服务营销案例

第一篇：服务营销案例

武汉地区汽车经销商老总谈诚信服务

《长江日报》2003-03-1

3广州本田汽车友芝友特约销售服务店总经理张英东要促进武汉汽车消费和市场健康发展，经营厂商责任重大。作为经营者，坚持诚信经商是维护和保证市场健康发展的一个重要内容。我一向认为，诚信者得天下，失诚信者做孤家。诚信就是我们的行为准则：我承诺24小时乘上365日的抢修救援，就要“言必信，信必果”。

湖北三环中华轿车销售服务中心总经理李勇三环中华是我省目前唯一的中华轿车4S店，也是华中地区第一家经销商。因为是新车上市，我们不说它具有零缺陷的品质，但是我们努力追求零缺陷的服务。“以专业塑造形象，用服务打造品牌”。

武汉九鼎汽车服务有限公司总经理李茂作为目前武汉地区面积大、功能全的汽车专卖店之一，“一言九鼎，服务第一”是我们的经营理念。2003南京菲亚特“爱车呵护”计划将展开，我们会根据季节变化与假日旅行的需要，向客户免费提供六次针对性专项检测服务。

武汉黄浦丰田汽车销售服务有限公司董事长总经理宋兰方我们店是得到丰田公司认证的，时时要经受客户的网上监督与考核。强化售后服务与销售同为我们创品牌的目标。顾客一旦在我们这里购车，即可享受全程服务。

湖北三环海通汽车有限公司副总经理叶建坤在2003武汉汽车消费趋势及市场发展高峰论坛上，我有幸作为武汉地区汽车销售行业的代表宣读了《诚信服务联合宣言》。我们将不断地进行服务创新，认真履行各项服务承诺，让消费者真正满意。让我们汽车行业切实履行《诚信服务联合宣言》的承诺，用最好的服务来赢得消费者的满意。湖北东安公司副总经理黄翠华公司在汽车销售服务工作中，本着“互利双赢、诚信至上、互守承诺、快捷平安”的经商原则，在汽车销售、维修、备件供应、租赁、置换等工作中，认真地接待每位客户，在全市首推“十位一体”特色服务，以强大的售后服务体系作保证，严守服务承诺，让广大用户备感放心和舒心。

第二篇：服务营销案例

期末考试结业案例

选择4个案例（含4个）以上才能得分。其中优秀需至少较好的完成5个案例；良好需要较好的完成4个案例；中等需要完成4个案例，至少有三个完成质量较高；及格需要完成4个案例，且2个质量较高。其余为不合格！

案例1：电信公司李丽的电话服务

李丽是五阳区电信公司的客户服务主管。同事在她的办公桌上留了一张便条。上面写着：“王刚11：30给你打过电话，他认为你应该在10：00给他回电话，解释他电话单的费用。”以下是李丽的电话记录：

李丽：喂。我是李丽。有什么问题吗？

王刚：李丽？（王刚听起来很迷茫）

李丽：是啊，电信公司的李丽。我是不是应该早一点给你电话？

王刚：是的。你应该调查一下，然后向我解释电话单的费用。在我开户的时候，你们曾经有一个承诺，有问题你们要负责查询。李丽：（李丽大声地叹气）好的，我很忙，这一周都没有时间查询，真对不起。你的电话号码是多少？

王刚：李丽，我正在开会。你可以下午再给我来个电话吗？

李丽：当然。我一会在给你电话。（李丽挂断了电话，王刚怀疑地盯着听筒。）

问题：

1）李丽在电话服务中存在哪些问题？

2）如你是李丽，有何改进建议？

案例2：问题出在哪里？

一天，一位售后服务工程师接到顾客的一个电话，他们的机器发生了故障，希望他能来为他们解决问题。那位工程师在电话上询问了情况后，发现这是一件很容易解决的问题，并在电话上告诉顾客应该怎么做。但顾客却打断他的话，坚持要求他来一趟。他觉得没有这个必要，因此想在电话上说服顾客，但他越想说服顾客，顾客越坚持。无奈，他只好去为顾客上门服务。他到顾客那里，顾不得与顾客寒暄就直奔故障所在，只花了五分钟时间就解决了问题。解决故障后，他对这位顾客说，这确实不是什么大问题，问题已经解决了，然后就匆匆离去。不想第二天经理找他谈话，问他昨天到底发生了什么事？因为那位顾客打投诉电话说，公司对顾客不重视。这位工程师感到既委屈又莫名其妙。他已经按照顾客的要求排除了故障，为什么顾客还是不满意？

另一天，一家五星级酒店的销售经理接到一位顾客的电话，这位顾客在电话中语无伦次地发脾气，责问五星级酒店的服务怎么可能牛奶是凉的，重要的电话留言居然没能通知客人，丢了东西也没能帮助找到。这些严重影响了前几天来这里下榻的她公司总裁的工作。酒店的销售经理在电话上表示非常关注这件事，一边耐心地听顾客抱怨，一边关心地询问情况。但发现仍不能平息她的怒气。于是就说：“您不要着急，我立刻就来看您。”尽管这位经理亲自上门去安慰了顾客，但发生的一切毕竟已经发生了，除了口头安慰以及保证下一次一定注意外，酒店并没有对这位顾客的投诉做任何经济赔偿。第二天顾客又打电话给那位销售经理表示歉意，并解释上次发这么大的火，主要是因为她是总裁的秘书，挨了总裁的批评，所以情绪非常坏。她在电话上感谢销售经理的担待和安慰。

问题：

1）为什么售后服务工程师为顾客解决了问题，却仍然不能让顾客满意？

2）为什么那位销售经理对顾客的投诉并没有做任何物质上的赔偿，却反而得到了顾客的感谢？

3）这两个实例对你有何启示？

案例3：南方航空公司面对客户投诉

一班原定在7月20下午1点半起飞，由香港直飞云南昆明的南方航空公司班机，因机件故障延误14小时，至21日凌晨3点半才能启程，180多名乘客包括香港两个旅行团在禁区内长时间苦候，集体拒绝登机。其中一家旅行社决定破例让团友退团，发还全部旅行费。该班编号CZ342的航机，为南方航空公司每日一班由香港飞昆明的班机。7月20日约有180名乘客，包括有香港中国旅行社的38人和康泰旅行社24人的昆明丽江8天旅行团，另有台湾雄师旅行社60多人，以及散客60多人。

这批乘客于20日中午前入关，至下午1时许，南方航空公司职员在通告板上贴出延迟1小时起飞的通知，1小时后又再延迟至晚上7点半，之后四度延迟，至21日凌晨3点半。

乘客批评，航空公司职员一直没有交代原因，其间仅派发两张共210港元的餐券，没有安排酒店休息，令儿童及老人苦不堪言。部分乘客一度与航空公司职员发生骂战及骚乱，更有人报警求助。有乘客投诉职员不礼貌，更挑起乘客不满情绪，令候机室场面一度混乱，航空公司需派出大批职员公开道歉及维持秩序。

直至21日凌晨时分，台湾客及散客相继登机，香港旅客却因担心赶赴大理会因休息不够引致高山症，坚决拒绝上机及要求取消行程。康泰旅行社总经理刘美诗说，该社这次体谅乘客等候十多小时，决定破例让团友退团，团友可选择转团，或安排退款。而中旅则表示，不会向团友退回团费，但正考虑让团友转团。南方航空公司机场柜位职员解释，因机件故障引致延误。

