十大主流B2B商业模式及盈利模式

第一篇：十大主流B2B商业模式及盈利模式

中国B2B研究中心近日发布报告称，截止到6月份，2009年上半年电子商务服务类企业营收累计达

到75.3亿元人民币。其2009年电子商务服务整体营收有望首度突破150亿元大关。

在电子商务发展的前若干年，各类电子商务企业的营收都呈缓慢增长状态，这与当时国内电子商务

正处于萌芽与酝酿时期，以及随后而来的互联网寒冬有关。

而近年来，各电子商务企业营收呈快速增长状态，主要原因是随着中小企业逐渐认识到电子商务的好处，越来越多的中小企业开始使用第三方电子商务平台，以及网购理念的普及、网购用户的增长有着密

切关联，而电子商务渗透率也随之保持持续高速增长。

根据中国B2B研究中心相关调查数据显示，截止到6月份，2009年上半年电子商务服务类企业（包括B2B、B2C、C2C、B2M、B2G等）营收累计达到75.3亿元人民币。其中最为重要的B2B、B2C两块分别为：

32.5亿和40.2亿，相比去年同期，各类企业营收规模都有明显的增长。

以下为中国B2B研究中心对我国电子商务12年来，十大典型的B2B创新商业模式进行的梳理。

（一）以线上外贸服务为主的综合B2B模式

●模式概述：此类模式的企业以提供外贸线上的服务为主，主要收入来源主要为：会员费、提供增值服务所带来的广告和搜索引擎排名费用，及向认证供应商收取的企业信誉等认证费用。

●典型企业：阿里巴巴、中国制造网

（二）以线下内贸服务为主的综合B2B模式

模式概述：此类模式的企业以提供内贸线下服务为主，主要收入来源为：线下会展、商情刊物、出

售行业咨询报告等所带来的广告和所收取的增值服务费用。

典型企业：慧聪网、环球资源

（三）以“行业门户+联盟”为主的综合B2B模式

●模式概述：此类模式的企业以联盟的方式对各行业B2B网站进行资源整合，提供“既综合、又专业”的B2B服务。盈利模式主要为：网络基础服务、网络信息推广服务、广告发布服务行业门户加盟服务

等。

●典型企业：生意宝、中国网库、中搜行业中国

（四）以小宗外贸服务为主的综合B2B模式

●模式概述：此类模式的企业不仅提供信息服务，同时还整合了包括交易的支付、物流以及客户关

系管理等，实现在线交易，盈利模式主要以收取企业交易佣金为主。

●典型企业：敦煌网、易唐网

（五）以供求商机信息服务为主的行业B2B模式

●模式概述：此类模式的企业所涉行业比较大，涉及企业数量多，产品品种繁多且标准化，能形成很大的市场，必须做好电话营销。

●典型企业：中国化工网、全球五金网、全球纺织网

（六）以行业资讯服务为主的行业B2B门户模式

●模式概述：此类模式的企业一定要有精通行业、善于做市场分析调查的行业专家参与，只有这样

才能做出高质量的市场分析报告，帮助企业正确决策、帮助销售得以提升。

●典型企业：我的钢铁网、联讯纸业

（七）以招商加盟服务为主的行业B2B模式

●此类模式的企业一般是以收品牌商的广告费、会员费来维持其运转，会员可在一级或二级栏目上为自己的品牌做广告，也可以查看大量经销商的联系方式。在经营时一定要将网站的流量做大，尤其要关

注网站的排名、访问量等可以量化的数据，销售一般是招聘大量的电话销售人员卖广告和会员。

●典型企业：中国服装网、中国医药网、小生意

（八）以在线交易服务为主的行业B2B模式

●模式概述：此类模式的企业运营时必须要建立好诚信机制，比如：买卖双方诚信审核，支付的安全性，物流的快捷等，可采用第三方合作伙伴来解决物流、资金流及诚信度审核的问题，交易商品一般为

大宗商品，目前比较成熟的模式是：仓单交易。

●典型企业：金银岛网交所、浙江塑料城网上交易市场

（九）以技术社区服务为主的行业B2B门户模式

●模式概述：此类模式的企业一般不会独立出现，往往是几种模式结合起来，比如：招聘服务、项目外包服务、在线出版服务等需求。运营时需要的是，要服务好技术市场的两端，即行业技术新手和行业

