我国民营企业人力资源管理的不足与对策 鲁婷

第一篇：我国民营企业人力资源管理的不足与对策 鲁婷

我国民营企业人力资源管理的不足与对策

鲁婷

连云港师范高等专科学校经济法政系08级人力资源管理班

摘要：改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，民营企业曝露出越来越多的弊端，尤其人力资源管理的不完善更是严重阻碍了民营企业的进一步发展。民营企业是推动中国经济发展的生力军，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但这个问题却严重阻碍了民营企业的进一步发展。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需亟需解决的问题，对我国民营企业进行分析、探讨具有直接而现实的意义。本文在对我国民营企业人力资源管理的现状描述的基础上，分析民营企业人力资源管理不完善的原因，目的在于寻求解决民营企业人力资源管理不足这一问题的具体措施。

关键词：民营企业；人力资源管理；问题；对策

前言：当前，随着我国市场经济的发展和完善，大批民营企业不断地涌现，在发展生产力、促进劳动就业、维护社会稳定、满足社会需求、带动地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极作用,但不可否认的是，目前的民营企业在其发展过程中也存在着诸多问题，最明显突出的就是企业人力资源管理不完善的问题。随着经济全球化进程的不断深入, 企业间竞争在本质上已演化为人才的竞争，人力资源成为企业最宝贵的资源。这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。尤其在知识经济时代，企业强调的是以“人”为本，但民营企业在与其他企业的人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，必须顺应时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。本文将通过对人力资源管理不足的现状及其原因的分析，旨在寻求解决人力资源管理不足这一问题的具体措施。

一、我国民营企业人力资源管理存在的主要问题

（一）企业自身因素

1.我国大多数民营企业家的素质普遍偏低

我国民营企业家学历层次普遍不高，没有接受过系统的高等教育和管理培训，同时由于其作为企业家的成长早期对个人的品德修养要求并不高，所以目前在企业内部推进现代管理时普遍遭遇在企业建立个人权威所需的品德修养尚有欠缺，对系统的管理学、经济学知识了解不多，对管理技能的掌握不够。而民营企业家的素质直接关系到企业的生死兴衰，据统计,世界上1000家破产倒闭的大企业中,有850家与企业家决策失误有关。美国研究企业倒闭问

题的学者阿乐德·曼曾指出，从30年代到80年代的日本企业倒闭的原因在管理者方面的占90%[7]。所以如何建设一支高素质的民营企业家队伍就成为当务之急。

2.企业规模小、历史短

我国大多数民营企业普遍创建时间较短，起步晚，经营的多为一些技术含量低、附加值低且效益不高的传统产业，如零售、纺织、食品或其他服务业，规模以上的民营企业数量较少，产值明显偏低。

（二）机构设置不到位，对人力资源管理不够重视，缺乏专业的人力资源

管理者，不注重人才的培养

1．没有专门的人力资源管理机构，缺乏专业的人力资源管理者

在我国大多数民营企业中没有现代人力资源管理的理念，特别是中小企业，没有专门的人力资源管理机构，职能多为总经理或其他办公室兼任，形成了日常事务性操作的办事机构, 部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内, 并未承担人力资源管理的真正工作，人力资源管理得不到足够的重视。在人员配备方面，人力资源管理部没有配备相应的人员甚至没有，且有的人力资源管理者的素质偏低，不能发挥其有效作用。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

2．我国民营企业竞争环境极不协调，公司人才的提升大都凭企业所有者的意

愿，人员流失率高

我国的民营企业家是在我国经济处于转型期特定的时代背景下产生的，来源比较广泛、参差不齐，文化程度普遍不高、缺乏正规的科学管理方面的经验，他们大多人都还没有形成科学的人才观念，他们存在着“这是我的公司，我想提拔谁，就提拔谁”的思想，在实际工作中重使用轻培养，重指挥轻沟通，重家族成员轻外来人员的倾向还比较严重，人不能尽其才，挫伤员工的积极性，员工的凝聚力也不强，企业员工业没有安定感，只把自己视为打工者，很少会去为企业的利益着想，所以民企人员的流动率很高。

（三）人力资源管理仍是传统的人事管理

1.将人力资源管理与传统的人事管理混为一谈。

企业的传统人事管理与现代人力资源管理有着根本的区别。传统的人事管理把人力视为一种成本，只关注企业效益，将人当作一种“工具”；而现代人力资源管理则是将人视为一种投资，以人为本，进行人性化的管理。民营企业分不清传统人事管理与人力资源管理的区别，将它们混为一谈，认为人力资源管理就是人事管理，没有深度去考虑人力资源管理的职能以及作用。

2.与职能部门的关联不大，未将人力资源管理部提升到战略地位

在传统的人事管理中,人事部门往往处于企业较低层的地位,是执行层、辅助部门, 人事管理部门仍被当做是非生产、非效益部门，是无效益的。在日常管理中,只是为领导提供某些建议,并不参与决策,从职能上只是简单地提供人力、事务管理、政策咨询等服务性工作。

随着时代的变迁，人在企业中的地位越来越重要，人力资源已成为企业获得竞争优势的关键性资源，企业应从战略发展角度来研究人力资源的开发、培训、使用,使人力资源成为企业的核心资源。但显然民营企业未做到这点。

