第一篇：管理心理学重点（共）
管理心理学重点
8页，权变管理的核心思想。9页，Z理论的核心思想。15页，观察法的概念，一般要求。访谈法的概念，案例研究法概念。24页，角色学习概念，角色期待概念，25页，角色认知概念。27页，社会认知偏差有哪些。61页，群体规范的概念，67页，群体冲突的过程，群体冲突的结果分析。70页，冲突的现代管理。74页，群体凝聚力含义，75页，影响群体凝聚力的因素。76页，团队的概念，77页，虚拟团队概念。88页，良好沟通十诫。137页，如何提高领导艺术。145页，确定管理幅度大小要考虑的因素。152页，什么是组织文化。154页，组织文化的积极、消极作用。156页，组织文化的强化。162页，组织变革的阻力。166页，组织变革的程序。172页，心理健康的含义（1946国际心理卫生大会下的定义）178页，上班恐惧症特征、原因分析、对策建议。
老师给的就这些，说备好这些有70分。加油哈！！！！
第二篇：管理心理学重点整理
管理学重点整理
1.心理学：
定义：心理学是研究社会生活中人的心理现象及其发展规律的科学。包括两大部分：1.心理过程（认知过程，情感过程，意志过程）；
2.个性心理特征（个性心理特征是指人们在通过心理过程认知事
物和改造事物的过程中所表现出来的个人的不同特点）
心理学的作用：描述、解释、并控制发生的事情；预测将来的事情；提高人们的生活质量
2.管理心理学：
概念：管理心理学是研究管理过程中人的心理现象、心理过程、及其发展规律，以最大限度的发掘人的潜能，提高管理效率和效益的科学。
性质：管理心理学是科学心理学的一个重要分支，也是现代管理理论的一个重要组成部分
不同人性假设与管理：经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设 管理心理学的研究对象：组织中的人，以及人与人之间的关系，以及组织内部的社会心理系统
管理心理学的研究内容：个人心理，群体心理，领导心理，组织心理 管理心理学的产生和发展：
科学心理学的开始：代表人物：威廉·冯特(德)
美国心理学之父：威廉·詹姆斯（代表作：《心理学原理》）
管理心理学产生的历史背景：
① 经济背景：社会分工---专业化—单调的工作
② 政治背景：劳资矛盾日益激化
③ 文化背景：科学技术得到进一步发展
管理心理学的创立：
① 人际关系理论：创始人：埃尔顿·梅奥（美）等
霍桑试验
论点：人是社会人；生产效率取决于组织中成员的积极性；
非正式群体的影响；注意工人的情绪反应等
② 群体动力理论：代表人：库尔特·卢因
观点：行为是人和环境的一个函数{B=F(P*E)}
③ 社会测量理论：代表人物：弗朗西斯·高尔顿，雅各布·莫雷诺
新的研究方法：社会成员心理测试法
实践中的应用：心理剧，社会剧的治疗
④ 需要层次理论：代表人物：亚伯拉罕·马斯洛（美）
内容：生理的需要---安全的需要---情感的需要---尊重的需要---
自我实现的需要
观点：人的需要由多方面构成，并有一个高低顺序；一种需
要得到满足就不再对行为产生激励
管理心理学的发展：有关人性问题的研究；人的需要、动机、激励的研究；组织中群体的研究；组织理论和组织行为的研究；领导行为的研究
发展时期呈现的新特点：研究机构和专业人员的增加；研究范围扩大；研究方法的创新；研究方向综合化
3.霍桑试验：/ 6
背景：第一次世界大战后，工人觉悟提高，工人学会用罢工、怠工的形式来对付资本家，泰勒的科学管理也不灵了。这时，西方的资本家和管理学者，为了挽救西方资本主义危机，开始把社会学和心理学的理论引用到企业管理中来，提出满足员工需要，调节人际关系，改善劳动条件，改进管理方式等措施来提高生产效率
内容：①照明实验（研究照明强度与工人工作效率之间的关系）
结果表明：照明强度虽在一定程度上影响工作效率，但这两者并没有直接的因果关系，工人心理需要的满足才是主要原因
②改善员工福利措施的实验
结果表明：工作的物理环境、福利、工资等不是提高员工生产效率的主要因素，员工的情绪、动机、人际关系等心理因素才是提高生产效率的主要原因
③通过面谈进行态度和意见调查
结果表明：通过自由面谈，倾听员工意见，员工表现出更大的热忱，形成新的个人友谊联系，从而达到提高员工情绪、士气、生产效率的目的④对团体行为的观察研究
研究发现：员工之间存在非正式组织，这种非正式团体对员工有两种作用：⑴保护其成员免受其他成员不当行为的伤害
⑵保护其成员免受管理当局职员的外来干预
结论：1人是社会人，绝不能忽视社会和心理因素对员工积极性的影响。企业管理应注意从社会心理角度调动人的积极性
2生产效率主要取决于员工的积极性，员工的积极性主要取决于员工的态度，以及企业内部的人际关系
3企业中存在非正式组织，有其自己的特殊感情、规模、倾向，并影响其成员的行为
4新型领导、民主管理对提高生产效率有一定作用
评价：1是管理学中的第二个里程碑.梅奥成为管理学发展第二个时期的代表人物；
人际关系学说、行为学说由此而兴起；
2贡献：第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响
3局限：①对经济人假设的过分否定 ②对非正式组织的过分倚重 ③对感情逻辑的过分强调
4.古典管理理论（泰罗，法约尔，韦伯）与人际关系理论的比较
（1）传统的“科学管理理论”把人当做“经济人”看待，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。而新的人际关系理论则认为人是“社会人”，不忽视社会及心理因素对员工积极性的影响。企业管理应注意从社会心理角度调动人的积极性。
（2）传统的管理认为，工作效率主要受工作方法和工作条件的制约。而新的人际关系理论则认为，工作效率主要取决于员工的积极性，员工积极性的提高又主要取决于员工的态度，以及企业内部的人际关系。
