，不推卸责任，不公报私仇，实事求是，光明磊落。

6、以事实说话，凭数据说话，不信口开河，要不断打造诚信经营的良好口碑，对就是对，错就是错，要敢于自我检讨。

7、对客户负责，对本部员工负责，对公司负责，把培养和教育工作放到重要位置。

8、营销人员必须做到“三勤”、“四爱”、“五好”、“六不”。即：

“三勤”：手勤、眼勤、腿勤；

“四爱”：爱职业、爱公司、爱产品、爱客户；

“五好”：礼貌形象比别人好；专业程度别别人好；执行力比别人好；信息反馈比别人好；营销策略比别人好；

“六不”：不说公司坏话；不说产品坏话；不说领导坏话；不说对手坏话；不随意承诺，不做任何违纪违规的事。

9、坚持业绩考核和岗位工作考核相结合。人品第一，能力第二，鼓励先进，淘汰落后。

第三篇：公司营销人员管理办法(试行)

营销人员日常管理办法（试行）第一章 总则 第一条 为了规范营销人员的市场行为，充分调动营销人员的市场开拓能力和市场发展潜力，提高营销工作效率，创造良好的业绩，根据公司人力资源管理制度，特制定本办法。第二条 适用范围 本办法中的营销人员包括营销代表、销售部长。第三条 原则 坚持营销队伍管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。第二章 招聘管理 第四条 招聘管理应当保证公司营销岗位能够及时有效地补充所需的优秀人才，通过健全人才选用机制，满足公司不断发展的需要。第五条 招聘员工坚持公开、公平、竞争、择优的原则。第六条 营销人员人力资源规划的确定

（一）营销人员需求预测要综合考虑营销战略和市场规划、预计营销效率的提高、人力成本承受能力、竞争对手的人才政策、员工流动比率等因素造成的人力资源需求的变动，其中对人员需求最直接相关的是公司的组织结构和岗位设置。

（二）营销人员供给预测要综合考虑内部和外部人才供给情况。人力资源管理部门建立内部人才库，在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测，外部供给预测要根据本地经济状况、劳动力市场状况和准备招聘岗位的市场状况进行判断。

（三）在人力资源需求和供给预测的基础上制定公司的人力资源规划。第七条 公司录用营销人员应当根据以下人员需求：

（一）缺员的补充；

（二）为确保公司业务发展所需的人才储备；

（三）公司调整营销战略和组织结构的需要；

（四）其他原因需要招聘营销人才。第八条 招聘的组织管理 营销人员招聘工作应根据公司的人力资源规划，由分公司提出需求，人力资源管理部门负责拟定招聘计划和组织实施。人力资源规划以外的招聘需求，应报总裁办公会审批后执行。分公司填写《招聘申请表》（《人员需求申请表》），详细描述人员需求情况，包括计划安排的岗位、职责描述和能力要求等等，报主管副总裁批准后，提交人力资源管理部门。人力资源管理部门详细审核申请表后，将：

（一）推荐内部闲置人员；

（二）如果内部闲置人员不能满足招聘需求，则向全公司公布招聘岗位及描述，进行内部竞聘；

（三）当确定本公司其他部门并无适当人选时，由人力资源管理部门拟定营销人员外部招聘计划。第九条 内部招聘

（一）人力资源管理部门确定需要内部招聘营销人员的岗位名称及职级职档，准备职务说明书，拟定内部招聘公告，以公司通知文件、电子公告或其它形式发布；

（二）所有正式员工都有资格向人力资源管理部门提出申请；

（三）人力资源管理部门参考申请人目前的上级和空缺岗位的上级意见，根据岗位要求进行初步筛选；

（四）对初步筛选合格者，人力资源管理部门组织内部招聘评审小组进行招聘评审活动，评审结果经总裁批准后执行。第十条 外部招聘以人力资源管理部门为主，分公司配合。

（一）校园招聘：每年9月～11月，将公司招聘信息及时发往专业对口的院校毕分办，有选择地参加学校人才交流会，派员进行招聘活动。

（二）招聘会招聘及广告招聘：通过各地人才招聘会和报纸、专业刊物广告招聘相关人员。

（三）网络招聘：通过相关网站及时发布招聘信息，经常查阅应聘人员情况，建立公司的外部人才库，根据需要随时考核录用。

（四）鼓励员工向公司推荐优秀人才：由人力资源管理部门本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用；对于成功推荐优秀人才的员工，可参加公司“伯乐奖”评审。