（四）企业文化的缺乏，管理制度的不规范

1．企业文化定位模糊，不重视企业文化的作用

公司文化是一个吸引招聘者和保留住现有雇员的最重要的因素之一。民营企

业家在创业初期，处于资本原始积累阶段，是以“更高的利益”为企业的发展目标来发展的，忽视了企业的内在精神，虽然问题没有在一定阶段内显示出来，但在长久的将来，这个问题将成为企业进一步发展的拦路石。

2．培训制度的不完善

许多民营企业只用人而不育人，不愿在人员培训上下功夫，一方面是他们认为人即是一种成本，就不需要在人员培训上进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。

3．激励制度单一

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制，或者有的企业已经意识到人才的重要性，但只是给予物质上的鼓励，而缺少精神上的奖赏，并没有意识到单一的激励手段并不能提高员工的工作激情，使员工的使用效益达到最大程度的满意。

二、产生这些问题的因素

（一）民营企业由于受资金、技术、人才及企业主自身条件和素质等方面的制约，多采用家族式经营

和国企不一样的是，民营企业创立之初，由于受各方面因素的制约，基本属于个人投资，企业家集经营权与所有权于一身，在企业的发展过程中也多采用家族式经营的管理模式，民营企业的决策层以及领导层，都是跟企业主有关系的至亲好友，“裙带之风”盛行。虽然家族式管理在创业初期有利于依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服种种困难，但从长远看却不利于企业的发展壮大，造成决策失误、权利滥用等问题，最终会造成企业的衰败。

（二）先天条件不足

1.国企自身的优势以及国家对国企的政策保护

自我国建国以来，国有企业强大的凝聚力就是国企独有的优势，国企员工有一种发自内心的荣誉感、使命感和主人翁精神，有着民营企业无法比拟的优势。

2.各项制度不如外企完善

（三）外部环境的残酷

自改革开放以来，民营企业以惊人的速度快速占据中国的市场，成为中国当代企业的重要组成部分，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了巨大贡献。但随着中国加入WTO，尤其是在21世纪知识经济全球化的时代，民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍，人才竞争尤为激烈，民营企业在改革开放时代的优势一去不复返。

三、民营企业人力资源管理应采取的对策

（一）政府应采取相应的对策，引导民营企业管理者的成长,提高其素质

1.定期对企业管理者进行专业的培训，宣传现代人力资源管理的理念 企业家的素质有些是先天的，如性格特征或才商高低等等；有些是在工作与生活中养成的，如待人接物或团队精神等等；有些则是后来通过学习获得的，如知识或修养。各级政府职能部门要加强对民营企业家的专业培训，这些培训包括经济学、管理学知识的培训，也包括理念的更新、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容，成为民营企业发展的引导者和服务者。

2.把做得好的企业做为榜样宣扬，树立正确的高素质导向

3.为民营企业人力资源管理的发展提供良好的外部环境

民营企业获取资源的能力相对较弱，政府除了为他们制定较为宽松的引进人

才资金技术环境之外，还要经常组织人事科技银行等相关单位部门走访了解中小企业，实地了解企业面临的困难，并及时找到解决对策。定期不定期地举行中小企业人才招聘活动、科技专利展示活动等，方便中小企业引进人才技术。平等对待国企、外企和民企，进一步拓展民营企业发展的领域，鼓励资源向优秀民营企业集中。

4.民企管理者也必须提高自身素质，抓住机遇并有效地利用机遇，大力推

进增长方式的转变，提高投资的技术含量，制定企业长期发展战略。只有这样才能在激烈的市场竞争中求得生存取得优势并得到发展。

（二）完善机构设置，培养人力资源管理者，切实重视人才

1.设置专门的人力资源管理机构，对企业的人力资源进行优化配置

设立专门的功能齐全的人力资源管理机构，使其行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化。同时企业在研究企业目标、战略时,应同步思考未来人力资源的配置，选拔高素质或者专业的人力资源管理者进行管理。

2.留住人才、防止人才流失。在职位安排上，打破“任人唯亲”的局面。

只要有能力，不管来自哪里，都应当给员工一个表现自我、实现自我价值的舞台。

（三）尽快实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变

1.进一步更新观念，树立现代人力资源管理的理念

2.将人力资源管理部提升到战略地位

（四）培育优良的企业文化，建立全新的现代企业制度

1.民营企业家树立正确的价值观念，锤炼卓越的企业精神，将企业精神传

达给员工，加强上、下级之间的沟通, 使公司高层能够了解员工的各项动态；部门间进行良好的沟通与协调, 使公司的横向和纵向沟通都能畅通无阻,从而创造一个良好而和谐的公司氛围和工作环境。

2.必须制定科学的人力资源管理战略规划和管理制度。我国的民营企业必

须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。

3.公司的奖与惩, 应当“胡萝卜”与“大棒”并施,在惩罚表现不好者的同时, 也应对有良好表现的员工予以一定的奖励,使员工既尝到不好作的“苦头”,也尝到好好工作的“甜头”。建立一套行之有效的、适合自己企业的绩效考评方法,并将考评结果应用到组织相应的培训、薪酬、提升中去,逐步健全企业的激励机制。当然,对做的好的老员工或者对企业有特殊贡献的人员, 要改变以往的利用工资、福利待遇的单一的激励手段，从个人发展、企业文化、情感激励等方面采取一定的激励措施来留住他们。

