浅析民办高校的战略管理

第一篇：浅析民办高校的战略管理

以民办HS学院为例

——浅析民办高校的战略管理

摘要：民办高校一方面要把握大众化高等教育带来的机遇发展，另一方面也要面对民办高校自身带来的发展基础薄弱、经验不足、体制不完善、资金紧张等问题的挑战。因此民办高校应将现代管理科学-战略管理运用到自身的管理中去, 找准定位、应立足区域,采取有特色的管理模式,这样才能使民办高校在新时期中保持持续有效的发展。

关键词：战略背景；战略目标；战略规划

战略是组织为实现其宗旨和长远发展方向所选择的目标、行动方针、资源分配计划和方案的一个比较宽泛方法。在新的经济和环境下，我国的高等教育业有了大的发展,，高等院校的生存环境也发生了巨大变化,民办高校作为教育体制的重要组成部分，是高等教育体制完善的有力补充。但民办高校在我国才刚刚起步，民办高校如何能在目前激烈的高等教育环境下求得长期的生存和发展，对战略管理的引进、重视和开展就显得非常重要。民办高校实施战略管理, 是自身“目标管理”的深化，本文以我校——河南省第一所本科民办高校为例，对民办高校发展进行战略管理分析。

一、民办高校发展的战略背景

1、民办教育是教育事业发展的重要力量

国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）四十三条中讲到，大力支持民办教育。民办教育是教育事业发展的重要增长点和促进教育改革的重要力量。各级政府要把发展民办教育作为重要工作职责，鼓励出资、捐资办学，促进社会力量以独立举办、共同举办等多种形式兴办教育。完善独立学院管理和运行机制。支持民办学校创新体制机制和育人模式，提高质量，办出特色，办好一批高水平民办学校。

依法落实民办学校、学生、教师与公办学校、学生、教师平等的法律地位，保障民办学校办学自主权。清理并纠正对民办学校的各类歧视政策。制定完善促进民办教育发展的优惠政策。对具备学士、硕士和博士学位授予单位条件的民办学校，按规定程序予以审批。建立完善民办学校教师社会保险制度。

目前，教育多元化使高等教育体制结构发生了一系列变化，高校的办学自主

权逐渐扩张,民办高校在数量和规模上都有了空前的发展。然而与公办院校相比, 民办高校有资金紧缺、管理及科研水平不高、师资力量不足、定位不明确等自身发展的局限性。民办高校作为高等教育的有效补充，怎样生存、怎样发展就显得尤为重要。特别是我国民办高校还处在初级阶段，与国外已经发展成熟的教育体制还有很大的差距。所以民办高校想发展就必须要实施科学的管理，在此基础上实施科学的战略管理对民办高校的发展而言尤为重要。

2、民办HS学院发展的战略认识

民办HS学院2010年在学习《纲要》发展战略研讨会中认识到：第一，民办HS学院目前站在一个新的起点上，应该继续发扬五个优势，即先进的办学理念、以特色立校、规模、美誉度、体制机制优势。第二，我们要看到今后发展面临的机遇和挑战。机遇主要有三个方面：一是《纲要》的颁布为民办教育的发展提供了巨大的发展空间；二是国家实施的科教兴国、人才兴国战略，将会给民办教育的发展提供更多的政策支持；三是国家明确规定要办好一批高水平民办学校，这为我校申硕、上台阶、争创一流等提供了巨大的政策依据。我们面临的挑战有五个：一是在规模扩张后如何进一步提高教学水平，提升毕业生就业工作质量；二是随着民办教育优惠政策能量的释放，民办教育有一个效应递减的趋势；三是国家要求要办人民满意的教育，也就是教学管理面临的挑战；四是我们要改变高端人才短缺，即名师少的状况；五是客观存在的民办教育的竞争环境，以及事实上存在的对民办教育的歧视政策。

针对下一步战略发展，民办HS学院认识到：第一，我们要以用为本，人才以用为本，学生为主体，教师为主导；第二，达到高端引领，包括上台阶申硕，包括人才，我们要培养一流的学生，要有重点的实验室；第三是内涵发展，这是一个长期的战略发展计划。

二、民办高校战略管理过程的制定

根据企业战略管理的方式，对民办高校的战略管理过程可作如下概括：

1、民办HS学院制定战略目标（即学校的定位）

第一，在发展思路上，我们要实现由做大到做强的转变，即由靠外延、靠数量转变为靠质量、靠内涵；要实现由追求跨越到追求卓越的转变，在注意跨越式发展的同时，提高学校的社会影响力和美誉度。第二，在办学理念上，要解决差