（五）委托猎头公司招聘：在招聘公司关键营销岗位人员时可考虑通过猎头公司招聘。第十一条 优秀营销人员应具备的素质

（一）客户希望营销人员具备的特征：有一定技术背景、诚实可靠、乐于助人；

（二）成功营销人员的共同特征：有开拓进取精神、有使命感和责任心、有解决问题的能力、沟通能力强、能承受压力、对访问及营销工作进行认真计划；

（三）招聘应考察其两个基本品质：感受力，能从客户角度去感受的能力；自我驱动力，对达成交易具有强烈的欲望。第十二条 按照双向选择的原则，应聘人员到公司报到后，要签订试用劳动合同，试用期为3～6个月。试用的目的在于弥补甄选中的失误。第十三条 其他未尽事宜，执行公司人力资源管理制度的规定。

第二章

培训管理 第十四条 培训管理的目的是提高公司营销人员能力与素质，改进工作绩效和提高工作效率，帮助员工实现职业生涯规划，同时更好地实现公司经营目标。第十五条 培训组织 人力资源管理部门负责培训活动的统筹、规划、实施和控制。市场营销部负责协助进行培训的实施、考核，同时组织部门内部的培训。第十六条 受训者的权利与义务

（一）在不影响本职工作的前提下，员工有权利参加学历教育或者公司内部举办的相关培训；

（二）经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇；

（三）培训结束后，营销人员有义务把所学知识和技能运用到日常业务中；

（四）非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经市场营销部和人力资源管理部门批准后，按照事假处理；

（五）个人申请超过1年时间的进修培训或脱产培训的，须经董事会审批，修业结束后须在公司服务满3年或偿还公司提供的全部培训经费，方允许离职；

（六）参加技术培训的，应与公司签订技术保密协议。第十七条 培训形式 公司对营销人员的培训形式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工职前教育和岗位技能培训。

（一）职前教育：凡公司新进营销人员均应参加职前教育，使新进人员了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、产品概要、管理规范等方面内容。职前教育由人力资源管理部门负责统一组织、实施、评估。

（二）岗位技能培训：目的在于提高营销人员的业务水平，培养通晓营销技能和精通产品知识与营销技巧的营销人员。岗位技能培训由人力资源管理部门协同市场营销部共同进行规划与执行。市场营销部提出岗位技能培训计划，提交人力资源管理部门，经汇总呈报公司总裁审批后由人力资源管理部门统筹安排实施。

（三）转岗培训：根据工作需要，公司其它人员调动为营销人员时，按新岗位要求，对其实施岗位技能培训。转岗培训可视为员工职前教育和岗位技能培训的结合。

（四）部门内部培训：由市场营销部根据实际需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。

（五）外派培训：根据公司进一步发展需要，可对营销人员派往公司所在地以外地点进行培训。第十八条 部门内部培训 部门内部培训由本部门每月组织一次，并向人力资源管理部门汇报培训情况。培训内容为相关岗位所必须了解的理论知识和实践知识，公司产品知识，技

术知识，客户类型及购买决策，竞争对手政策及策略，营销工作的程序与责任，营销技能，调研技能等。培训方式可以采取内部案例分析、模拟实战训练、专题技能培训等方式。第十九条 其他未尽事宜，执行公司人力资源管理制度的规定。第三章 考核与激励管理 第二十条 考核与激励管理的目的是通过对营销人员的工作评估、反馈、激励与改进，加强对营销活动的过程管理和营销人员的行为管理，提高营销人员的工作效率，确保营销工作与公司的营销战略和营销计划的一致性，最终实现公司营销目标，提高整体业绩。第二十一条 原则

（一）以目标管理为业绩考核的核心；

（二）通过绩效考核促进上、下级沟通和营销团队的协作；

（三）考核过程坚持反馈与改进的原则；

（四）遵守公司绩效考核管理、激励管理的其他要求。第二十二条 季度绩效考核

（一）考核主体：营销人员的直接上级；

（二）考核维度：见《区域经理考核指标》和《销售经理考核指标》； 区域经理考核指标 考核指标 权重 KPI指标 60％

新签合同额（万）0 运营类40％ 主营业务收入（万）0 新客户合同额/新签合同额（%）10% 中标率（%）10% 合同回款率（%）10% 管理费用 10% 部门领导的满意度 10% 组织类20％ 客户满意度 10% GS指标 20% 本季度完成本区域的市场分析 5% 本区域的客户管理情况 5% 对销售经理指导、支持情况 5%