参考文献：

[1]杨中锋.中小型民营企业管理模式探析[J].科学管理,2006(6)

[2]张永军.河南省民营企业民营企业发展现状与制约因素分析.论文范文网，2009(9)

[3]丁晓宝.浅谈我国民营企业人力资源管理的问题及对策.毕业论文网

[4]王小霞.民营企业人力资源管理误区[J].企业管理,2005(4)

[5]田刚,邓国华.中小型民营企业人力资源管理现状调查[J].本期视点,2006

[6]人力资源管理理论的调研与运用.学知网

[7]符贵兴.民营企业家的素质现状与提升路径.中国论文下载中心，2006（2）

第二篇：我国民营企业人力资源管理困境及对策

我国民营企业人力资源管理困境及对策

2012-02-10

提要：在我国经济蓬勃发展的今天，民营经济对国民经济增长的贡献日益呈现出来。然而，我国很多民营企业在发展过程中却遭遇了人力资源管理困境，已成为制约民营企业发展的瓶颈。如何提高民营企业人力资源管理水平，是当前亟须解决的重大问题。关键词：人力资源管理，民营企业，对策

改革开放以来，我国民营企业得到了迅猛发展，在国民经济中占据了重要地位。民营企业在国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业方面发挥了重要作用，已经成为中国经济发展的重要力量。但是，在民营企业的发展过程中还存在着诸多问题，严重阻碍和制约了民营企业的进一步发展，尤其是民营企业人力资源管理中出现的问题或缺陷，已经成为民营企业由成长期进入成熟期的瓶颈，成为大多数民营企业走向成功之路难于逾越的鸿沟。

一、民营企业人力资源管理现状

1、人力资源管理观念淡薄。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本，算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。

2、缺乏人力资源战略规划。人力资源是企业的重要战略资源，它在一定程度上决定着企业战略的成败。随着企业规模的不断扩大，经济效益的不断提高，人力资源规划对企业发展日益凸显其战略意义。而相当数量的民营企业并未重视本企业的人力资源规划工作，未制定与企业发展相适应的人才需求规划，更未建立一种有效的人才需求机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质，以适应企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划所形成的企业人员替补及发展所需要的各类人才。多数民营企业深切感受到高级管理人才

和技术人才的缺乏，但由于事先没有相应的人力资源规划，深切体会到了“人”到用时方恨少的感受，只能是望人才而兴叹，严重影响了企业的持续发展。

3、管理人员素质偏低。现代企业，需要高素质的管理人才，成功的民营企业主就是一个成功的企业家，企业家是生产要素的组织者，是市场的开拓者，是商品和服务的提供者，是社会财富的创造者。在竞争日益激烈的市场中，企业家素质的高低对一个企业的兴衰有着至关重要的作用。然而，从当前的情况看，民营企业管理者普遍存在文化素质低，管理水平低，缺乏战略眼光和市场应变能力，致使大多数民营企业难以走出小生产的经营模式，难以适应商业竞争日趋激烈的现代社会。除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。一般来说，在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。

4、注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因，在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。

二、克服民营企业人力资源管理缺陷的对策建议

1、重新确立人力资源管理在民营企业中的地位。民营企业的决策者要改变、更新观念，不要将传统的人事管理和现代人力资源管理相混淆。要从根本战略上重视人力资源管理，从

长远发展上支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置上，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；也可与其他企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有决策者真正意识到人才培养、开发人才的重要，人力资源管理才能迅速走上正轨，促进企业的快速发展。

2、建立科学合理的人才聘用机制。由于受各种客观条件的限制，民营企业难以吸引优秀人才，所以应该积极创造条件，克服家族式的裙带作风，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。首先，企业的生产经营者必须更新观念充分认识到知识就是生产力、知识就是效益、知识就是财富，努力为各级各类人才提供相应的工作环境和生活条件；其次，要本着企业动态发展的原则，适时适量引进，企业应制定合理的人才引进方案要对企业自身的人力资源状况心中有数，对企业近期、中期、远期的人才需求有着合理分析和科学预测，从而做到有的放矢；最后，要对各级各类人才进行定期或不定期的考核评价。此外，企业还需要分层次、分重点、有步骤地实施人才培养工程和人才滚动开发计划。

3、建立学习型企业，促进人才资本自我优化。人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。通常在一个学习型企业中，能够营造有利于员工生成、交流、验证知识的宽松环境，提供员工友好交流的机会；建立一个内部信息网，便于员工进行知识交流；制定各种激励政策，鼓励员工进行知识交流，促进员工知识更新；大力加强培训和继续教育，提倡终身教育。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

4、民营企业管理体制创新。一是要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性。在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，使优秀的人才脱颖而出并留住人才。高层管理人员流动的五个根本原因是“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”。在当前和今后一段时间里，民企的任务是既要采取多种有效措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随经济的不断发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，大力促进各类人才的合理流动，在流动中实现人才的优化组合和科学配置；二是要重视人才培养，建立科学的人才培养机制，包括建立后备队伍，通过传帮带、换岗、担任助理等形式及时把优秀的年轻员工补充到后备人才队伍中来，同时要扩大视野，把有潜力的员工也纳入进来，进行培养、考察；对员工实行终身教育。企业要不断地对员工进行岗位在职培训，让员工能够跟得上或领先于专业领域的发展动态；注重培养“复合型”人才；三是要建立有效的激励约束机制。民企应双管齐下，建立一套自我激励、自我约束和推动优秀人才成长的机制。