技术专家，让双方都能有所收获，网站才能健康发展下去。

●典型企业：中国机械专家网、程序员论坛、螺丝网

（十）以项目外包服务为主的行业B2B模式

●模式概述：此类模式的企业赢利模式为收加工厂的钱，为加工厂寻找订单或寻找更好的订单。运

营时需注意的是，需要加强对客户的培育，或线下运作。

●典型企业：软件项目外包网、全球羊毛衫网

三、B2B模式分析

综观目前国内数千B2B服务商，中国B2B研究中心按其商业模式分为“四大门派”：

一、综合B2B模式；

二、行业B2B模式；

三、“小门户+联盟”模式；

四、新兴“仓单交易”模式。

目前，综合B2B模式以阿里巴巴、慧聪网、中国制造网、环球资源为代表，这类模式的特征表现为品牌知名度广、行业覆盖面广；但也存在“大而全、泛而不精”的天然缺陷，网站的编辑、运营与服务人员缺乏对各行业深入了解，导致无法提供专业化的B2B产品与服务。

聚集服务商最多的行业B2B模式，以中国化工网、中国服装网、我的钢铁网等为典型，国内3000多家行业网站大都以“会员+广告”为基础赢利模式。该模式特征表现为专业性强，相比综合B2B网站，专注深耕于所在某一行业，在无论网站内容与提供的服务上都很专业化；该模式缺点是产业规模相对较小，且其提供的服务不能打通上下游产业链。

而“小门户+联盟模式”以生意宝(Toocle.cn)、中搜的行业中国等新一代B2B网站为代表，该模式的主要特征表现为将行业网站和综合B2B网站进行优势互补，劣势抵消，将行业的信息孤岛用联盟的方式整合，提供“既专业又综合”的B2B服务，以实现价值最大化。

“仓单模式”以金银岛、广东塑料交易所、浙江塑料网上交易市场三家为典型，适合该模式在线交易的商品首先必须标准化，而且成交量比较大。这些服务商提供多样化的收费模式，除了会员费、交易佣金外，金银岛还提供以现货吞吐为核心的大宗产品全方位解决方案。在全方位电子商务平台内，则初步实现了物流、资金流、信息流封闭循环运作。

第二篇：物业管理十大盈利模式

物业管理十大盈利模式

毋庸讳言，目前中国物业管理 行业的发展面临经营困局。物业管理收费标准十几年不

主委员会或业主单位）手握物业资源，面对诸多物业服务企业，具有得天独厚的谈判能力，要求降低服务费用，提高服务质量，等等。这些就是目前物业管理行业所面临的市场环境。和任何个人的发展一样，物业管理企业 无法选择环境，只能选择应对市场环境的策略。纵观二十年来中国物业管理行业发展，为了企业的生存和发展，物业管理企业各出奇计，形成了形形色色的经营模式。通过对这些经营模式的梳理，有利于物业管理企业根据自己的企业内外环境，选择适合自己的经营方式和盈利模式。

根据物业管理企业的经营战略、发展策略 以及利润增长结构，可以将目前物业管理企业的盈利模式归纳为十个大类。

1、战略服务经营模式

这是一种物业管理企业作为地产开发企业的附属机构，从属于地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。由于物业管理企业本身利润偏低，加上近年来市场环境不断恶化，即使是物业管理行业发展良好的深圳、上海、北京等城市，物业管理行业平均利润率都不超过5%。在地产开发商看来，就企业的投资回报而言，物业管理子公司所产生的利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。物业管理子公司承接非自主开发的物业，回报低，风险大，而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。由此，很多物业管理企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务，退出外接物业项目。如深圳几家知名地产企业下属的物业公司，就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。

2、内部专业化模式

这是物业管理企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。为了避免物业管理企业利

润的外溢和流失，物业管理企业纷纷成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务，避免利润外溢和流失，另一方面，在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，外拓专业服务业务，为企业获得更多利润。不少早期大型物业管理企业都采取了这种盈利模式。

3、产业链条经营模式

这是一种充分利用物业管理公司资源优势，向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。目前已经有许多物管企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为，向地产产业集团方向发展。如深圳长城物业等公司所做的地产开发项目，深圳世房物业等公司所做的策划代理业务。

4、社区经济经营模式

物业管理企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。如何利用这些社区经济资源，开展多种类社区经济经营活动，为企业获取附加利润，一直都是物业管理企业最关注的经营重点之一。将社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，已经成为一些物管企业的重要利润增长点。如很多物业管理企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以管理处为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。也有企业以社