南方航空昨日有一班对飞的航机自昆明返港，返港乘客表示，他们在昆明也延误了十多小时，但航空公司安排乘客入住三星级酒店休息。另外，有乘搭该班航机从昆明返港人投诉，延误过久之下，他需自费买机票赴深圳再返港。

在机场通宵度过最难忘一天假期的钟氏夫妇形容，这十多小时原本应在风光明媚、四季如春的昆明度过，但却百无聊赖地在机场闲荡，白白浪费假期，钟太太说：“我们对南方航空公司相当失望，也失去信心，我们以后也不会坐这家公司的航机。”

钟氏夫妇皆为荷兰华侨，钟先生是业余乒乓球手，这次在荷中协会安排下，到广州打球，返抵香港后，希望趁机游览内地著名的旅游点云南，遂参加香港旅游行团，准备度过一个愉快假期。

钟太太李翠芳离开禁区后，非常激动向记者说，南方航空公司安排不佳，职员没有向乘客交代航机延误原因，也不知道航机何时抵港，大好的旅程被糟蹋掉，他们已寄舱的行李更因安排欠妥而未能取回，22日才可领回。

问题：

1）顾客的不满来源于哪些因素？

2）如你是客户中心主管，你的处理办法有哪些？

案例4：一个客户服务中心的对话

服务员：喂！你好！

顾客：你好！我是你们公司的一个用户„„

服务员：我知道了，请讲！

顾客：是这样的，我的手机这两天一接电话就断线„„

服务员：那你是不是经常在地下室，接收效果不好？

顾客：不是，我在大街上也总是断线。

服务员：那是不是你的手机问题？我们不可能出现这种问题！

顾客：我的手机才买3个月，不可能出现问题呀！

服务员：那不一定，有的杂牌刚买几天就出问题„„

顾客：我的手机是诺基亚的，应该不是手机问题„„

服务员：你在那里买的就去那里看，肯定是手机问题。

顾客：不可能！如果是手机问题，那我用同事的卡就不断线呀？

服务员：是吗？那我就不清楚了。

顾客：那我的问题怎么办呢？我的手机天天断线，你给我缴费呀？

服务员：你这叫什么话呀？凭什么我给你缴费呀！哪儿买的就到哪儿去修呗！

顾客：你这叫什么服务态度啊！我要投诉你！

服务员：（挂断电话）

问题：

1）顾客生气的原因是什么？

2）你是服务员的主管，你将再怎么办？

案例5：一位巴士售票员的服务技巧

钱怡以前是在隧道六线空调巴士当售票员。她所在的车常用一串串塑料制成的常青藤和向日葵花挂车窗边，黄花绿叶分外抢眼。一圈圈用闪光纸做成的花环悬挂在车厢四周，色彩缤纷格外夺目。车厢是浓缩的社会，要当好新风使者也实属不易。

有一次，一位乘客上车后顺手把旅行包放在了座椅上。钱怡走过去递上了一只方便钩，对他说：“先生，请你把行李挂在扶手上。”想不到，这一句很善意的话竟成了该乘客爆发无名火的导火线。“噢！五星级卖票员就这样限制人身自由、侵犯人权啊！”他竟接二连三地口出脏言，后在众乘客的指责下才收敛。临下车时，还狠狠地把那只方便钩朝钱怡扔了过去。售票员也是普通空，遇上这种人钱怡岂能不生气？然而，遇到的多了，钱怡就采用逆向思维考虑：也许是那位乘客遇上了不称心的事，也许是他今天身体欠佳，恰好地被我撞上了。

还真的是无巧不成书，第二天早上那位乘客又乘上了钱怡值勤的车，还带着自己的孩子。上车后彼此认出了对方，钱怡依然是微笑服务。那位乘客有些尴尬，付了车费就往里走，由于车厢挤，那孩子就站在了钱怡的身边。一个念头从钱怡心头闪过，现在是学校上课的时间，那孩子怎么不去上学？钱怡关心是问：“小朋友，你怎么不去上学？”小男孩回答说：“昨天晚上我生病发烧，还没有好，爸爸带我去东方医院看病。”知道这一情况后，钱怡立即在车厢里动员给那位小朋友让座。真诚的服务感动了那位乘客，一路上频频为钱怡传递车票和找零，下车时还向钱怡道谢。后来又向车队写了感谢信，信中写道：“心中有乘客，新风满车厢，感谢3052号车的报务员小姐。”

今年30出头的钱怡，已经有了10多年的售票员经历。在平凡的工作岗位上，她逐渐形成了一种充满温馨的报务理念：让每一位需要帮助的乘客都能得到满意的服务，让每一位走进了车厢的乘客都有一种回到了家一样的感觉。

有一次，一位神情呆滞的中年妇女上了车，当时车厢很挤，钱怡见她脸色不好就安排她坐自己的工作座位。那位妇女开始没有言语，车在行驶中她突然地哭起来，车厢里的乘客纷纷关注，以为是出了事故。这时候，钱怡在想，不知她碰上了什么为难事，会在公共场所痛哭。钱怡就安慰她，不要想不开，有什么事情可以慢慢解决。在钱怡和热心乘客的劝说下，那位妇女终于说出了事情的原委。原来，她因为与婆婆发生争吵遭丈夫打骂而萌发了轻生的念头。于是，钱怡递上手帕，耐心地劝说开导，使那位妇女终于打消了轻生的念头。

一次，一位乘客认定定价是1元，钱居中解释说：“过江车的票价是1.2元,是政府规定的。”那位乘客很不乐意，买票时故意把一元钱的硬币掉在地上让钱怡捡。当时，车辆正在行驶，钱怡小心翼翼地俯下身体，十分困难地从角落里捡起来，车上的乘客纷纷指责那位乘客。而钱怡没有卷入纷争，她在考虑这样一个问题：乘客对票价的不了解，是我们宣传不够；乘客的情绪不好，也许是与车厢的气氛不佳有关。于是，她每每在发车之前都要特意加上一句亲切的服务用语：“乘客们，欢迎你们乘坐隧道六线。本车各有多种服务项，非常乐意为大家服务，请多多前照。”

还有一次，一位民工在年上随地吐痰，钱怡想，指责批评乘客的效果肯定不会理想，弄不好还会引起矛盾。于是，她来了个“冷处理”，从包中拿出餐巾纸，一声递给了那位乘客，另一块擦去了地上的痰迹。第二天，钱怡还在车上增添了免费提供餐巾纸和增设废纸篓的服务项目。

为了搞好服务工作，钱怡不但学习英语，还学习过哑语。一次，钱怡在值勤中发现，有一位老年乘客每到一站就向车窗外探头张望，他是一位聋哑人。钱怡就拿出笔来用纸条同他交流，可他又不识字，好不容易比划了半天也没有搞清楚他要在哪里下车，幸好他从身上找到了那张认路的小纸条，钱怡才算是帮他落实了顺道的乘客，在他下车后帮他找地址。回家以后，钱怡的心里很不安，她责怪自己不懂哑语，就下了决心一定要学会哑语。经过一段时间的刻苦练习，钱怡已经能够很熟练地打出部分手语。有一次，2位聋哑青年用手势问钱怡： “南浦大桥哪里下车？”钱怡也用势做了回答。聋哑青年在下车时用哑语手势向钱怡表示：“你很了不起，谢谢你，我们爱你！”

