企业文化建设在于改造心智模式

第一篇：企业文化建设在于改造心智模式

企业文化建设在于改造心智模式

东宏集团总经理何伏

纵观诸多成功的企业，一定会是通过一种理念来统筹企业资源的效果，这是企业由内而外对员工平衡发展的根基！一个企业的信仰构建，是一件非常容易又是非常艰难的事情。说它容易，是因为公司信仰或者文化核心，只要企业愿意认真、清晰地去做,就容易得多,说它困难,是因为很多企业还没有真正认识到企业信仰或者文化对于企业的实际意义,对于信仰或者文化多是高谈阔论,根本不着经营管理的边际,所以很难真正树立起来自己的信仰体系和文化核心。企业的信仰管理不同于一般的宗教组织的信仰管理,企业管理是需要一整套商业机制运行模式的,同时这套模式又必须在企业中相互合作、彼此协调一致。

企业文化作为未来企业的核心竞争力，已经得到企业的广泛共识，并在实践中得到验证。值得欣慰的是，一些企业开始大力倡导和积极推动企业文化建设，积极开展争先创优，并取得了一定成果。然而，不少企业的文化建设还只是停留在初级阶段，面对内涵丰富和沉甸甸的企业文化成果，下一步该怎么落地，如何与企业管理实现完好对接，生根发芽，便成为企业最为头疼的问题。

企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，管理体系是硬件,文化则是软件,亦是企业的灵魂。但是，在实践中，一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了,一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。

企业文化在企业中的存在有两种形态：一种叫自发的存在；一种是自觉的存在。企业文化的形态和现象是有企业就有的，只要企业一经诞生，在经营、发展过程中就会形成经营思想、管理准则、与客户处理关系时的一些基本原则等等，这些内容就是企业的文化形态。而企业文化的理论是20世纪80年代才产生的。同仁堂340多年发展到现在，不能说同仁堂80年代以后才有企业文化。企业文化的形态和现象的存在是客观的。不同的企业文化有自发、自觉之分，有优质、劣质之分，就是没有有无之分。如果你认识不到企业文化有自发存在的一面，它的危害是什么呢？你就不会自觉地去审计你的企业文化，就不会科学地对现有的文化进行综合性的分析，从而提炼新的文化。有些企业家，当他说本单位没有文化的时候，就说明他的文化是一种粗放的、自在的、自发状态，这是很危险的。

不管你承认不承认，不管你去不去建设，你的文化都是存在的，而自觉去建设的企业文化，能够引领企业发展和进步，自发存在的企业文化可能导致企业的离心离德，造成组织上的分崩离析。有的单位注意到对不良文化的自觉改造，说明他感觉到了企业文化存在的必然性。企业文化的存在是客观的，不以人的意志为转移的，你要建设它，它就向优秀方面发展，它的性质和方向是可控的；你不去建设，它就可能造成企业的自发的、放任的和原始粗放的一种企业文化，它会给企业造成负面影响。近年来，广大企业对这一点认识越来越清晰，并且行动起来，去自觉地建设企业文化，自觉地抵制落后、野蛮和原始的文化。

企业文化在一定意义上说是企业家的文化。这话是没错的，一定意义就不是全部的。企

业越是独立自主的经营、企业的自主权力越大，企业家责任就越大。企业的文化是企业的一个宪法，企业家是法人代表，他不能不对宪法负责任，他的意志不能不融在宪法当中。我们讲在一定意义上说它就是企业家的文化，比如说没有沃森这个总经理，就没有IBM的文化；没有克罗克这个创始人，就没有麦当劳的文化；没有韦尔奇，GE的文化就不是这样的面貌；没有张瑞敏，海尔文化也不是这个形态；没有柳传志，联想文化也不这样。这一点你不承认也得承认。所以企业家在企业文化建设中，他的地位是非常关键的。大庆油田、胜利油田、大庆炼化公司的实践，都证明了这个观点，我认为这个观点还是非常重要的。当然我们讲的企业家是一个班子，不是指某一个人。但是这个班子中的CEO即首席执行官他起的作用是极其关键的。

个性化是企业文化的生命力所在。因为行业不同，或同一行业处在不同的地方环境不同、历史传统不同、体制模式不同、员工素质不同，进入市场的时间不一样，因此企业文化也有不同。像IBM它的文化是24小时到位的服务文化；美国德尔塔航空公司是亲如一家的服务文化；北京百货大楼就概括为“一团火”服务文化。像大庆油田和机械制造业不一样，因为行业不同。即使现在有一些是垄断行业，像电力，都是电力行业，有发电，有供电，企业文化的内容和重点也不一样。个性化是企业文化生命力所在，这一点大家也在逐渐取得共识。