标书编制质量 5%

销售经理考核指标 考核指标 权重 KPI指标 60％ 新签合同额（万）0 运营类40％ 主营业务收入（万）0 中标率（%）10% 合同回款率（%）20% 销售费用

10% 上级领导的满意度

10% 组织类20％ 客户满意度 10% GS指标 20% 客户需求把握情况 10% 客户关系管理情况 10%（注：季度绩效考核满分为

80分）

（三）考核时间：在季度结束后5日内完成；

（四）考核结果应用：季度绩效考核结果直接与营销提成挂钩，具体应用见《营销人员收入提成管理办法》。第二十三条 综合业绩考核

（一）考核主体：营销人员的直接上级；

（二）考核维度：见《区域经理考核指标》和《销售经理考核指标》； 区域经理考核指标 考核指标 权重 KPI指标 80％ 新签合同额（万）10％ 运营类60％ 主营业务收入（万）10％ 新客户合同额/新签合同额（%）10% 中标率（%）10% 合同回款率（%）10% 管理费用 10% 部门领导的满意度 10% 组织类20％ 客户满意度 10% GS指标 20% 本季度完成本区域的市场分析 5% 本区域的客户管理情况 5% 对销售经理指导、支持情况 5% 标书编制质量 5%

销售经理考核指标 考核指标 权重 KPI指标 80％ 新签合同额（万）10％ 运营类60％ 主营业务收入（万）10％ 中标率（%）

10% 合同回款率（%）20% 销售费用

10% 上级领导的满意度 10% 组织类20％ 客户满意度 10% GS指标 20% 客户需求把握情况 10% 客户关系管理情况 10%

（三）考核结果应用：综合业绩考核与综合素质能力考核结果，共同应用于员工晋升、员工职业生涯设计、员工培训计划制定，具体应用见公司《绩效考核管理制度》第八章的规定。第二十四条 其他未尽事宜，执行公司《绩效考核管理制度》等相关办法的规定。第四章 目标管理 第二 十五条 目标性管理 市场营销部经理根据营销目标，对负责各个区域经理制定不同的营销目标，然后再制定相对应的营销计划，进行监督实施和考核。区域经理协同所辖区域的销售经理将营销计划进行分解，并协助销售经理进一步分解和落实市场销售计划。第二十六条 过程管理 市场营销部经理根据各区域经理的营销目标、营销计划进行过程跟踪、监督、指导，对每一阶段性成果进行考评。

第五章 日常管理 第二十七条 区域经理每周填写下周计划表（周四前完成），并将周计划分解到每个销售经理。第二十八条 销售经理每周填写下周行动计划表（周五前完成），上报区域经理，区域经理根据周行动计划表考察销售经理的计划完成情况，销售经理每周填写周活动报告书。第二十九条 区域经理根据上周计划完成情况填写周总结表，对计划完成情况进行分析总结，不足之处提出改进意见。第三十条 营销人员每周工作汇报

（一）营销人员需按时完成每周的周工作计划、周工作总结，在周五中午 12:00 以前以电子邮件形式或书面提交；

（二）市场营销部经理汇总分析所有报告，在周一上午12：00 前报告给分公司总经理。第三十一条 市场营销部组织每月对当月完成工作进行总结，未完成计划的说明原因，提出工作改进意见。第三十二条 市场营销部例会 市场营销部例会的目的是总结过去、展望未来，为了发现问题、研究问题和探讨解决问题的方法。例会不能“会而不议、议而不决”，会议必须集中在一起讨论问题，最终拿出解决问题的办法。第三十三条 部门季度例会

（一）时间：每季度结束后一周内召开。

（二）参加人：主管副总裁、市场营销部全体人员、其他部门人员根据情况可列席。

（三）会议议程：提前一周将会议议程发给各参会人员。

（四）主要内容：总结市场营销工作完成情况，总结营销基金和销售费用的执行情况，总结应收帐款回收情况；宣布下季度的营销工作安排。第三十四条 区域月例会讨论内容：

（一）每月销售业绩目标管理：总结销售业绩的达成率；

（二）客户营销进度管理：追踪各个客户的整体营销进度，对于没有进展的客户寻找问题所在，指导确定重点客户的下月营销工作。

（三）市场进度：对于本月的市场开拓活动进行总结，总结经验教训，并对于下月可能的市场开拓活动作出安排，包括参加人员、事件、时间、访问客户、所要达成的主要目的。

（四）重点应收帐款追踪：对于月初安排的需要催收的款项款，询问营销人员是否行动以及行动的效果如何。

（五）营销基金及销售费用控制：讨论预算与实际花费的比较，对于本月超过销售费用额度的个人和事件提出警示，拿出在下个月的节约方案。第三十五条 市场营销部定期组织重大项目、重点客户总结会议。第三十六条 营销人员工作守则和行为准则