问题：

1.钱怡在与顾客接触中运用了哪些服务技巧？

2.钱怡怎样处理问题顾客的？怎样使问题顾客也获得良好的服务感知？

3.哪些事情体现了钱怡的自发性服务技巧？

4.钱怡为什么要学哑语？

案例6：面对一次普通的客户投诉

2004年9月4日，一个周末的中午，某电信运营公司五星级客户王先生带着行李，风尘仆仆地从机场直接赶到该公司主营业厅，他是在观看了该公司最新的新业务宣传之后前来营业厅办理新业务保号活动。

在业务办理时，王先生被告知由于原来的付费方式为后付费，因为8月份的话费没有结清，所以无法办理新业务；出于对新业务的迫切需求，王先生当即交纳了近2000元话费并希望能够马上办理完毕；然而王先生又被告由于变更套餐，他的付费方式必须改为预付。因为工作性质决定了王先生经常在外漫游，无法做到及时续费，因此王先生要求保留其后付费方式；考虑到王先生为五星级客户，营业员再次告诉王先生还必须结清9月1日至4日的4天的大约400余元的话费，才能在系统中实现该项业务。这时，王先生终于忍受不住了，连声质问现场营业员为何不能将问题一口气清楚、说明白！

王先生的问题最终上升为投诉，转由客户受理中心的工作人员出面接待，客户中心工作人员在了解详情后仍无法立即给予解决，随即与王先生的客户经理取得联系，希望客户经理出面解决问题。至此，王先生已经在营业厅耗费了两个小时的时间。

虽然现场工作人员的服务态度一直非常良好，问题始终没有得到圆满的解决，而且他感觉仍然“象皮球一样从营业厅踢到客户受理中心，然后在被踢到客户经理处”，因此王先生提出希望公司的相关领导出面对业务办理的环节和流程进行合理解释，否则会以各种方式将这件不愉快事件向相关渠道和领导反映。

现场工作人员迅速将这一情况向该公司客户服务部经理进行了汇报，请示寻求解决办法。

当客户服务部经理等将王先生送上汽车时，时间已经过去了近三个小时了，王先生终于带着迟来的满意离开了。

问题：

1、王先生发火的理由是什么？

2、如果你是该客户服务部经理如何处理该事件？

第三篇：服务营销案例

——浓浓的咖啡香

星巴克，提起这个名字，就仿佛闻到浓浓的香味，品尝到细腻的卡普蒂诺，这种感觉是不是很小资？“小资”这个词已经从中国最繁华的城市流俗到边远地区——用得太多了。但是用“小资”形容星巴克应当是准确的，因为按照它的老板舒尔茨的设想，在2002财年，星巴克要新开张1`200家，中国作为全世界最具活力的地区，当然也要新开多家。新开张的星巴克当然要迎来更多的饮者，届时它在中国将不再作为情调、品味、身份的另一张名片，而成为中国人“生活的一部分”。

星巴克的历史

1971年，痴迷烘焙咖啡豆的美国人杰拉德·鲍德温和戈登·波克在美国华盛顿州西雅图的露天农贸市场（Pike Place）开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克(Starbucks)公司。1982年，星巴克现任总裁霍华德·舒尔茨毛遂自荐后被任命为零售运营与市场营销部主管，开始与星巴克结下不解之缘。

一年后，舒尔茨来到意大利度假，他发现在意大利到咖啡店喝咖啡已成为意大利人生活中不可缺少的一部分。他们中很多人把咖啡店里作为朋友聚会、消磨时光的最好场所。舒尔茨决心扩大星巴克小店原有的营业范围，把它也建成一个人们消闲娱乐的场所。回到西雅图后他把自己的计划告诉波德温和波克，但两人拒绝采纳他的建议。

于是舒尔茨决心自己开店，1986年，舒尔茨离开星巴克，开设了自己的第一家咖啡店，他努力为顾客营造舒适的氛围，坚持把服务当作一门艺术来做，使得他的小店远近闻名。不久波德温和波克想出售“星巴克”，舒尔茨用从投资商手里借来的钱买下了４家小店，开始打造他的“星巴克”航母。

作为一家传统的咖啡连锁店，1992年6月26日，在施洛德(Wertheim Schroder)和艾力克斯·布朗(Alex．Brown&Sons)两家投资银行的帮助下，转型后的星巴克在美国号称高科技公司摇篮的纳斯达克上市成功(股票简称SBUX)。有了资本后盾的星巴克发展神速，以每天新开一家分店的速度不知疲倦地冲刺。加拿大、英国、新加坡等国家都成了星巴克信马驰骋的疆场。

1996年8月，为了寻求更广阔的海外发展，霍华德·舒尔茨亲自飞到日本东京，为在银座开的第一家店督阵。之后，星巴克大力开拓亚洲市场，进入中国台湾和中国大陆。

至今星巴克已经发展成在32个国家拥有6`000多家（至2003年6月）全球连锁店的国际最著名的咖啡零售品牌，2002年被《商业周刊》列入全球100个最知名的品牌。

品牌与文化的交融

舒尔茨最常说的一句话就是：服务是一门艺术，他相信友好、高效率的服务一定会促进销售。星巴克致力于为顾客创造迷人的气氛，吸引大家走进来，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。

（一）用环境塑造品牌

为了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店几乎都开在了租金极高的昂贵地段，比如，星巴克在北京主要分布在国贸、中粮广场、东方广场、嘉里中心、丰联广场、百盛商场、赛特大厦、贵友大厦、友谊商店、当代商城、新东安商场、建威大厦等地，在上海则主要分布在人民广场、淮海路、南京路、徐家汇、新天地等上海最繁华的商圈。星巴克选择在黄金地段开店被有些人看作在“圈地”。从上海淮海中路“东方美莎”到“中环广场”，短短1`000米的距离，星巴克就圈了四家店。业内人士估计，这个地段每平方米每天的租金应在2美元左右，再加上每家店固定30万美元的装潢费用，星巴克简直是在“烧钱“。但是这种做法是星巴克刻意推行的，它延续了星巴克集团一贯的大兵团作战方法。

（二）不靠广告维护品牌

星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。

“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样说。据了解，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。但是，他们仍然非常善于营销。因为根据在美国和中国台湾的经验，大众媒体泛滥后，其广告也逐渐失去公信力，为了避免资源的浪费，星巴克故意不打广告。这种启发也是来自欧洲那些名店名品的推广策略，它们并不依靠在大众媒体上做广告，而每一家好的门店就是最好的广告。

星巴克认为，在服务业，最重要的营销渠道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只能让他们看到负面的形象。星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。他们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。只有通过一对一的方式，才能赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！另外，星巴克的创始人霍华德·舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。

（三）用文化来提升品牌

为什么文化在咖啡的经营中发挥的作用如此显著？究其原因，因为品饮咖啡，如同中国人品茶一般，代表一种生活的方式和文化的气息，于是星巴克独特的文化营销能够取得成功也就是理所当然的了。星巴克公司塑造品牌，突出自身独有的文化品位。它的价值主张之一是，星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。星巴克人认为自己的咖啡只是一种载体，通过这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。这种格调就是“浪漫”。星巴克努力把顾客在店内的体验化作一种内心的体验——让咖啡豆浪漫化，让顾客浪漫化，让所有感觉都浪漫化„„舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是公司内外(合伙人之间，合伙人与顾客之间)形成的一种精神联邦和荣辱与共的利益共同体。这种品牌的基础相当稳固，因为它们是靠精神和情感，而不是靠广告宣传建立起来的。星巴克人从未着手打造传统意义上的品牌。他们的目标是建设一家伟大的公司，一家象征着某种东西的公司，一家高度重视产品的价值和高度重视员工激情价值的公司。舒尔茨说：“管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”