（3）传统的管理只注意了“正式团体”的问题，即组织结构、职权划分、规章制度等。而新的人际关系理论认为，企业中还存在“非正式团体”，这种无形的、非正规的团体，有它自己的特殊情感、规模、倾向，并影响其成员的行为。“非正式团体”与管理者的目标一致，则会促进生产；不一致，就会妨碍生产。
（4）新的人际关系理论还发现新型领导、民主管理对提高生产效率的作用。主张通过“工人参与管理”、“倾听员工意见”、“沟通人际关系”、“改善工人对公司的态度”等来提高管理的效果。
5.个性概述
定义：个性是指人在行为、思想、心理等方面表现出的不同于他人的特点与品质包含：个性倾向性，个性心理特征
特点：稳定性和可变性的统一；独特性和一般性的统一；社会性和个体性的统一 为什么管理者对个性如此关注？
个性与工作有匹配度；个性与工作绩效有关
影响因素：先天决定论；
后天培养论：国别文化；家庭；学校；工作；境遇
跨文化管理：又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方式，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据此创造出公司独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
6.气质差异与管理
气质的概念：气质是人的个性心理特征之一，指表现在人的心理活动和行为的动力方面的特点
气质的特点：具有极大的稳定性；只反映一个人情感与活动的外部形式，不涉及动机和内容；无好坏之分
气质类型：胆汁质（直率、热情、精力充沛；情绪发生快而强；言语急速；内心外露易怒，无耐心）；多血质（活泼好动、敏捷；表情丰富，情绪发生快多变；适应性强；注意力易转移；具有外倾性；轻率）；粘液质（沉着冷静、稳重；言语动作缓慢；善忍耐、自制力强；情绪发生慢而弱；注意稳定不善转移；内心外露、坚毅、冷漠）；抑郁质（柔弱易倦、孤僻；做事小心谨慎；胆小多疑；感情细腻；情绪发生慢而强；观察敏锐、富于想像；具有内倾性；言语动作细小无力、迟钝）
气质差异与管理：正确认识人的气质；根据人的气质特点，选择和安排合适的职业；根据人的气质特征，合理调整组织结构，增强团队战斗力；根据人的气质特征，做好管理教育工作
7.性格差异与管理
性格的概念：性格是指人对现实的态度，和行为方式中比较稳定的独特的心理特征的综合性格的特征：（1）性格的态度特征：表现为一个人对待社会、集体、他人；劳动、生活、学习；劳动产品；以及对待自己的态度
（2）性格的意志特征：在行为活动方面是否具有明确的目的性；在自我控制方面是否具有良好的自制力；在紧急困难情况下的表现；在紧张性工作中的表现
（3）性格的理智特征：在观察事物过程中的表现；记忆方面；思维方面；想象方面
（4）性格的情绪特征：强度特征；稳定性特征；情绪的持久性；主导心境特征 性格与气质的关系：
联系：气质影响性格的形成和发展；性格也对气质产生一定影响。
区别：表现个性特征的角度不同；可塑性程度不同；社会意义不同
职业性格模型：（1）MBTI模型：外/内向型；领悟/直觉型；思维/情感型；判断/感知型。（2）大五模型：外倾性；随和性；责任心；情绪稳定性；经验的开放性
性格差异与管理：性格与工作分配；性格与人际关系；性格与组织绩效的关系（竞争力、创造力、效率、效果）；重视培养和塑造员工的良好职业性格
8.能力差异与管理
能力个别差异的表现：1智力的个别差异（表现在智商的高低；知觉的综合型、分析型、分析综合型之分；记忆力的好坏之分；想象的强弱之分；思维的敏捷与迟钝、深刻与肤浅、抽象与具体之分等）；
2特殊能力的个别差异（不同的人具有不同的天资，差异明显）；
3能力表现的年龄差异（每个人的能力在表现早晚上存在差异，分为能力早期表现和能力晚期表现）；
4能力的性别差异（男女的特殊能力以及职业选择上有明显差异，女性一般在语言表达上有优势，男性则在宇航、空间知觉、数学能力等领域具有优势）；
5能力的职业差异（不同的职业人员在智商上有差异，但智商不能全面反映人的能力）
（一）能力发展水平的差异：这是指个体能力发展水平的差异，分能力低下、一般能力、才能和天才四个等级
（二）能力的类型差异：这是指个体能力发展方向的差异。例如：有知觉类型与表象类型等的差异，数学能力与体育能力等的差异
（三）能力发展早晚的差异：这是指个体能力发展的年龄差异，有些人“人才早熟”，有些人“大器晚成” 智力量表：（1）斯坦福—比奈量表（美国斯坦福大学教授推孟。适用于2-18周岁的孩子，是对比西量表修订而成的，不但对每个测题的实施程序及评分方法做出了详细说明和规定，而且 把智商概念运用到智力测验中，使智力分数能在不同年龄间比较，从而进一步发展和完善了比奈以智龄评定智力的方法）
（2）韦氏智力量表（由美国心理学家韦克斯勒所编制，是继比奈——西蒙智力量表之后为国际通用的另一套智力量表。包括韦氏成人智力量表、韦氏儿童智力量表、韦氏幼儿智力量表。取消智龄概念，保留智商概念，通过测试评分，采用离差智商公式表计算，该量表对心理评估和诊断产生了深远影响，对临床心理学、学校心理学领域有杰出贡献。）
（3）瑞文（英）标准推理测验（1、扩大了适用范围，突破了纸笔测验的限制，不识字的人也能施策。
2、适合团体施策，也可单独施策。）
9.社会知觉
概念：社会知觉，也称社会认知，是对社会对象的知觉
社会知觉的分类：（1）对物的知觉：办公环境的布置所传递的信息；组织环境的选择；服务环境与设施的布置所传递的信息
（2）对他人的知觉：
知觉对象：察言观色，听其言、观其行、而知其人（表情、行为、言语）；
知觉主体的影响：受到自身态度、观点、需要、动机、和认识判断力等的影响； 知觉情境的影响
（3）对自我的知觉（物质自我；精神自我；社会自我）
（4）对人际关系的知觉（人际关系本身的特点；知觉主体的特点）
社会知觉偏差：
（1）首因效应与近因效应（首因效应：指第一次交往过程中形成的印象对双方以后交往关系的影响，也称“先入为主”效应或第一印象；近因效应：指最近或最后获得的信息）
