运营管理生产实习报告范文

第一篇：运营管理生产实习报告范文

生产实习报告

03工管2班张立苑XX53421

1这个学期学习了生产运营管理这门课，我们都知道这门课对我们学习管理的学生来说是很重要的，对我们以后出来工作有很大的帮助。我们的曾应老师曾经说过，“管理是三分理论，七分实践，学管理就是要在实践中悟出道理”。既然实践占了这么大比重，我也想去体验一下。

于是，经过亲戚的介绍，我利用五一的假期时间，去了广州市番愚区市头五金塑料模具厂。这家厂成立于1989年，是一家集产品开发、工模具制造、注塑生产为一体的私营厂商，主要从事各类型的塑胶模具、五金模具的生产并设有多台注塑机为客户提供一条龙服务。模具厂设开发部、技术部、cnc部、财务部、物流部、模具生产车间、注塑生产车间等职能部门。现有员工50多人，其中管理人员8人，工程技术人员10人，生产工人30余人。模具厂拥有各种机械加工设备14台，50-1000克注塑设备6台，各种辅助生产设备12台。年注塑产成品达800吨。由于是实习，而且时间有限，所以这段时间我主要是帮帮忙打打下手，有空余时间就了解下模具主要的生产流程。

首先说下厂里各部门的职能。

开发部：要了解市场的供需情况，及时开发市场所需但尚缺的产品。根据所要开发的产品项目写成型塑料制件的任务书，通常模具设计任务书是由塑料制件工艺员根据成型塑料制件的任务书提出的。经厂长与各部门商讨后，决定是否开发该模具。如果决定，就会开出开模通知单，之后的生产工作才能顺利展开。在技术部的支援下，模具设计人员以成型塑料制件任务书、模具设计任务书为依据来设计磨具。

技术部：一个很重要的部门，给予一切工作以技术上的支持。接到了开模通知单后，他们需要收集、分析、消化原始资料，包括收集整理有关制作设计、成型工艺、成型设备、机械加工及特殊加工资料；消化塑料制件图、消化工艺资料，以备设计模具时使用。接着确定成型方法，选择成型设备。最后确定具体的结构方案（包括模具类型和模具类型的主要结构）。

cnc部门：为这部分出来的产品建立完整、严格的质量验收标准。数据加控中心。审核cnc生产出来的部分的质量。

财务部：给予产品开发的资金支持。预计开发项目所需的成本，负责开发过程的资金需求。

物流部：负责模具的输送，把开发好的成品送到客户手中。

模具生产车间：顾名思义，当然就是生产模具的地方啦。模具厂一定要有这么一个车间。根据模具设计图、总装图、零件图制造出模具，再进行校对、审图、描图、送晒，还要进行试模试验，看成型的制件质量如何，发现问题以后，进行排除错误性的修模。最后整理资料进行归档。

注塑生产车间：在模具成型中赋予塑料，就是所谓的“注塑成型”，就是受热融化的材料由高压射入模腔，经冷却固化后，得到成型品的方法。注塑成型过程大致可以分为以下6个阶段：合模、注射、保压、冷却、开模。上述工艺反复进行，就可连续生产出制品。如下图：

合模

注射

保压

冷却

第二篇：生产运营管理重点

1、从企业经营的角度来说，新产品必须符合能满足市场需求、能够给企业带来利润。P522、谁创立了流水生产线？谁提出智能工长制？

3、工序和工作地的概念p334、根据生产的稳定性和重复性有三种类型p435、制造业运营战略的三大职能p226、年生产计划的主要指标p907、生产流程的四个组成部分p1318、5s管理的基本内容p2429、影响厂址的具体因素 p10610、该项目管理设计的主要目标p21611、生产运营管理的5p指的是什么？人力、工厂、部件、工艺、计划控制体系