异化竞争、特色化办学、品牌化生存的问题。第三，在培养思路上，要在教学意向上有三个关注，一是关注高端，即关注高层的决策，国务院、中央的重大决策、部署，以及教育的高端，要密切关注并及时引进和借鉴全国一流大学甚至国外大学的办学经验、办学理念、新的信息、新的动态；二是关注前沿，即要对前沿的科技、前沿的动态、社会新兴的事物更加关注；三是关注实践，即把触角延伸到社会的方方面面，有利于抢占社会资源，发挥自身优势，实现与单位衔接、社会对接。

战略管理首要任务在于战略目标的制定。民办高校作为一个教育机构, 其主要任务还是培养人才，解决在校学生的就业问题，也是为民办高校带来更加广泛的生源的基础，但民办高校本身的特殊性又决定了民办高校还要注重成本效益原则。因此如何让民办高校能够获得资金的自由，又能获得优质人才的培养，这就需要进行战略分析。总体来说，应根据市场的需求分析来确定民办高校的学生培养定位，同时还应该考虑民办高校生源情况, 国家及地方教育发展政策,竞争对手情况等各项环境因素。通过战略分析确定民办高校的战略目标、战略规划等。以我校为例，我校将学校定位于坚持育人为本，德育为先，以能力和素质培养为主的应用型本科院校。

2、外部环境分析

①外部机会。首先，高等教育大众化为民办高校的发展提供了的空间。到2010年，我国高等教育各类在学学生的规模将达到3000万左右，高等教育毛入学率将达到25％以上。早在2004年，公办全日制本科院校均规模已达14000人左右，专科学校校均规模8000人左右，整个公办全日制普通高校均办学规模已经达到10000余人。高等教育规模的扩张给民办高校的发展提供了大量的机会，同时由于经济的发展民间资金的充沛，也使得民办高校因其特殊模式迅速获得发展。其次，民办高校的发展普遍得到了投资方和地方政府的支持。许多地方政府认识到，民办高校的发展对提高本地高等教育入学率、优化社会经济发展环境、提高人才水平等的都有着大量的好处，因此，在土地使用、校园规划、资金贷款、人才引进等方面给以极大的政策支持。

②外部威胁。首先，无论高等教育怎么样发展，公办院校的办学实力、办学水平和办学条件的优势不言而喻。其次，独立学院的发展壮大，在高等教育体系

中仍将处于教育的补充地位，最后，高职院校，规模的扩大、品牌的提升和特色的形成，都从某种程度上挤压民办高校的空间。

3、内部现象分析

①内部优势。民办高校填补了高等学校分类体系的空白。在公办院校纷纷向研究型大学转变时，出现了教学型大学的空挡；因此，将民办高校定位于应用型为主体的教学型高校发展空间很大。同时，民办高校可以授予本科的文凭与学位，民办的运营机制又可以发挥民办高校培养人才的成本优势。所以，民办高校享有品牌与成本的双重优势，这都成为民办高校发展的强有力保证。

②内部劣势。由于许多民办高校实行的是股份制、提出的是公司经营的观念；出资人又非教育部门，制度约束及理念限制较少，管理体制不太合理，并且过多的与经济效益挂钩而忽视了教学质量。同时，师资队伍构成比较不合理。民办高校为了节约成本，自主师资数量少，临时聘用的教师多，尤其是年轻教师和退休教师多，并且采用的基本是“计件工资制”，雇佣关系强，教师归属感差，流动性大，这就很难保证民办高校的有效发展。

三、战略规划

在对民办高校管理进行了内外环境分析之后, 下一步的工作便是进行战略规划。国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）四十四条中讲到，依法管理民办教育。教育行政部门要切实加强民办教育的统筹、规划和管理工作。积极探索营利性和非营利性民办学校分类管理。规范民办学校法人登记。完善民办学校法人治理结构。民办学校依法设立理事会或董事会，保障校长依法行使职权，逐步推进监事制度。积极发挥民办学校党组织的作用。完善民办高等学校督导专员制度。落实民办学校教职工参与民主管理、民主监督的权利。依法明确民办学校变更、退出机制。切实落实民办学校法人财产权。依法建立民办学校财务、会计和资产管理制度。任何组织和个人不得侵占学校资产、抽逃资金或者挪用办学经费。建立民办学校办学风险防范机制和信息公开制度。扩大社会参与民办学校的管理与监督。加强对民办教育的评估。民办高校战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在民办高校的专业整合、特色制定、资源配置上。

