企业文化建设模式初探

第一篇：企业文化建设模式初探

第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。

第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。

 第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。

 第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。

 第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。

 企业文化建设模式初探

我国经济发展具有不同的模式，例如民营经济的发展就有“温州模式”、“苏南模式”和“珠江三角洲模式”等，同样我国的企业文化建设也形成了各具特色的不同构建模式。根据目前的现状可以概括为以下五种基本模式。

第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。

第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。

即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。 第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。

 它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。

 第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。

 它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。

 第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。 即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。

 以上五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立

和发展起来的。它们各有所长，但都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验，并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。当前，在“三个代表”重要思想的指引下，我国的企业文化建设新高潮正在兴起之中，新的经验和模式也在层出不穷，我们应该不断地去发现、总结和推广。

第二篇：企业文化建设模式初探

企业文化建设模式初探

我国经济发展具有不同的模式，例如民营经济的发展就有“温州模式”、“苏南模式”和“珠江三角洲模式”等，同样我国的企业文化建设也形成了各具特色的不同构建模式。根据目前的现状可以概括为以下五种基本模式。

第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。

第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。

第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。

第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。

第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。

以上五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的。它们各有所长，但都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验，并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。当前，在“三个代表”重要思想的指引下，我国的企业文化建设新高潮正在兴起之中，新的经验和模式也在层出不穷，我们应该不断地去发现、总结和推广。

第三篇：企业文化建设的两种模式

企业文化建设的两种模式

企业文化是企业在长期经营管理实践中形成的使命、愿景、价值观、经营理念、宗旨、管理制度以及员工行为准则等，是员工坚信不疑的信念和已经形成习惯的行为方式的总和。企业文化对企业经济指标的直接贡献是有限的，甚至可以说是微乎其微的，但由于不同企业的文化各有千秋，具有不可复制、不可转移、不可剽窃的特点，就像张维迎老师谈到企业的核心竞争力“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”一样，企业文化深深地烙在每个员工的心里，浸在每个管理环节中，洒满企业的每个角落，并潜移默化中影响着企业的运作和发展，因此企业文化理所当然成为企业永葆青春的“独门秘笈”。

面对这本“独门秘笈”，不同的企业，“道行”深浅不

一、自身条件不同，其“修炼”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企业文化建设都虚实并举。友泰咨询UTC在实践中总结了两种企业文化建设的模式，两者最大的不同就在于虚实孰先孰后。

一、先虚后实型

这种模式下的企业往往具有十分悠久的历史、深厚的文化底蕴和挖掘的潜力。企业通过去其糟粕，取其精华，提炼总结企业的文化精髓，做好“虚”的工作，然后再从企业的管理制度、操作流程、员工行为等入手逐步实现文化“实”的过程。整个建设自上而下，浑然一体，实现了企业“理想照进现实”的初衷。

基于丰富的实战经验，友泰咨询UTC总结了企业文化建设先虚后实型的“五步走”战略。

首先，企业需要提炼文化，其主要途径有：

1、访谈：通过与企业领导、部门负责人、基层员工，尤其是老员工的交谈，了解企业的历史演变过程、企业的重大事件、历任领导者的个人风格及其与企业价值观理念的关系、企业的管理制度、企业员工的心理契约、行业背景、地域文化等，从各个角度解读企业文化；

2、文献查阅：收集阅读企业志、内部报刊杂志、书籍、影像记录、领导讲话稿、内部发文、管理制度汇编等

3、问卷调查：在指定人群范围内，发放一定量设计规范的问卷，内含结构化和非结构化问题，这种方式往往是在问卷设计者对文化已有初步把握并形成文化框架的基础上进行的；

4、座谈：领导、部门负责人、员工代表进行头脑风暴，集思广益。

《企业文化手册》是文化提炼的重要成果之一，也是整个建设的。

其次，企业领导和管理层开始布道。可以通过召开“企业文化建设启动大会”、演讲比赛、知识竞赛、班组讨论学习、党支部组织生活、征文大赛、版报、标语、刊物、内部媒体、企业标志设计等多种多样的方式最大范围地传播企业文化，让员工先从感性上知晓文化、认同文化、接受文化。

