招聘成本管理规定（写写帮推荐）

第一篇：招聘成本管理规定（写写帮推荐）

人力资源招聘成本管理规定

第一章总则

第一条目的为有效控制人力资源招聘成本，合理划分招聘费用，提高招聘效率，保证招聘效果，结合事业部制公司化运作管理机制，特制定本规定。

第二条适用范围

事业部各职能部门及二级子公司（不含芜湖公司）。

第二章操作流程

第三条招聘费用项目

会场费、广告费、网络费、用车费等费用。

第四条信息发布

人力资源科根据各单位的招聘申请，统一对外发布招聘信息，并组织各单位进行招聘。

第五条借款

人力资源科依据招聘计划和费用预算，统一到财务管理部申请借款。

第六条费用登记

1、每次赴人才市场进行招聘时，各单位招聘负责人都应在《招聘费用登记表》上签名，以此作为划分招聘成本的确认依据；

2、《招聘费用登记表》上应注明招聘负责人和实际招聘费用，参加招聘的人员可对其进行监督。

第七条分摊方法

招聘费用依据参加招聘会的人数由各单位分摊，但由事业部组织并以事业部名义发布的招聘广告、网络招聘及由此发生的广告费、网络费、用车费由事业部本部承担，在招聘过程中发生的其他费用（如住宿费、业务招待费等）由各单位承担。

各单位费用支出=（招聘费用总额÷参加总人数）×各单位参加人数

第八条分摊单位划分

招聘单位按事业部本部（包括经营管理部、财务管理部、品质管理部、审计监察科）、营销部、技术开发部、本部工厂、电子科技公司、MDV公司、出口公司、模具公司八个单位实体进行划分。

第九条划帐流程

1、人力资源科依据《招聘费用登记表》编制《招聘费用分划报表》；

2、《招聘费用分划报表》由招聘主管编制，并报财务管理部审核；

3、《招聘费用分划报表》于每月30日前报财务管理部；

4、财务管理部依据《招聘费用登记表》和《招聘费用分划报表》对招聘成本进行划帐。

第十条划帐方式

划帐采用每月一划的方式进行。

第三章附则

第十一条注意事项

1、人力资源科依据各单位报名参加的人数安排招聘摊位，如事先报名，而后来又未参加，人力资源科将依据报名的人数进行划帐；

2、参加招聘会的人员原则上是各单位管理部（科）负责人或人事主管，参加人员应注意自身形象，言谈举止得体，男士一律穿西装打领带，女士一律穿套装，否则，将取消其参加招聘会资格。

第十二条实施

1、本规定由经营管理部制定、解释并负责实施；

2、本规定自颁布之日起正式实施。

XX公司事业部

二OOO年四月二十九日

第二篇：招聘管理规定

招聘管理规定

1、目的

根据公司岗位编制计划，结合各部门人力需求计划，通过规范招聘程序开展招聘活动，吸纳优秀人才，从而保证公司经营发展需要。

2、适用范围

适用于重庆大方园林景观设计工程有限公司贵州分公司

3、原则

3.1 人员编制预算管理原则 3.2 先内而外招聘原则 3.3 总部人员派遣原则

4、招聘人员界定

4.1 高层管理人员是指公司总监级部门负责人。4.2 中层管理人员是指经理级或部门负责人。4.3 基层人员是指无职务要求的各类普通员工。

5、职责

5.1 人力资源部负责人员预算编制，审核各部门用人要求及招聘工作的计划与实施。并负责经理级以下（除财务会计岗位的）人员招聘。总监级以上人员、财务部会计由总部人力资源部负责招聘。