星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明：三分之二成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。星巴克的一个主要竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视与客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。注重当下体验的观念，倡导“以顾客为本”，“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。

另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。这样的体验也是星巴克营销风格的一部分。发展之路

有统计数据表明，目前中国咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市场正在以每年30%的速度增长。从理论上来说，中国的咖啡市场还有巨大的增值空间。星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的初步成功，也说明它的理念可以被不同文化背景所接受。但是，咖啡市场不但是一个成熟的市场，也是一个比较单一的市场，现实和潜在的竞争者众多。中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡，以及后来进入的加拿大百诒咖啡等无不把星巴克作为其最大的竞争对手，“咖啡大战”的上演已经不可避免。

面对这样的竞争，让习惯喝茶的中国人来普遍地喝咖啡还有很长的路要走。无疑星巴克需要延伸和扩展这种品牌与文化的组合营销模式，并紧随与引导时代的潮流，赋予时尚以品位和高贵，赋予生活以自然和舒适，让人们在体验中得到享受与放松，快乐与满足。沿着这样的道路走下去，星巴克的辉煌将会在中国重新上演,但是这条路有多远，我们还不能有一个的明确的时间界限，但这是一个方向，是星巴克开拓市场的方向,也是中国人改变生活方式的方向。能否占有这个世界最大的市场,品牌与文化的组合营销策略任重道远。

思考题：

1、结合案例分析星巴克的营销七要素。

2、星巴克为什么对环境如此重视？

3、如何理解“星巴克销售的不单是咖啡，而且是咖啡店的体验”？

第四篇：医院服务营销案例

医院服务营销案例

（苏先兵整理）

美国克里夫兰医院品牌管理案例剖析

内容提要：克里夫兰医院的创立者建立了一个特别的机构，它热衷于病人保健、研究和教育。几十年来，诊所的领导层采取各种方式来保护这种使命，即在他们的时代以及未来数十年里都以病人利益为重。保护他们的品牌免于滥用也是这种使命的内容之一。提升品牌，造就其竞争力是他们送给未来的礼物。

从只有14个医生的门诊服务机构发展到拥有国际病人、享有盛名的美国克里夫兰医院集团，与其不懈的进行品牌管理的维护和发展密切相关。建院开始就以服务质量为特色，尤为重视教育和研究，并最终使其心脏和癌症护理部门享有盛誉。随着新的品牌模式的成型，克里夫兰医院采取与许多商业伙伴合作的方式，对品牌进行整合。在品牌维护和发展方面，从只有一本促销杂志到全面整合筹资、媒体关系、消费者和医生等多个领域都拥有自己的质量控制体系。此外，它还形成了自己的健康体系及一整套的市场营销战略。这些策略和方法使克里夫兰医院成功走上了品牌扩张的道路，这也是对我国医院品牌维护和发展的启示。

二甲中心医院可以不完全依靠三甲医院的技术支持成为其分院，可以借鉴克里夫兰发展和维护品牌的道路，向社区医院下游整合资源，也许是一种不错的做法，地理位置在非疑难杂症性的情况下是非常重要的择医因素。

1、克里夫兰医院的历史概况

克里夫兰医院成立于1921年，由一战时期4家资深医药单位创建。刚成立时，这个机构很小，只有14名医生，包括几名外科医生，1名拍片员，1名泌尿科医师和几名实习生等。之后它逐渐发展为国内最大的医院和门诊服务最好的机构之一。

克里夫兰医院的文化来自于专家们的合作。一个来到医院的病人，病症复杂，他有机会接触到从精神学到内分泌学都深有研究的医生，他们能比较不同病症，把他们的综合能力运用到病人的病情上。在克里夫兰医院，医生兼具领导才能是一种传统，也被写入它最早的章程中。通过几十年的经营，医院已确立了组织结构的独特要素。即战略决策的制定已集中于主要经营管理者的办公室，医生也是监督会的主席，同时非专业医生主要监督经营管理者及医院病房和大多数非医药项目的运作。医院所有1万多名员工，分布于32个主要的护理部门，统一由几个部门和中心监督。

克里夫兰医院为全国各个州和100多个国家的200多万病人提供治疗和医疗服务。参照《美国新闻和世界报道》的始自1990年的最有名望排名，克里夫兰医院是美国十大最佳医院之一。该杂志把医院的心脏中心列为全美第一，把肠胃病科服务、内分泌服务、风湿病服务、老年病服务、神经性疾病服务、整形服务和肺科服务等列为其各自类别的前10名。

2、克里夫兰医院的品牌目标和战略

2.1品牌目标 经过几年的努力，医院合并了10所本地的社区医院，形成一个新的体系——克里夫兰医院健康体系。每家医院有其自己的身份，并且它们在各自社区有着良好的声誉，但是，他们都认识到与克里夫兰医院品牌联系越密切获利越大。随着新的品牌模式的成型，克里夫兰医院已拥有许多商业合作伙伴，同时面临着以前从未有过的品牌整合的威胁。克里夫兰医院开始有意识地培育及保护其品牌。医院的领导层意识到品牌价值和运行品牌的职责的复杂性。他们的目标包括提升品牌在国内、国际水平上的知名度，而在扩大品牌知名度的同时不使品牌价值稀释。

医院的挑战是决定自己的品牌该出借多少给这些附属医院而不降低自己的内在价值。矛盾的焦点包括克里夫兰医院名称和宣传语使用于附属医院的标号和广告。为了防止新附属医院广泛地独立使用这个品牌，克里夫兰医院的营销者们快速行动，很快制定了有关使用医院名称和宣传语的细则，包括通过系统内医院的医院识别系统对医院大小和位置加以限制，且对名字和宣传语的全部使用得到赞成方可使用等。而体系内的医院也很理解只有帮助克里夫兰医院保护它的核心品牌才能获得他们的长期利润。医院病人的消费行为无异于市场其他领域的消费者。消费者购买他们信任的品牌，品牌内涵的稀释是毁灭性的。

2.2克里夫兰医院品牌成长和维护

2.2.1克里夫兰医院品牌成长 产品和服务的营销如轿车和娱乐，几十年来变得非常成熟，但是健康治疗的营销还处于青少年期。25年前，克里夫兰医院的营销途径有别于国内大多数医院，即以医生的听众为导向。他的职责就是鼓励进行私人业务的本地医生把他们的病人转向医院的住院部和专家门诊。那段时间，大多数医生把任何宽泛的营销活动看作是违背职业准则和损害改善病人情况的非营利机构的形象的行径。而那时克里夫兰医院的促销行为主要是一本很精美的杂志，叫做《克里夫兰医院》，既是集资的宣传册又充当了媒体。总之，医院的营销活动少于国内其他医院。

这种情况在20世纪80年代初得到显著改变。有远见者开始看到，如果他们想在不断进化的商务环境中生存的话，健康保健的提供者仍旧需要通过双脚来营销，尽管“营销”这个词从来没用过，但克里夫兰医院此时开始大量的正式营销活动，从效果上来说，这段时期代表了营销的萌芽期。