（2）晕轮效应（指在人际知觉中形成的以点概面或以偏概全的主观印象）
（3）定势现象（对某一个人或某一类人的固定的刻板印象）
（4）制约现象（即俗语所说的“近朱者赤，近墨者黑”的社会心理现象）
（5）其他影响因素（线索偏差、迷信心理、情绪效应、投射作用等）在管理中应如何避免或加以利用：
首先要注意通过社会化与再社会化途径，在人际交往与人际互动中，正确认识自我。
其次，应通过强化方式寻找有意义的信息，注意显著信息的作用，以及“负向效应”的影响。
再有，应通过对信息的正确类化与运用图式、分化方式、对比方式及实证方式的鉴别真伪，去伪存真。
还有，应通过“登门槛”效应、琼斯的恭维、诚实可信、自我表现、施惠等印象管理策略来保持社会认知印象的有效性与一致性。
最后，还要克服情绪化的干扰，注意情绪调节，用理智与理性化的认知方式及信息整合法则，纠正非理性化的信念偏差。
10.团队
概念：为了实现某一目标而互相协作的个体组成的正式群体
团队的类型：问题解决型团队；自主管理型团队；多功能型团队
高效团队的特征：清晰的目标，相关的技能，相互的信任，一致的承诺，良好的沟通，恰当的领导，内部支持（人力资源管理）与外部支持（自然条件，员工的绩效评估与薪酬体系）
如何建立有效的团队：成本问题；明分职责、协同合作；避免从众现象；避免无秩序的混乱；避免少数人支配
11．群体
概念：群体是指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的人的集合体。
加入原因：
安全需要
情感需要
尊重和认同的需要
实现目标的需要
权力的需要
分类：
正式群体、非正式群体
命令型群体、任务型群体、友谊型群体
同质群体与异质群体
大型群体与小型群体
实属群体与参照群体
群体行为对个人行为的影响：
群体规范
群体压力和从众行为
社会助长
社会惰化
去个性化
群体规范：
概念：是指群体成员共同接受的一些行为标准。
规范的类型：绩效规范、形象规范、社交约定规范、资源分配规范 群体规范的作用：行为评价，行为导向，维系群体
群体凝聚力：
1概念：指群体成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度．
2影响因素：群体的领导方式、群体的地位、群体与外部的关系、成员的个性特征、群体规模的大小、群体规范性质、群体目标结构、信息沟通状况 如何加强非正式群体的引导和利用：
第三篇：管理心理学考试重点
管理心理学又称为行为管理学，是研究人的行为心理活动规律的科学（综合性的科学，同时也是一门边缘科学）管理的实质是经济意义上的管理。是用以指导人们如何有效地管理社会生产、交换、分配、消费诸过程所有一切活动的。
意识是指人自觉地确定目的并支配其行动以实现预定目的心理过程。
个性是指一个人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和。
气质指某个人典型地表现于心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点。
管理心理学的前身是工业社会心理学，1950年代在美国正式定名为管理心理学
资本主义的企业管理一方面具有与生产力、与社会化大生产相联系的自然属性；
另一方面，又具有与生产关系、与社会制度相联系的社会属性。（它具有共性与个性）
管理心理学的研究方法有：观察法实验法调查法（谈话 问卷 测试 活动 产品分析）定量法 斯特恩1903年提出“心里技术学”的概念
闵斯特伯格（工业心理学之父）1912年发表《心理学和工业生产率》，又称：《心理学与工业效率》 霍桑实验的方法有：照明实验、福利实验、群体实验、谈话实验（人际关系的提出）
社会测量学的创始人是 莫雷诺（从事社会心理学的研究，提出了社会测量学理论）
1959年 美国心理学家 海尔把工业心理学分为：人事心理学 人类工程学和工业社会心理学
上海管理教育研究会于1979年第一次成立了行为科学研究组织，开展中国式行为科学与管理心理学的研究 人类行为特征有：自发的行为、有原因的行为、有目的的行为、持久性的行为、可改变的行为
人意识过程中的一些特征：能够自觉的确立目的、自觉的能动性、意志具有对行为的调节作用、意志具有对心理调节的作用、意志具有坚持的作用
个性的特点： 具有独特性、具有综合性、具有稳定性
气质按心理活动的指向性分：内向型外向型
气质按个体分：独立性顺从性
第四篇：管理心理学内容重点总结
第一章 管理心理思想和管理心理学历史
一、早期管理心理思想
（一）中国古代
春秋末期的《孙子兵法》。《老子》 《荀子》
（二）国外早期管理心理思想 英国亚当·斯密从人性的角度建立管理理论。美国的泰勒，被誉为“科学管理之父”。
1911年出版《科学管理原理》一书。后人把他的科学管理原理称为“泰勒制”。泰勒发现工人磨洋工。第一，合理的日劳动量 第二，差别计件工资制 第三，时间—动作分析法 第四，选拔和培训工人
泰勒的“心理革命”、蛋糕理论
法国的法约尔，提出14条管理原则，5项管理职能。
1912年，被誉为“工业心理学之父”的闵斯特伯格出版《心理学与工业效率》，研究在什么样的条件下，工人能够最大限度发挥作用和被激励劳动积极性。
阅读教材28、29页的案例：《微软研究院的人才管理方式》。
二、管理心理学历史
（一）西方管理心理学历史 梅奥及其霍桑实验 实验结论 人际关系理论
管理心理学最早被称为“工业社会心理学”。引进这门学科时，称为“管理心理学”，“组织管理心理学”，“组织行为学”。
（二）我国管理心理学历史概况
我国管理心理学的代表性研究 1.关于工人思想动态的心理学研究 2.关于集体意识的研究 3.关于领导行为的研究
4.关于不同责任制的归因过程研究 5.关于中国激励模式研究 6.关于奖励方式改革研究 7.关于职工组织承诺研究 8.关于领导心理研究 第二章 人性假设理论 对人性的认识是管理的基础。