人才是企业最宝贵的资源，而员工能量的发挥，直接影响到企业能量的发挥。传统的薪酬激励具有一定的局限性，它可以留住员工的人，却难以留住员工的心。而企业文化可以弥补这一缺陷，为员工提供精神动力，提供能量发挥不竭的源泉。然而企业文化不是束之高阁的制度文件，不是慷慨激昂的宣传口号，更不是政治思想工作的工具。它是一种深入人心的思想理念，它体现在管理过程的每一个环节，它是能够使员工受益并能为员工感受到的点点滴滴。例如摩托罗拉“以人为本”的核心文化理念就落实在公司的各项管理制度和企业行为中，具体内容包括“肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感”等。

企业，作为社会组织，传统的权威阶层控制理论认为它就是投入原材料，通过经营管理，提供产品和服务，最终赚取利润的机器。企业是由多人组成的，原本不是一个客观的主体。成千上万、甚至几十万员工的大企业，因文化而成为有机体；强势的企业文化使内部的人力资本、人力资源、技术和设备，乃至一草一木都具有了共同的灵性，有了一体的感觉，这时的企业也就变成了一个人。所以“企业是人，文化是魂”是时下最流行的论断。企业由资本和员工构成。资本与员工存在着互相联系、互相制约又互相促进的关系，在环境的作用下，企业呈现“蹄形磁铁”结构。员工是磁铁的一极，资本是另一极。依据“人权相同、能力不同”的差别理念，企业员工分为3个层次：管理层员工、执行层员工和操作层员工。资本按表现形式，分为3个部分：人力资本、技术资本和固定资本。从“蹄形磁铁”结构的特点看，企业是资本与员工的有机结合，资本的3种表现形式、员工的3个层次划分以及它们之间的联结关系，构成了企业的“外在肌体”。人力资本是最活跃的“思想者”，思考着企业的现在（生产、经营和管理），谋划着企业的未来（成长、变革与发展）；员工也都有思想、有感情、有愿景。因而，企业也就有了“宗旨、使命、愿景、价值观、理念、精神、风格、伦理和道德”等意识的范畴，有了自己的心理活动或精神世界。既有外在肌体，又有精神世界；既生产产品、提供服务，又生产快乐、创造幸福，企业就是一个生命体。

企业的“蹄形磁铁”结构模型，就是为了理解企业文化的概念而创造的。其实，企业文化就是人力资本即企业领导与员工长期沟通、交流而沉淀下来的意识范畴。

1、企业文化是客观存在，即物理（磁）场。它是“蹄形磁铁”的“磁力线”。不能说没有对自身的传统习俗、历史沉淀进行挖掘、整理和提炼，没有依据客观环境的要求，对自身文化进行反思、设计和倡导，这个企业就没有文化。

2、企业文化是导向。是对企业自身及员工的导向，同时也是员工认同企业的方向。它

指明了“企业要往哪里去以及行动的最高依据和准则”，它是由全体员工对“企业成功关键要素的共同理解及信念”构成的，是信念锻造出的“思想合金”。

3、企业文化属意识范畴。是对企业“精神世界”最本质的概括和反映，通常表现为企业家或经营者(团队)认识、适应并改造环境，谋求企业生存、发展进而卓越的一系列主张和看法，是全体员工一致的群体意识。价值观是企业文化的核心。

4、企业文化的指向或发送中心是人力资本。是企业领导提炼、倡导企业文化，践行、牵动企业文化，他们本身就是企业文化的化身或榜样，因而全体员工的目光或注意力集中于人力资本身上。

5、企业文化分3个层次。它们是价值理念体系、行为约束体系和表层物质体系，层次划分的依据是三者的主次地位和结合方式；它们由表及里逐渐支撑核心价值观，由里及表逐渐反映核心价值观。