1．打造知名品牌，吸引优质生源

据调查，全国各地每年都有数万达到录取分数线的考生，宁可复读，也不愿

意报考民办高校。由于生源困难，使得部分民办高校失去竞争力而不得不停办。造成民办高校招生困难的外因是公办高校事实上拥有绝大部分优质高等教育资源，导致整个社会出现重公办轻民办，大部分考生不愿到民办高校上学的风气和事实；而内因则是民办高校在办学条件、办学质量等方面还没有形成自己的品牌，没有形成良好的社会形象，这是民办高校生源不足的根本原因。民办高校必须树立品牌意识，根据自身的办学目标、办学特色和优势，制定与实施各具特色的“品牌战略”，采取综合配套措施，树立学校品牌形象，扩大品牌效应，才能使学校在经营发展过程中保持有利地位。树立品牌，既展示了民办高校的办学实力，也提高了学校的信誉度，增强了民办高校的亲和力。由于品牌战略的整体性、明确性、同一性，它能引发出整个学校形成发展的共同愿景，催生出学校发展的独特文化，并借助于一种感染力把大学的定位和特点准确地传达给消费者和整个社会。这样，一方面使教育资源的供给和需求得，到更优化的匹配，给消费者的识别与选择带来极大的方便；另一方面，民办高校品牌声誉及其灵活的机制所带来的招生链和就业链的有效对接，能让考生在比较和对照中，更加愿意将志愿交给具有响亮品牌的民办高校。

2．打造知名品牌．吸引社会资金加盟

社会资金的注入是民办高校实现可持续发展的重要保障。由于我国还没有建立起政府对民办教育的经费资助制度，国家政策性支持也没有完全到位，大多数民办高校缺乏大财团、大公司、大企业等经济实体作后盾，更没

有自身产业作为支撑，其他社会捐助更是微乎其微。因此。经费短缺已成为民办高校发展的最大瓶颈和障碍。作为企业或投资机构来说，他们只愿意把资金投入到有声誉、有品牌和有发展前景的高校，这样才能保证他们的投资回报率。以独立学院的举办为例，企业合作的对象基本都是全国或地方一流的名牌高校，这些独立学院往往很容易在短时间内树立自己的品牌，企业很少有投资风险。在西部发达国家，私立高校基本上都采取多元化的筹资方式，除依靠学费外，更主要的是依靠政府和社会捐助，但是不同的学校获得的资助和捐助是不一样的，这主要取决于学校的办学质量及学校的品牌声誉。因此，民办高校通过实施品牌战略，不仅有利于增强社会各界加盟投资的积极性，增强学校的办学实力，而且也有助于提升学校在银行的资信度，为学校取得银行支持奠定良好的基础。

3．打造知名品牌，吸引高素质人才投身民办高校的教育事业民办高校通过品牌的塑造，有利于引进、培育优秀的师资力量，这是民办高校提升教育质量的重要前提。教育质量是民办高校的生命线，而提高教育质量关键是要有优秀的师资队伍。由于民办高校教师的社会地位、福利待遇比不上公办高校教师，民办高校很难引进高质量、高水平的教师，绝大多数民办高校的教师队伍呈现“两多两少”现象，即兼职教师多，专职教师少；退休教师多，中青年教师少，尤其缺少一流的教授和学科带头人。学校声誉和发展前景是教师是否愿意加盟的决定性因素之一民办高等学校通过品牌建设，不断提高知名度和良好社会声誉，就能产生优质教育资源的拉动效应，吸引更多的优秀教师，甚至是名师加入到学校的发展中来。同时，从民办高校教师管理的角度看，实施品牌战略有利于激发学校成员个体和学校整体目标的融合和统一。通过品牌这种“核心”力量，能无形地、潜移默化地把多个个体的价值观、知识水平、心理品质这些无序、离散的“状态”统一起来，形成推进学校目标实现的共同的心智模式。学校师生员工在构建学校品牌过程中所表现出来的自信心、自豪感、认同感与归属感，能形成一种强大的凝聚力，四、结 语

战略管理不仅可以应用于企业，在高等教育多元化、民办高校竞争激烈化的今天，有效的战略管理对民办高校的发展显得尤为重要。随着我国教育事业的发展与改革，民办高校要想立足于高等教育的队伍之中，要想可持续发展，必须坚持自身的办学特色、科学定位，打造自己的特色品牌，并借鉴和学习国内外高等教育的办学经验，创新民办高校发展模式，才能使民办高校健康可持续发展。

参考文献：

[1]王国平．品牌战略：中国高等教育的必然选择[J]．高等工程教育研究，2004(4)：1—3．

[2]沈云慈．对我国民办高等教育发展的探讨[J]．现代教育科学：高教研究，2009(5)：148—150．

[3]刘芳．浅议高校品牌战略的实施[J]．湖南科技学院学报，2006(12)

[4]何志祥，祝海波．高校品牌的构建要素和经营策略分析[J]．中南林业科技大学学报，2007(11)．

[5]刘向兵,李立国.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报,2004,(5).