然后，设计企业文化管理体制，制定企业文化建设规划。这一阶段的工作主要包括设立文化建设的管理组织并明确其职责、划分文化建设阶段并拟定阶段目标、目标、部门目标等。

再次，进行企业制度匹配度审查。这种审查可以从两条线着手，一种是制度路线，即罗列制度条文，逐条挖掘所反映的文化导向，实施对比分析，确定条文和文化的匹配性，提出改进建议；另外一种就是文化路线，即罗列文化元素，确定每一元素的落实要求，查找现有制度是否已有体现，确定匹配性并提出改进意见。

最后，友泰咨询UTC强调，企业要进行企业文化建设的效果评估与改进。企业文化建设评估就像绩效管理一样，利用重要指标对文化建设情况进行评价。评价指标主要有企业文化知晓度、培训普及率、认同度、任务按计划完成率、活动参与率、员工满意度、匹配度审查完成率等。利用这些指标评价出企业、部门、个人文化建设的成效，并挑选出需要改进的部门，共同提出改进计划，将企业文化建设进行到底。

这种先虚后实的企业文化建设模式，是将理念由上至下逐步贯彻，由虚到实层层深入，是人们普遍认同的“文化落地”的过程。

二、先实后虚型

友泰咨询UTC在实践中还看到企业文化建设的另一种模式，这种模式与先虚后实型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由实入虚，实现文化从地面到天空起飞的过程。用“这里的黎明静悄悄”来形容这种企业文化建设的方式再准确不过了，较前者而言，它没有豪言壮语、没有华丽的外表、更没有喧闹的场面，它只是找准切入点，以点带线、以线成面、面面俱到、自成一体。对于管理者而言，变革的最高境界，莫过于波澜不惊，而这种模式恰恰是在平淡处酝酿、在沉默中爆发。对于新生企业或者兼并重组企业而言，这种企业文化建设方式似一剂麻醉药，更能够缓解压力、减少冲突、达成共识、促进合作。这里仅以一家烟草企业文化建设为例说明此模式在实践中的应用。

烟草生产企业C是在烟草行业提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的背景下，由分居两地的烟草企业A和B共同出资建立的。烟草生产企业A是当地独具规模、历史悠久的烟草生产基地，由于企业自身产品品牌在烟草市场不具绝对优势，所以企业为了自身的良好发展，积极响应国家政策，与行业内品牌已发展成熟的烟草企业B联合出资建立了一个新的烟草生产基地C。此时，不同地域、不同历史背景、不同员工文化、不同生产流程和工艺的两家企业如何实现企业文化的融合、减少文化冲突带来的摩擦就成了双方顺利合作的关键。

A企业员工拥有艰苦奋斗、谦虚谨慎、勤劳朴实、忠于职守、追求卓越的优秀品质，在合作初期，因为舆论的压力以及对原厂怀有的深厚感情，A企业员工对B企业的文化十分排斥，多数人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企业并没有因此对合作失去信心，也没有因为自己的品牌优势，就对A企业施加压力，或者在合作中“炫耀”自己的强势地

位，更没有为了加快文化融合，给A企业强行注入文化变革针，将自己的企业文化填鸭式地硬塞给A企业的员工。相反，他们有条不紊，从细处着手，小步慢走、匍匐前进。

首先引进高新设备，改良烟草生产线，派驻专业技术人员，指导A企业烟草生产技术的改进，加强生产工艺流程管理，提高工艺环节生产温度、湿度、配方比例等参数的标准要求，同时增设质检员、质管员两个岗位，加强生产监控，实现生产的标准化、严格化、制度化。其次，B企业常常在本部对A企业人员进行技术与管理培训，提高员工的专业素质和能力。看到B企业生产管理和企业管理的制度化、标准化，A企业充分显示了其谦虚谨慎、追求卓越的品质，用海纳百川的胸怀开始接受、学习、吸收、融合B企业的文化，并且开始提炼新的企业文化，利用各种传播渠道对员工进行宣传，就这样，双方文化实现了完美对接。