6、招聘申请

6.1 根据人员表现情况，确定劳动合同是否续签，或调离、升迁等任用计划，同时制定半年需要招聘人员计划。

6.2 岗位编制范围内空缺人员或需人员离职而需要补充的，人事部根据用工需求直接组织进行招聘。

6.3 非岗位编制范围内所需人员，需补充增加人员的，由缺员部门填写“人力需求申请表”送交人力资源部，人力资源部核查后报总经理批准后组织招聘。

7、招聘方式 7.1 内部招聘

7.1.1 人力资源部根据人力资源需求所定制的招聘方案，在公司内以书面形式或口头方式发布招聘有关内容。

7.1.2 由公司员工内部推荐，应聘者填写“员工简历表”交人力资源部————————— 门根据人力资源需求状况对该资料进行审核。

7.1.3 公司内部员工，根据招聘要求达到同等条件的，可到公司人事部自我推荐，———— 事部门根据人力要求状况和该员工的工作表现进行考核，优先考虑招聘，原工作部门负责—原则上不得阻碍该员工的自我推荐。7.2、外部招聘

采用人才市场招聘，张贴招聘广告、劳动力市场、中介所等招聘渠道实施招聘活动。

8、招聘步骤 8.1 初步筛选

人事部门对应聘资料进行初选，初选合格的人由人事部门将应聘者交给用人（用工）部门负责人进行筛选，并负责组织面试。8.2 面试

中层管理人员需进行专业技能或管理水平测试，一般员工由用人部门与人事部门共同面试、并在“员工招聘面试评价表”上签署相关意见：

9、录用 9.1 报到及试用

a.经核定的录用人员，由人力资源部门通知报到时间，并告知其报到携带以下资料： 1）一寸照片4张

2）本人身份证复印件1份及原件 3）最高学历证复印件1份 4）资格、职称证复印件1份

5）健康证相关体检表（重要经济岗位、驾驶员还必须提供尿检）担保协议书、担保人身份证复印件、户口复印件、单位证明原件。

b．经核定的录用人员转入试用期，试用期以“劳动合同”上的约定为准。

C．新进人员报到时，人力资源部门负责向新员工介绍企业相关的人事制度与规定并发放工作牌和员工手册，新员工凭《入职确认函》到行政部门领取工衣柜钥匙、饭卡及其工衣等、人力资源部将《试工期考察表》发给用工部门。新员工到部门报到时，由部门主管负责安排人员对新员工做岗位工作内容、流程及部门制度等培训介绍。

D．试用期不合格的员工由用工部门将用工意见返回人力资源部门，人力资源部门按照“离职管理规定”办理相关手续。9.2 转正

9.2.1 试用期时间以劳动合同的约定为准。其考核参照“绩效管理规定”执行 9.2.2 提前转正

● 新进人员因工作表现突出，用人部门负责人可以提请人力资源部办理提前转正的相关手续。由本人写转正申请，用人部门负责人出具员工提前转正专题报告，人力资源部进行评估，经核准后按照“员工试用期评估表”进行转正手续确认。

● 人力资源部门为申请提前转正者办理转正手续，经总经理审批进行薪资调整及办理相关福利。

9.2.3 正常转正

● 新进人员试用期满，人力资源部提前10天发放“员工试用期评估表”交用人部门填写，作为转正的依据。

●人事部门为转正者办理转正手续，经总经理审批进行薪资调整及办理相关福利。

10、相关文件

●绩效管理规定

11、相关记录

●员工简历表

●招聘面试评估表

●入职确认函

●新员工入职申请单

●试工评估表

●人员需求表

●员工试用期评估表

●人员变动表

●员工家访、外调表

●担保协议

●劳动合同

第三篇：招聘管理规定（本站推荐）

招聘管理规定文件编号：SLA02002第02 版 修订01 批准：审核：编制目的为满足公司经营发展对人力资源的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定本