6、企业文化可以量化。既然企业文化是一种物理（磁）场，并且客观存在，就一定有一个“强度”问题。企业文化量化的标准是围绕员工“认可和一致”的程度展开的。

可见，企业文化的源是领导文化，企业领导的的价值是以他们对员工的心智模式的贡献来衡量的，其领导能力独特的、基础的功能，就是对企业文化进行操控。领导文化具有天然的“高位势能”，自然要产生流动，为广大员工所接受并产生预期的行为。这一过程是员工心理转变、态度改变并付诸行动的过程。领导的价值观，世界观，人生观对企业的文化，企业的变革管理有着深远的影响，左右着企业兴衰成败。领导自身变革模型由企业环境变量，领导自身学习变量，领导思考模式，领导心智模式组成。领导自身变革会受企业内部外部环境改变，领导自身学习知识与技能的能力增长，领导的思考模式的改变，以及心智模式的改变，而使自已的价值观体系，行为模式发生改变，从而管理方式上，领导风格上，文化上影响着企业。影响着企业的每一个员工。当领导自身变革达到高度时，会产生对企业进行变革的强烈愿景，从而对企业进行变革管理和企业文化建设。在企业中进行一场影响深远的革命。

企业文化，究其实质是企业长期发展过程中沉淀下来的价值观和信念的集合，是员工对企业成功关键要素共同的理解。

人的心智模式是在生产生活、认知交流和适应环境的过程中逐步积累形成的结构化的知识，是学习的结果。心智模式是信息处理机构，经过分析、诠释、推理、判断等一系列过程，使人具备了直接采取行动的能力。心智模式、知识结构、个人能力和行为方式四者之间有着必然的联系。培根说，知识就是力量，揭示的就是知识与行为能力的关系。

企业作为生命有机体，有着“蹄形磁铁”结构的外在机体，属于自己的精神世界和经营管理模式。组织行为理论告诉我们，组织中存在拟人化的集体思维或心智模式，它存在于群体之中，影响群体行为。美国管理大师彼得·圣吉指出：组织好像是活的，有他们自己的心智。企业的心智模式，一方面以员工的心智模式为基础，另一方面，占主导地位的则是企业领导层的心智模式；换言之，企业的心智模式主要由领导层的心智模式决定，同时它也是建筑在企业员工的心智模式基础之上的。

就像现实生活中的人一样，企业为了自身的生存、成长与发展，在其心智模式的支配下，时刻行动并不断学习着。购买原材料，销售产品；优化内部结构，疏理工作流程；经营、管理和创新，战略、执行和学习；高度关注环境，洞察市场机会；厘清愿景，创造未来等等。那么，支配企业这些行为的心智模式到底是什么呢？一定是能够统一企业全体员工的思想观念、意志信念，一定是企业全体员工普遍认同、共同拥有的结构化的知识，这就是企业文化！

企业的心智模式就是企业文化。处理信息是心智模式的动态过程，结构化的知识则是心智模式的静态本质。其实，心智模式是由三大模块、12个要素构成的：兴趣、动机、偏好和价值观构成筛选模块，因果关系、经验、判断和法则构成对比模块，选择、预期、信念和态度构成输出模块，这12个要素都表现为知识的元素。把企业的心智模式与企业文化本质

地联系在一起的是知识。企业由几

十、成百、上千甚至更多的员工有机地组合而成，企业知识的特性是员工的共同认知，而企业文化的本质恰恰是全体员工的共识。企业的行为及其方式是由构成心智模式的知识决定的，而企业文化是企业的意识范畴，其导向功能、凝聚功能、约束功能和激励功能就是要把多个员工变成一个人，从而收获一致的行为方式，这说明企业文化就是企业的知识。

企业文化就是企业的心智模式，揭示了企业文化与组织学习的辩证关系。企业文化决定组织学习，包括学习的方向、内容、深度、广度、效率和学习力（动力、能力、毅力）；组织学习提升企业文化，加速共识的达成，推进企业文化的传播进程，同时企业的心智模式也得以丰富和完善。

企业心智模式就是企业文化这一论断，把当今企业管理的两大热门理论——学习型组织和企业文化——紧紧地联系在一起。创建学习型企业的一切设计和手段，都是为了掌控或加速组织学习。企业文化决定组织学习，同时又是组织学习的结果，这些结果经过沉淀，固化为企业的心智模式，最终决定企业行为。所以，几乎所有的学习型组织理论传播者都要讲学习型组织的文化特征，提醒要把创建学习型组织与重塑学习型文化有机地结合起来。重塑企业文化就是建设与学习型组织内在要求相适应的学习型文化，在企业的意识层面牢牢树立起学习是业务成功的关键这一价值观，并成为心智模式要素，进而促进企业不断地创新与成长。

深入了解员工的心智模式。心智模式决定了一个人能不能做、愿不愿意做，以及做事的倾向性，包含的因素有：动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或价值观。而把合适的人安置在合适的岗位上，让每位员工充分发挥优势，为企业做出最大贡献。只有充分利用员工自愿做出的额外努力，才能在激烈竞争的社会中立于不败之地。尤其在中国，经济一直处于快速发展中，很多企业里的角色和岗位职责经常处于变化之中，存在很多的模糊地带，企业必须依赖员工的自主性，使其主动做出与组织文化、战略、目标一致的行为。为了培养升级敬业的员工，需要采取以下关键步骤：