12、全面质量管理的关键环节p30113、现代企业经营的三大基石：生产运营管理、财务管理、市场营销管理

14、企业生产能力根据用途有哪几种？P9915、批量和生产间隔期的概念p18516、从至表的概念p12017、什么叫6西格玛p317

简答

1、服务业运营管理的特殊性p232、什么是工序同期化？所谓工序同期化，就是根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们等于（或接近于）节拍或节拍的倍数。

3、成组技术的概念p194成组技术形成的客观基础p1964、怎么合理使用设备p2855、生产现场管理的含义p2346、厂址选择的主要因素p1057、什么叫新产品。新产品的开发步骤p548、什么是生产运营管理p19、什么叫流水作业？

计算

1,、p246--2472、p221

第三篇：生产运营管理作业

1、通过自己的资料查找，从生产运作管理的角度说明格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国的“微波炉大王”？

成本领先战略

就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。

格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?

1、微波炉属于家电制造业。

目前家电制造业呈现的特点是：

市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。

而这些都符合成本领先战略的应用条件我国家电产品属于：

产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。

家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，我国的家电可以称为“组装家电”。

2.劳动力成本

欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。

法国： 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。

例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；

单位产品工资含量比欧美低几十倍。

例如：电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。

算一算

甲、乙、丙、丁都是独立的生产经营者，都生产布，当时绝大部分都用织布机生产，甲、乙、丙用织布机，丁用手工织布，生产同样一匹布，甲用10小时，乙用12小时，丙用8小时，丁用20小时。

请问：（1）一匹布的价值量是多少？（2）谁生产的布匹的价值量大？为什么？

有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。

他们不打的原因就在于： 这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。

3.成本领先优势的来源：

（1）如果以与竞争对手相同的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势；

（2）如果以低于竞争对手的价格销售产品，将可以低价冲击市场，渗透市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。

成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。

格兰仕采用的是后一种战略即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。

进入障碍——规模

格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资 技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？

进入障碍——成本

1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。

4.世界家电生产基地

格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。

自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。

2、通过具体案例说明几种生产流程形式的特征，并说明其使用条件。

答：⑴按产品使用性能分类：分为通常产品和专用产品两大类。通常产品是按照一定的标准设计生产的产品，其适用面广，需求量大。企业通常是通过市场需求预测，根据自己的生产能力和销售能力制定生产计划，并通过保持一定的库存来对应市场需求的波动。通用产品的生产规模可以很大，生产过程相对稳定，因此可以采用高效的专用生产设备，在生产计划方式上也有条件采用经过优化的标准计划。专用产品是根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品，产品的适用范围狭小，需求量也小。生产专用产品的企业由于产品不间断变换，生产过程运行的稳定性较差所需设备应具有较高的柔性，生产计划工作和生产过程的控制都比较复杂。因此，这两种产品生产过程在管理方式上和方法上都有很大的不同。⑵按生产工艺特征分类：分为流程型和加工装配型。流程型生产设施按工艺流程布置，原材料按照固定的工艺流程连续不断的通过一系列装置设备加工处理成产品。化、炼油、造纸、制糖、水泥等是流程型生产的典型。这种生产方式的管理重点是要保证连续供料和确保每一环节的正常运行。任何一个环节出现故障都会

引起整个生产过程的瘫痪。流程型生产由于产品和生产过程相对稳定，有条件采用各种自动装置实现对生产过程的实时监控。加工装配型生产的产品主要是由许多零部件构成的，各零部件的加工过程彼此独立，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品。机械制造、电子设备制造的生产过程都属于这一类型。这种生产类型的管理重点是控制零部件的生产进度，保证生产的配套性。如果在各种零件的生产数量、品种和时间上不成套，只要缺一个零件就无法装配出成品来。这种生产类型的管理最为复杂，因此在生产管理中也有较多的研究和方法。