人性假设理论是对管理活动中的人的本质特征所作的理论假设。如经济人假设、社会人假设、复杂人假设，等等。
一、麦克雷戈的X理论和Y理论 X理论：
1.多数人天生是懒惰的，他们尽量逃避工作。2.多数人不愿意负责人，心甘情愿受别人指挥。
3.多数人的个人目标与管理目标是矛盾的，对他们必须采取强制性措施。4.多数人工作只是为满足自己的生理和安全需要。Y理论则刚好与X理论相反。
二、梅奥的社会人假设
1.人是社会人，而不是经济人。
2.生产效率取决于工人的士气，而不是取决于生产条件。3.在正式组织中存在非正式组织。
三、自我实现假设
主要是马斯洛的需要层次理论。
四、复杂人假设
1.人的需要是多种多样的。
2.不同的人对同一东西有不同的需要和动机。
3.人根据自己的动机、能力和工作性质来适应不同的管理方式。第三章 个性与管理
俗话说：一样米养百样人。管理必须了解员工的个性。
个性研究在管理心理学中占据重要地位。
一、管理中的价值观
个性倾向性是个体个性心理的重要组成部分。个性倾向性包括需要、动机、兴趣、爱好、理想、信念、世界观、人生观和价值观等。
（一）价值观、工作价值观、管理价值观
1.价值观：是个体的总体评价和总体看法。具有个体性和相对稳定性。2.工作价值观
自己能够从工作中获得什么以及在工作中应当如何表现。
工作价值观对工作动机、工作责任心、职业忠诚有重要影响。3.管理价值观
是指管理者的总体信念。包括行动和决策。
在不同的文化背景下，管理价值观有很大差异。美国学者吉尔特·霍夫斯塔德研究发现：国家文化特征对于工作态度和行为来说，是比个体特征和组织因素更为重要的决定因素。
他总结出跨文化背景下管理价值观的权力距离、个人主义与集体主义、不确定性
（二）价值观与管理实践 1.多种途径了解员工的价值观
管理者的首要工作是了解员工的价值观。了解员工价值观的类型与构成。弗洛伊德·奥尔波特把价值观分为理论的、经济的、唯美的、社会的、政治的、宗教的六类。
六种类型在不同人身上有着不同的配置。不同职业的人对六种价值观的重视程度不同，形成不同的排序，反映了人不同的价值体系。2.引导员工的工作价值观
3.开展跨文化企业的价值观管理
不同文化背景下的价值观差异，导致管理文化的相对差异性。俞问钊教授提出跨文化管理的整合同化理论。
二、能力与管理 1.能力是什么？
能力是指个人顺利地完成某种活动所需的心理特征。
三、气质与管理
气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。神经过程的基本特征包括三个方面： 一是神经过程的强度 二是神经过程的均衡性 三是神经过程的灵活性
心理过程是通过兴奋过程与抑制过程的协同活动而实现的。因此，神经过程的特征必然在心理活动过程中表现出来，成为稳定
的心理特点。这些稳定的心理特征，即气质，表现为人的心理活动的动力。
气质与日常生活中的人们说的“脾气”、“性情”含义相近。
气质的类型和行为特征：教材58、59两页做了讨论。
重点是要讨论气质与管理实践。1.依据气质特点安排员工工作 2.气质与人际关系的协调
抑郁质气质特点的人外表温柔、腼腆、重感情、感情不容易外露。喜欢独处，从不主动与人交往，对外人总是不轻易信赖，与人交往容易自卑，缺乏自信且固执、敏感、多疑。
对这种人，管理者如何协调他与别人的关系？
“伤什么都可以，就是不要伤别人的面子。”简单说就是尊重人家。老话说：当着锉人不说矮话，不要跟和尚借梳子。3.根据不同气质特点采取不同的方式进行管理 4.气质与人员的合理搭配
四、性格与管理
性格是个性中重要的心理特征，是区别个性的主要心理标志，是一个人比较稳定的对现实的态度和习惯化的行为方式。我们一般把性格特征分为： 态度特征； 意志特征； 情绪特征； 理智特征。
教材62、63页对以上四种性格特征做了详细探讨。
性格与管理实践
1.根据员工的性格特点合理安排工作。2.重视管理者自身性格的培养和锻炼。在改造自己方面，性格的改造是最痛苦的。知识的改变很快乐，因为多读书就好了；相貌的改变如美容、整形也不难，但要把一种很强的性格改变得到处都能受委屈，则很难很痛苦，这太摧残人了。一个性格很好、很柔弱的人，非要变成一个刚愎自用的人也是挺闹心的。性格的改变等于重造一个你，这一挑战是最大的。
3.重视领导集体及其组织成员的性格互补。貌合神离
4.创设环境，培养员工良好性格。第四章 社会知觉与管理 第一节 什么是社会知觉
管理者要能够认识、把握被管理者的心理状态和特征，对其作出比较准确的判断。同时管理者还要能够洞察自己的心理状态，以便达到满意的沟通目的。我们就把这叫做社会知觉。
普通心理学认为，知觉是指人对外界事物的整体反映，是人将通过感官获得的客观事物的信息进行选择、组合，从而形成完整映像的过程。
社会心理学认为，社会知觉是指人对具有各种社会性的人或事物形成的直接的整体性印象。
社会知觉的类型与特征： 1）对他人的知觉 2）人际知觉 3）自我知觉
对他人的知觉是指与他人交往时通过对他人的外部特征的观察，来判断他人的需要、动机、兴趣、情感和个性等心理活动的过程。
首先是对他人外部特征的知觉，这比较容易。
要知觉人的内部状态，如情绪、人格、态度，也可以从看得见的线索去推测。如要知觉他人的情绪时，往往要以其表情为重要线索。高兴时会笑逐颜开，忧愁是愁眉不展。
人际知觉是指对于人与人之间相互关系的知觉。包括认知者对自己与他人关系的知觉和对他人与他人关系的知觉。
一个人往往更愿意和与自己性格相似的人接近。
自我知觉是指个体对自己的心理和行为状态的知觉，也是自己对自己的看法和评价，是个体的自我感觉。身体的自我知觉，即体像。自恋 态度的自我知觉，内省、外显 情绪的自我知觉，快乐、悲哀 社会知觉的特征：
1）选择性
2）显著性 3）防御性
4）完形性
影响社会知觉的因素：
1.原有经验