1、企业需广泛应用人力资源管理的工具，如继任计划、职业生涯规划、岗位设计、培训和辅导等措施，不能仅仅依赖于“金钱”激励。根据研究，在中国大多数企业中，每三位员工中只有一位员工获得发展机会。对中国企业而言，仍有很大的空间使用培训和其他发展措施作为保留人才的工具。表扬、认可等非现金性激励措施对激发员工敬业是非常有效的，只要这些表扬、认可能够与组织的绩效目标、愿景和价值观紧密相关。

2、企业需确保与员工清楚地沟通绩效和激励之间的关系。通过有关调查发现，企业中只有不到30%的员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的关系。此外，对员工的绩效表现做适当区分，并给予奖励，对培养敬业员工有很大影响。

3、企业还需要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程，有没有从本质上影响员工的敬业度。例如，很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设置岗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。

企业文化建设应该全员参与，各部门要明确岗位职责。结合企业组织结构实际，我们提出四层保障：第一，要专门组建企业文化建设小组。该小组的组长应有企业的“一把手”担任，直接对小组成员负责，主要职责是引领、监督、控制和协调；成员应包括企业文化建设委员会的成员、企管部门的中层管理者、人力资源部门的管理者以及市场销售部门的管理者等，直接对落地工作负责，主要职责是执行、组织实施、管理对接、考核等。第二，每个部门都要有一名企业文化建设工作负责人。该负责人是本部门的CCO，即“首席文化官”，负责本部门成员的理念宣贯、培训及引领示范等工作。第三，要让每个员工都参与进来，明确自己的职责。他们既是企业文化的接受者，也是传播者，还是企业文化的践行者和卫道士，要对自己负责，切实履行职责。第四，考核部门要及时考核，责任追究直接到人。只有这样，企业文化建设工作才有保障，组织效能才能最大化。

同时，企业文化建设要做好四项内容的工作：

1、企业价值观落地，要内化人心；

2、行为规范落地，要外化于行；

3、相关匹配制度落地，要固化于制；

4、物质文化落地，要显化于物。企业文化建设是一个系统性工程，要稳步推进，有层次、有步骤，循序渐进，狠抓落实。因此，企业文化建设者要切实落实好每一项，切不可以偏概全，只识其一，操之过急。

总之，企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。一要让企业价值观植入员工心中，即内化于心。二要让理念转化为员工的自觉行为，即外化于行。三要让企业文化与企业管理对接，运用在企业各项管理中，即文化管理。四要让理念和行为影响工作环境和生活环境，视觉识别系统应用到企业整体环境中，即美化于物。五要让企业文化应用到企业形象提升、品牌的培育和营销管理中，即入化于形。企业文化可以塑造企业的形象。从现代管理理论看，树立良好的企业形象，需要企业文化的支撑。在企业的发展过程中，从管理风格到领导水平，从产品开发到市场推广，从员工素质到产品质量，从硬件投入到软件开发，无不渗透文化的因素，无不体现着企业形象。通过企业形象广告、标识、商标、品牌、产品包装、企业内外部环境布局等媒体向大众展示、传达企业理念。为企业创建”名牌企业”奠定了坚实的基础，也扩大了企业的知名度及美誉度。企业文化可以营造和谐的竞争环境。环境造就人，有什么样的环境就有什么样的人员。人才是企业发展的根本。企业文化的本质特征就是关心人、爱护人、培养人、善用人。调动广大员工的积极性，最大限度地发挥每个人的潜质，并能全部地朝着有利于达到公司目标的方向发展。公司经过长时间企业文化的熏陶，员工由最初的他律管理上升到自律管理，使企业内部形成了奋发向上、一致向前的合力，使企业走上快速的发展之路。企业文化从此就能逐渐浸润到企业员工的心中和行为中，融入到企业运营管理的各个环节中，推广到企业外部的客户和相关合作伙伴中。

2014-1-16

第二篇：企业文化建设模式初探

第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。

第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。

 第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。

 第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。

 第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。

 企业文化建设模式初探

我国经济发展具有不同的模式，例如民营经济的发展就有“温州模式”、“苏南模式”和“珠江三角洲模式”等，同样我国的企业文化建设也形成了各具特色的不同构建模式。根据目前的现状可以概括为以下五种基本模式。