⑶按生产的稳定性和重复性分类：分为大量生产、成品生产和单批小批生产三种基本类型。大量生产类型的特点是产品品种少，每一种的产量大，生产稳定。例如螺钉、螺母、轴承等标准零件，家电产品，小轿车等。大量生产的产品通常都是通用产品。单件小批生产的产品通常都是专用产品，其特点与上述的专用产品生产特点相同。成批生产介于大量生产和小批生产之间，其特点是生产的品种较多，每种产品虽然都有一定的产量，但不能维持常年连续生产，所以在生产中形成多种产品轮番生产的局面。

3、产品设计是怎样进行的，结合会计专业知识，分析如何进行产品设计方案的技术经济分析？

产品设计过程包括：将产品创意的构思转化为产品的具体结构、尺寸和零部件组成，确定产品及其零部件、材料的技术要求以及完成全部工作图纸。在这个阶段中，一般分为拟定技术任务书、技术设计和工作图设计等几个工作步骤。

a)技术任务书编制

b)技术设计

c)工作图设计

产品设计方案的技术经济分析通常采用三项标准：生产标准、销售标准、财务标准

 生产标准。包括技术可行性、利用现有设施和经验、生产能力和原料供

应的可能性、有无专利或其他法律问题等；

 销售标准。包括上市能力、预期的销售增长可能、对现有产品的影响以

及竞争力等；

 财务标准。包括投资需求、投资回报率、对企业总获利能力的贡献大小

以及预计的现金流等。

会计部门针对上一的销售情况和对市场进行的调研考虑用户对产品特性的要求对产品设计部门提出的产品设计方案进行对审核与评价。增加目标市场的需求量从而增加企业的营业利润，利润转化为资产增强企业的经济实力。通过市场调研开发潜在顾客，让其成为该企业的顾客增加企业的利润，对顾客不满意和不感兴趣的产品进行重新的定位。研究目标市场竞争对手的产品情况，对我们自己设计的产品缺陷进行改良降低生产费用，使企业对产品上市时定价在市场上具有竞争力。考虑产品设计的资源情况，对市场上价格昂贵的原材是否可以寻找替代材料，降低生产成本。

2、MRP的基本思想是什么？为什么需要且能够围绕物料转化组织准时生产？

MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。只在需要的时候，向需要的部门，按需要的数量，提供所需要的物料。它既要防止物料供应滞后于对他的需求，也要防止物料过早的出产和进货，以免增加库存，造成物资积压和资金占用和积压浪费。为了完全适应市场多品种需求，企业必须根据市场的需求来安排生产计划，做到准时生产及时满足，即市场需要什么产品就生产什么产品，需要多少就生产多少，这样才能使企业达到高效运转。

3、为什么说MRPⅡ统一了企业的生产经营活动？用具体案例说明MRPⅡ系统涉及哪些

问题的决策？

企业作为社会经济的细胞，是一个有机整体，它的各项活动相互关联、相互依存、相互作用，应该建立一个统一的系统，使企业有效地运行。在以往，一个企业内往往有多个系统，如生产系统、财务系统、销售系统、供应系统、技术系统等。它们各自独立运行，缺乏协调，相互关系并不密切。在各个系统发生联系时，常常互相扯皮，出了问题又互相埋怨。由于MRPⅡ系统能够提供一个完整而有详细的计划，使企业内部各个子系统协调一致，形成了一个整体，这就使得MRPⅡ系统不仅作为生产和库存的控制系统，而且还成为企业的整体计划系统，使得各部门的关系更加密切，消除了重复工作和不一致性，提高了整体的效率。从这个意义上来说，MRPⅡ系统统一了企业的生产经营活动。下面主要介绍一下MRPⅡ系统是如何影响和改变了企业各个部门的生产经营活动的。

一、市场销售

MRPⅡ是企业的总体计划，它为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任，而且还可把MRPⅡ系统作为它们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能生产出更多适销对路的产品，投放到市场上。

市场部门对于保持住生产计划的有效性有着直接的责任。在制订主生产计划的时候，由市场部门提供的预测数据和客户订单是首先要考虑的信息。在对主生产计划进行维护的常规活动中，市场部门的工作也非常重要。这里的关键是通过及时的信息交流，保持主生产计划的有效性，从而确保主生产计划作为市场部门和生产部门协调工作的基础。