品，通过以管理处为基础单位的物流配送平台，进行消费品营销。然而社区经济经营模式的基础是社区项目的数量和总体规模，因此，社区经济经营型物管企业，往往采取低价竞争取得物业项目，以社区经济经营弥补物业服务利润损失，最终达到占据物业管理市场份额，扩大服务社区规模，确保社区经济经营利润的目的。

5、规模优势经营模式

物业管理企业因项目管理获利的特性，决定了企业利润的增加，很大程度上是通过物业

管理项目数量增加来实现。即使是通过内部专业化策略和社区经济经营策略盈利的物管企业，也必须有多多益善的物业管理项目做支点。规模优势经营成为物业管理企业的必然选择。前些年物业管理行业有规模经济与规模不经济论争，就本人看来，经济不经济与规模无直接关联，关键在于物业管理项目的效益。有的物业管理企业“规模”了也很“经济”，而也有物业公司“不规模”了也很“经济”。本质上都是取决于项目管理的效益以及整合管理的水平。至于规模公司因管理水平以及分（子）公司管控难点而招致亏损的问题，本质上不是规模问题，而是管理问题。规模大不等于一定亏损，规模小也不必一定亏损。没有地产企业做依赖的物业管理企业，如果不遵从规模发展扩大利润的铁律，单靠社区经济的利润增长毕竟十分有限。

6、专业市场细分模式

物业管理市场细分，日益成为物业管理企业突破发展困局的策略手段，由此形成专业市场细分经营模式。专业市场细分经营模式可以形成物业公司在某类物业类型管理方面的优势，也有利于公司整合这类物业市场的拓展资源，使企业突破发展僵局，取得相对竞争优势，进而达成某种物业类型市场的相对垄断，确保其管理利润的实现。如有的公司专注于写字楼物业管理，有的专注于工业区物业管理，有的专注于医院的物业管理。

7、产品高端化经营模式

物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场；从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润；从物业类型来看，写字楼商业物业利润高于住宅物业。每个企业都想做高端服务产品的，没人嫌钱扎手。但是，不是每个企业都可以做高端市场服务产品。高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。由于物业服务属于无形的服务产品，因此，产品高端化经营模式本质上品牌化经营，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。在中国物业管理市场发展初期，港资物业管理企业、外资物业管理企业凭借技术优势、经验优势和品牌优势，基本上垄断了高端物业管理服务 产品市场。近年来，中国内地的物业管理企业异军突起，凭借扎实的现场服务管理经验和二十

年来物业管理经验技术，开始抢夺高端物业服务市场。在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下，内地物业管理企业有着比港资企业和外资企业更加“本土化”的优势，逐渐成为内地高端服务产品的竞争者。有的企业更是由于其企业领袖在中国物业管理行业的个人品牌、信誉，获得了比外资企业更加成熟的信用优势，而使企业获得更快发展。

8、成本优势竞争模式

企业竞争中的成本优势竞争策略，已经广为物业管理行业应用，并形成最主要的竞争经营方式之一。成本优势竞争模式，是物业管理行业适应日益激烈的市场竞争的主要策略选择，但却是一种难以为继的战略模式。尤其是在物业管理人力成本和服务资源成本日益升高的前提下，非理性恶性竞争所造就的低成本经营方式，导致物业管理行业日渐陷入经营困境。这并不是说成本优势竞争模式不可以作为一种有效的经营方式促使企业占据更多市场份额，获取更多利润。而是说这种经营模式一定要建立在理性竞争、科学管理、合理利润的原则基础上。这就需要物业管理行业加强行业管理，更多自觉协调。

9、多元化经营模式

严格意义上看，社区经济经营模式和产业链条经营模式都应该属于多元化经营范畴。但是，我将社区经济经营模式和产业链条经营模式作为一种区别于多元化经营模式的独立模式，主要是这两类模式都是物管企业依赖物业项目资源优势，以物业服务业务为核心业务，围绕物业服务而开展的经营活动。而这里所说的多元化经营模式，已经超越了物业管理核心业务的选择只与投资人投资决策相关，由投资人投资资源以及投资环境决定。

10、兼并式发展经营模式在物业管理行业发展早期，很多地产公司创办物业管理企业，除了出于强化地产售后服务竞争优势的策略目的之外，多是考虑增加新的利润增长点以及妥善安置关系户。随着物业管理竞争日趋激烈，物业管理行业平均利润逐渐降低，物业服务成本不断提高，出现了物