三、结束语

民营企业的决策者只有转变观念，真正把人才当作企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，赢得人才忠诚，实现管理行为和经营理念的创新；以人为核心，认知人性，尊重人性，树立人力资源管理的核心本质就是创造效益的现代人力资源管理观念。这样，民营企业才能赢得人才、赢得市场，得到永续发展。

主要参考文献：

[1]戴园晨。民营企业的人才战略[J].乡镇企业，民营企业，2009.1.[2]陈春根。论职业经理体制在民营企业的推行[J].乡镇企业，民营企业，2008.[3]赵曙明。人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2007.7.作者： 王平来源： 《合作经济与科技》2011年第20期

第三篇：我国中小企业人力资源管理不足及对策

我国中小企业人力资源管理不足及对策

摘要： 我国大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在多方面的“先天不足”，这已经严重制约了我国中小企业的健康发展。因此所以需要对其进行分析和研究，并找到解决问题的对策。

关键词：中小企业、人力资源管理、对策

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划。

中国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹，但从其管理水平来看，相对于大型企业处于相对弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题。

一、中小企业的人力资源管理问题

（1）中小企业人力资源管理理念落后

许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，没有从战略的高度来部署人力资源管理工作。他们认为人力资源管理等同于传统的人事管理，其职能无非是制定人员调配、晋升、培训等方案。这种落后的人力资源管理理念使得许多企业至今还保留着传统的人事部门，没有设立高层次的中小企业人力资源thldl.org.cn开发部门，没有按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工绩效评估、激励措施，使人力资源管理的作用难以显现。

（2）人力资源管理力量问题

由于中小企业多数处于资金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以资金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开

展培训工作；即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。

（3）人力资源管理人员素质问题

大量的人力资源管理或相关专业近期毕业的大学生，他们有系统的专业知识，有十分活跃的头脑，敢想敢干，可塑性十分强。这些人士分布在各种类型的企业中，特别是外资企业和高新技术企业中聘用的较多。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。

（4）企业战略目标问题

由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

（5）人力资源管理制度不健全

中小企业由于创立与成长的特殊性，在发展到一定阶段以后难免会遗留其过去的经验，如管理中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。制度的执行过程不规范，当企业主意见与规章制度冲突时，制度往往让位于企业主意见，大大降低了制度的权威性和效应，制度适用在家族成员与雇员时执行偏差太大，造成对其他管理措施的冲击

（6）绩效考核体系不科学，激励机制不完善，员工潜能未能发挥

企业员工的评价与考核，主要指从员工的能力和业绩贡献进行全面考察和综合评价，是员工队伍建设和管理工作的一项重要内容，也是实行员工晋升的基础，量化考核正是为解决这一问题而设定的一种考核标准。但是在绩效考核指标制定时的不科学，考评人员在考评过程中的不严格，以及对考核结果的使用不规范等，使员工的能力不能够得到科学的评价。同时中小企业缺乏全方位的激励，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能的发展产生不利影响。

以上种种因素造成员工的潜能难以调动和发挥，导致我国中小企业发展后劲不足。

二、中小企业人力资源管理的对策

（1）树立“以人为本”的人力资源管理理念。

树立全新的人力资源管理的理念，强化重视人才的观念，在企业中创造“尊重知识、尊重

人才”的良好环境。制定更多的开发利用人才的政策和提高人才待遇的政策，切实提高人才资源在企业中的地位。改变以往单单“以组织目标为目标”的管理思想，树立“人与组织共赢发展”的新观念。

（2）招聘合适的人才并加以培训

中小企业的员工大部分都是年轻人，他们对于知识的渴求度是非常大的。定期学习和培训是他们最为看重的两点。为了公司以后的持续发展，为了吸引和挽留优秀的员工，必须要加强企业的学习氛围，加强对于员工的培训。此外，加强上下层之间的经常性沟通，使员工释放挫折感和不满情绪。加强同级之间的自由交流，实现知识共享和信息交流互补，获取隐性知识和显性知识。

（3）配备专门的人力资源管理人员并提高其素质

人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生，它的引进也只是最近几年的事。即使有人来担任此职位却缺少这方面的知识和经验。陌生的管理方式被引入到企业必须有熟知它的人才能将它落实到实处。所以，企业要想方设法提高他们的素质。首先可以采用内部培训的方式，为他们购买人力资源管理方面的书籍、资料，以增加他们的知识。其次采用外部培训的方式，组织他们到有这方面经验的公司去学习交流。再则可用外部招聘的方式，聘请有这方面经验的人来担任此职务，并鼓励其将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员。

（4）确定企业人力资源管理的战略目标

建议由劳动部门牵头，组织有关部门联合对我国中小企业人力资源状况、岗位供求、岗前培训、持证上岗等进行一次调查。通过调查，了解和掌握中小企业在改革和发展中人力资源开发管理方面最迫切需要解决的问题，并以此确定我国中小企业人力资源开发管理的战略目标。