2.动机与兴趣
（一）认知者因素
3.情绪状态
4.偏见
1.魅力
（二）知觉对象因素
2.知名度
3.自我表演
（三）知觉情境的因素
1.空间距离
2.背景参考
社会知觉的偏差
1.首因效应（第一印象）2.近因效应 3.晕轮效应 4.刻板印象 5.投射效应
6.自我中心偏差 7.积极性偏差
第二节 组织中的印象管理
一、印象形成
印象是个体头脑中有关认知客体的现象。
个体接触新的社会情境时，总是按照以往经验，将情境中的人或事进行归类，明确它对自己的意义，使自己的行为获得明确方向，这一过程称为印象形成。人们往往采取省力的办法去感知那些最明显、对印象形成最必要的信息。
如何形成好的印象？
“君子怀玉，小人藏刀”。如果要老板们选择，他们大多会“宁用笨人，也不用小人。” “人善被人欺，马善被人骑。”意思是说，不能做老实人，做老实人很容易被别人欺负。所以有些人会以小刺猬的警惕心态去面对其他人。一旦他人对自己不善，欺负自己，他们必定以其人之道还治其人之身。予以死命还击。结果往往是两败俱伤，有人把这种心态叫做“二百五的脑袋，林黛玉的心”。
你新到一个岗位，要学会具有“林黛玉的脑子，二百五的心，”心里明白，表面上糊涂。要吃的了亏，受得了苦，偶尔被欺负也要像“挨揍打呼噜——装着不知道”。
有一句话叫“不跟臭狗屎论长短”，这是一个人的修养问题。
二、印象管理的动机
我们每个人都试图控制他人对自己的印象。
印象管理，也称印象整饰，即个体进行自我形象的控制，通过一定的方法去影响别人对自己的印象，使他人的印象符合个体的期待。如人们去求职应聘。
印象管理动机是指人们想操纵和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度。
三、组织中的印象管理策略
（一）印象管理与自我表现
自我表现就是努力显示自己的优势，增加对他人的吸引力。什么因素影响自我表现？ 1.交往对象影响自我表现 2.交往情境影响自我表现
（二）组织中的印象管理 1.个体层面上的印象管理 2.组织层面上的印象管理
四、印象管理识别
（一）非语词反应与印象管理 语言和仪表容易控制，姿势、眼神或无意识动作，不太留意或比较难以控制，这种非控制性的信息流露更为真实。
（二）自我监控与印象管理
自我监控是指根据周围的情境线索对自己进行的自我观察、自我控制和自我调节。高度自我监控者在新情境中能够很快熟悉什么样的表现是恰当的，什么样的表现是不恰当的，能有效地创造他们希望的形象。
低度自我监控者对情境不敏感，不能灵活调节自己的行为表现，比较关注自己的行为是否充分反映个人价值观、感觉和态度。
第五章 情绪与管理
现代人经常有迷茫、失望、沮丧、挫败、疲惫等令人不安的情绪。
我们很多人常常被“情绪绑架”，恶劣的情绪阻断了我们合理的逻辑思考过程。第一节 情绪概述
一、情绪的概念
情绪是一种由客观事物与人的需要相互作用而产生的体验、生理与表情整合性心理过程。情绪有三个基本成分：
1）生理激起：焦虑时呼吸急促、心跳加快；愤怒时面红耳赤。2）主观体验：面临危险时毛骨悚然；失去亲人时悲伤难过。
3）外显表情：面部、四肢和躯干、姿态有明显变化，口呆目瞪、捶胸顿足、咬牙切齿、手舞足蹈。
二、情绪的特征 1）情绪的两极性 2）情绪的感染性 3）情绪的情境性
第二节 情绪的自我管理
很多人之所以取得成功，往往来源于他对自己的情绪的很好管理，尤其是对负面情绪的管理。
“将军百战死，壮士十年归”。所有的职场达人都是从“菜鸟堆”里爬出来的，这个世界没有人随随便便成功。茶饭不思、坐立不安、彻夜难眠、怎么这么倒霉，如何管理好这种情绪，走向成功。
一、敏锐觉知情绪
这是前提。“人贵有自知之明”。
二、自我控制情绪
1、学会排解负面情绪：宣泄可以保持心理平衡，如大哭一场、拿替代品出气（出气筒）、去夜店疯上一把、与一位知心朋友好好地倾诉、听听音乐、看一部比较好看的大片、坐在商业步行街上看来来往往的美女帅哥。
2、期望值不要过高
对自己、对别人、对事物不必期望太高。
3、学会妥协和放弃
我们只有两只手，不可能同时捡起芝麻和西瓜，我们要学会放弃芝麻，捡起西瓜。
4、学会自我安慰
5、运用理性情绪理论自我调节情绪
第三节 消极情绪的预防转化与调节
一、培养乐观态度
乐观态度的对面是悲观态度，主要是因为想不开。如何让别人想得开，主要的办法是培养乐观态度。很多情况可以换个角度去想即是乐观。老太太的两个女儿。
二、发展积极的生活观
我们很多人在生活中情绪低落消沉，对生活没兴趣、没勇气，悲观厌世。要正视生活的现实，培养富于乐趣的生活。
三、情境变换
有些人的消极情绪是在特定的情境中产生的，通过情境变换可以消除。
四、开放学习
开放学习强调能够容忍不同的观点、不同的态度和不同的情绪。
切忌证明你正确而别人是错的；
犯错误不可避免，重要的是如何吸取经验。
五、转移注意
转移注意力，在新的活动中忘却不愉快的事情。
六、情绪发泄
一是谈话
二是设立情绪发泄室
七、进行各种形式的对话
课本124页的案例，是一个管理者的积极态度对员工的正面影响。相比较而言，我国的管理者很少有这样的管理者。
第九章 群体心理与管理 在群体中，个人一方面受群体的影响，另一方面个人也对群体产生影响，是双向的影响过程。第一节 群体心理概述
群体是指在共同目标的基础上由两个以上的人所组成的相互依存相互作用的有机组合体。
有共同性目标、有相对独立性、有群体意识、是有机组合。第二节 群体活动的内在机制
一、群体冲突
建设性冲突：凡属是非观念正确的，都可以来同。破坏性冲突
特点：1）双方各执己见，互不相让 2）由就事论事转化为人身攻击 3）沟通受阻，正常信息流通停止 原因：1）信息流通受阻
2）对事物的认识角度不同 3）价值观不同 4）本位主义思想
二、群体竞争与合作 群体内的竞争与合作
1）简单且能独立完成的工作，个人竞争比群体合作效果好。