管企业经营困难增多的现象。加之许多地产商逐渐走向专业化，把精力集中于更具盈利能力的主业上，这就为专注于物业管理经营的大型物管企业提供了以资本运作为主要形式的市场机会，于是形成了近期的物管企业兼并型经营模式。这种经营模式的出现，是中国物业管理行业市场发展的必然结果。

以上十大物业管理经营赢利模式，其产生和发展都和物业管理市场环境以及投资人自身资源条件紧密相关，并非任何时候任何企业的随意选择。任何物业管理企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大，赚取利润，都必须根据市场环境的变化和企业自身资源状况，来理性取舍经营策略，采取适合于本企业发展的策略组合。而协助物业管理企业梳理自身资源，根据市场环境变化，规划发展战略，塑造经营盈利模式，这本身也是物业管理顾问服务的核心内容。目前的物业管理顾问市场中，可能也只有资深的深圳市北方物业管理有限公司，是首先而且是全国唯一将此项企业咨询性服务纳入物业管理顾问服务的企业。

第三篇：阿里巴巴的商业模式盈利模式及启示

阿里巴巴的商业模式和盈利模式及启示

1，阿里巴巴的商业模式：

（一）专做信息流，超大高效的信息平台

（二）个性化服务，满足不同消费者需要

（三）成功的营销

（四）信用风险的有效防范

（五）紧抓客户及从业人员，使品牌深入人心

2，阿里巴巴的盈利模式：

从业务角度来看，阿里巴巴的赢利点主要在以下四方面：

1设企业站点

2网站推广

3诚信通

4贸易通

从另一个角度，我们还可以将阿里巴巴的利益点做如下归纳：

一、诚信安全

A、几百万的诚信通会员，通过第三方评估认证，定期进行榜单追踪，网上企业诚信指数一目了然。

B、电子支付系统--支付宝，确保买卖双方资金的安全流动。

C、十大网商成功实例、十大浙商成功实例、十大粤商成功实例。

D、几百万诚实守信的网商。

二、品牌资质

福布斯连续5年全球最佳B2B网站。

中国最大B2B网站。

全球电子商务领袖。

三、快捷方便

即使相隔千里，照样实现点对点的沟通和交易。

四、成本低廉

免费注册，普通会员交易不受任何费用。

诚信通会员只须缴纳2300元年费，就可开展国内贸易，无须其他附加费用。

五、渠道广阔

A、阿里巴巴网络覆盖亚、欧、美，真正做到足不出户，照样把产品卖到国外。

B、通过阿里巴巴结识众多志同道合的网商，共同打开财富之门。

六、海量信息

通过传统渠道无法获取的供求信息，在阿里巴巴网站上，都能找到。

3，给我们的启示：

梦幻团队的组合+清晰的发展战略+有效的执行力+独特的企业文化

阿里巴巴的商业模式和盈利模式：

B2b网站目前百度下大概有几百家。阿里巴巴能排名第一，给我们如下启示：

一，要有清晰的战略规划。马云创业初期有明确的战略规划。阿里巴巴只做信息流，而且要做中国最好的商业信息沟通交流平台。阿里巴巴的成长历史证明此战略得到贯彻和落实。二，要有组建高质量的工作团队的能力。初期虽然资金不是很充足，但从其核心成员的组成看，起点是比较高的，这要求马云有较强组织能力，领导力。这些恐怕是马云自身所独自拥有的能力。

三，要有独特的推广模式和融资。正是有了前两项作为基础以及b2b网站固有的盈利模式。马云赢得了风投的关注，赢得了全球首屈一指的互联网投资公司日本软库与阿里巴巴结盟。并随后通过福布斯排名等一系列行销推广策略，扩大了网站的知名度和用户量。

四，要能够持续的内部网站建设。建立了知名度，盈利模式可以千变万化。只要是能为（客户）企业提高知名度，增加信誉度，提高浏览量的服务，都是盈利点。诚信通，公司黄页，批发直达等等皆是上述服务的不同版本。

第四篇：主流跨境电商商业模式

主流跨境电商的四种模式

近年来，海淘、海外代购渐热，不少消费者对于国内买不到或者价格昂贵的商品都选择用海外代购这样的方式。据中国电子商务研究中心监测数据显示，2013年中国电子商务市场交易规模达10.2万亿元，跨境电商进出口交易额约为3.1万亿元。其中，海外代购市场交易规模达767亿元，同比增长58.8%，预计2014年这一数字将达到1549亿元。在当前人民币升值情况下，“海淘”消费势必持续走高。现有的跨境电子商务平台也做了简单的分类：