第二篇：民办高校接待管理规定

XXXX学院接待管理规定

为进一步提高学校公务接待水平，树立学校良好形象，根据《党政机关国内公务接待管理规定》、《党政机关厉行节约反对浪费条例》、中央八项规定等文件精神，结合学校实际，特制定本规定。

一、接待工作原则

（一）统筹管理原则：学校各级各类接待工作由学校办公室统一管理和协调；

（二）对等接待原则：学校各级各类接待工作一般实行对等接待；

（三）事前审批原则：学校各级各类接待工作，须事先按规定的审批程序报批，未经批准的接待费用不得报销；

（四）勤俭节约原则：接待工作既要热情周到，礼貌待客，又要厉行节约，严格控制经费开支，杜绝奢侈浪费；

（五）定点接待原则：学校各级各类接待，应安排在与学校签约的宾馆（饭店），需安排在其他宾馆（饭店）的，须经主管校领导同意。

二、接待工作范围

（一）上级主管部门、校外单位来访、考察、检查工作的；

（二）学校各部门对外办理业务需接待的；

（三）经理事长批准的。

三、接待工作程序

（一）学校各级各类接待，均需填写接待申请单（见附件1），接待标准由学校办公室向领导汇报后确定；

（二）具体负责接待的部门应提前提出申请，经主管领导审批同意后，由学校办公室负责安排；

（三）校级公务接待由学校办公室安排，校级领导接待；其他接待一般由业务对口部门负责人接待；

（四）因特殊情况来不及按正常程序审批的公务接待，可由主管校领导直接通知学校办公室安排接待；接待工作结束后，由接待部门补办手续。

四、接待工作要求

（一）学校办公室接到接待申请后应及时向主管校领导汇报，并通知总务处、保卫处等相关部门，确保学校水电设备正常，环境卫生、校园秩序良好；

（二）接待期间需要考察（参观）的，由学校办公室统一安排，相关部门配合；

（三）需要学校领导接待的，由学校办公室提前通知参与接待的学校领导，同时向理事长报告；

（四）参与接待的工作人员应按学校办公室要求做好各项准备工作；

（五）学校重要重大活动接待，由学校办公室负责单独制定接待方案和工作计划，并负责各部门的协调工作。

（六）接待工作规范（见附件3）。

五、接待工作考核

（一）无故拒绝接受接待任务或出现重大失误影响接待工作的，部门负责人和直接责任人当月各降一级岗位工资，并在全校范围内通报批评；情节严重或性质恶劣的解除劳动合同。

（二）不按照接待规范和标准执行接待任务，影响学校形象的给予通报批评；

（三）学校各级各类接待工作是各部门的临时性工作之一，由学校办公室负责考核。

六、本办法由学校办公室负责修订和解释，自发布之日起实施。

XXXX学院

2013年7月17日

第三篇：民办高校印章管理规定

XXXXXX印章管理规定

为加强学校印章管理，规范印章使用手续，特制定本规定。

一、适用范围

学校内部各类、各部门印章均适用本办法。

二、印章制作

（一）学校各级、各部门印章均由学校办公室统一制作或更换，其他部门、个人不得私自制作或更换；

（二）学校公章按照国家有关规定制作或更换；

（三）专用印章（主要包括法人、财务、合同、人事、学籍管理、教务处、党委及各部委、学生处、团委、保卫处、武装部、职业鉴定等印章）的制作或更换由部门提出申请，理事长批准后制作或更换；