2）困难且个体不能独立完成的工作，群体合作比个人竞争效果好。3）群体成员态度与情感一致，且目标明确，群体合作效果会更好。
4）群体成员态度和情感不一致，对工作不感兴趣，个人竞争效果会更好。群体间的竞争与合作
取决于群体内部的竞争与合作是否合理。
三、群体的规范和压力
（一）群体的规范
群体的规范就是由群体所规定的行为准则。有正式的，如规章制度、法令等；
有非正式的，如风俗、习惯、舆论等。
企业职工必须遵守企业的规章制度，机关工作人员必须遵守工作规范。有规范才能保证运转。
美国心理学家皮尔尼克提出的 “规范分析法”，他将群体规范分为： 组织荣誉
业务成绩 利润
合作 计划性
工作监督 训练
创造发明 用户关系
诚实与安全
（二）群体的压力
群体压力是指已经形成的群体规范对其成员的行为所具有的无形的约束力。
是一种多数人一致的意见，使个体在心理上不得违抗。当一个人发现自己的观点和行为与群体不一致的时候，会产生孤独、紧张、恐惧的心理。个人与群体的关系有两种形式：一是屈服于群体，二是抗拒群体压力。
群体与“有个性”：坚持己见的人被称为“有个性”。群体压力会抹杀个性。个性的存在才能的发挥，都离不开他人的支持。
现在很多管理者采用群体压力使个人服从群体，不允许独立性行为，不允许反从众行为。
坚持“有所同必有所异”的原则。曾仕强P120 美国心理学家列维特提出，用下列办法使群体成员屈服： 1）理智商议：摆事实，讲道理，使少数人放弃观点 2）怀柔政策：用为他着想的方式，个人和群体无原
则性分歧
3）舆论压力：群体对其实行攻击，使之四面楚歌 4）心理隔离：断绝心理上的沟通和行为上的接触，使之陷入完全孤立的境地。
四、群体的凝聚力
是指群体成员之间密切配合相互作用。
群体凝聚力的高低直接影响员工的士气、满足感。凝聚力的影响因素：
1）内部的一致性：相似性，需要、动机、兴
趣、认识水平。
以高尚人格作为共同的认同目标。人对说服的抗拒。
2）外部的作用力： 3）领导方式：
日本的川喜田二郎：创造的行为 4）奖励方式和目标结构 5）规模
深信人人生而伟大，提供自发创造的机会。员工在工作中的愿望，不外乎是：（1）工作的保障与安定；（2）良好的工作环境；
（3）情投意合的工作伙伴；（4）开明的主管；（5）晋升的机会；（6）优厚的报酬；（7）发挥才干的时机；（8）学习新工作的时机；（9）合理的工作时间；（10）轻松愉快的工作。
其中，工作的保障与安定，最为员工所重视，而发挥才干的自由，也越来越受到大众的关切。
五、群体的士气
表示群体的工作精神或服务精神。
是个体对组织感到满足，乐意为组织目标完成的态度。影响士气的因素： 1）对群体的满意度 2）对工作的满足感 3）对组织目标的赞同 4）合理的经济报酬 5）管理者自身良好素质 6）成员的和谐与合作
7）良好的工作条件
物质和精神两大因素同时兼顾 《中国管理哲学》P118—119.员工的个人价值
第十二章 领导心理与管理 第一节 领导心理概述
一、领导的概念
领导是指引和影响个人或组织实现目标的行动过程。
这个过程有三个主要因素：（1）领导者（2）被领导者（3）环境
二、领导者的职能
是指领导者所承担的任务和主要活动内容。学者把它概括为：（1）目标设置职能（2）规划职能（3）决策职能
（4）选才用人职能（5）控制职能
第二节 领导者的素质 包括：（1）政治素质
（2）知识结构
（3）能力结构
（4）个性结构
（5）个人修养
（6）气质
（7）风度
第三节 领导者的领导艺术
一、决策艺术 找准问题的边界
制定解决例常问题的规定 合理的妥协
捕捉问题有效解决的艺术 对决策接受的预见性
二、授权艺术 权力层次划分
选择合适的授权对象
授权要放权
如何知人善任 授权与收权结合
三、人际关系调谐艺术 批评切忌怒骂
切忌拿下级当出气筒 因人而异 伤人莫伤心 慎用公开批评 指责佐以褒奖
第十四章 组织变革与组织发展
一、组织管理的现代技术对个体心理的影响 1.现代科学技术的影响
2.要求管理者采取新的管理作风 3.管理者之间的情感关系 4.被管理者之间的情感关系
二、组织管理的心理原则 1.心理平衡原则
2.内隐活动和外显行为一致的原则 3.信息沟通原则 4.目标认同原则 5.具体情况原则
三、组织变革的因素分析
1.组织变革包括：组织制度变革、组织环境变革、组织人员变革、组织结构变革、组织技术变革。2.组织变革的外部因素 经济环境因素 技术环境因素 社会环境因素 政治环境因素 自然资源因素 顾客 供应商 竞争者 3.内部因素 组织战略 组织结构 管理机制 社会心理因素
四、组织变革的阻力
（一）来源
1.组织层面的阻力
（1）结构惯性
比如选人（2）有限的变革点（3）群体惯性
（4）对专业知识的威胁（5）对已有权力关系的威胁（6）对已有资源分配的威胁
（二）克服
第十五章 组织文化及其功能 每个组织都具有特定的组织文化。
一、组织文化产生的理论基础 1.威廉·大内的《Z理论》。日本式的管理和美国式的管理的比较。这是一种管理的国别研究。跨文化研究。
2.帕斯卡尔和阿索斯的《日本的管理艺术》 影响企业管理成败的7S理论。
3.彼德斯和沃特曼的《成功之路——美国最佳管理企业的经验》 优秀企业都有明显的组织文化观念。4.迪尔和肯尼迪的《公司文化》。1982年出版，组织文化如何产生，如何被员工所接受，企业习惯的形成，企业活力。
二、组织文化的分类 1.学院式文化
喜欢雇佣年轻的大学毕业生，为他们提供大量的专门培训，在特定的领域从事专业化工作。2.俱乐部式文化
竭力把管理人员培养成通才。重视适应、忠诚和承诺。3.棒球队式文化
鼓励冒险和革新，薪酬制度以员工绩效为标准。寻求有才能的人。4.堡垒式文化
着眼于公司的生存。他们过去也许是学院式、俱乐部式、棒球队式，现在衰落了，尽力保证生存。
三、组织文化的创建 1.组织文化如何开始
组织文化的最初来源通常反映的创始人的愿景和使命。组织文化的核心就是组织领导人的文化、价值观和管理风格。