这种模式用“醉翁之意不在酒”的手法体现了“企业文化建设、不重在建设”的新立意。而它成败的关键则在于选好爆发点，很多企业乐于拿人力资源管理“开刀”，希望以员工的利益为“抵押”来置换文化的推进，结果往往不尽人意。而B企业从生产流程——烟草行业重要的竞争力、合作双方利益的共同点入手，撕开了双方文化融合的突破口，通过给生产一线员工灌输文化、传播思想，并以此为起点，逐步将文化融合深入到企业的各个环节，让企业文化扎根企业，让双方在合作的过程中实现双赢，将企业做大、做强。

由此可见，文化建设，尤其是文化融合，不一定必须采用从天上到地面的落地战略，也可以尝试由地面到天空的起飞模式，即用无声的手法、沉默的力量从企业的流程入手，缓缓推动企业文化的建设，在建设卓有成效时，企业再回首，可以更精更准地提取文化精髓。

在企业的管理领域里，没有“最好”这个字眼，而只有“最适合”的存在。同样，两种企业文化建设也没有优劣之分，哪个更见效、更实用，也要因地制宜、因企而异。

第四篇：企业文化建设四种模式

企业文化建设四种模式

企业文化是企业人力资源管理的“软件”。企业文化是价值观念和行为规范的总称。企业文化是由企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于员工的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。

企业文化的建设却在中小企业中遇见了不可小觑的“坎”，似乎总难上路，以至企业文化成了口上的“香饽饽”，实际中的“烫山芋”。说起来“又香又可口”，做下来见不着实效，甚至还越做越糟糕。中小企业往往认为企业文化是大企业的事，中小企业“高攀”企业文化是“猪鼻子插葱――装像”。在企业文化建设的理念上上存在着一些糊涂认识。

一是认为企业文化是虚的东西，主要目的就是让员工更听话，是让外部对自己的感觉更正规与更具实力感。二是重外轻内，重形式轻内容，构建企业文化的外衣，忽视企业文化的内核。三是认为没有企业文化照样活得挺好。产生这种错误认识的根源还在于对企业文化的实质缺乏认知。企业文化除去那些表面的东西，内核就是企业的一种理念。每个人都有自己的理念，每个企业也都有自己的理念，就像人有灵魂一样，企业也有灵魂。这就是说，任何企业，不论规模大小，不论历史长短，都有自己的企业文化。差别只是有的说出来了，有的没有说出来。“没有企业文化”的说法是错误的；“不搞企业文化建设”，不是说没有企业文化，而是不改变原有的企业文化。打个比方，企业好比一座座大楼，有高的有矮的，有壮观的有寒碜的，这是外表的印象。大楼的建筑结构，看不见的钢筋、螺钉、焊缝，以及是浇灌的混凝土，还是预制板，还是普通的砖石，这些就是企业文化。正是这些密布大楼各处的关节、着力点，砖石和混凝土承载着整个大楼的沉重负荷。钢筋的粗细、水泥标号的高低，整体浇注的还是砖砌的，这些都决定了大楼的坚固程度和使用寿命。就像“没有砖石或钢筋水泥的大楼”是不存在的一样，没有企业文化的企业同样也是不存在的。“用一砖一石砌起来的大楼”是企业；“用钢筋水泥整体浇注的大楼”也是企业。两个企业的差别就在于企业文化的不同。企业文化并非大企业的“专利”，中小企业也要重视企业文化的建设。

中小企业的企业文化建设，有4种模式。

第五篇：企业文化建设355模式

【原创】企业文化建设的“355”模式之“3”

文化是一个民族的根，企业文化是一个组织的魂，基业长青靠的就是企业文化。对于什么是企业文化，企业文化如何去设计、建设，咨询界一度形成了章法与路径。但是随着管理实践的发展，这些章法目前有“强弩之末势不能穿鲁缟”的遗憾。北大纵横顾问团队与时俱进、不断探索，觉得从企业文化设计的角度看，可以遵循“355”的要求与路径来应对企业对文化建设的需求。3是企业文化的3各质量要求，第一个5是企业文化的5项功能，第二个5是企业文化要解决的5个课题。篇幅所限，本文主要讨论3。