（四）其他各部门印章制作或更换由使用部门提出申请，主管校领导审批后制作或更换；

（五）更换后的旧章由学校档案室统一保管。

三、印章使用

（一）学校印章使用范围

1.以学校名义印发、上报的公文、材料、各类报表、各类合同、授权书、招投标书、聘书、证书等应使用公章或专用印章。

2.凡需使用学校公章、专用印章的，经办人必须填写《XXXX

学院印章使用申请表》，履行审批手续后，由学校办公室机要人员严格按文件核准印数，确认无误后方可盖章。

（二）学校印章使用程序

1.下列情况经分管校领导签字后方可用印章：

（1）教科研项目立项结项、科研成果申报、专利申请等，由科研处统一造册审核，报分管校领导签字，方可使用印章。

（2）各类常规性部门报表，由主管部门负责人审核签名，分管校领导签字，方可使用印章。

（3）毕业证书和学位证书的复印件、翻译件，需加盖学校印章时，须持证书原件或复印件、翻译件，经有关部门负责人核查，分管校领导签字后，方可使用印章。

（4）各类证明，须经所在部门签署意见，由人事处长、办公室主任审核，分管校领导签字，方可使用印章。

（5）学校其他专用印章的使用必须由使用人所在部门负责人审核，分管校领导审核签字。

2.下列情况经理事长同意或经授权人签字后方可用印：

（1）各类上报材料、人事聘任、职称评审、聘书等材料经有关部门审核后，由分管校领导审批，报理事长或授权人签字，方可使用印章。

（2）补办毕业证明书、学生证、工作证以及学生录取审批表复印件需加盖公章的，须经主管部门负责人审核，分管校领导4-

真核对有关内容。使用人所填写的内容和拟使用印章的文稿材料不符的，不予用章。

（十）部门印章的使用

1.各部门印章对外不具备法律效力，只能在本单位的职责范围内使用。如需对外使用印章的，须经理事长同意或授权人签字。

2.使用部门印章的，须经各部门负责人签字后，到学校机要室办理有关手续。

五、责任追究

学校领导及各部门负责人对签批的印章使用申请承担领导责任，学校机要人员为印章管理工作第一责任人，印章经办人员为印章管理工作的直接责任人。

对违规使用印章，情节较轻的，给予警告、记过等处分；情节严重地给予降级、降职处分；给学校造成不良影响或经济损失的解除劳动合同，并赔偿经济损失；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

XXXX学院

2013年7月12日

第四篇：战略管理

机

密★启用前

大连理工大学网络教育学院

2018年春《战略管理》

期末考试复习题

☆ 注意事项：本复习题满分共：400分。

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题4分，共80分）

1、下列说法中错误的是（）。

A.战略与战术是全局和局部的关系。B.战略是指为达到战术目标所采取的具体行为。C.战略与策略是目的与手段的关系。D.策略是为实现战略采取的措施和方法。答案：B

2、下列说法中正确的是（）。A.独特竞争力决定企业的职能层战略。

B.规模不经济是与大规模产出有关的单位成本降低。C.全面质量管理（TQM）是为了实现库存持有成本的经济化。D.研发战略的主要挑战是提高员工生产力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（）因素影响的表现。

A.政治法律 B.经济 C.社会文化 D.技术 答案：B

4、肯德基自1987年进入北京市场以来，不断地发展连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略 答案：D

5、在《竞争战略》一书中，（）提出了著名的五种竞争力量模型。

A.波特 B.钱德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集团正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。

A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.产品战略

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：A

7、你认为手机行业最主要的特征是（）。

A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.行业的进入/退出壁垒都很高 D.产品技术更新比较缓慢 答案：C

8、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型是（）。

A.成本领导战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 答案：A

9、消费者从产品和服务中所获得的效用越（），企业的定价选择越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏观环境要素的改变不会影响（）。

A.产业的竞争结构 B.五种竞争力量 C.相对优势 D.产业吸引力 答案：A

11、下列关于差异化战略的说法中不正确的是（）。A.差异化企业追求尽可能地差异化。B.差异化企业专注于品质、创新和客户响应。C.差异化企业在众多市场细分中竞争。D.差异化企业不可以将涨价转嫁给顾客。答案：D

12、实施多元业务模式的进入战略不包括（）。

A.特许经营 B.内部创业 C.收购 D.建立合资企业 答案：A

13、下列选项中，（）不是有效控制系统的特点。

A.灵活性 B.准确的信息 C.准时 D.及时 答案：C

14、企业不能通过（）开发新市场。

A.多元化 B.垂直整合 C.战略外包 D.国际化扩张 答案：C

15、企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性与（）无关。

A.模仿壁垒 B.顾客的忠诚度 C.产业动态机制 D.竞争对手的能力

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：B 16、3C战略三角模型中不包括下列哪种因素？（）

A.公司 B.顾客 C.竞争对手 D.供应商 答案：D

17、企业失败的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前战略承诺 C.伊卡洛斯悖论 D.标杆管理 答案：D

18、（）是根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势。A.战略市场 B.差异化市场 C.细分市场 D.利基市场 答案：C

19、（）是通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能及个体的行动。A.个人控制 B.产出控制 C.整体控制 D.行为控制 答案：D 20、下列关于本地化战略实施的说法中正确的是（）。A.需要整合机制

B.职权分散到每个海外分部

C.全球总部的管理者不负责评估海外分部的绩效 D.专业化活动的重复使成本降低 答案：B

二、判断题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）

1、企业战略管理理论发展的

6、愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。（）答案：正确

7、管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。（）答案：正确

8、产业内的购买者不可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。（）答案：错误

9、产业周期一定总是符合生命周期模式的。（）答案：错误

10、同一产业内不同企业间在利润水平上不存在差别。（）答案：错误

11、卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。（）答案：正确

12、消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分。（）答案：正确

13、消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越少。（）答案：错误

14、经验曲线的战略重要性表现为增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构。（答案：正确

15、赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构。（）答案：正确

16、成本领导者有意尝试成为产业创新者。（）答案：错误

17、博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策。（）答案：正确

18、标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。（）答案：正确

19、成为先行者就能保证成功。（）答案：错误

20、全球化过程中不需要考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险。（）答案：错误

2018年春季《战略管理》课程期末复习题）

三、简答题（本大题共12小题，每小题10分，共120分）

1、影响市场成长率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 产品相对优点； ⑵ 使用的复杂程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可观察性； ⑸ 互补产品； ⑹ 可测试性。