组织文化就是创始人的设想和偏好与员工自身经验相互作用的结果。
微软公司的文化在很大程度上也是公司的创始人比尔盖茨的形象反映。盖茨本人进取心很强，富有竞争精神，自制力很强。这些特点也正是人们用来描述他所领导的微软巨人的特点。沃尔玛公司的承诺——节约、朴实和物有所值，则直接来源于晚年的山姆·沃顿。迪斯尼公司的要建立一个制造幻想和欢乐的王国则源自沃尔特·迪斯尼的最初设想。2.组织文化如何保持与维护 甄选过程 强调价值观一致
高层管理人员的影响 公司是否鼓励冒险
社会化 组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程被称为社会化。可以通过故事、仪式、物质象征、语言 3.组织文化学习的心理机制 运用心理定势重视心理强化利用从中心理培养认同心理激发模仿心理 羊群效应
第五篇：四川大学《管理心理学》复习考试重点
一、基本概念
1、群体规范：群体规范是指群体所确立的，并为群体成员共同接受和遵守的行为标准、准则。
2、群体凝聚力：又称群体内聚力，是指群体成员之间互相吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是群体对成员的内在吸引力。
3、领导：领导就是领导者通过自己的活动对被领导者施加影响，从而实现某种目标的过程。
4、气质：气质是一个人心理活动的动力特征。所谓心理活动的动力特征，是指心理活动的速度、强度、灵活性、稳定性和指向性。
5、需要：需要是有机体感到某种缺乏而力求获得满足的心理倾向，它是有机体自身和外部生活条件的要求在头脑中的反映，是人脑对生理需求和社会需求的反映。
6、人际关系：在人们的物质交往与精神交往中发生、发展和建立起来的人与人间的直接的心理关系，叫人际关系。
7、价值观：是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。
8、社会知觉：是指个体在社会生活实践过程中对别人、对群体、对自己所进行的认识过程，主要包括对他人的知觉、自我知觉、人际知觉和角色知觉。
9、自我知觉：自我知觉是社会知觉的一种形式。它是个体对自己的认识，以自我为认识的对象。
10、态度：态度通常指个体对某一对象所持的较持久、较稳定的综合心理倾向。包括认知、情感与意向三个部分。
二、基本理论
1、霍桑实验得出了什么结论？
答：（1）人是社会人（2）生产效率与人的“士气”有关
（3）组织中存在“非正式群体”（4）提出新型领导的必要性。
2、赫茨伯格双因素理论的内容要点。
又叫激励保健理论。即保健因素和激励因素。能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因素多为工作内容/工作本身方面的因素，叫做激励因素（责任感、工作的成就感等）；能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素（报酬、工作环境等）。他认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
3、人际沟通的特殊性。
社会性（沟通行为本身是一种社会性行为）；选择性（发送者必须选择正确的内容、通道、方式、时机、归宿等，接受者则对传递来的信息存在着选择性和选择性理解）；主动性（沟通过程每一个参与者都是积极的主体）；互动性（沟通是一个双向、互动的反馈过程）；符号性（沟通双方的任何信息交流都是通过符号形式）；干扰性（沟通过程中存在多种干扰）。
4、现代冲突观与冲突的特性。
现代冲突观即冲突相互作用观点。该观点鼓励冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易表现出停滞、冷漠和迟钝，维持冲突的最低水平能使群体保持旺盛的生命力。冲突的好坏取决于冲突的类型。
特性：（1）冲突的建设性：帮助群体改进工作，促进创新，使群体保持活力。。
（2）冲突的破坏性：恶化群体中的人际关系，阻碍群体目标的实现。。
5、需要、动机、行为三者间的关系。
需要是动机的基础和源泉，动机则是推动人行为的直接动力，而行为又是动机的结果。动机是在需要的基础上产生的。但是需要并不必然产生动机，只有在需求的对象达到一定的强度才能转化为动机。一般来说，动机是行为产生的直接原因，行为是动机的外在表现，其之间有着复杂的关系，他们彼此之间并不一一对应，同一动机可以引起多种不同的行为，同一
行为也可能出自不同的动机。动机会指导行为，同时行为也会反作用动机。一般说来，其三者满足下列链式关系：
需要 → 心里紧张 → 动机→目标导向行为 → 目标行为→需要满足 →新的需要。
6、群体凝聚力与生产效率的关系。
群体凝聚力与生产效率并不存在正相关的关系。凝聚力高，群体的生产效率可能高也可能会降低，这主要是因为会受到群体规范的性质和水平，即组织共同所制定的生产指标的性质和数量的影响。在一个凝聚力强的组织里，成员的行为高度一致，个人有较强服从组织规范的倾向，如果这个群体的目标与组织目标不一致，则凝聚力与生产率成负相关，生产率越低，反之，群体目标与组织目标一致，则二者成正相关，生产率越高。
7、领导与领导者、领导与管理、领导者与管理者的区别。为什么说领导是一个动态的过程？
（1）大多数情况下，“领导”是动词，而“领导者”是名词。当“领导”被看成动词时，领导是一种影响过程，致力于实现这种影响过程的人就是“领导者”。“领导”就是“领导者”通过自己的活动对被领导者施加影响，从而实现某种目标的过程。
（2）领导具有全局性、超前性、超脱性特征，而管理具有局部性、现实性、具体性特征。
（3）管理者主要处理复杂问题，领导者处理变化问题。领导者能够战胜周围复杂、动荡、含糊所带来的有可能令人窒息的困难，而管理者遇到这些困难只能缴械投降。