（5）利用网络促进中小企业人力资源管理科学化

充分利用网络，企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训，高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅，信息传递迅捷，焕发活力，成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说，企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等，每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流。这样，传统的科层制度也被流程式、矩阵式等以网络为依托的管理方式取代。

（6）建立科学的绩效考核体系与激励制度

许多企业不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还

很多，这正是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式，通过绩效考核再造新的管理模式，使员工各有分工、各司其职、减少重复和浪费。另外，可以从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础。

参考文献：《管理学类杂志-C93》

《人力资源杂志》

第四篇：我国民营企业人力资源管理的对策研究

我国民营企业人力资源管理的对策研究

赵连明

（重庆工商大学，重庆市400067）

摘 要： 党的十六大提出：“发展非公有制经济形式，促进民营企业的快速发展，全面实现 小康社会。”这说明我国民营企业的发展是我党和我国今后一个时期内的一项重要而紧迫的 战略任务。而目前我国的民营企业正处于全球化环境下对“二次”创业战略调整的“三次” 创业时期，尤其在当今知识经济时代，人力资源管理中存在的问题越来越成为许多企业特别 是民营企业发展壮大的瓶颈。因此，本文在对民营企业人力资源管理的优势及存在的主要问 题进行分析的基础上，提出了有助于提升我国民营企业人力资源管理水平的战略对策。

关键词：民营企业；人力资源管理；战略对策 

中图分类号：F720 文献标识码：A 文章编号：1008-7508（2008）01-0087-0

4“发展非公有制经济形式，促进民营企业的快速发展，全面实现小康社会。”是党和国家重 大的战略部署。在自主创新进程中，我国民营企业能否应对“三次”创业的挑战，立足企业 自身发展的需要，有效实施人力资源管理战略，提高人力资源管理水平，是提高我国民营企 业自主创新能力、实现可持续发展的关键。

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一、我国民营企业人力资源管理的优势



我国的民营企业在改革开放以后取得了长足的发展。自1980年以来，非国有企业的工业总产 值以年均30%左右的速度增长，在工业增加值中的比重己经达到了60%。它的这种发展取决于 许多因素，其中人力资源管理的优势是重要的因素之一。考察改革开放后能够生存下来的民 营企业，不难发现，虽然他们大多数实行家族管理，但在人力资源管理方面都有自己的一套 管理方法，这种模式在人力资源管理上的优势体现为：

1、企业组织层次少，对人的管理更加直接。民营企业由于组织层次少，因而可以使得 权力更加集中，而更多的集权使得民营企业组织管理的人员减少，提高了管理的效率，能够 对市场环境的变化做出快速反应。

2、实行所有权和经营权两权合一，可以节省委托代理成本。民营企业不用担心企业的 经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整 套完善的内部机制，以对其进行必要的激励和约束。因而可以节省委托代理成本而保持企业 的高效和竞争

力。

3、人才雇佣、选拔机制灵活。民营企业自主经营的特征决定了其人力资源管理也具有 灵活自主性。民营企业不受计划管理体制的束缚，同时也没有档案制、户籍制等方面的制约，使得民营企业较容易网络人才，并且在一定程度上提高了民营企业人力资源使用效率。

4、在短期内具有超强的发展潜力。在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可，但这并 不意味着可以长期维持。民营企业的这种优势，在新的环境中越来越显示出其不适应性，民 营企业要想实现新的飞跃，必须根据形势的变化，及时做出调整。



二、我国民营企业人力资源管理存在的主要问题



民营企业作为一个特殊的个体，其人力资源管理体现出了自己的特点和个性，但同时也面临 着相当严峻的问题和挑战。主要表现为：

1、人才结构的家族化

韦伯在其著作《中国的宗教》里深刻指出“中国家庭关系的紧密联系创造出一种限制性过强 的家族牵制，在这种情况下，现代企业组织所需要的共同价值和对事不对人的社会联系，便 难以顺利发展起来。”进入21世纪，“中国民营企业95%以上是家族企业，唯一的区别是家 族化程度不同，家族管理是民营企业管理的主要特征”①。企业的经济行为规范常常被伦 理 规范所代替，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，这在中国商界既是历史又是当今现实写照。只 有具备一定胆魄和远见的民营企业家才能实现家族制度根本变革，但是即使作为组织形态的 家族制消亡了，而作为一种精神状态的家族制却依然存在，并且根深蒂固，这也是亟待重视 的现实问题。

2、人才流动的频繁性与凝固性共存

民营企业人才流动呈现出人员流动的频繁性和凝固性共存的特点。人才流动的凝固性，即人才机制没有市场化，过于依赖家族成员，很少外聘人才，企业呈现出只进不出的单向流 动和相对凝固状态；而人才流动的频繁性则表现为，民营企业在人才招聘和使用上具有较强 的随机性和功利性，缺人的时候到处招人、挖人，不关心养兵千日而只关心用兵一时，企业 对员工缺少关心，缺乏信息沟通，加之报酬制度不稳定且不合理，难以留住人才，并且家族 人员与外聘人员之间常常发生矛盾和摩擦，其结果往往是外聘人员败下阵来而愤然离去，导 致企业人员流动过于频繁。