所谓的“3”，就是文化的真实性、专业性和传播性，是对企业文化建设的质量保障体系：如下图：

真实性是企业文化的基础，与事实背离的文化注定是走不远的，最终要树倒猢狲散；专业性是保障真实性的手段与技术能力，文化的复杂性要求必须要具有一定的专业能力，才能捕捉到文化的真实性，只有真实的文化才能打动人、感染人；传播性是文化的目的所在，文化只有得到传播才能叫文化，这样文化需要符合语言美学原理，需要符合对象的审美趣味，要有灵感创意。一：真实性是文化建设的基础

何谓文化的真实性？如果一个组织主流语言背景下的文化与其实际企业经营活动无关，或者咨询公司所提供的企业文化大纲方案不能够与企业经营活动结合起来，就可以认为这个文化缺乏真实性。比如2013年给山西某家制造企业做文化咨询，其原来的企业价值观是：满足客户需求、满足企业需求、满足员工需 1 求，现实是员工意见特大，觉得伤害了他们利益。这样的价值观姑且不说是否专业，最少是不真实，不真实就会被员工有意忘掉。

文化真实性分为客观真实性和语境中的真实性，一般来说二者需要统一起来。所谓的客观真实性就是：在企业与社会、企业与员工之间隐形契约约束下，企业的使命价值应该是什么。所谓语境中的真实性是企业口头上倡导的是什么文化理念，以及员工与社会内心中企业的文化理念是什么？两种真实性存在两种矛盾，一种是企业认识到的企业使命与价值低于隐形契约所要求的，一种是企业实际做的文化与说的是相背离，与隐形契约所要求的相背离。

这又让我们想起三鹿奶粉的案例。作为一家有一定品牌影响力的奶粉品牌，社会之所以配置

资源给它，是期望其做出好的奶粉，让人们吃了奶粉之后更加健康。这就是隐形契约。但是三鹿为了谋取利益，竟然研发对人体有害的奶粉配方，制造并投放到市场，毒害了一代人。

可是当年，三鹿的企业使命是：“延长中国人寿命，提高中国人得生活质量。”在企业的主流语境里面，其使命与隐形契约所要求是一致的，如果能做到这家企业应该是企业长青的。问题就出在知行不能合一，而文化做到知行合一需要专业性。

二：专业性是文化建设的手段与技术

文化的真实性要求知行合一，知行合一要求文化建设需要较高的专业性。当然，用简单四个字“知行合一”去概况真实性，有点笼统了。首先我们要知道“知”的标准在哪里，就是说我们拿什么来测量你的“知”是对是错，北纵顾问的建议从以下两个方面作为判断依据较为恰当，如下表：

人类学是大部分立足于考察人类独有的特征，而这些特征恰恰是人类文化所在，作为人类的一个细胞——企业毫无疑问是以人类行为为基础的。作为人类社会中诸多细胞中的一个，企业应该有区别于其他组织的特征，这个企业有区别于其他企业的特征，这些特征又恰恰构成了企业乃至这个企业的文化。

其次，我们需要知道古来人们是如何理解文化的，不同民族和不同文化下对文化理解不一致的，比如西方人理解文化往往从产业角度理解，中国人理解则从生命生长与化解矛盾解释的。如下图：

作为现代企业，构建企业文化需要打通两个概念之间的隔板，既要使文化具有东方的智慧，又要具有西方的操作性。比如结合两者，可以将文化定义为：文化就是人类在生存活动中对复杂问题的学习、研究与教化过程；从而可以将企业文化定义为：企业在业务经营活动中对其所面临的内外困难的学习、研究与教化过程。这里强调文化是一个“过程”，即表示文化是一种交往行为系统。因此文化不应该脱离企业经营行为，不能去搞纯抽象的理论。