（4）领导工作中，领导者和被领导者是各以对方的存在而存在的。领导者通过指导、激励等影响被领导者，被领导者也给领导者以信息来修正领导者现在或未来的行动，是一个双向的动态过程。人们的能力、感受与心态是不断演变的，领导者与被领导者的关系也必须不断修正，行动必须持续调节。因此，领导是一种动态的过程。
三、基本理论的理解及应用
1、马斯洛需要层次理论
答：将人类多样的需要归纳为五类：生理、安全、社交、尊重和自我实现。五种需求如金字塔般由下至上逐次排列，当低层次需要得到满足后，高层次需要才会出现和满足；前三者是低级需要，后两者是高层次需要；低级需要易满足，高级需要往往不易满足，对行为的激励更具持久性；同一时期，总有一种需求占支配地位，对行为起主导决定作用；任何需求都不可能随着更高级需求出现而消失，只存在对行为影响力的消长。一个国家人民对各个层次的需要与该国家经济发展水平相挂钩，因此要了解员工的需要到底是什么。
2、领导管理方格图理论
答：管理方格理论是研究企业领导的方式及其有效性的理论，由美国罗伯特—布莱克提出。倡导用方格图示研究领导方式。这是一张九等分的方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。两条坐标轴各划分为由1～9的九个小格，作为标尺。整个方格图中共有81个小方格，每个小方格就表示“关心人”和“关心生产” 这两个基本因素相结合的一个领导方式。在评价某领导者的领导行为时，可根据其对生产的关心程度和对职工的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点就是他的领导倾向类型。例如，某领导关心人的程度很高，达到9，而关心生产的程度很低，只有1，两点的交叉点就是(1，9)，他就是(1，9)型领导，依此类推。布莱克和莫顿在方格图中列出了五种基本类型的领导方式： ①(1，1)型贫乏型管理。该领导对职工和生产几乎都漠不关心，是以最小的努力来完成必须做的工作。
②(9，1)型任务第一型的管理。该领导注意力集中于对生产任务、作业的效率和要求，注重于计划、指导和控制职工活动，以完成企业的生产目标。但不关心人的因素，很少注重职工的发展和士气。
③(1，9)型俱乐部式的管理。即领导集中注意对职工的支持和体谅，注重职工的需要，努力创造一种舒适和睦的组织气氛和工作节奏，认为只要职工的心情舒畅，生产就一定能搞好。
但对规章制度、指挥监督和任务效率等很少关心。
④(5，5)型中间型管理。这种领导对人的关心程度和对生产的关心程度虽然都不算高，但能保持平衡。这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。
⑤(9，9)型战斗集体型管理。即领导对职工、对生产都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。布莱克和莫顿认为，一般而言，(9，9)型是最有效的领导方式。领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，分析自己的领导方式，尽可能使自己的领导方式转化为(9，9)型，以求得最高效率。（9.9）型管理方式分为五个阶段：组织学习方格并利用它来评价自己管理风格、进行班组建设、群体间关系的开发、设计理想的战略组织模型、贯彻开发。
3、个性理论在管理中的应用
答：（1）知人善用（根据职位及员工的个性，做到人尽其才，发挥最大的作用）
（2）因材对待，因材施教（深入了解每一个人不同个性，采用相适应的领导方法，对症下药，因势利导，讲究方法）
（3）配备合理的领导结构（一个领导班子中应该有两种个性的成员，做到个性互补）
4、激励理论在管理中的应用
激励理论包括：内容型、过程型、状态型、综合型激励理论。作为管理者可以采取的激励技术和方法是多种多样的，重要的是理解的基础上根据员工的特点和能力，制定出符合组织特点的激励方案。
（1）教育和培训：组织在满足个人目标的同时，要通过教育和培训在观念上引导员工的需要，改造员工的动机结构和行为，使员工的需要和行为能与组织目标及要求保持一致。
（2）合理的工资福利制度：金钱作为激励因素的重要性在理论和实践中都有重要的意义。
为了充分发挥金钱的激励作用，必须制定合理的工资福利制度，真正地激励绩效。
（3）目标管理：上下级共同制定目标，明确责任，并以目标来衡量工作成果的过程。
（4）员工参与：通过设计一种参与过程，激励员工为实现组织目标贡献才智并分担责任。
一般有：参与式管理、合理化建议、代表参与、质量圈、员工股份所有制。
5、领导权变理论在管理中的应用
领导权变理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，尤其关注不同的领导方式与各种环境之间的适应性。它认为，要根据具体情况来确定具体情况来确定有效的领导类型和方式。
（1）领导风格必须与环境情景相匹配（费德勒权变理论模型）
确定领导风格——确定情景——领导与情境相匹配
提高领导者的有效性途径：替换领导适应情境；改变情境适应领导者。
（2）有效的领导行为与下属的成熟度结合起来共同考虑，重视下属（领导生命周期理论）领导者应当根据下属的成熟程度采用恰当的领导方式。如：指导型领导行为适用低成熟度的员工；宣传型领导适用于较低成熟度的员工；参与型领导适用于较高成熟度的员工；授权型领导适用于高成熟度员工。
（3）领导应尽可能帮助下属达到他们的目标，使之与组织的总体目标一致（途径——目
标理论）
根据下属的个性特点和具体环境，选择四种领导方式：指导型、支持型、参与型、成就型
（4）领导者应当尽可能公平、公正地对待每一位员工，尽可能减少圈外关系对组织的负
面影响。（领导者——成员交换理论）
（5）领导者根据对后进下属行为表现以及所处环境的考察，作出归因分析和判断；再根
据归因结果作出相应的行为反应(领导归因理论)
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