二、生产管理

过去，生产部门没有科学的管理工具，生产部门经常受到市场销售部门、财务会计、技术等部门的批评。反过来，生产部门也对其它部门不满。这些抱怨主要是起因于企业内部条件和外部环境的不断变化，生产难以按预定的生产作业计划进行。因此，一方面，生产计划部门无法提供给其它职能部门所需的准确信息；另一方面，第一线的生产管理人员也不相信计划，认为计划只是“理想化”的东西，永远跟不上变化。有了MRPⅡ以后，计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。总之，从MRPⅡ得到的最大好处在于从经验管理走向科学管理，是生产部门走向正规化。

三、采购管理

采购人员有一个最难处理的问题，被称为“提前期综合症”。一方面是供方要求提早订货；另一方面是本企业不能提早确定所需的物料的数量和交货期。这种情况促使他们早订货和多订货。有了MRPⅡ系统，采购部门就有可能做到按时、按量地供应各种物料。而且，由于MRPⅡ的计划期可以长达一至二年，产品所需的外购物料能提前相当长时间告诉采购部门，并能准确地提供各种物料的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多订和早订。同时，由于MRPⅡ不是笼统地提供一个需求的总量，而是要求按计划分期分批地交货，也为供方组织均衡生产创造了条件。

四、财务管理

实行MRPⅡ，可使不同部门采用共同的数据。事实上，一些财务报告在生产报告的基础上

是很容易做出的。例如，只要将生产计划中的产品单位转化为货币单位，就构成了经营计划。将实际销售、生产、库存与计划数相比较就会得出控制报告。当生产计划发生变更时，马上就可以反映到经营计划上，可以使决策者迅速了解这种变更在财务上造成的影响。

五、技术管理

过去，技术部门并未从企业整体经营的角度来考虑自己的工作，似乎超脱于生产活动以外。但是，对于MRPⅡ这样的正规系统来说，技术部门提供的却是该系统赖以运行的基本数据。它不再是一种参考性的信息，而是一种作控制用的信息。这就要求产品的物料清单必须正确，加工路线必须正确，而且不能有含糊之处。同时，修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，避免造成混乱。

第四篇：生产运营管理重点

重要概念：

大规模定制

模块化设计

工序同期化

EOQ、MRP

MRPⅡ的闭环控制功能

批量与生产间隔期

总产量计划、进度计划 JIT 三种移动方式 CPM、PERT 生产能力（柔性）节拍、对象专业化 独立需求、从属需求 看板运行 投资费用比较法 节拍 生产战略四个目标 工作地的专业化 工艺专业化 FMS、GT 主生产计划

总体计划、生产计划大纲平准化生产、混合流水线 生产周期

选择、判断：

1，分级加权评分法。

2，采用GT能使每个FMS加工的零件类型更加接近。

3，FMS有三部分组成。

4，丰田生产方式采用拉动式，实现三个必要。

5，看板在运行中是由后工序向前工序发出指令，或“取货”，或“生产”。6，产品竞争力三要素的优势取决于设计阶段，形成于制造阶段。

7，在制造业和服务业中，有一些生产管理的方法是相同的。

8，六种生产能力。

9，MRP的结构及闭环控制功能。

10，11，12，13，14，15，16，17，18，19，20，21，22，运营战略主要考虑以下几个指标： 划分生产类型。时间定额、定额时间。生产过程分解。成批生产类型企业的期量标准。组织流水线生产要具备的条件。生产管理和市场营销的关系。ERP使得企业的管理不但遵循准时化原则，还追求利润最大化原则。劳动定额的基本形式。合理组织生产过程的要求。生产系统的管理职能。确定批量的方法有： 生产活动相关图。