2.2.2克里夫兰医院品牌维护 从商务方面来讲，健康保健越来越类似于美国其他的零售服务业。健康保健的消费者寻找一个可靠的品牌，就像争相购买汽车和软饮料一样。在20世纪90年代初，医院开始采取手段来保护和扩大他创立的并为之奋斗75年且取得杰出成就的健康保健品牌。市场研究表明克里夫兰医院这个名称在当地消费者心中是健康保健的黄金标准。不仅如此，作为一个全国被提名的综合性医院，克里夫兰有与如约翰霍普金斯医院、马友医院、杜克大学医学中心等医院(这些医院一起在《美国新闻和世界报道》医院调查中名列前茅)享有一样的市场地位。从专业特色性来讲，医院全国著名的心脏和癌症护理部门与诸如得克萨斯心脏研究院和索拉-凯特林癌症中心等专业医院有同样的市场地位。

作为一个全国被提名的中心，克里夫兰医院有志于服务全国的病人，特别是来自其本地区的七大洲的病人，许多来自南俄亥俄州、宾夕法尼亚州、西弗吉尼亚州、印第安纳州、肯塔基州、纽约州和密歇根州的病人来医院看病。对这些州的营销包括一些大城市立体广告，但主要是与这些州的医生建立联系，通过个人和教育界来推荐他们的病人。但是在20世纪90年代初，医院开始集中于其邻近的邻居。很明显其市场地位在改变。管理型医疗服务的队伍越来越壮大，雇主和保险公司慢慢成为主要的美国健康医疗花费的付费者。那些需要雇主和保险合同的医院必须有能力提供全部的健康医疗服务，即从分娩到最复杂的手术。随着雇主和保险公司付费者要求他们的付费区有最方便的途径到达健康医疗的提供者，地理位置也变得重要起来。为此，医院显示出它的外围战略：从战略位置考虑，在城内部署一个卫星医院网络，其中的12家克里夫兰医院家庭健康中心提供从主要护理到流动性手术等一切服务。对于郊区的病人，他们提供家庭医生和儿科医生，这些医生同时作为推荐病情严重的病人去医院总部看病的渠道。

从全球的角度讲，地理因素同样是病人求医的决定因素。如医院与德国和英格兰的医院争夺中东的病人。迈阿密和休斯敦医院对南美病人是首选，而远东和环太平洋地区的病人会选择新加坡的医院。但是，医院的声誉和国际化营销活动吸引了成千上万的全世界的病人，他们忽略可能的地理因素而成就了克里夫兰医院成为全美最多的国际病人数量的医院之一。他们的具体做法如下：第一，医院意识到国外的病人有特殊的需求，因此，他们竭尽所能来满足病人所需。大多数国外病人要经过克里夫兰国际中心，这是一个为国际病人服务的交换中心，该中心可以提供翻译员、帮助预约、带病人游览医院院区及所在城市，还可以为国际病人提供像一般“守门人”那样的服务。第二，国际病人有诸多途径来医院求医，有的正式，有的非正式，皆基于病人个人关系。

此，外部的营销活动包括与大使接触、在国际研讨会上演讲、与政府机构联网等。多年来，医院已培养了成百上千的国外医生，其中一些仍会推荐他们病情严重的病人来医院寻求更高水平的医疗。

品牌意味着不仅需要我们细心呵护及保护它的价值的维存，而且要考虑到我们的后代而不只是当代人。如果维护某个有价值的品牌的代价是永保警惕，那么，医院最主要的营销目标就是对他珍贵品牌的维护及谨慎的、有目标的成长。

2.3品牌发展

2.3.1克里夫兰医院健康保健体系 随着克里夫兰医院健康体系的成型，至少有10家当地的医院找到了避难所。从多方面来看这种体系对保险公司、雇主们及其他付款人是有利的，包括体系所能提供的宽泛的服务范围，易接触的地理上的多元化。他们不再与许多小型的护理机构协商，而只需与一个整体机构谈判。从医院的角度看，这种组合保证了他们的管理型医疗服务的合同协商间的平衡点。

最终的目的是整合这个体系，使之成为一个分散于区域及社区内的健康保健提供系统。但是，每个体系内医院仍维持其自己的身份、企业文化和社区形象。

如上所述，这种情况体现了一种特别的品牌挑战，体系的宗旨是互利。这意味着克里夫兰医院将允许体系内医院使用其品牌的声誉，如此会增加附属医院的形象，但不允许这种使用危及到将它的品牌与品牌母体分离且减少其内在积累价值的程度。

不管采用何种联合，克里夫兰医院自身将保持独立的机构，不同于系统医院，医院是一个集团业务，这里的医生是领薪水的员工。克利夫兰医院的医生个个都是技术过硬，精挑细选出来的，而且要接受每年的业务考核。而在社区医院的医生主要是自己经营或是集团业务的独立会员。他们同样都是本地区优秀的医学人才，但是他们作为系统医院医生不属于同类型的行为考核标准。

在母体与系统医院间有着性质上的差别。申请成为克里夫兰医院名下的系统医院要冒一定危险，因为病人会期望这些医院的医疗水平像母体医院一样有专业水准，且有母体医院来指导或监督。他们也期望从一家医院转到另一家医院时通道顺畅，且病历完整统一。从这个意义上讲，社区医院的病人有可能害怕由于社区医院融入到一个较大的体系，该医院有可能不会像以前那样热情，单独接待他们。

医院品牌经理们必须找到解决这些矛盾的方法。下面介绍其方案。

2.3.2克里夫兰医院健康保健体系的品牌方案 这是一个复杂的挑战。医院必须回应消费者的需求，整合附属健康保健组织以及维护克里夫兰医院品牌的整体性。

医院的营销者们进行了广泛的市场研究，专门询问患者对克里夫兰医院品牌下的健康体系有何期望。结果表明他们并不期望在附属医院内能有克里夫兰医院的医生，而是希望克里夫兰医院能保证这些医院的服务质量。此外，消费者希望如果他们需要一个克里夫兰医院的医生，能有最基本的设施或优先渠道到达主院区。最后，他们想要有医院与医院间的同一性，如普通的医学图表。有了这些发现后，医院的营销者们通过讨论选择了一种背书战略把他们的品牌扩展到他们的联合体中。该战略就是将母体组织的名称的信誉出借，而不允许任何不同于母体质量的服务护理水平的存在。他们有所放弃的选择有统一的品牌合作战略。他们的理由是基于这样一种事实：社区医院已有良好的本地声誉和在各自市场领域内有其品牌内涵。克里夫兰医院品牌内涵的总量加上社区医院的品牌内涵无疑会增加额外的净收入。

2.3.3多层策略 为了在这个复杂范围内维持企业个性的秩序，医院确立了使用克里夫兰医院品牌的分类实体的体系，该体系根据他们各自对克里夫兰医院基金这个核心机构的依赖程度分成若干个等级。根据其在等级阶梯中的地位，它给每个实体相应的品牌接触程度。

第一层：克里夫兰医院母体，代表核心品牌。他们是克里夫兰医院不可分割的要素。来自这些领域的信息及材料仅与克里夫兰医院有关。这里，核心品牌得到细心照顾，从而能将品牌的力量传递给下一层。营销活动由第一层指导，所有第一层的沟通从这里出发并在此得到承认。第二层：包含克里夫兰医院健康保健体系内的所有系统医院。这些实体有其自身的品牌实体，但是与克里夫兰医院品牌联系起来能增加其现存实体的价值。例如，马里蒙特医院在资源的提升上仍旧使用自己的品牌，因为它在本地相当占优势。他们在广告及营销材料上不使用克里夫兰医院宣传语。但是，“克里夫兰医院健康体系”这几个词出现在它们宣传语的下方，尺寸为宣传语的一半。所有的广告由第一层领导层监督。