规定。适用范围

本规定适用于公司所有员工的招聘录用管理。定义

无职责

4.1 人力资源与企业管理部职责：

4.1.1 依据公司组织结构及部门职责，核定各部门定岗定编；

4.1.2 制定公司人力资源配置规划并组织实施；

4.1.3 制定、完善公司招聘管理制度，规范招聘流程；

4.1.4 审核各部门用人需求，制定招聘计划并实施；

4.1.5 确定招聘渠道，设计选拔评测方法，主持人员选拔测评，并为用人部门提供录用建议。

4.2 各部门负责人职责：

4.2.1 依据部门管理职责和组织架构，定期完善岗位说明书；

4.2.2 依据部门定岗定编及部门需求，按时提报人员增补申请；

4.2.3 参与候选人专业技术水平测评，与人力资源与企业管理部共同确定录用人员。实施方法

5.1 招聘实施原则

公司招聘坚持公开招聘、先内后外、平等竞争、人岗匹配的原则。

5.2 招聘需求确定

5.2.1 招聘需求确认原则：

公司招聘需求确认坚持以定岗定员为基础，结合实际生产需要，适度储备的原则。

5.2.2 定岗定编：

5.2.2.1 公司各岗位定岗定编由人力资源与企业管理部组织标定，报公司最高管理者审批后执

行。

5.2.2.2 各岗位定岗定编标定坚持精简高效原则，由人力资源与企业管理部及时更新。其中作业

系列岗位定岗定员每半年修订一次，其它岗位定岗定员每一年修订一次。

5.2.3 人力资源配置规划：

人力资源与企业管理部依据定岗定员及次发展规划，编制人力资源配置规划，报最

高管理者批准，作为次招聘工作的指导文件。

5.2.4 人员增补申请提报及确认：

5.2.4.1 各用人部门填写《人员增补申请表》，经部门负责人、分管副总审核后报人力资源与企

业管理部审核。一般作业人员增补申请需提前15 日提报，其它岗位人员增补申

请需提前30 天。

5.2.4.2 人力资源与企业管理部对各用人部门提报的人员增补进行审核，定员内的人员增补申请

人力资源与企业管理部负责人批准后执行，定员外的人员增补申请报最高管理者批准后执行。

5.3 招聘形式确认

招聘形式分为内部招聘与外部招聘两种，招聘需求确认后人力资源与企业管理部首先在公司

内部考察，进行内部招聘，内部没有合适人选的方可组织实施外部招聘，做到有效、合理人力资

源配置。

5.4 招聘渠道确认

人力资源与企业管理部依据招聘岗位任职资格要求选择有效的招聘渠道组合，主要渠道有以

下几种：员工推荐、校园招聘、网络招聘、人才市场招聘、中介、猎头、媒体广告宣传招聘等。

5.5 选拔测评实施

人力资源与企业管理部负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容及测评小组的人才测评

体系，并负责在实际工作中不断加以丰富和完善，依据岗位类别不同，依据下述流程主持选拔评

测工作。

5.5.1 一般作业岗位招聘：指无工作经验要求的生产作业岗位、生产辅助岗位（质检、仓储、运

行）等的招聘。

5.5.1.1 选拔测评流程：

基本条件确认 → 身体素质测评 → 培训考评 → 录用

5.5.1.2 一般作业岗位选拔测评原则上由人力资源与企业管理部、用人部门共同实施。人员紧缺

时，为提高招聘效率，可由人力资源与企业管理部直接选拔测评；

5.5.2 有经验作业类岗位招聘：指有工作经验要求的生产作业岗位、生产辅助岗位等的招聘。

5.5.2.1 选拔测评流程：

基本条件确认 → 初试 → 复试（面试）→ 培训考评 → 录用

5.5.2.2 初试采用理论知识笔试或实操技能测评方式进行，由人力资源与企业管理部主持，相关

部门配合。

5.5.2.3 复试（面试）工作由测评小组完成。测评小组成员须包括人力资源与企业管理部、用人

部门、专业职能部门相关人员。

5.5.3 专业技术人员及管理人员招聘：

5.5.3.1 选拔测评流程：

基本条件确认 → 初试 → 复试（面试）→ 背景调查 → 培训考评 → 录用

5.5.3.2 初试已综合知识水平理论考试为主。

5.5.3.3 专业知识水平测试主要为考察应聘者对本岗位必备专业知识的掌握情况。

5.5.3.4 面试工作由评测小组完成。评测小组成员包括人力资源与企业管理部、用人部门、专业

职能部门相关人员。

5.5.3.5 诚信背景调查：在进入培训录用前，人力资源与企业管理部必须对应聘人的职业背景进

行核实，对其诚信情况进行了解，多方面信息得到确认后，方可进入录用审批。

5.5.4 同行业专业技术人员、管理人员及中高层管理人员选拔工作不受上述规定限制。

5.6 员工的录取

5.6.1 录用审批：

对经过选拔评测的员工，由人力资源与企业管理部拟定《新员工录用审批单》，报公司领导

审批后方可录用，办理相关入职手续。具体录用审批流程如下：