第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。

第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。

即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。 第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。

 它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。

 第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。

 它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。

 第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。 即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。

 以上五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立

和发展起来的。它们各有所长，但都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验，并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。当前，在“三个代表”重要思想的指引下，我国的企业文化建设新高潮正在兴起之中，新的经验和模式也在层出不穷，我们应该不断地去发现、总结和推广。

第三篇：营销模式与心智模式

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一、什么是事件营销？

所谓事件营销，是指企业通过策划、组织和利用具有新闻价值、社会影响以及名人效应的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售的手段和方式。由于这种营销方式具有受众面广、突发性强，在短时间内能使信息达到最大、最优传播的效果，为企业节约大量的宣传成本等特点，近年来越来越成为国内外流行的一种公关传播与市场推广手段。

事件营销在英文里叫做Event Marketing,国内有人把他直译为“事件营销”或者“活动营销”。事件营销（event marketing）是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，引起媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的的手段和方式。

简单地说，事件营销就是通过把握新闻的规律，制造具有新闻价值的事件，并通过具体的操作，让这一新闻事件得以传播，从而达到广告的效果。

事件营销是近年来国内外十分流行的一种公关传播与市场推广手段，集新闻效应、广告效应、公共关系、形象传播、客户关系于一体，并为新产品推介、品牌展示创造机会，建立品牌识别和品牌定位，形成一种快速提升品牌知名度与美誉度的营销手段。20世纪90年代后期，互联网的飞速发展给事件营销带来了巨大契机。通过网络，一个事件或者一个话题可以更轻松地进行传播和引起关注，成功的事件营销案例开始大量出现。

二、什么是占位营销？

市场经济中，处处是红海。一个企业和品牌只有在该行业中占据数一数二的位置或者拥有自己的一席之地，才能生存并可持续发展。从市场营销的角度理解，简单地说定位在红海市场就是占位，就是占据消费者某类需求阶梯中的位置，想成功，就得占据消费者某类需求阶梯中的

福州铭特建材有限公司（学习资料）B-001 声音的，在他们那里谁先说的就是谁的。实际上的传播理论也会证实这一点，先说就是先占位，先占位就说明这一理论是你所拥有的。

占位、卡位、升位与定位

目前有占位、卡位、升位等不同的提法，让人眼花缭乱，其本质思想并没有什么不一样，其实就是定位。不同在于，占位、卡位、升位是定位的方式和手段。占位讲究抢先占据首因效应；卡位强调在强大的竞争对手中间找到适合自己的位置；而升位，也有衡多具体的方式，比如傍牌升位、通过公关手段升位等等。

占位卡位升位并不是定位之上的新营销思想，而是定位论的深化和扩展 占位营销的占点

1、占概念

使产品概念成为行业属性的代名词，设置的是对所有同类产品的区隔。“大和酵素原液”在60年的消费市场中一直处于领先地位，在消费者心目中，大和酵素即酵素。在众多搜索引擎当中，Google以其庞大的搜索量、快速而精准的搜索结果和极高的知名度成为搜索引擎的代名词，因此自然成为企业网站推广的首选；百度则打出“全球最大中文搜索”、“百度更懂中文”的口号，其背后是中国概念的吸引力。百度对中文搜索市场有把握及对用户的习惯及爱好的了解更是Google无法比拟的。因此，从2005年初开始，“百度一下”迅速成为中文搜索的代名词。

2、占资源

社会热点事件是独一无二的资源，可以迅速造就企业明星。蒙牛成为航天员牛奶，健力宝是运动员饮料，热点事件看CNN，都是在利用热点事件在消费者心中占有专有位置，从而占有专有市场。

3、占标准

一流公司卖标准。如果你占据品类标准制定者地位，那么你就拥有了在整个行业的话语权！既可以在行业内一统江湖，也可在消费者中以行业代言人的身份出现，赢得信赖。

光线传媒就以其雄厚的实力成为中国娱乐传媒行业的标准，其节目领域涵盖娱乐、体育、时尚和电视剧，拥有12档节目，每日制作量达5.5小时，在全国近300家电视台600台次播放，覆盖中国内地全部地区，收视观众达10亿人以上。光线传媒制作的节目成为行业样式，进而成为明星接受采访的首选媒体，成为广告商投放娱乐性广告的首选媒体。