（一）每位员工都要有高度的责任心和事业心,处处以公司的利益为重, 明确公司的奋斗目标和个人工作目标，为公司的发展努力工作。

（二）树立服务意识，始终面向市场，面向客户, 牢记“客户第一”的原则，主动、热情、周到地为客户服务，努力让客户满意。

（三）员工要具备创新能力，通过学习新知识，使个人素质与公司发展保持同步。

（四）讲究工作方法和效率，明确效率是企业的生命。

（五）要有敬业和奉献精神，满负荷、快节奏、高效率是对所有员工提出的敬业要求。

（六）具有坚韧不拔的毅力，要有信心有勇气战胜困难、挫折。

（七）要善于协调，融入集体，有团队合作精神和强烈的集体荣誉感。

（八）员工应服从公司的组织领导与管理，对未经明示事项的处理，应请示上级，遵照指示办理。

（九）员工应严格保守公司的经营、财务、人事、技术等机密。

（十）不利用工作时间从事第二职业，不从事与公司同业竞争性的活动。

（十一）在公众面前做到仪表整洁，举止端庄，行为检点，谈吐得体。切记每位员工的言行是公司形象和风貌的体现。第三十七条 本办法由市场营销部修订，经总经理审批后实施。

第三十八条 本办法由市场营销部负责解释。

第四篇：营销人员

营销人员《影响力》读后感

《影响力》这本书的作者是美国人，罗伯特．B．西奥迪尼，全书分为8章，分别讲述了营销人员常用的一些技巧和陷阱，包括：1影响的武器，2互惠，3承诺和一致，4社会认同，5喜好，6权威，7短缺，8立即生效的影响力。其中有许多东西是我们平日里经常可以看到的，还有一些是我们虽然见过，但是迷惑不解的，我想这本书还是很不错的，它解答了我的一些疑惑，并且让我突然觉得，社会科学其实也是很深奥的。希望我的老师原谅我，虽然我是学经济方面的，但是我原先的兴趣还是在自然科学方面，总觉得社科的东西有些华而不实。通过作者的研究和分析，让我看到了在社会学和心理学方面的博大精深的体系，原先我总是搞不懂他们是作甚么的，更重要的是我没有看到在经济方面它的实用性，这也可能是因为我对过于理论化的东西有种很难说明的排斥感。

影响是一种行为，而“影响力”则是一种去影响他人行为方式的能力。每个人在各自的生活环境中，早已形成了自己的“固定行为模式”，而过往的经验，也早已在脑中形成属于自己思维构架的“图示”，这些经验都会不自觉的去抵御外来影响，想要改变，谈何容易？也许，《影响力》的魅力恰恰在于从生活中的细微之处透析宏伟哲理，反向推之，验证哲理的例子又俯手皆是，也许你正经历着，也许刚刚经历过，每每看到《影响力》书中得出的结果，不禁恍然大悟：“哦，原来如此”，“哦，我说怎么会这样呢？”，等阅尽所有文字，最后，才信了。

不过现在我的观念转变了，我看到了在社会学方面，科学规律就像物理学中的万有引力定理和经济学中的看不见的手一样悄无声息的发挥着巨大的作用，只是我一直没有看到而已。这种规律来自与我们所受的教育和生活环境，以及人们共有的观念和生活经验。现代社会太复杂了，接受到的信息也太庞杂，要想自由自在的活下去真的不太容易。有时看似我们是自由的作出抉择，其实早已身不由己，善于利用这种规律的人轻松的掌握他人的动向，透过人们内心的负债感或是文化上的观念给人们以压力，迫使他们按照自己的需要进行活动。从这个方面来看，要想保持清醒的头脑，保持判断力，或者说不被人欺骗，实在是有些困难，因为有时就算知道被骗，人们仍然踏进圈套，仅仅是因为希望遵守承诺，被人尊重，或是为了偿还一点点小小的人情，文化的习惯要求我们这么做，于是我们这么做了，可是却被骗了，但是没有办法，我们必须这么做，否则就将面临自我巨大的心理压力。