备注：一般作业岗位指生产作业岗位、生产辅助岗位（维修、质检、仓储、运行）等

5.6.2 入职手续办理：

公司领导批准录用的人员，体检合格后由人力资源与企业管理部组织签订劳动合同，填写

《员工登记表》、《员工入职保证书》，办理相关入职手续，并进行分配。岗位说明书相关记录

7.1 《人员增补申请表》

7.2 《求职申请表》

7.3 《新员工录用审批表》

7.4 《员工登记表》

7.5 《员工入职保证书》

第四篇：招聘管理规定

招聘管理规定QN/SSD6.2-021、公司各部门因工作需要招聘人员必须由各部门主管向人资部提交《招聘人员申请表》。

2、人资部根据招聘内容及时核实，核实申请部门是否必须添人，核实确认后在申请表上签署意见，并将申请表在2个工作日内报上级领导审批。（普通生产员工报副总经理批准，其

他管理人员、技术员报总经理批准，）并交人资部备案。

3、《招聘申请表》审批通过后由人资部统一策划和安排招聘，人力资源部招聘可采用内部招

聘和外部招聘相结合的方式。

3.1、内部招聘及举荐：可优先公司内部员工举荐招聘，但必须符合公司招聘要求，由人资部进行公开、公平、公正地按招聘程序进行。

3.2、人才市场、网路招聘：技术人员、管理人员在内部聘用不能满足需求时可与人才市场建立合作关系或网路招聘。

3.3、劳动中介、校园招聘：普通员工或批量员工招聘可采用

4、人资部全权负责对基层员工应聘者的所有资料审查，并做好备案记录，根据人员申请或计划进行笔试、面试，合格后统一安排到用人部门，交各用人部门主管，用人部门负责对新员工进行试工考察。

5、人资部负责对技术岗位、管理人员应聘者的个人相关资料审查，并经笔试、面试进行基本素质和基本专业知识的审查，填写初步意见书，面试合格者由用人部门主管复试。

6、部门主管负责对技术岗位、基层管理应聘者的各项专业知识复试，并填写复试聘用意见，在2个工作日内交人资部，由人资部通知面试者面试结果。

7、总经理负责对中层管理应聘者的各项专业知识复试，并填写复试聘用意见，在2个工作日内交人资部，有人资部通知面试者面试结果。

8、公司各级管理人员不能将自己亲属介绍招聘到本人所分管的部门内工作，属特殊情况的需总经理批准。

9、如果公司在招聘新员工时，录用的新员工有配偶或直系亲属在本公司工作，原则上夫妻双方或直系亲属不允许安排在同一部门车间工作。

编制:审核：批准:

第五篇：成本及预结算管理规定

成本及预结算管理规定

为促进项目成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划的实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益，特制定本规定。

一、成本及预结算管理的总体原则

1、全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本组意识，并贯彻于日常工作中；

2、全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；

3、合同化管理原则。所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；

4、目标利润制约下的目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本组目标（上限）；

5、内部分级、分部门控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。

6、可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。

二、成本及预结算管理职责

1、研发部(成本)是项目建设成本的监控中心，对项目概算、预算、结算的准确性、及时性负责，对成本动态信息失真、失时导致的成本超付、成本决策延误和错误负直接责任，对未按公司有关规定及本规定履行管理职责造成的建设成本失控负直接责任；

2、研发部（设计）对已确定设计方案的经济性、合理性负责，对已确定设计方案的预算超概算负责，对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责，对规划设计费用超预算负责；对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任；

3、项目部是项目建设成本的发生中心和责任中心，对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任，对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任；