3、民营企业缺乏现代人力资源管理的意识且机构设计不到位

我国民营企业基本上以“蓝领”工人起家，有相当一部分人缺乏管理现代企业的素质与 技巧，尤其是缺乏现代人力资源管理的意识，在领导者魅力方面形不成对企业员工的吸引力，甚至产生负面影响；同时，民营企业在人力资源管理方面机构设计不到位。大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围，按照“ 静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担起人力资源部的真正工作。

4、不重视员工的培训，只“挤奶”不“喂养”

企业发展靠人才，这个道理差不多人人都懂。但不少民营企业老板出于对员工忠诚度的怀疑，只重视用人而不重视培养人才；只愿意在用人上花钱，不愿在培养人上投资；宁可到同行 业企业中挖人，也不愿意把员工派出去学习、培养。这就使得民营企业员工在对企业提供成长机会不明的情况下，保持对企业的低忠诚度，“人在曹营心在汉”的员工比比皆是。从而也导致了民营企业人力资源存量不容乐观，人才队伍规模偏小，专业结构不尽合理，员工素质和能力急需提高。以浙江省为例，“民营企业存在人力资本严重短缺，民营企业在发展过程中的人力资本与知识积累相对迟缓。大中型工业企业约拥有全省工程技术人员的70%，而占全省GDP三分之二的民营企业拥有工程技术人员却不到30%”②。

5、激励机制不完善，挫伤职工的积极性

在中国，许多民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区： 首先，在物质 激励方面，由于存在分配不合理、许诺不兑现、采用非规范化的“救火”性激励政策，不仅 挫伤了职工继续工作的积极性，还会引起企业内部的混乱；其次，在精神激励上领导缺乏感 情投资，没有构成和谐的人际关系和社会关系环境；再次，在竞争激励上，一些民营企业没 有真正了解竞争的激励作用，而过分强调职工内部的竞争，违反了企业安定和协作的原则。

6、监督机制不合理，增大了企业内部摩擦

现代企业管理的核心，是企业的组织、激励和监督。“监”本身是监察，是了解各个部门的工作和可能违纪的情况；“督”是督促和协调工作的进行，以及督促违纪行为的改进。如果监督建立在科学、合理的基础上，它会推动工作的前进；如果监督建立在对员工的不信任和采取处罚的基础上，就会产生反面作用，引起监督人员与被监督人员的矛盾。目前，中 国很多民营企业的监督机制不合理，将监督工作过多地放在了行为的结果上，有些企业甚至 采取了惩罚性的监督机制，不但没有起到真正监督的作用，反而使工作效率降低，企业内部员工间摩擦增大，员工对企业逐渐疏远。

7、只强调下属员工的素质，而忽视领导者自身素质的提高

国外人力资源的开发，首先强调开发领导者、管理者，其次才是开发员工。我国的民营企业 只强调开发下属员工而忽视管理者、领导者自身观念的改变和素质的提高。管理者往往认为，只要能获得、拥有一批适合企业发展的、精通技术、善于管理、好学上进、奋发创新的员工，企业就能长远发展。殊不知，企业搞得好与不好，关键是领导者素质问题、观念问题，其次才是员工问题。因为，领导者在企业组织中处于决策层，具有决策权。一个企业能否较好发展，决策是关键，而决策是否正确又取决于领导者的综合素质，否则将是“将帅无能，累及三军”。

三、提升民营企业人力资源管理的对策措施



随着民营企业规模的不断扩大和竞争日趋激烈，许多企业深深感到人才的缺乏。面对民营企 业人力资源管理存在的问题及挑战，以吸引人才、发展人才、培养人才、激励人才、留住人 才为主要内容的企业人力资源开发与管理，是构筑企业人才优势，形成企业核心竞争力的关 键。

1、建立全新的现代企业制度，贯彻权力制约原则

改革开放20多年来，我国民营经济从无到有、从小到大，得到了蓬勃发展。但要保持这一良 好 的发展态势，推动民营企业健康、快速的发展，不仅要打破传统的家族管理，建立全新现代 企业制度，而且还要在企业内部建立权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调 的机制，贯彻权力制约原则，制定系统的规章制度。只有这样才不至于使其行使权力、履行 职责时，由于一些非客观因素的阻碍，影响民营企业的健康发展。

2、提高民营企业家的素质

“国外的企业家队伍大都是专业队伍，只有5%的企业家没有接受过专业系统的培训，而国内 的企业家只有5%接受过专业培训”③人力资本的多少决定了企业家素质的高低。因此，不 仅要对民营企业家进行包括经济学、管理学、企业经营理念、专业技术以及国际国内政治经 济形势等方面的知识培训与更新；而且，还要引导民营企业家走出所有权与经营权不能分离 的思想误区，使民营企业家能够根据企业发展需要适时聘请职业经理人，让那些拥有较多管 理经验、技术的人负责企业的决策、管理，勾画企业未来发展的蓝图。

3、充分发挥人力资源部门的职能作用

在组织机构的设立中，企业应将人力资源部的构建放在突出地位，成立专业化的管理部门，配置专职的管理人员，尤其是专职人力资源经理，并充分发挥人力资源部应有职能，改变传统人

事管理只管档案、核发工资、招聘员工的事务性工作角色。为企业发展选好人，用好人，留好人，育好人，赶走不称职的人。真正使人力资源部门成为各业务部门的战略伙伴、政策规章的制定者、执行者和公司全体员工的服务者。