第三层：是非所有权医院的独立的克里夫兰医院部门。所有信息的主要焦点是第三层实体本身，而且克里夫兰医院关系用于增加价值。从第三层传递的信息看，这种关系的清晰表达是十分重要的。第三层实体是克里夫兰医院基金或克里夫兰医院健康体系的一部分是毋庸置疑的。克里夫兰医院的名称、宣传语和宣传标示不能用于第三层广告的任何部分。所有的广告必须得到第一层营销者们的赞同。

第四层：包括属于克里夫兰医院的组织。来自这个领域的所有信息的主要焦点是第四层自身，通过使用克里夫兰医院名称来增加价值或通知性目的。在这类关系中，克里夫兰医院的宣传语可能会实际用到，但是以包括其他医院会员的宣传语的视觉安排方式。所有的广告必须得到第一层营销者们的赞同。

自从这种体系确定后，如上所述的第四层策略有助于医院的品牌造就目的。他支撑了克里夫兰医院形象的整体性，维护了相关实体的品牌力量，把品牌的辉煌传递到其他实体，同时没有稀释任何一个现存的品牌内涵。克里夫兰医院是一个“大品牌”，只要它不管在国内还是国外都精心管理，那么其品牌目标仍旧会取得成功。但是，核心品牌的营销者们必须继续监督其下层的品牌使用，防止太快或不恰当的使用。品牌成功的前提保障就是永远警惕。

2.3.4合作营销 每月2次，来自所有克里夫兰医院的联合医院的营销经理们聚集一起讨论协调性营销的方式，同时维护他们各自品牌的价值。例如，集团最近决定建立一个关于社区年轻人吸烟与健康问题的营销项目。讨论结果是“口头传播”，是由整个体系支持的，在市内各大学校进行的反吸烟项目的课程。

从品牌立场上讲，“口头传播”的独特优势之一是她瞄准了学生群。他把品牌普及到了这个群体，将来这个群体成年后，克里夫兰医院健康体系将达到一个完整强势品牌的地位。这些年轻人与这个体系同成长。那时他们到了自己做健康保健选择的年龄，而克里夫兰医院健康体系将成为他们的老朋友。品牌内涵建设是一项长期投资，拥有一个品牌战略计划意味着创立一个一致的为现存的或将来的医院而设的模式。

2.3.5全国性的品牌大多数克里夫兰医院的活动的例子只与本地和地区内促销有关。但是，克里夫兰医院是一个全国性的品牌，对它的附属组织产生好的影响的关键就是维持这样的身份。因此，医院已推出许多与全国性品牌一致的活动。它与一家国际出版公司合作制作了病人导向的关于心脏病和男性健康的时事通讯。克里夫兰医院的医生担当这些时事通讯的编审委员会，医院为编辑们提供文章。出版公司负责印制、全国分发和直邮的订购方式，作为打造品牌的工具，这些时事通讯把克里夫兰医院的名称带给成千上万个家庭，这些家庭中的成员都是对现行健康话题感兴趣的受过教育的消费者。这种方式表明作为提升品牌的手段，这也是广告的诸多选择之一。

2.3.6质量控制的现状与趋势 医院通过制定严格的品牌使用细则，一直对它的品牌使用情况进行着良好的质量控制。如先前所言，任何实体以任何方式使用克里夫兰医院品牌来做广告都必须得到医院营销管理层的授权和批准。这个过程确保了医院的品牌只出现于正确的环境中，以及显现了医院的品牌与所做广告的组织间的确定关系。同时医院的管理层也监督在指定出版物上广告的设置是否合适。医院的营销者们还制订了黄页广告的模板，这使得系统医院有统一的形象。营销者们也制作了媒体播放时间表，如此每家医院知道另一家于何时何地做广告，避免重叠、做同样的广告或信息上的冲突。

在国际上显现了这样一种趋势：其他国家的健康保健提供者想要附属于诸如克里夫兰医院一样的美国强势品牌。看到这样的状况后，医院在国外推出了几种品牌扩展导航项目。当然为了品牌的整体性，这些项目受到严格监督。在埃及和印度执行的初步项目表明了这种方式的前途无量。将来或许在这些地区的发展会成为医院的主要增长源。

3.案例启示

在这段时期克里夫兰医院的领导层学到了什么？首先，他们开始理解品牌维护需要全方位的高水平的感知力。其次他们也认识到：(1)品牌扩张时需一步一个脚印，一旦你的品牌失去竞争力，想要重拾辉煌是相当困难的。(2)造就品牌是一个长期的行为。品牌作为组织中最有价值的资产，不仅要服务于当代人，还要顾及到后来人。(3)品牌战略必须得到高层管理的首肯。在某些组织中，营销者与管理者之间需要彼此间的交流。没有高层的支持，战略就难以成功。(4)营销人员必须确定相关的导向，用于就何时何地使用品牌做出客观的决策。专门的决策制定能减少品牌内涵价值的稀释。现在是注重消费者的时代，信息传递需有说服力且谨慎管理。

随着医院发展成一定规模并拥有众多附属组织，其品牌项目越发变得复杂。新的品牌挑战每天都浮出水面。既然领导层对确立品牌造就政策负有义务，那么挑战就不是威胁。而且品牌造就系统会以秩序井然的方式前进。医院要长期处于品牌管理中。

第五篇：服务营销案例分析

服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。服务作为一种营销组合要素，真正引起人们重视的是本世纪80年代后期，这时期，由于科学技术的进步和社会生产力的显著提高，产业升级和生产的专业化发展日益加速，一方面使产品的服务含量，即产品的服务密集度日益增大。另一方面，随着劳动生产率的提高，市场转向买方市场，消费者随着收入水平提高，他们的消费需求也逐渐发生变化，需求层次也相应提高，并向多样化方向拓展。

服务营销”是一种通过关注顾客，进而提供服务，最终实现有利的交换的营销手段。实施服务营销首先必须明确服务对象，即“谁是顾客”。像饮料行业的顾客分为两个层次：分销商和消费者。对于企业来说，应该把所有分销商和消费者看作上帝，提供优质的服务。通过服务，提高顾客满意度和建立顾客忠诚。

对于厂家来说，有鉴于饮料行业的营销模式，分销商占据举足轻重的地位。厂家的利润来自全国各省市的分销商。分销商具有左右市场需求的力量，因此，我们主要精力是处理好与各地分销商之间的顾客关系，建立合作、友好、互利的伙伴关系。要知道他们是企业最大的财富，失去了他们，企业将一无所有。

企业必须坚定不移地树立服务客户的思想，认清市场发展形势，明确分销商是厂家的上帝，消费者是最高上帝。企业所做的一切，都要以消费者的需求为最终的出发点和落脚点，通过分销商将工作渗透到消费者层次上，从源头抓起，培育消费者满意度和忠诚度。坚持为他们提供一流的产品、一流的服务。一来能体现企业对产品的负责、对分销商的负责、对消费者市场的负责；二来可以加强沟通，增加公司吸引力，提高竞争力，与客户共同进步，共同得益，实现厂家、分销商、消费者的“多赢”。

作为服务营销的重要环节，“顾客关注”工作质量的高低，将决定后续环节的成功与否，影响服务营销整体方案的效果。

市场营销是企业的一种市场经营活动，即企业从满足消费需求出发，综合运用各种科学的市场经营手段，把商品和服务整体地销售给消费者。市场营销是包括营销战略决策、生产、销售等阶段在内的总循环过程。企业在市场营销中，无论从事市场调研、产品开发，还是确定价格、广告宣传，都强调以消费者的需求为导向，不仅满足消费者已有的现实需求，还要激发、转化各种潜在需求，进而引导和创造新的需求；不仅满足消费者的近期、个别需要，还要顾及消费的长远需要，维护社会公众的整体利益。