4、研发部监控工程部对甲供、甲控材料和设备的采购工作，项目部采购之前应报研发成本信息员核准；

5、销售部是销售成本的发生中心和责任中心，对广告费、样板间等销售费用超目标成本负责，对客户提出的设计变更及提高产品（不含室外工程）档次（交工标准）的设计变更、现场签证而造成的项目收益减少负责，对未履行公司有关规定及本规定造成的销售成本失控负直接责任；

6、财务部是项目完全成本的监控中心，对项目完全动态成本的信息失真、失时导致的成本失控负责；对开发间接费用超投资概算负责；对研发部概算、预算、结算中工作失误的失察负责；对超付合同款项负责；对未按公司有关规定及本规定履行管理职责造成项目成本失控负直接责任；

三、项目前期及开工前准备阶段

1：项目可行性研究

1）在项目正式达成合作意向前，研发部（设计）应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计方案，明确说明每种方案下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积，提交销售部、财务部、研发（成本）部； 2）销售部应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式下可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平及作出预测，提交财务部；

3）研发部（成本）应客观、谨慎地编制不同设计方案下项目建设成本投资估算给财务部；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据。

4）财务部应在研发（成本）部“建设成本投资估算”及销售部“销售费用及销售管理费估算”、“项目销售周期估算”的基础上，客观估算项目的开发间接费用及资金成本，计算出不同方案下项目的完全成本；并结合销售部售价测算，计算出不同方案下项目的收益水平，提交给项目谈判部门及公司领导决策。

5）上述各部门的工作应在公司领导交付任务后，分别以书面形式按公司要求及时完成（最长不超过2天），并经部门经理签字确认；

6）财务部应根据公司决策，按公司要求，及时编制项目可行性报告，可行性报告需经上述部门负责人、总经理签字同意后方能报出。

7）可行性报告中的项目成本概算在不能有效提高售价的情况下，是项目的目标控制成本，是投资的上限，项目的研发（设计）、工程、销售、财务等均应在该成本范围内进行相关业务操作。

2、规划设计及施工图设计中的成本控制

1）规划设计方案原则上应由研发（设计）部门会同销售部、工程部、研发（成本）部通过招投标办法进行确定；研发（成本）部应依据项目可行性报告中的投资估算，提出主要项目的投资限额报研发（设计）部，研发（设计）部审核后，报副总经理批准，保证在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过该限额； 2）规划设计方案初步确定后，研发（设计）部应组织外部权威专家、工程部、研发（成本）部、销售部，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，提出规划方案的成本降低办法；并对规划方案是否符合项目建设成本投资估算进行分析，提出修改规划设计方案的意见，经各部门经理签字，报分管领导及总经理批准后，由研发（设计）部负责落实调整方案；

3）在下达施工图委托设计前，研发（成本）部应及时合理地提出工程单方造价及钢筋混凝土等主要材料单方含量的历史经验数据，与研发（设计）部、工程部协商确定限额设计指标，经各部门经理批准后，由研发（设计）部负责在施工图设计委托书中，向设计单位明确该设计限额；

4）研发（设计）部在给设计单位下达施工图设计委托书中，应明确要求设计单位随施工图编制设计预算及计算出主要材料设备用量；应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的处罚措施；原则上，应依据以往设计质量，扣留5%-15%的设计费作为质量保证金；

5）施工图初步完成后，研发（设计）部门必须在一周内对施工图设计的合理性、技术经济性进行细致的审查后，移送工程部、研发（成本）部进行审查，研发（成本）部必须在两天内对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、主要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见经研发部经理签字后给设计部门；

6）研发（设计）部应在综合各部门意见的基础上，在设计院的施工图提交5天内，组织工程部、设计院，进行施工图设计及各分部图纸会审，对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价，形成会审纪要并提出改进意见，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；

7）确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、研发（设计）部经理及分管领导、研发（成本）部，方能移交工程部，经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计变更，研发部、工程部必须各存一份；

8）研发（设计）部对施工图的合理性、技术经济性负责；财务部可视情况进行抽查，委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；

9）确定施工单位后，研发（设计）部应在正式签定合同前，组织工程部门、研发（成本）部、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分交流，达到认识一致；

10)