2、成本领导战略有哪些优势？ 答案：

⑴ 通过成本优势在产业竞争中保护自己； ⑵ 较少受强大供应商提价的影响；

⑶ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响； ⑷ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量； ⑸ 有能力降低价格与替代产品竞争； ⑹ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒。

3、简述战略决策与一般业务决策的差别。答案：

⑴ 改进效率不是战略； ⑵ 战略决策要权衡取舍； ⑶ 战略要为发展设限； ⑷ 战略建立在独特的活动上； ⑸ 战略决策要有预见性； ⑹ 战略具有内在一致的逻辑性。

4、简述企业战略与战术、策略的区别。答案：

⑴ 战略与战术是全局和局部的关系；

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

9、IT技术对于多事业部企业的战略实施发挥着哪些重要作用？ 答：⑴ IT技术为企业提供了共同的软件平台，方便了信息的共享；

⑵ IT技术有助于进行产出和财务控制；

⑶ IT技术提供了高品质和及时的信息，有助于管理者作出更快的反应； ⑷ IT技术有利于实行分权控制，但在必要时也可以作出快速的反应； ⑸ IT技术所提供的标准化信息令歪曲信息变得困难； ⑹ IT减少了转移定价的困难。

10、简述先发优势的主要来源。答：先发优势的五项主要来源是：

⑴ 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术，将顾客锁定在本企业的技术中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠诚，后来者很难打破。

⑶ 先行者可通过规模经济和学习效应实现成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额。⑷ 先行者建立顾客转移成本，竞争对手很难夺走顾客。

⑸ 先行者可积累起关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得。

11、简述产业生命周期的主要阶段。答：⑴ 萌芽阶段——产业发展的最初阶段；

⑵ 成长阶段——新顾客的首次消费需求出现； ⑶ 振荡阶段——需求接近成熟，主要来自产品更新； ⑷ 成熟阶段——市场完全成熟，成长很少或没有； ⑸ 衰退阶段——产业出现负增长。

12、简述差异化企业的优势。答：⑴ 顾客会形成品牌忠诚；

⑵ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本； ⑶ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客；

⑷ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性； ⑸ 差异化和品牌忠诚度构成了产业进入壁垒；

⑹ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

四、论述题（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、试论述战略管理的作用。

答：⑴ 战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。

⑵ 战略管理的积极意义有：

① 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。

② 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）又长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

③ 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程。

2、什么是价值链？企业价值链有何特点？

答：⑴ 价值链指的是企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动，其中包括基本的和支持性的活动。

⑵ 企业价值链的特点：

① 价值链分析的基础是价值，而不是成本； ② 价值链主要由各种价值活动构成； ③ 价值链列示了总价值；

④ 企业价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中； ⑤ 在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；

⑥ 对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。

3、宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？

答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买2018年春季《战略管理》课程期末复习题 者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。

竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。

4、正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些？

答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

⑴ 回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；

⑵ 缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；

⑶ 正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

五、案例分析（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、A公司是一家生产手机的企业，目前，人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高。其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势。而且，手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快。

请谈谈你对SWOT分析法的认识，并结合案例，运用SWOT分析法对该公司进行分析。

答：⑴ SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。

SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

⑵ 对该企业SWOT分析如下：

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 ① 优势：该公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持；

② 劣势：该公司和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势； ③ 机会：人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高，这对手机行业的发展是一次机会； ④ 威胁：手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快，这是同行业共同面临的问题。

2、某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

阅读上述材料，回答下列问题：

⑴ 请指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略? ⑵ 请指出以上两种战略的适宜情形。

答：⑴ 主张进入钢铁行业，采用的是垂直整合向后进入战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化战略。

⑵ 垂直整合向后进入战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

该战略的适宜条件是：

① 供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； ② 供应商数量少而需求方竞争者众多； ③ 企业所在产业增长潜力较大；

④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤ 供应环节的利润率较高。

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

3、位于佛罗里达州的纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的2018年春季《战略管理》课程期末复习题 家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从人院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。

结合本案例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。

答：⑴ 该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从人院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是

第五篇：战略管理

战略管理复习资料

一、企业价值链分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是为了在企业复杂的制造过程中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法。一个企业要善于发现自己的潜在优势，而价值链分析有利于企业发现并创立自己的竞争优势，它是进行竞争战略分析的一个重要工具。

1、价值链的含义

企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业的每项活动都是这个“链条”上一个环节。

2、主体活动：指与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动。包括五类活动。它是企业的基本增值活动。