服务营销在我国可以说还是个新生事物，计划经济时代是没有服务营销的。随着我国社会主义市场经济体制不断完善，市场营销引导国民消费行为、指导国企生产活动的功能日益显现，其重要性与日俱增。了解我国市场营销的现状和发展前景，对于我国经济的发展和企业的生存是至关重要的。

中国加入WTO后，境外服务企业纷纷涉足大陆市场抢占先机。如世界零售业巨头沃尔玛、家乐福、肯得基、麦当劳等知名企业已纷纷落户中国，并且布点工作还在进一步的展开。加入WTO后，我国将在五年左右的时间内，逐步放开服务市场，对外商设立合营、合资公司的数量、地域、股权等的限制也将逐步取消，这无疑会对我国服务业产生巨大的挑战。我国的服务市场尚处于发育阶段，有关资料显示，1993年经合组织成员国的服务贸易占世界贸易的总额的81%。按世界银行1998-1999年发展报告提供的资料，我国服务业占GDP的33.5%，美国1997年为72.1%，法国2000年为70.9%，德国2000年为67.6%，不仅远远低于发达国家，而且比发展中国家的平均水平（40%）还低。我国服务业总体发展水平落后，特别是服务各产业（项目），各地区发展极不平衡，一些地区和一些服务产业（项目）还处于空白状态；同时服务业管理水平和生产效率也比较低下，价值补偿不足，资金短缺严重。

“服务营销”是一种通过关注顾客，进而提供服务，最终实现有利的交换的营销手段。实施服务营销首先必须明确服务对象，即“谁是顾客”。像饮料行业的顾客分为两个层次：分销商和消费者。对于企业来说，应该把所有分销商和消费者看作上帝，提供优质的服务。通过服务，提高顾客满意度和建立顾客忠诚。

对于厂家来说，有鉴于饮料行业的营销模式，分销商占据举足轻重的地位。厂家的利润来自全国各省市的分销商。分销商具有左右市场需求的力量，因此，我们主要精力是处理好与各地分销商之间的顾客关系，建立合作、友好、互利的伙伴关系。要知道他们是企业最大的财富，失去了他们，企业将一无所有。

企业必须坚定不移地树立服务客户的思想，认清市场发展形势，明确分销商是厂家的上帝，消费者是最高上帝。企业所做的一切，都要以消费者的需求为最终的出发点和落脚点，通过分销商将工作渗透到消费者层次上，从源头抓起，培育消费者满意度和忠诚度。坚持为他们提供一流的产品、一流的服务。一来能体现企业对产品的负责、对分销商的负责、对消费者市场的负责；二来可以加强沟通，增加公司吸引力，提高竞争力，与客户共同进步，共同得益，实现厂家、分销商、消费者的“多赢”。

经典案例分析： 案例一：

新东方教育科技集团

一、企业简介

新东方教育科技集团(New Oriental Education & Technology Group)成立于1993年11月16日。经过十多年的发展，新东方教育科技集团已发展为一家以外语培训和基础教育为核心，拥有短期语言培训系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教育、新东方在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。2006年9月7号，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育机构。截止2008年底，新东方已在全国39个城市设立了41所学校、400多个学习中心和6家子公司，累计培训学员近1000万人次。

新东方教育科技集团目前拥有十余所新东方学校，新东方教育发展研究院、新东方文化发展研究院两家专业研究机构，以及北京新东方大愚文化传播有限公司、北京新东方迅程网络科技发展有限公司、北京新东方职业教育中心、北京新东方前途出国咨询有限公司、新东方教育科技集团北美分公司等子公司。

二、企业成功的标志

精过十年奋斗，作为短期培训系统的新东方学校已成为中国出国考试培训、国内考试培训、基础英语、中学英语、少儿英语、多语种培训、IT教育等领域规模最大最有声望的教育培训基地，在北京、上海、广州、武汉、西安、天津、南京、成都、重庆、沈阳、深圳、长沙、济南、杭州、哈尔滨、襄樊、太原、多伦多、蒙特利尔等地设有十九所新东方学校。截至2005年5月，新东方已累计培训学员达250万人次，其中仅2004年就培训学员75万人次。

各地新东方短期培训学校提供的培训项目包括: TOEFL、GRE、GMAT、TSE、LSAT、IELTS、BEC、托业、四级、六级、考研英语、职称英语、公共英语等级考试（PETS）、英语高教自考培训、美国口语、《新概念英语》、英语语法、听力提高、语音速成、《英语900句》、听说速成、高级口译、写作提高、中学英语、少儿英语和多语种培训等。

各地新东方学校采用统一的品牌、统一的师资调配、统一的基础教材、统一的授课质量、统一的投诉系统、统一的教学服务、统一的教学管理制度，从而确保了各地新东方学校能够为所有学员提供最高水准的教学和服务。截至2004年7月，新东方已累计培训学员近200万人次，其中仅2003年就培训学员45万人次。

三、服务营销策略

新东方的创始人俞敏洪从最初的托福考试培训，逐渐发展到从短期培训到基础教育，遍布全国的分校，离不开新东方初期的扎实的基础，离不开新东方的一系列管理体制，随后的改制，以及针对于接受培训的特殊人群的完善的营销体系，最终达到了“新东方”这个品牌的深入人心。

服务营销组合由传统营销组合的4P发展为7P，加入了人员、有形展示和过程三个要素。下面主要从这三个要素来分析新东方的成功。

1、人员方面的成功

教育培训行业属于高度接触的服务业之一，其营销管理者应注意雇用人员的筛选、训练、激励和控制。戴维森指出，“在服务业，成功的秘诀在于认清：与顾客接触的工作人员才是公司最关键性的角色。”作为教育培训机构的新东方，其主要产品就是课程。雄厚的师资成为新东方成功服务营销的关键人员。在学员口碑中一度传播着“新东方的老师是牛人！”，的确如此。能够走上新东方讲台的人，不是英语过专业八级，就是高分通过GRE、GMAT、托福、雅思等高难度英语水平考试。他们或者拥有传奇性的成长经历，或者有过留学经历。据说每一个新东方老师都是经过严格的招聘与面试，正式上讲台前都要经过30次培训，而且对老师在理念方面的培训也极为重视。新东方汇聚了各类英才，可以说是人才济济。他们不仅在英语方面优秀，而且在其他方面也很优秀，他们热情奔放、对人生理想有着独到的见解并擅长在课堂教学中融入这些思想来影响新东方的学员。

这就是新东方的引人之处——老师的魅力！在新东方老师的课堂上，你不仅可以学到很好知识，而且能从他们讲述的经历中学会很多。从老师到管理者的服务意识很高，视学生为上帝。从新东方授课教师到前台咨询人员到课室管理人员，这些与学员（顾客）直接打交道的人都有较强的服务意识，他们让学员在追寻知识和人生道路的过程中感受到温馨、激情和动力。