第五篇：生产运营管理作业

《生产运营管理》作业

一、选择题

详见课本每章后面选择题。

二、计算题

详见课本每章后面计算题。

三、论述题

1、为了解决环境污染问题，人们将绿色制造的理念引入到供应链的实施过程中，绿色供应链就应运而生了。请论述你是如何认识绿色供应链的，企业如何构建绿色供应链体系。（联系现实并举例，不少于300字）

2、结合实际谈谈JIT的发展和应用给你的启示。（要求结合工作实际或所熟悉的事例，不少于300字）

3、谈谈并行工程的主要思想及对你工作的启示。

4、从相关原理论述目前企业如何提高应变能力。

四、案例分析题

（一）中大集团

中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业，1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。

产品开发

在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。

（1）选冷门，高起点

“冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。

在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类 1

产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。

（2）拣熟门，系列化

在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。

（3）找窍门，抓延伸

中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面：

1主产品系列化的自我延伸：

2产品功能延伸：汽修设备—检测设备

3产品外延；小涂装—大涂装。

从汽修（烤漆房）小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修配套的小涂装烤漆房向金属表面、非金属表面涂装发展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术的使用领域。

4系统延伸：从单件设备向成套设备延伸，目前中大集团可为一个从零开始的汽修企业进行系统装备，提供全套的汽修设备。

5产品拓宽外延：烤漆房房体向轻钢结构建筑工程延伸；车库、汽修厂厂房建筑配套的新型墙体材料向大跨度轻钢结构建筑工程延伸。

技术开发

（1）“拿来”与创新合二为一

中大人结合自身的特点，总结出一套适合中大实际的技术创新新思维。吸引、消化现有的先进技术为我所用，不是单纯的拿来，而是在原有的基础上的创新，是纯粹“拿来主义”的拓宽与提高。

（2）强强联合，谋求领先

强化与大专院校尤其是汽车机械电子类院校的技术挂钩与合作；与涂装、建材、汽保、城市汽车使用服务等服务行业协会进行技术联网；与政府职能部门技术机构合作；与国际上相关技术协会合作；国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院等权威院所结成联盟，进行技术合作；在南京、北京、上海等地成立了涂装设计院，聘请专家参与指导、设计。根据给出的案例回答下列问题：

1.中大集团的产品开发策略有何特点？

2.R&D活动有哪些类型？中大集团的R&D活动有哪些特点？

3.技术开发“慢半拍”有何特点？根据你的判断，中大集团在未来的发展中应采取什么样的技术开发方法？

（二）万邦佳服务公司

万邦佳服务公司是一家汽车备件销售商。由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。万邦佳服务公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3%的速度递增。

销售部副总裁鲍左斯认为大部分的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。

财务主管马到成泽认为问题的产生是由于库存方面投资不当。他认为推向市场的项目和产品太多。他还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。

装配经理陈海纳说：“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。”他还说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。”

采购部经理费雷圭的立场是采购部并没有搞垮万邦佳公司。他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。现在，你是万邦佳服务公司的总裁，你必须带领企业重新赢利。

根据上述内容回答下列问题：

1、指出万邦佳服务公司的症结和问题。画出因果分析图。

2、如何加强万邦佳服务公司供应链管理？

3、试用PDCA进行质量控制？

（三）案例：马休游艇公司

位于美国长岛的马休(Matthew)游艇公司制造各种各样的游艇。该公司开始时为一家在纽约的顾客建造定制的游艇。目前，顾客定制的游艇依然占该公司销售数量的五分之三，占其销售额和获利的五分之四。多年来，由于该公司游艇设计和做工俱佳，各声远扬，其销售扩展到整个东海岸。

为了利用顾客的认可，在增长极快的游艇市场占领一定份额，该公司开始制造标准的、定型的新游艇。该公司只向这个市场的大型游艇部分进军，该船长37尺。然而，与马休公司的顾客定制市场相比，这部分市场对价格更加敏感，对性能的要求则相对低些。