不同行业、不同企业的主体活动所体现出来的竞争优势是不一样的。如商业企业和生产复印机企业的差异。

3、辅助活动：指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动。包括四类活动。

4、价值链分析的意义：就是要寻找企业价值链上某些特定的环节上的优势，并且能够长期保持这种优势。这种优势可以体现在主体活动上，往往表现为对关键技术活原料的垄断，如可口可乐的糖浆配方、麦当劳专用调料配方等。也可以表现在价值链辅助活动中，如IBM在世界计算机市场的优势，主要是靠其遍及全球的良好声誉

二、企业活动分类

1、主体活动：进料后勤（包括收货，储藏，原材料整理，库存控制等）、生产（加工，装

配，包装，产品检验，打印，厂房设施管理等）、发货后勤（入库储存，订单处理，发货车辆调度等）、销售（广告，促销，分配定额，分销渠道的选择等）、售后服务（安装，修理，人员培训等）

2、辅助活动：采购（指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动）、技术开发、人力资源管理（人员录用，培训，技能开发等）、企业基础设施（总体管理，企业计划，企业财务，法律事务等）

三、国际化经营的控制、风险及防范

企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、销售或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。

企业国际化经营的原因：

1、占领有利的国际市场；

2、利用廉价的劳动力；

3、获得稳定便宜的原料；

4、可以有效避开贸易壁垒；

5、充分利用企业自身的优势（技术；规模经济；商标等）

企业国际化经营的特点：

1、经营空间广泛；

2、经营环境复杂；

3、竞争激烈；

4、信息管理难度大；

5、计划和组织要周密。

企业国际化战略的组织设计时通常考虑以下三个因素：（1）企业经营活动的基本职能。生产、财务等；（2）企业经营业务的类型；（3）企业经营的活动空间。

组织结构类型：地理型组织结构产品型组织结构混合型组织结构

跨国公司经理人才应具备以下条件：（1）语言；（2）对不同文化传统的敏感及适应程度，包括交流能力和较强的事业心；（3）具备国际贸易和财政的知识和经验，深知所在国的经济问题；（4）掌握公司的业务流程、技术和成功的经验；（5）具有异常的忍耐性，老练圆滑并具

有不屈不饶的精神。

国家化战略的控制：

1、所有权控制，东道国的非常敏感，尽量避开，不要引起反感。

2、人员控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培训学习；

3、信息控制；

4、财务控制与评价。风险与防范：（1）政治风险与防范，一体化策略；合资或合作经营策略；（2）外汇风险与防范；对国际汇市进行密切的跟踪和预测分析；尽可能进行公司内部交易；（3）交易风险与防范；（成交到结算之间的时间差别造成。有报价风险和供货风险两种。报价风险防范：币种选择与汇率选择两个方面。供货风险是接到订单，开始生产到完工交货之间的时间内发生的风险。防范：企业尽可能建立起一套灵活反应的生产管理体系进行产销协调，缩短订单到交货的时间）

四、企业文化的层次

1、企业文化的含义：企业全体职工在长期的生产经营活动中逐步培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。管理文化、经济文化、微观组织文化。

2、层次：

物质层：表层部分，厂容厂貌、产品外观设计等

制度层：中间层次，工作制度、责任制度等

精神层：核心和灵魂，经营哲学、企业精神、企业道德。

企业文化与企业战略的关系：

1、优秀的企业文化是企业战略制定并取得成功的重要条件；

2、是战略实施的重要手段；

3、与企业战略必须相互适应和相互协调。

五、企业战略宏观环境分析、概念、技能（了解）

1、外部环境的不确定性分析

*环境的特点：环境因素的多少，即简单——复杂维度；动态变化趋势，即稳定——不稳定维度

*不确定性分析框架

（1）简单+稳定（低度不确定）：典型企业，啤酒经销商，食品加工企业

（2）复杂+稳定（中低度不确定）：典型例子，大学，化工企业

（3）简单+不稳定（中高度不确定）：典型例子，时装企业，玩具制造商。

（4）复杂+不稳定（高度不确定）：典型例子，宇航公司，电信企业。

2、宏观环境因素可以分为4类：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治与法律环境分析

指法律、政府机构的政策法规及各种政治团体对企业活动采取的态度和行为。它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护了企业的合法权益和合理竞争。

具体内容：

*企业所在国家或地区政局的稳定状况(内战、罢工、与外部的武装冲突)

*执政党的基本政策及其连续性、稳定性(产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等，如政府订货对国防工业的影响)

*商务立法与司法的情况（保护企业的利益、消费者的利益、社会公众的利益，如我国的大气污染防治法）

对企业的影响:需要认识到的是，政治法律环境对企业来说是不可控制的，带有强制的约束力，企业只能适能去改变它。

2、经济环境分析

指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。这个经济体的经济发展速度、GDP、消费水平，金融状况、经济周期等。尤其要注意宏观经济的总体状况。