4、从制度上建立和完善人力资源管理体系

企业从制度上建立和完善人力资源管理体系，一是要制订人力资源管理计划。即有计划 地通过吸引、招聘、选拔或培养发展等方法，适时地为企业的发展提供各类人才，以满足企 业短期和长期经营发展的需要；二是，要加强培训工作，提高培训实效，以保持和不断提高 员工的素质；三是，要树立“日常管理就是培训”的观念，使受训人员既掌握管理的基础理论和专业知识，又可针对企业存在的实际问题进行探讨；四是，对企业人力资源进行优化配置，即让合适的人在合适的岗位上最有效地工作，提高企业人力资源使用的效率；五是，建立完善的人力资源考核体系，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价；六是建立完善的激励机制，通过薪酬激励、期权激励、授权与民主参与激励、职业发展激励、情感激励等方式，不断激发员工的工作热情和积极性。

5、培育优良的企业文化

企业文化建设是人力资源管理的重要内容，它是一只无形的手，通过精神和文化的力量，从管理的深层来规范企业的行为，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。优秀的企业文化 能够激发员工的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，形成企业的凝聚力，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。而我国民营企业大多都没有把企业文化纳入人力资源管理，企业文化在一个企业中所具有的功能没有很好地挖掘出来。因此，民营企业应通过树立正确的价值观念，锤炼卓越的企业精神，共建员 工与企业的“心理契约”等途径来培育优良的企业文化。

6、对现代人力资源管理进行战略性定位

对现代人力资源管理进行战略性定位，一方面要求民营企业在观念上摆脱传统人事管理观念 的束缚，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资 本的投资收益；另一方面企业要树立人力资源管理的战略观，从企业战略的角度出发，把人 力资源管理者纳入企业决策层，系统看待企业人力资源管理，思考未来发展所需要的人力配 置，以指导整个人力资源管理工作。

我国的民营企业正处于全球化环境下对“二次”创业战略调整的“三次”创业时期，尤其在 当今知识经济时代，民营企业面临新的考验，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，可以

说当今企业人力资源的竞争已达到白热化程度。从总体上看，我国民营企业的人员素 质偏低，已不适应其迅速发展和国际竞争的需要，民营企业要在激烈的市场竞争中赢得一席 之地，进而不断发展壮大，不仅要深刻体会“人力资源是企业最重要的资源”，而且要以“ 人”为中心，充分实现人力资源的价值，重视人力资源的管理。在民营企业发展的过程中，要不断加强和完善适合我国民营企业发展的人力资源管理理论，创新人力资源管理模式，以 促进我国民营经济的快速、稳定、健康的发展。



注 释：

①李华刚.对策中国民营企业：中国民营企业管理变革之具体措施［M］.北京：时事出版社，2005:67.

②张宗和.浙江民营经济的发展与创新［M］.北京：中国社会科学出版社，2002:275.

③吕万瑞，嘉华经济研究中心编著.中小企业人力资源战略［M］.广州：广东经济出版社，2 002:6,7.收稿日期：2007－11－03

作者简介：赵连明，（1973—），吉林安图人，重庆工商大学国有资产管理处助理经济师。研究方向：国民经济学。

第五篇：浅析民营企业人力资源管理现状与对策

浅析民营企业人力资源管理现状与对策

2011-11-29 10:02:31来源: 总裁网 作者: 蔡国琼 跟贴1条

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笔者通过多年在民营企业的工作心得总结出作为民营企业就人力资源管理方面所存在的现状，以及提出以下对策，供民营企业家、企业高管与HR负责人们参考。

一、我国民营企业人力资源管理的现状

纵观改革开放后不断发展壮大的民营企业，他们在管理模式上基本上采用的都是家族式管理，这种人力资源管理模式在企业发展初期具有显著的优势，体现在：一是“家族主义”观念突出，家族成员之间利益一致，同心协力，把公司的事当成自己的家务事，无所谓加班不加班，也不计较工资的多少，这种缘于亲情的团结拼搏精神极大地促进了企业发展。二是企业投资者与经营者融为一体，实现了所有权与经营权的统一。可以使企业以较低的委托代理成本而保持较高的效率和竞争力。三是企业对员工的管理层次较少，有利于各项政策措施的落实。四是人员的聘用具有自主灵活性，“进口”、“出口”畅通无阻，都是凭自己的想法说了算。但随着民营企业的不断发展，与经济的不断发展，当企业发展到一定规模时，这种弊端也日益显现，主要体现在以下几类现象。

1、人力管理制度不完备，企业管理机制不科学。造成企业运作方式的不规范和无序性，使企业的经济行为规范常常被伦理规范所代替，极易形成“人治”局面。而血缘关系使家庭成员之间无法实现真正的制衡和约束，易造成决策的失误。

2、人才流动的频繁性和凝固性共存。据笔者在民企做高管的几年工作中，与相关数据调查分析发现，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄平均为2~3年，最短的不到3个月，也就是说没过试用期。过于频繁的人员流动，不但导致企业人力资本损耗和成本的增加，而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户，从而使企业蒙受巨大的经济损失。与此同时，民营企业在对家庭成员的使用上又呈现出凝固性特点，企业呈现出只进不出的人员单向流动和相对凝固状态。