4、占通路

创新终端或抢先垄断终端对企业的良性发展起着非常重要的作用。娃哈哈利用经销商联盟，创造了饮料业的销售奇迹。例如商场的电视里正在播放新舒蕾的广告，于是就从货架上拿起一瓶新舒蕾走向收银台，但最后买单的却是一瓶夏士莲！原来，在走向收银台的过程中，发现了特价销售的夏士莲，因为夏士莲放在更为明显的端架上。

在市场渐趋成熟后，消费者对产品的印象愈来愈模糊，如果企业不能及时构思新的占位，就会陷入困境。如何进行有效占位，需要有适当的推动者，委婉地逐渐改变占位。房地产位置不变，但同一地段，有人营销教育，有人推广投资，还有人推广娱乐，因此关键在于“营销位置”要常变。

对占位营销的思考 “地段，地段，还是地段”，这是房地产行业的至理名言。房地产行业决定价值的

福州铭特建材有限公司（学习资料）B-001 正好符合中国的送礼文化，“礼尚往来”确保了产品销量。脑白金“礼品”的定位策略，不仅仅为自己赢得了市场

福州铭特建材有限公司（学习资料）B-001 品牌延伸需要符合已经营销成功的商品的特点，否则很可能落得个“偷鸡不成反蚀一把米”的下场。

他说，娃哈哈就是一例。做矿泉水成功以后，娃哈哈便开始以同样的品牌去做童装，可是却忽视了娃哈哈矿泉水的定位是大众品牌。先入为主，消费者很自然地便给娃哈哈童装打上了“低档次”的标签。中国人又有再穷不能穷孩子的文化，所以娃哈哈童装的业绩并不好。

有时品牌延伸的失败甚至可能影响已经营销成功的商品的形象。茅台做白酒做得非常好，已经成为尊贵享受的象征。但是它为了扩大市场，开始做啤酒、矿泉水和葡萄酒，结果自贬了身价。品牌延伸是把双刃剑，一定要慎之又慎。

插位营销的实现方式

插位作为一种营销策略，有几种常用的基本方式，包括：捆绑插位、跳跃插位、斜行插位、垂直插位、联合插位、异地插位、颠覆插位、比附插位等。其中，以捆绑插位最为常见。

案例之黄鹤楼

黄鹤楼之所以可以从 600多个品牌中脱颖而出，就是运用了捆绑插位的办法。它提出了“中国四大名烟”的概念，即中华、玉溪、芙蓉王和黄鹤楼——这就在不经意间提高了自己的身价。国际品牌也曾采用这种方法，凯迪拉克在进入中国市场时，就制造了“坐奔驰，开宝马，玩凯迪拉克”的说法，它不仅给自己定位，而且还给奔驰宝马定了位，造成“玩车的人就买凯迪拉克”的印象，独占了这份市场；同时还借助了奔驰宝马在中国的人气，大大降低了凯迪拉克开辟中国市场的成本。

案例之百事可乐

百年可乐的战争中，百事可乐运用的是垂直插位营销方法。百事可乐比可口可乐晚诞生了 12年，在其发展过程中有三次拿着帐本去“恳求”可口可乐的收购。但是后来百事可乐运用垂直插位的方法，找到了市场缝隙——当可口可乐宣扬自己是正宗可乐的时候，百事可乐说自己是新一代的选择。百事可乐利用广告和网络的方式，一方面把可口可乐说成是 “你爸爸喝的可乐”，另一方面把自己塑造成年轻人的选择，并邀请众多年轻人的偶像，如王菲、贝克汉姆等为其代言。百事可乐就是利用了人们“不服老”的心态，打开了销售市场。正如李光斗所说：“本来是最后一名，然而一旦转过身去，就可以成为领跑者。”

结论

其实，许多著名品牌的成长过程中，都有插位战略这双无形的手在起着关键性作用，提示营销策划者注意分析和借鉴：异地插位告诉我们在美国“屈居人下”的肯德基如何在中国将老对手麦当劳远远地“甩在后面”，斜行插位揭示了阿迪达斯如何在耐克的眼皮底下“步步为赢，走遍全球”；联合插位透析了QQ如何在互联网低迷的市场背景下“秀”出一条“康庄大道”。

四、什么是蓝海？

所谓的蓝海，指的是未知的市场空间。企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。

五、什么是红海？

红海泛指竞争相当激烈的市场。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。

红海与蓝海对应。相对于蓝海是指未知的市场空间，红海则是指已知的市场空间。

六、什么是心智模式？

心智模式又叫心智模型。所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。心智模式这个名词是由苏格兰心理学家Kenneth Craik 在1940 年代创造出来的，之后就被认知心理学家Johnson-Laird和认知科学家马文？明斯基（Marvin Minsky）（1975）、西蒙。派珀特（Seymour Papert）所采用，并逐渐成为人机交互的常用名词。