主流跨境电商的模式

模式1：“保税进口+海外直邮”模式

典型案例：天猫、亚马逊、1号店

亚马逊电商通过和上海自贸区的合作，在各地保税物流中心建立了各自的跨境物流仓，这种方式规避了基本法律风险，同时获得了法律保障，压缩了消费者从订单到接货的时间，提高了海外直发服务的便捷性，使得跨境业务在“灰色地带”打开了“光明之门”。这也是目前最受青睐的模式。

天猫在宁波、上海、重庆、杭州、郑州、广州6个城市试点跨境电商贸易保税区、产业园签约跨境合作，全面铺设跨境网点。而亚马逊(中国)投资公司也在上海自贸区正式设立国际贸易总部。他们都得到了国家政策允许，在保税区建立自己的物流中心。

而在国际物流方面，阿里采用的是第三方物流服务，相对来讲成本会低一点，覆盖面会更广。相对而言，亚马逊在全球范围内的所有物流中心都是自己建造和自己管理的，包括整个仓储和配送，这是它们两者最大的不同。

1号店也是通过上海自贸区的保税进口模式或海外直邮模式入境，可以提前将海外商品进口至上海自贸区备货。除此之外，1号店的战略投资方沃尔玛在国际市场的零售和采购资源整合优势将利好“1号海购”业务。

模式2：“直营+招商”模式

典型案例：苏宁

“自营+招商”的模式就相当于发挥最大的企业内在优势，在内在优势缺乏或比较弱的方面就采取外来招商以弥补自身不足。

苏宁选择该模式，结合了它的自身现状，在传统电商方面发挥它供应链、资金链的内在优势，同时通过全球招商来弥补国际商用资源上的不足。2014年年初，苏宁成为国内电商企业首家取得国际快递牌照的企业。如能利用好国际快递牌照的优势建立完善的海外流通体系、充分利用自有的支付工具以及众多门店优势，苏宁进军跨境电商市场的前景就更加值得期待。其次，因为苏宁线上线下的资源，国外品牌商借助苏宁进军中国市场也会有更多的发挥空间。苏宁进入跨境电商，也是继天猫、亚马逊之后该市场迎来的又一位强有力的竞争对手。

模式3：“直营”模式

典型案例：聚美优品

“海淘”直营模式就是跨境电商企业将直接参与到采购、物流、仓储等海外商品的买卖流程。对物流监控，支付体系都有自己的一套体系。

在物流上打速度战，聚美海外购先发制人，整合全球供应链的优势，直接参与到采购、物流、仓储等海外商品的买卖流程当中，或独辟“海淘”“自营”模式。

目前，河南保税物流区已为聚美优品开建上万平方米自理仓，其进口货物日处理规模预计在年底可达8万包，聚美优品和河南保税物流中心将在9月完成对接。保税物流模式的开启会大大压缩消费者从订单到接货的时间，加之海外直发服务的便捷性，因为聚美海外购较常规“海淘商品”购买周期，可由15天压缩到3天，甚至更短，并保证物流信息全程可跟踪。利用保税区建立可信赖的跨境电子商务平台，提升供应链管理效率，破解仓储物流难题，无疑是对目前传统海淘模式的一次革命，让商品流通不再有渠道和国家之分。

模式4：支付平台模式

典型案例：银联海购 9月初，银联国际海购二代产品—“Shop The World”(银联海购)全新上线，在原银联海购平台提供的商品分类、语言翻译、商户导购等功能的基础上，增设了精品推荐、国家特色馆、银联通用账户登录、营销返现、物流转运等诸多服务。

银联持卡人通过“Shop The World”购买境外商品或服务，且使用银联在线支付，将以外币标价的交易金额实时转为人民币计入账户，免收货币转换费。

第五篇：十大成功商业模式

我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

腾讯 产业价值链定位：抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴 产业价值链定位：抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程 产业价值链定位：抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行 产业价值链定位：抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

苏宁电器 产业价值链定位：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度 产业价值链定位：力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

华为 产业价值链定位：以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效

扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，**在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

巨人 产业价值链定位：集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。比亚迪 产业价值链定位：依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。联想 产业价值链定位：依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用**情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端（市场）的控制力提高对产业中端（资本）的控制力，进而以产业中端（资本）的控制力提升对产业前端（技术）的控制力。对上述商业模式进行梳理不难发现：中国十大成功商业模式

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。