3、企业老总拿来主义非常严重，对人才方面重使用、轻开发的现象普遍存在。大部分民营企业不愿把资金用于人力资源的开发和培训，这就造成民营企业人才队伍规模偏小，人力资本与知识积累相对迟缓。

4、人力资源管理理念不明确且机构设计不到位。部分民营企业尚未接受以人为中心的管理理念，没有设置专门的人力资源管理部门。人力资源管理水平停留在较低层次上，也就是说还停留在十几年前的传统人事行政管理层面，还处在人管人与强制性管理阶段，企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节，导致企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当，造成了人力资源利用的低效和人才的浪费。

5、激励机制不合理，企业缺乏科学的分配激励机制。物质激励方面，存在分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩现象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性，将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，或存在做好做坏一个样，传统大锅饭的管理阶段，没有形成合理的竞争机制，员工缺乏对企业的认同感和责任感。

6、绩效考核体系不健全，全凭感觉与观察。没有采用系统的管理数据来进行业绩评比，有的中小企业对各部门数据方面还是一种模糊的概念，更谈不上利用科学的依据来进行数据分析了，只是一味感觉忠诚度好就会促进企业的良性发展，有忠诚度当然是好事，但如果忠诚度好只是在混日子的，而如果企业在经营管理过程中有问题，导致了优秀管理或员工的流失，企业老总就感觉是忠诚度不好了的话，这方面则是我们现代民营企业老总与HR负责人们需要注意的问题，由此可发现，企业老总们自己也要知道与明白，企业到底是靠你们自己认同的人来推动发展？还是靠认同你们自己的人了„„

二、民营企业人力资源管理对策

1、创新人力资源管理，提升企业竞争实力。一是管理者要切实转变观念，真正树立起以人为本的企业理念。首先要努力打造良好的人才发展环境。突破家族式管理体制障碍，彻底摒弃用人论亲疏的观念，努力使公平感深入到员工心中，让每个员工都充分发挥所长，做出最大的绩效。二是要提供理想的人才发展空间。将人视为组织的第一资源，注重对其进行开发和培训。通过培训，改变员工的工作态度，激发他们的创造力，从而提高企业的运作效率，使企业直接受益。同时要充分尊重

员工，重视人才需求的多样性，既要满足他们的物质需求，又要满足他们的精神需求和心理需求，使员工在为企业发展做贡献的同时又能够实现个人的价值目标，从而自觉地把个人的命运与企业的兴衰连为一体。第三是要培育优秀的企业文化。通过运用共同的价值观、和谐的人际关系，追求进取的精神等文化观念引导人力资源发挥出巨大的潜在能量，激发员工的工作热情。

2、创新激励机制，注重激励效果。激励制度设计的核心和原则应该是物质激励和精神激励相结合。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工与企业发展前景紧密联系的，共担风险、共享收益的新型分配机制。薪酬激励方面可考虑提供一种有效的模式：月工资+月考核（可根据企业的实情而定）+保险福利+年终奖。这种模式对员工的激励和队伍稳定的系数相当于或超过90％；其次是实施股权激励。针对企业必需的高级管理人才和高新技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。在精神激励方面，最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。企业可以通过组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感；通过设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我价值实现的需要；企业领导通过加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感；同时，企业还要增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，使员工感受到企业的关爱，从而更加努力的工作。

三、完善人力资源管理制度

1、充分发挥人力资源部门的职能作用。首先在企业组织机构的设置中，应设立专门的人力资源管理部门，配备专职人员。其次是对现代人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，系统的看待企业人力资源管理，思考未来发展所需要的人力配置，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。第三是改变传统的以“事”为中心的静态人事管理，充分发挥人力资源部门的作用，为企业发展开发人才、招到合适的人才、选好人、用好人、留好人、育好人。

2、建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正、透明、合理，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心。

3、完善绩效考核制度。一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案。根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。二是建立特殊事项记录档案。记录那些在企业出现危机的关键时刻，能够做出准确判断，积极进言献策帮助企业度过难关的优秀人才。特殊事项记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。将以上考核记录及时反馈给员工本人和提供给机关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展做贡献，也为企业及时地发现人才提供了便利。

最后在此，核源企管蔡国琼老师向民营企业的老总与高管，以及HR的负责人们提议，作为现代型企业来说，我们一定要视人力资源是协助企业决策者做好战术的重要部门的同时，也是帮助企业决策者做好人才梯队建设与制定人才战略的核心重要依据之一，我们真正要从原来的传统人事管理层面演变到现代人力资源管理的层面来，就是要从招人、选人开始，做好控制，再发展到育人、用人、留人等各方面的机制健全，当然企业真正要找的人才与促进企业发展的人才，合适的就是最好的，你的下属、员工原来本身的素质差与我们没有关系，但进入了我们企业，我们作为领导的不能提升他们，不能改变他们，不能让他们突破，就是我们的责任与义务，企业要发展，必须离不开人才的培养，另外，作为现代企业来说，个人英雄主义早已为成过去，要学会利用现代人力资源管理的工具来管理好、激励好你的下属，你的员工，促使大家形成良好的团队凝聚力，战斗力，大家一起全力来推动企业的健康发展。