心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、或甚至

福州铭特建材有限公司（学习资料）B-001 图象、印象，是对于周围世界如何运作的既有认知。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。下面的这个小故事很形象的告诉我们什么是心智模式。

其实，“心智模式”是一种思维定势，我们这里所说的思维定势并非是一个贬义词，而是指我们认识事物的方法和习惯。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，能有效的指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。所以，我们要保留心智模式科学的部分，完善不科学的部分，取得好的成果。

心智模式有以下七个特点： 1.每个人都具有心智模式。

2.心智模式决定了我们观察事物的视角和做出的相关结论。3.心智模式是指导我们思考和行为的方式。4.心智模式让我们将自己的推论视为事实。5.心智模式往往是不完整的。

6.心智模式影响着我们的行为的结果，并不断强化。7.心智模式往往会比其有用性更加长寿。心智模式形成：

心智模式的形成是先由讯息刺激，然后经由个人运用或观察得到进一步的讯息回馈，若自己主观认为是好的回馈，就会保留下来成为心智模式，不好的回馈就会放弃。心智模式不断地接收新讯息的刺激，这种刺激的过程可分为“强化”或“修正”。

心智模式特性：

Norman（1983）观察许多人从事不同作业时所持有的心智模式，归纳出六个关于心智模式的特质，这六个特质并非相互独立的：

1.不完整性（Incomplete）：人们对于现象所持有的心智模式大多都是不完整。2.局限性（Limited）：人们执行心智模式的能力受到限制。3.不稳定（Unstable）：人们经常会忘记所使用的心智模式细节，尤其经过一段时间没有使用它们。4.没有明确的边界（Boundaries）：类似的机制经常会相互混淆。

5.不科学（Unscientific）：人们常采取迷信的模式，即使他们知道这些模式并非必要的。6.简约（Parsimonious）：人们会多做一些可以透过心智规划而省去的行动。

第四篇：心智模式训练班体会

心智模式训练心得体会

通过了一天半紧张辛苦的训练，崔老师、王老师精彩生动的授课更是让我受益颇深，我感动于两位老师对工作的执着，全程共分四批，我参加的是第一批，这么紧张的课程我就有些累，但是我们的老师要经过四批的讲课，他们敬业的精神感动了我，整个授课内容沉淀了我浮躁的心境，升华了我的思想，像一颗启明星一样给我的人生道路上指引了方向。

首先是一个爱心苹果树的故事让我感动。虽然我也看过这么一个故事，但是从一位老师这么声情并茂的讲却还是第一次，我们平时的工作确实很忙，尤其是在生活节奏日益增快的今天，享乐的思想占满了空洞的大脑，我们走的太快了，也忽略了路边优美的风景，尤其是忽略了含辛茹苦把我们养大的父母双亲，总是以为自己很孝顺，给他们买衣服、吃的东西，却不知他们最想要的是什么。直到父亲的病逝才是我顿悟，作为儿女你应该为父母做些什么，平时被自己忽略的最宝贵的亲情被自己随意的消耗着。我们踏着父母的衰老成长，父亲把自己柔弱的腰弯成了一张弓，把我们射的很远很远，我们长大了，而我们最爱的双亲却衰老了，当银霜爬满了二老的两鬓、岁月在他们的额头犁下了深深的沟壑，乌鸦尚能反哺，那么我们呢？ 我们该如何对待我们的双亲呢？ 所以要善待老人不只是爸爸妈妈还有公公婆婆，“老吾老以及人之老、幼吾幼以及人之幼”，让他们过一个祥和、健康愉快的晚年生活，有事没事打个电话问好、陪他们吃顿便饭、不要等到“树欲静而风不止、子欲孝而亲不在”的时候再后悔，人的生

命不能复制，不要让自己留下什么遗憾。

其次，我学会了如何改变。训练班让我知道，改变别人很难，改变自己就在一念之间。高调做事，低调做人，用一颗平和的心态面对自己所处的环境，能改变的就尽力去改变，不能改变的就去接受，用阳光的心态对待工作，心中就永远充满了快乐。心无杂念，会让人生活的轻松而坦然。