该公司所有的游艇都是由在蒙塔克的工厂制造，使用的都是同样的设备，所有产品也是由同样的熟练劳动力制造。根据计划，顾客定制的产品优先生产，只有当这些产品需求不大时,才安排新型游艇的生产。但是，随着定型的新型游艇的销量增加，把新型游艇的生产纳入正式计划就成为必要。

该公司基本上是从下向上建造的。第一步是制造船体。他们越来越多地使用玻璃纤维船体，因为这些材料使船驶起来更快，保养也容易。下一步是安装甲板以下的木制件，接着安装甲板的玻璃纤维和木板。桅杆则是另外进行加工。最后把桅杆装上船，整个工作就完成了。去年，由于定型游艇的销量稳定增长，造船的成本和运输费用开始也急剧下降，定型游艇尤其如此。在这段时间，当出现冲突时，该公司总是把可用来生产定型游艇的时间和资源用于生产利润更高的顾客定制的游艇。结果，在造船厂的空地上摆满了处于各种建造阶段的新型游艇。此外，目前造船厂的空地越来越少，船厂的这种或那种的扩建看来势在必行。问题：

1、比较定制、定型两种游艇的特点?

2、公司有几种方案可供选择？其优缺点是什么？

3、你认为公司需要选择新的厂址吗？如何选择？

（四）案例：本田“婚礼门”的后遗症

事件背景：

2005年1月10日，离洞房花烛夜的喜庆婚宴还有三个多小时，石桥镇新郎周先生迎亲的婚车车队中，一辆本田轿车突然发生车祸——当场一人死亡。

这辆本田车行至南庄兜收费站，由于前面六辆车是杭州本地车，有统缴卡，而这辆车和另一辆车没有卡，因此要缴费过关。等本田车通过收费站时，已与前车相距约有100多米。过了收费站几分钟后，车子还在加速往前赶，但意外发生了，司机突然发现前方约10米处有一条大黄狗自右向左横穿马路。据司机说，他马上紧急刹车，但已经来不及，车头撞上了那条黄狗，车内方向盘的气囊弹了出来，他的脸被蒙住，一点都看不到。之后，他便什么都不知道了。崭新的广州本田轿车当场解体，断为两截，两前轮承载的驾驶室翻到对面车道；两后轮承载的车体在原先车道上；车后座上新娘三名年轻的表亲，被甩出车外，重重摔在马路上。

接下来本次汽车产品危机的事情进程是：1月11日，广州本田售后服务科潘先生接受了杭州电视台的采访。潘先生笑容可掬地回答道：“车辆的话，不能简单地看它厚薄。这个在设计上它都有它的要求，不能这样简单这样评价。我们已经看过现场了，具体是什么原因引起的、是不是和我们有关，我们将对车辆进行确认。”

1月13日车主及死难者家属打算委托浙江省权威机构对事故车进行检测。广本雅阁车的车主要求与厂家一起对被撞车委托浙江省的权威机构进行全面的安全质量检测，但厂家表示应该由厂方自行认定质量是否存在问题，因此双方没有达成共识。1月14日，杭州市公安局余杭区分局交通巡逻(特)警察大队向浙江省质量鉴定管理办公室提出质量鉴定申请，要求对事故车的转向系统、制动系统、安全气囊系统是否符合有关要求及车身断裂原因进行鉴定。1月17日广州本田汽车有关专家到杭州并再次否认是汽车质量问题。1月19日，日本本田公司技术专家到杭州，并配合检测。1月24日，广州本田服务双周开始，主要针对冬季用车进行空调系统、冷却系统和制动系统方面的全国免费检测。但按照广本新闻发言人的说法，此举和断车事件无关。一个多月的回避和沉默之后，2月28日广本举行第五十万辆轿车下线仪式。

问题：

1、广州本田的举动主要违反质量管理原则中的哪些原则。为什么？

2、广州本田的主要失误在哪里？

3、从案例中你是如何认识质量管理体系重在执行？