划设计方案确定后，研发（成本）部应依据规划方案，对投资概算按工程项目进行分解，编制整个项目或分区的建设项目目标成本组指导书，经各成本责任部门讨论通过后，作为项目目标成本，下达各部门执行。3：施工图预算编制

1）施工图确定后，研发（设计）部应及时提供完整的施工图及其简要说明、特殊材料要求，及按公司管理制度批准的交工标准；

2）工程部应在施工图确定2天内，以书面形式，编制与成本有关的施工组织措施，研发（成本）部根据图纸型号提供不少于三家的主要设备、材料厂家，经分管领导批准后报研发（成本）部；

3）所有施工项目都必须编制施工图预算。研发（成本）部应在收到研发（设计）提供的正式施工图及项目部施工方案后，在15天内（小型项目7天内）与工程部协商确定设备及主要材料厂家及价格，编制完施工图预算；施工图预算编制完成前，不得确定施工单位及工程发包总价；严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程； 4）若项目经营需要，确需先开工后编制施工图预算的，需项目部提出申请，经研发（成本）部、分管副总及总经理批准后方可执行；若主体工程需先开工后编制施工图预算，还需报财务部及分管副总批准；

5）主体工程施工图预算及与施工单位核对工程量（含钢筋抽量）可以请专业的乙级以上造价中介机构完成，研发（成本）部负责监督、控制和抽查；中介单位编制的施工图预算，研发（成本）部必须进行充分、详尽地审查，并编制工程预算核对情况增减分析，经研发部经理签字、分管公司领导批准后方能定稿；

6）施工图预算原则上是工程招投标的初步标底，其工程量清单应作为招标书中的标准格式和工程量；如果是属于开工后编制的施工图预算，研发（成本）部应尽早与施工单位核对并确定，作为双方工程付款及将来的结算资料；

7）研发（成本）部在施工图预算如钢筋抽量等主材计算过程中，应提高成本意识，如发现设计中经济合理性不够及不明确的，应书面提交设计问题报告，经研发部经理、分管领导批准后，由研发（设计）部在2天内与设计单位洽商寻求改进； 8）研发（成本）部对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算）的准确性负全部责任；财务部作为对研发部的监督部门，应视情况对研发部编制或审核确认的预算找其他外部专业机构进行复审。

四、项目建设实施阶段

1、甲供、甲控材料设备

1）空调、电梯、水泵、锅炉、配电箱柜等价值大、质量要求高、维护期长的设备必须全部由甲方供货；对于质量要求高、客户敏感度高、批量大、易耗损的材料，应采取甲控方式进货，包括控制品牌、价格，如门窗、外墙装修材料、墙地砖、洁具、装饰性灯具、面板、屋面瓦、阳台栏杆、楼梯栏杆、防水材料、保温材料等；

2）甲控、甲供材料、设备由工程部负责；价格及厂家的确定应按招投标的有关规定、程序，采取招标投标的办法，同类同标准厂家选择应不少于3家，由研发部提供备选厂家，厂家的考察和市场调研工作由项目部、工程部、研发部门共同完成； 3）甲供、甲控材料设备的有关招标文件编写、选定投标单位、签定定货合同由工程部完成；

4）甲控、甲供材料应由工程部门进行业务操作及实施情况的监督检查，研发部（成本）进行复查；

5）研发部应系统归纳整理甲供、甲控材料信息，负责有关价格、品种信息的提供；

2、设计变更、现场签证及合同洽商执行公司相关规定。

3、工程进度款审核及付款台帐

1）项目部、研发部、财务部均应建立合同台帐，对进度款进行控制；

2）施工单位进度款申报须附上已被甲方工程部和监理认可的工程质量说明和细化到单项工程完成情况的工程形象进度表；

3）项目部应严格按照合同条款及工程进度安排进度款支付；研发（成本）部应依据合同及确定的预算书、工程进度报告、工程验收报告审核工程进度款；上月完成的工程量，次月审核付款，不得提前超进度支付；