再次，在以上两方面的基础上，如何去设置文化课题，如何去研究课题，如何形成文化解读文本，就需要咨询师具有专业的思考工具与调研工具。作为一个实体对象，北纵顾问对企业文化的一级课题设置为三个：文化先进性如何；文化健康状况如何；文化的发展方向如何。

文化先进性是将企业放到现代社会的大背景下，考察企业内部文化是否与整个现代社会所要求的价值方向保持了一致。其课题从两个大维度、8个子维度构建问题矩阵，设计为结构性问题问卷，通过调研完成。第一个大维度是：文化的主体维度，分解为认知、判断和情感三个子维度；第二个大维度是组织行为维度，分解为环境影响、组织输入、组织输出、组织机制效率、参与角色等五个子维度。其理论基础是现代组织政治文化理论。

文化健康是从企业目前的文化是否能够适应企业所处的经营环境，能否激励员工提高效率思考的。根据麦肯锡研究，一个组织文化健康与业绩之间有很强的正相关性，如下图：

具体调研中，问题从员工满意度、组织凝聚力、分工与效率、团队协作、个人发展、组织权威、基本价值观等7个维度方向设计，一般大约是28个子问题。比如：北纵在给山西某制造企业做调研时候其企业健康情况如下：

可以看出这是一家组织凝聚力偏低，但是组织权威又十分突出的企业，由此可以断定这是一家看重领导权威等级，但是人心离散的企业，问题出在领导力没有落地。

文化发展方向北纵顾问经过实践觉得奎因模型具有很强的应有价值，其工具从管理的角度构建问题矩阵，设计问卷。然而该模型在应有中需要深化，才能很好地与企业的实际情况相一致，也才能获得企业文化建设的正确方向。该工具目前使用方法较为普及，这里不赘述。需要强调的是，北纵顾问团队在企业文化咨 询项目中发现，企业内部不同阶层往往对企业文化建设方向缺乏专业的认识，导致过多追求“人本”，无法与企业的市场目的协调。即如何协调企业发展与企业员工精神需求之间的关系，这一问题需要深入了解员工价值需求结构方有合理答案。比如顾问团队在一家国有企业企业文化项目中调研发现：企业自上而下都渴望建设人本文化，提高团队精神，降低工作给人带来的压力；同时顾问团队还发现这家企业市场业绩已经下滑，不提高市场目标，企业前途就堪忧。为什么一家企业实际需要的市场战斗力，但是在调研中表现出来的却是渴望“人本与团队”呢？深入研究发现，其根本原因在于企业缺乏有效的绩效考核机制，员工业绩不能很好地得到测评，从而挫伤了积极性。因此，在企业文化构建方向上就取其中：落到了如何构建规范的绩效薪酬激励文化上。三：传播性是文化的色彩

文化具有美感才是完善的文化，美感的东西需要美好的形式，同样企业文化需要具有美感，从企业文化的语境体系来看，主要是需要有语言美。语言美可以分为两个层次，一是语言逻辑要顺畅，二是语言本身要优美。这两者的前提是文化必须是真实的、专业的，更重要文化是活的。所谓活得文化就是可以实现我们给文化所下定义的质量要求：可以解决企业发展中的困难。比如：我们给西部一家从事水运投资企业做企业文化，帮其设计了企业愿景，这愿景基本将其发展的主要困惑都找到了出路，所以客户满意度高，如下：

只有如此，整个文化理念的思考才能深入到客户的业务活动中，才能去思考如何处理客户经营中存在的矛盾，所定的文化理念才能一下子深入人心。

除了通过真实性的深度使文化获得生命的活力外，文化还要具有一定的形象载体，要物外一些象征物，这是一个企业文化设计的灵感来源之一。比如上述那家山西企业，用什么象征物来表达其文化内的矛盾又同时能找到文化的出路呢？ 最后顾问团队在参观省博物院时候，发现该院的镇馆之宝——鸟尊，不但历史文化厚重，而且上凤下象与该企业的文化很相似。于是，项目组获得灵感，用鸟尊来象征该企业文化，而且将其文化格调定义为：象驰凤飞、博大精美。最后整个文化设计打动了客户。