再次，我学会了如何沟通。回顾我以前的工作方法，我总结出一个问题不是我的方法错误，而是在沟通上出了问题。我要和各科室主任、护士长做到有效的沟通，用心为临床提供服务，为他们提供安全保障，为他们解决问题而不是让他们感觉是在找他们的茬儿，付出即是收获。有的时候帮助别人实际上是为自己铺路，每帮助一次别人，每为别人做一件事情，就是在自己的感情账号上多存了一份钱。自己的感情账号上钱多了，可用的资源就多了。在一些方面有缺陷的时候，可以用感情账号的资源来弥补。要有一颗宽容的心，对他们做得好的诸如及时上报感染病例、及时送细菌培养等等要多赞美和表扬，鼓励他们做好院感工作。

最后就是倡导优质服务。平时工作多深入基层、多督导，为临床提供人性化服务，尤其是供应室的管理，我争取在院领导的带领下结合我院实际对供应室进行科学合理的管理，制定出一套适合我院实际的操作流程，严把清洗消毒灭菌关、把全院的消毒供应工作开始走上标准化、规范化。

第五篇：学习心智模式心得体会

学习心智模式心得体会

学习是一个接受新的事物，并按照新的思路去行动的过程。什么会使人们的行为发生改变？彼得·圣吉认为是“心智模式”的改变。心智模式是指个人了解外在世界及采取行动时所遵循的一些习以为常、理所当然的想法、假设、前提、定思、图式等。心智模式不仅影响我们如何了解世界，而且还影响到我们的行动。

认识“心智模式”：心智模式像一面透镜，将来自外部的真实信息放大、缩小、过滤甚至歪曲，形成了我们对世界的认识。

心智模式的危害：陈旧的心智模式会变成一个禁锢你的思想的“监狱”，让你保守、片面甚至错误地看问题。

心智模式的改进：经常“换马”，也就是有意识地训练自己不断发现和拥有好的心智模式，并让自己的心智模式持续得到更新。

超常思维的力量：以超乎寻常的方式看待世界能够创造出重大机遇。

心智模式影响人们的思想和对周围事物的看法，也影响着人们的学习和生活方式。心智模式是一种思维定势，不同的心智模式，导致 不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展情况相符，就能 有效地指导行动；反之，就会使自己好的构想无法实现，但是，人无完人，每个人的心智模式都存在一定的缺陷，它是一种客观存在，不 容置疑。不良的心智模式会妨碍我们的组织学习，会影响我们对世界的看法，但很多人不愿意承认自己的心智模式存在缺陷，更不能自觉地去进行心智模式的改善与修炼。

比如一件事成功了，我们都会认为事在这方面有能力；对于没有做好的事，则认为是自己的能力不行。其实，这一切很可能是不易察觉的心智模式影响着我们的行为。因此，我们只有把心智模式摊开来，去体会、认知，并加以检视、改善，这样才会把事情做得更好。所以我们便开始探讨认知心智模式，并加以改善修炼。从以下三个方面 来体会修炼。

一、必须学会首先把镜子转向自己

不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地照镜子。只有自己不断“照镜子”，才能更清晰地认知自己，认清自己的优缺长短，更能让自己扬长避短，让自己的潜能发挥的更为出色，更为淋漓尽致。

二、必须学会有效地表达自己

我们很多时候会遇到心情不舒畅，在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效地表达自己的想法。只有能够“有效地”表达，才能进行良好的沟通，才会有更多的朋友和伙伴，才能赢得别人对你的理解与信任。

三、必须学会开放心灵，容纳别人的想法

世界上有两人：一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音；另一种是现代人，一个心灵开放的人。后一种人能接纳别人的想法，改善自己的心智模式。

良好的心智模式是人才成功的前提。一个人的心智模式的形成是经历了漫长的时间过程，在心智模式的改进上要做到以下几点：

首先要有气度。所谓气度是指暴露自己的心智模式，让别人了解你心中的真正想法。一个人必须要有气度，敞开胸怀，耐心认真听取 别人的意见，特别是听取那些与自己心智不符或相反的意见，经过细心辨析而发现自己原有的心智模式的缺陷。

其次要善于沟通。所谓沟通是人与人之间相互交流、取长补短、互动学习、实现双赢。一个沟通能力强的人必定不断注意改善自己的心智模式，这是今天成功人士的特征和重要的基本条件，因为只有沟通才能消除各种误解，变竞争对手为合作伙伴，才会双赢、全赢。

再次要具备一定的智商、情商、逆境商。智商是指智力商数。智商高的人往往悟性比较好，举一反

三、触类旁通的能力比较强。当然智商与文化程度和知识水平有密切的关系。智商高的人比较容易通过实践反思而发现自己的心智模式有哪些缺陷。情商比智商对人的心智模式影响更重要。