4）不符合上述要求的工程款支付，工程部门、研发部必须予以说明，不论金额大小，均需分管副总及总经理批准；

5）财务部、研发（成本）部、甲方代表均需在款项支付的当天，及时登记各项合同逐笔付款情况，并统计累计付款情况，计算剩余应付款项，三方必须每月对付款情况核对一次；

6）根据合同工期、预算结算情况以及当月评定质量情况，由项目部每月25号前将资金计划报研发（成本）部，由研发部汇总资金计划提供相应的经济数据，根据公司统一上报时间上报财务，报表包括合同价、已付款累计、未付款、本次支付等内容；

4、项目成本动态反映及控制

1）研发（成本）部应在实际合同签定情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上，在每月5号前编制出建设成本动态情况表，分别按公司统一标准的格式及按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额，通报领导及相关部门；

2）财务部应在费用实际发生情况的基础上，对开发间接费用、销售费用按统一格式进行动态反映，并在研发（成本）部建设成本动态情况表基础上，对完全成本的动态情况进行反映，列示其与目标成本的差额，通报领导及相关部门； 3）若项目动态成本总体超出目标成本100万元，研发（成本）部应在10号前，组织由总经理主持、分管副总及项目部、工程部门、研发部门、销售部门参加的成本专题会议，讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施； 4）降低成本或提高售价的方案一经讨论通过，各业务部门要积极组织落实，研发部负有监督责任，并在公司管理及业务例会上对方案落实情况进行通报； 5）研发（成本）部每月在编制动态成本情况表的同时，应在实际已付款基础上，综合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等其他因素，按月预见性地作出项目成本分析，对项目目标成本的最终可能情况作出预测，提出成本注意事项及控制成本建议。

五、项目竣工完成后期

1.竣工工程结算

1）工程项目按合同约定完成后，经研发部、工程部、监理等部门验收，并取得当地政府主管部门备案证明后15天内，项目部应向研发（成本）部提交工程结算申请表，研发部在审核质检证明后办理竣工工程结算；

2）工程部门应在合同约定内容完成后15天内，以公司名义，向施工单位发出结算通知书，明确要求施工单位在10天内申报结算资料；

3）工程部门应对施工单位申报的结算资料（签证、设计变更）结合工程情况，进行认真复核，提出结算扣减事项及金额后移交研发部，研发（成本）部应在工程部复核意见的基础上，在20天内完成主体工程结算的编制（其他工程应在10天内完成），并经内部复核后，填报工程结算审批表；

4）结算需报分管副总批准；结算额超过合同额或预算额的，均需分管副总及总经理

批准；

5）超过50万元的结算件，研发部应将全部结算资料提交财务部，未经过外部机构编制预算的，财务部应及时委托外部中介机构进行复审；

6）项目建设部门应会同研发部，在经批准的结算价内，与施工单位进行结算价的谈判、确认工作，若必须超结算价进行结算，项目部、研发部应联合出具专项报告，报分管副总及总经理特批；

7）款项支付不与工程结算直接挂钩，不得提前于合同规定付款，并留足必要的保修款；

8）研发（成本）部的工程结算应在完整、齐全的预算书基础上，仔细、准确地审核，有良好的内部审查记录；结算资料应及时、完整地存档备案，应具有100%的可复查性。

2.竣工项目成本决算

1）在工程竣工2个月内，研发（成本）部必须编制工程竣工决算书，对项目建设成本情况作出总结，对工程结算成本和目标成本作出对比分析，总结项目目标成本组经验和教训，向各部门、公司管理层及总部进行通报；

2）研发（成本）部应在工程竣工2个月内整理合同、预决算资料等有关档案进行归档，并完善合同台帐，对工程欠款、乙方未确认的结算、其他或有成本及收益进行归纳整理，并作出详细的说明，提交财务部等相关部门；

3）财务部应在工程竣工2个月内对各成本责任部门在项目成本组中的责任进行考核，提出对有关责任部门、责任人的成本考核建议；

4）财务部应在工程竣工2个月内分类汇总项目的建筑成本费用，计算各项种技术经济指标，纳入项目造价档案及材料库。

六、附则：

1、本制度由研发部负责解释，并监督执行；

2、财务部应按本制度规定，对研发部进行监督；

3、本制度经公司会议批准后实施。