*社会经济结构（国民经济结构）：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。*经济发展水平：以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等来衡量。*经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与经济部门的关系。

*经济政策：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、*金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。

对企业的影响：与其他环境力量相比较，经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。

3、社会文化环境分析

指企业所处环境中诸多社会文化现象的集合体。它包括社会结构、宗教信仰、风俗习惯，文化底蕴、价值观念、人口等因素。

对企业的影响：社会文化环境的变化一般表现为渐进的，甚至是潜移默化，故而企业对社会文化环境的变化往往不易觉察到

4、技术环境分析：包括科学技术发展的趋势，技术转移状况等因素。科技因素具有变化快而大，影响面广的特点

技术环境变化有如下趋势：

*新技术和发明的范围不断扩大

*理论成果转化和产品更新的周期大大缩短

*研发费用急剧增加，但发达国家和发展中国家的差距很大

对企业的影响：技术是一种创造——破坏因素，对一个行业带来机会的同时，可能对另外一个形成巨大的威胁。

六、资源、能力及核心竞争力之间的关系

它们构成了企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。由上图的分析框架可以看出它们三者之间的关系。

资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。或指企业用于战略行动及其计划的人力、物力、财力等资源的总和。仅有资源无法形成竞争优势。一种竞争优势可能来源于几种资源的独特组合。如当当网的售书（服务和销售渠道组合成了其竞争优势）。有形资源：财务资源 组织资源 实物资源 技术资源

无形资源：人力资源 创新资源 声誉资源

能力：把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称为企业的资源转换能力，简称能力。能力集中体现为管理能力。（财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析）

核心竞争力：能够给企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争能力是誉为“公司皇冠上的明珠”。它能使企业超越竞争对手，在一定时期内给产品和服务增加价值。企业在积累和学习如何分配资源和能力组织过程中，核心竞争力会不断出现。

标准：有价值的能力稀有能力难以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企业竞争战略的选择

衰退行业的特点：

1、行业需求下降；

2、衰退的方式和速度不确定；

3、形成新的需求结构：有的细分市场在成长；

4、退出障碍的影响

竞争战略选择：

1、领导地位战略。这种战略要谨慎小心；

2、定位战略，集中资源在某个细分市场上获取优势；

3、退出战略；

4、放弃战略。针对衰退加剧的行业。通过转让或出售方

式收回投资。

潜在的战略陷阱：

1、未能确认衰退。盲目乐观；

2、轻易对竞争对手采取进攻战略；

3、优势不明显而想留在原行业获利。

附加整理：

战略的基本类型: 发展战略：内部创新战略；并购战略；一体化战略；多元化战略 稳定战略：无变化战略；利润战略；暂停战略；慎重战略

紧缩战略：转向或改组战略；撤退战略；清理战略

多元化战略：同心多元化、水平多元化和复合多元化（非相关多元化）。

相关多元化的含义：企业向相关的技术或相关市场的领域扩张。适用于现有产品处于衰退期。优势：（1）可将企业的专有技能或关键技术由一种业务转移到另一种经营业务中去；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；（3）在新的经营业务中利用公司品牌的信誉；（4）分散风险。

不足：新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在竞争中有时会处于不利地位。

八、并购战略的优势和不足

1、并购：两家或更多的独立企业或公司合并为一家企业的行为。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。

2、兼并：也是一种合并，但不是平等意义上的合并，而是一种吸收合并。(横向兼并 纵向兼并 混合兼并)

3、收购：一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得控制权的行为。

4、接管：当收购到一定比例的股权而取得经营控制权就可以接管该公司。故而收购强调的是控制权的争夺。

5、联合：介于兼并和收购之间，是指两家企业通过法定的方式重组，重组后两家企业都将失去合法地位，从而组成新的企业。

*并购战略的优势:从并购方看,1、节省了大量费用和时间；

2、有利于获得被并购方的产品、技术和市场；

3、通过并购，有利于企业资源在更大范围内得到使用。从被并购方看，1、可以获得新的资本投入，使企业走出困境，重新得到发展。

2、被并购方原有资源得到重新配置，获得更高的效率。

并购战略的不足：

1、实践证明，并购失败的比例越来越高；

2、机构庞大，管理难度大；

3、企业文化融合难

九、名词解释

1.战略（strategy)，最早为军事术语，就是对战争全局的筹划和谋略。

2.企业战略，指以企业未来为基点，根据企业外部环境变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业战略包括企业的宗旨、目标、战略和政策。

3.战术是解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案。

4.战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。

5.企业目标，指企业在一定时期内为完成企业使命，预期所要达到的结果.6.外部环境，存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。外部环境分析的目的：趋利避害

7.战略群组，指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业中仅有几个战略群组。