2、有形展示方面的成功

在服务营销中，有形展示的范围较广泛。所谓“有形展示”是指在服务市场营销管理的范畴内，一切可传达服务特色及优点的有形组成部分。善于管理和利用有形展示，则可帮助顾客感觉服务产品的特点以及提高享用服务时所获得利益，有利于建立服务产品和服务企业的形象，支持有关营销策略的推行。从有形展示的构成要素进行划分主要表现为3种类型即环境、信息沟通和价格。就新东方而言，笔者认为其有形展示在信息沟通和价格方面做的比较成功。新东方在其营销过程中打出“语言就是力量”的口号，这一符合当今时代发展的口号使消费者达到重视英语学习的诉求。在此基础上，新东方将其定位为“中国人学英语的地方”，并树立了“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌！”的校训。这些有形化的信息传递可以让消费者与新东方达成统一诉求，使消费者产生共鸣。目前新东方已成为英语教育培训的一大知名品牌，尤其是在青少年当中具有很好的口碑。她是如何作到如此成功的呢？一个重要的原因之一就是其在信息沟通方面的策略做的很好。新东方有着一大批对英语、出国留学以及人生规划的研究专家，他们时刻关注这些信息并通过各种手段比如免费讲座、新东方酷学网站、《新东方英语》杂志等把最新的资讯信息传递给消费者。新东方由创办出国留学类考试培训起家，为了吸引更多的有志青年实现理想，完成出国留学梦，新东方老师会在课堂或公开讲座中向学员讲述自己的留学经历，介绍国外高校的教育情况并告诉学员申请留学的全过程。新东方能够有今天的成就靠的是一种文化、一种精神、一种激励青年奋发向上，在绝望中寻找希望的动力！新东方的收入主要来源于学员的学费。对于一些应试类课程，新东方采取大班授课的形式，有的一个班甚至达到三、四百人。这样在减少承办的同时也降低了学员的学费。新东方的低价策略与学生这一消费群体相吻合。

3、服务过程的成功

服务过程是指一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作。服务产生和交付给顾客的过程是服务营销组合中的一个主要因素。在教育培训行业中，教师的教学课堂成为其主要的服务过程，并在这一过程中实现产品的生产和消费。听过新东方课的人都知道，新东方的教师都是一群从来不缺乏激情的人，教师在课堂上给学生讲课的同时，常常能把一个班的学生搞得“疯疯癫癫”——学生时而泪流满面，时而情绪激昂。新东方采取了完全不同的方式进行教育方式的革新，老师不再仅仅是内容的教授，在一节课中，往往是教授内容占70%，幽默占20%，励志占10%。大多数新东方老师的语速比较快，一般可以达到200字/分钟左右；大多数新东方老师幽默诙谐，善于励志激励。“如果你想使自己活得更好，首先的一点并不是出国，而是无论在中国还是在国外，你都要问自己能做什么，你怎样能把一件事情做得非常好。”俞敏洪经常联系人生哲学的做法无疑也抓住了当时时代的特征。搭班老师之间的吹捧和贬斥频繁，对搭班的其他老师进行宣传；对所讲内容非常精通和熟练，对考试有独到的见解和规律性的研究。对于应试类的课程进行大班授课，课堂气氛活跃，互动频繁。新东方在其服务过程中使消费者达到了一定程度满意和忠诚是她成功的关键之一。

四、总结

新东方能够在短短的十几年时间里有如此辉煌的业绩，不仅在于其完善的营销体系，更在于她在服务营销方面的成功。从新东方的成功我们可以得出这样的结论：在教育培训这类服务性行业中，要想成功必须努力在教师素质、培训机构文化及价值的宣传以及服务过程等方面做到更好。案例二：

广药王老吉

一、王老吉的发展历史

凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热祛湿等药效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

上世纪50年代初，王老吉药号分成两支：一支归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司（原羊城药业），主要生产王老吉冲剂产品（国药准字）；另一支由的王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，由香港王氏后人提供配方，经王老吉药业特许在大陆独家生产、经营红色罐装王老吉（食健字号）。

2003年，来自广东的红色罐装王老吉（以下简称红罐王老吉），突然成为央视广告的座上常客，销售一片红火。但实际上，广东加多宝饮料有限公司在取得“王老吉”的品牌经营权之后，其红罐王老吉饮料的销售业绩连续六七年都处于不温不火的状态之中。直到2003年，红罐王老吉饮料的销售才突破激增，年销售额增长近400%，从1亿多元猛增到6亿多元，04年则一举突破10亿元！

二、王老吉服务品牌定位

做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。

在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。

同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究，于是，王老吉的“凉茶始祖”身份，神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。

品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球……

三、王老吉服务广告营销

一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直到促进消费者的购买行动。王老吉原来的广告语“健康永恒，永远，永远相伴”其实是一个较模糊的概念，企业无法回答王老吉是什么，消费者更无法回答。企业赋予王老吉的品牌再定位是“预防上火的饮料”，因此在广告宣传中尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。其广告语“怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到凉茶王老吉，从而导致购买。凉茶王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种饮料，最终凉茶王老吉成为预防上火的饮料的代表深入人心，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。

在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食。为更好唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最为上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮凉茶王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”。品牌推广使“怕上火，喝王老吉”迅速成为老少皆知的口头禅。

一句“怕上火，喝王老吉”广告语，让全国人们都将“王老吉”与“下火、降火”划上了等号，王老吉摇身一变成为了“下火”的代名词。正是这样一个准确而又鲜明的定位，一针见血地抓住了消费者的潜在需求，从而使以前不温不暖的凉茶饮料开始迅速走红。

四、王老吉服务渠道营销 1.服务中间商营销

在销售渠道上，王老吉大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市、士多店、王老吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破口，不仅进入传统的商超等，还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。在给渠道商家提供实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。

在一些地区，王老吉还选择火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“王老吉诚意合作店”，提供尝品，搞公关营销。随着红罐王老吉的快速发展和消费者对王老吉降火功能的认可，王老吉药业也借势宣传推广王老吉的其他产品。2004年8月，王老吉凉茶进入了善于创新和本土化的肯德基店，这是中国大陆目前唯一进入肯德基连锁的中国品牌。虽然目前只是在广东范围内的200多家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基把它推向全国的计划，这和他们推动凉茶全国销售的营销思路是相一致的。

在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推进“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划。选择主要的火锅店、酒店作为“王老吉诚意合作店”。投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效地终端物料。在提升销售的同时，餐饮渠道业已成为广告传播的重要场所。2.王老吉服务网络营销

5月18日晚，央视一号演播大厅举办的“爱的奉献—2008抗震救灾募捐晚会”总共筹资逾15亿元。其中，中国饮料业巨子罐装王老吉以一亿元人民币的国内单笔最高捐款，诠释了这个时代最值得树立的民族企业精神。祖国内地单笔捐款首现一亿元，如凤凰涅磐般的高尚民族情结感动着今时今日的每一个中国人，所有参与其中的人都经历了一场刻骨铭心的道德纯净之旅。

一夜之间，王老吉凉茶伴随着“捐款就捐一个亿，要喝就喝王老吉”这一网络口号席卷中华大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全国饮料消费者心目中竖立起来。随后几天全国多滴出现王老吉断货的情况，可见其团队对当今网络生活中病毒式营销的理解和运用已达到极致。

做为中国第一饮料的王老吉的营销策略也同样值得学习。

五、总结 红罐王老吉能取得巨大成功，总结起来，以下几个方面是加多宝公司成功的关键所在：

首先是为红罐王老吉品牌准确定位；其次广告对品牌定位传播到位，广告表达准确；投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智,并且企业决策人准确的判断力和果敢的决策力；优秀的执行力，渠道控制力强；量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。