当我将这本书中描述的情形与自己在生活中遇到的一些事情做比较时，事情一下子豁然开朗了，原来是这样的！记得以前看《苏菲的世界》时，里面有一章讲存在主义的，说人生来就是不自由的，当时我不太明白，现在我也许有些明白了。人总是自以为自由的做着自己的选择，决定自己的人生，其实早有了潜在的规律，操纵着一切，人的意志只是严格的执行着它的决定而已，人并不拥有绝对的自由。突然想起这个道理初中的政治课就讲过了，不过当时只是谈到了人不能因为自由而随心所欲的做事，必须在法律允许的范围内。那时这实在是说教气味太浓厚的一句话，也就没有在意。现在想想也就那么回事，生活就是如此。

而对于我来说，从书中受益的不仅仅是知道了“喜好、互惠、社会认同、权威、承诺和一致、短缺”这六条原则是怎样在生活中一次次的把我们捉弄。更重要的是，我需要重新审视我的工作模式，思考怎样运用这六种“武器”更好的服务于工作，既能“皆大欢喜”也能提高效率。作为市场营销人员，我们时刻在“影响”和“被影响”中轮流角色，怎样做能将“效果最大化，成本最小化”，怎样做能让权威的嘴帮我们说话，怎样做能让我们的产品获得最多的“社会认同”，怎样做能让我们在“互惠”的同时成为这个过程中最大的赢家？巧妙的开启“火鸡妈妈”身体里的磁带，能给我们带来额外的关怀；“将欲取之，必固与之”的“互惠原则”告诉我：给予以后的索取更能帮助我们顺利的拿到想要的资料，打造其他公司不具备的竞争能力，为客户的维护和资源的互换打下良好的基础。例子甚多，举不甚举，只怕是说多了，简单的事情就变得细碎而烦琐。只要稍加留心，你就会发现心理游戏的乐趣。

现在，我似乎明白这本书为什么要用“蒙娜丽莎的微笑”作为封面，也许它意味心理学的神秘源自于人丰富的内心；也许，它预示着当“心理学”与“经济学”相遇就变得微妙迷离却又两者相宜。而这二者的结合，恰恰成就了《影响力》，只要是看过，以后在生活中就难以避免的要给某某事情对号入座。难怪，这本书要以“社会心理学著作”示人而非“销售技巧”。“授人以鱼，不如授人以渔”，懂得了，学会了，才能在关键时刻帮助抵御那些看似光鲜却暗藏玄机的心理陷阱，不要太大的实惠，仅此一点，足矣！

第五篇：人才培养与人才梯队建设管理办法

[人才培养与人才梯队建设管理办法] 人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条 为建立和完善宏华集团有限公司(以下简称 “集团公司”)人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持，制定本办法。

第二条 指导原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系

集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施；人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 本办法适用集团公司总部及所属控股子公司人力资源管理。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本办法。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第六条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

[人才培养与人才梯队建设管理办法]（3）人力资源部和各子公司人力资源部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；

（4）跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十二条 后备人才甄选程序

（1）各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单；（2）人力资源部组织对提交的名单进行综合评定；（3）人力资源部策划后备人才的整体培训方案；（4）培训方案的实施；（5）培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十三条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。第十四条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十五条 轮岗参考比例（）

（1）中高层管理人员>20%；

（2）管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；（3）后备人才 80%以上。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十六条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。第十七条 轮岗审批

（1）集团公司各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；（2）跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批；

（3）财务系统人员轮岗：由财务部门提案——子公司总经理、财务总监审核——人力资源部审批；

（4）中高层管理人员和高级专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源部

[人才培养与人才梯队建设管理办法]（2）一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十五条 人员管理

（1）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

（2）审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层管理人员和高级专业技术人员需集团公司总裁审批）

（3）兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

（4）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十六条 调配目的

消除集团公司各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源。第二十七条 调配原则

（1）符合集团公司人力资源整体发展战略；

（2）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；（3）考察被调配人员综合素质，并尊重其个人意愿；（4）符合员工个人能力和潜力的发挥；

（5）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第二十八条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第二十九条 调配申请

由需求部门向集团公司人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事，按照内部招聘流程或竞聘流程，或直接从相关部门进行调配。第三十条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团公

[人才培养与人才梯队建设管理办法] 管理规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。

第三十九条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。第四十条 本办法经集团公司总裁办公会审议通过后生效实施。