招商银行：让IT懂业务

第一篇：招商银行：让IT懂业务

招商银行：让IT懂业务

作为后进入者，招商银行选择了创新作为安身立命的突破口，而打破突破口的工具就是信息技术。

招商银行的信用卡用户们可能还不知道，他们下一次收到的账单信封将与以往都不相同，这个即将在全国推出的新玩意儿—— 一个有锯齿状撕拉口的账单信封是招商银行的又一项创新。为的就是让客户可以轻松地拆开信封。

推陈出新对于招商银行来说称得上是家常便饭，从一卡通到一本通再到“财富账户”，凭借“科技兴行”的发展战略和不断的技术创新，招商银行可谓后发而先至。

如今，这个18年前还偏踞在深圳蛇口一隅的小型城市商业银行已经成为仅次于四大国有商业银行和交通银行的业界老六，总资产达5389亿元，名列英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名前200位。

现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“企业的基本功能是营销与创新。”谈到创新，他说：“管理者必须把社会的需求转变为企业的盈利机会。这也是创新的一种定义。”当年，面对强者如林、对手拥有垄断性资源的市场时，作为后进入者，招商银行选择了创新作为安身立命的突破口，而打破突破口的工具就是信息技术。

2003年，在被誉为国际IT业“奥斯卡”的“CHP国际计算机大赛”上，由IBM、微软、英特尔、联想、摩根斯坦利等近百家IT公司和投资巨头组成的评选委员对招商银行做出了如下评价：“中国第一家提供网上银行服务的银行，而且将信息技术作为核心竞争力，降低了经营成本，获得了高速成长，堪称国际银行界IT技术应用的典范。”

招商银行信息技术部有许多与众不同之处，“最大的不同可能就是我们都比较懂业务。”信息技术部有关负责人这样解释，“我们不太强调技术本身的先进性，关键是要能应用到业务上。

在招商银行总行，业务部和信息技术部被特意安排在一起，互相紧邻着。更有趣的是，招商银行业务部许多人长期上班的地方是在信息技术部而非业务部；而在信息技术部，对银行业务不精通的人也不能当项目组长。谈到IT，听招行人说的最多的话就是：“业务部的要从技术角度多考虑些，信息技术部的要从业务角度多考虑些。”招商银行的主要新品都是在“新产品会”上立项的。由信息技术部与业务部、会计部等相关部门一起审核确定，技术、业务，各方都通过才立项。”和那些被动的“按单定制”的银行信息技术部相比，招商银行的信息技术部的确有更多的话语权，难怪有员工戏称信息技术部是“一等公民，说话算数”。招商银行获得的第一还有许多，第一个电子记账卡、第一个大集中式呼叫中心，第一个真正意义上的信用卡、第一个手机银行„„“之所以能够不断创新主要是因为我们有创新型的企业文化。”业务部的宫利这样解释道。在招商银行内部，有一个叫做“调研沙龙”的BBS(网上论坛)，上至行长，下至普通职员，所有人都可以匿名发言，探讨业务、反映问题。2000年招商银行建立了分行一把手不良资产质询制。不良资产增加过多的分行行长要亲自到总行向行长室汇报情况，说明原因，提出解决的措施和时间表。结合这项制度，2001年，招商银行再次利用自己的IT优势在国内率先推行了信贷信息管理系统。“通过这个系统，在总行可以跟踪到每一个贷款客户，包括抵押品的变化都能够看到，而且可以在全行范围随时生成几百个报表，以便从各个角度去统计和分析，更好地把握风险。”招商银行总行业务部的负责人介绍道。2004年末，按五级分类口径，招商银行不良贷款率为2.87%，其中，近五年新增贷款不良率在1%以内。

在国外银行界，银行的核算体制和管理模式都是扁平化的，一般是按产品从总行往下分类，比如零售业务、公司业务等，采取的是事业部模式。而中国银行界目前较普遍的总行、分行、支行、营业部结构，显然还停留在方便存贷款结算的层次上。招商银行2002年末成立的信用卡部已经采用了国外的事业部方式。完成扁平化的管理和运行模式，整个招商银行也许并不需要太长的时间。

第二篇：招商银行信用卡业务最新统计数据

招商银行信用卡业务最新统计数据:呆账率低于1%

今天，招商银行发布的信用卡业务最新统计数据显示，凭借科学的系统支持和优质的服务平台，招商银行信用卡的呆账率保持在低于1%的良好状况，大大低于国际同业4%—6%的平均水平。

据了解，2002年12月，招行在国内率先推出一卡双币国际标准信用卡，目前累计发卡1000多万张，占据国内双币种信用卡市场超过三分之一的份额，成为国内最大的国际标准信用卡发卡行。

在卡量增长的同时，招商银行信用卡盈利水平保持一路领先，目前，招行信用卡40%的收入都来自持卡人的循环透支息，这不仅打破了5—8年开始盈利的国际惯例，更在发卡第三年末实现了当年盈亏两平。在消费方面，招商银行信用卡的卡均消费相当活跃，每卡平均月消费金额近1200元人民币，不仅领先于国内同业，而且达到了国外成熟市场的平均水平。

深圳信用卡坏账率急升 招行信用卡盈利存疑

《证券市场周刊》调查发现：招行信用卡1/3为睡眠卡，流通卡卡均收入约137元，如果以全部发卡量计算，将摊薄到约88元。而粗略估算，招行每张卡初始成本在120元以上。截至2008年6月30日，招行信用卡已累计发行2382万张，业内一般认为300万张可实现盈利，国际上有发行100万张即实现盈利的例子。但招行信用卡真的盈利了吗? 招行模式

信用卡的收入主要有三个：年费、商户佣金及其它手续费和利息收入。国外信用卡发展初期年费收入达到总收入40%甚至50%，而招行采取了大量减免年费的方式，创造了独特的“招行模式”。

其实，所谓的“招行模式”是典型的MBNA(美信银行)和台湾模式的混种，其主要做法就是放弃收取固定的年费收入，而通过与商业机构联合开展联名卡业务，借助商业联名卡企业做好服务，所以更多表现为追求发卡数量。因此，招行模式也被称为“MBNA模式”。招行2007年年报显示，截至2007年底累计发卡量为2068万张，但流通卡只有1441万张，流通率为70%，有近1/3的卡处于休眠或无效状态。根据资料，2004年，招行信用卡发卡量约222万张，其后逐年成倍递增，2005至2007年，分别达到500万张、1000万张、2068万张，年均增速超过100%。

而2008年中报显示，招行在发卡速度上明显减慢。截止到2008年6月底，招行累计发卡2382万张，半年仅新增了314万张。这表明招行为了达到市场占有率采取不惜一切代价的“跑马圈地”的发展模式宣告终结。

但中报数据同时表明，模式转变似乎对于提高收益并无帮助。这突出表现在活卡率(或称流通率)的显著减少。2007年底，招行的流通卡数为1441万张，活卡率为70%，而到上半年为止，它的流通卡数为1543万张，活卡率降为65%，仅半年时间，在发卡量增加了15%的基础上，招行的活卡率却下降了7.14%，由于活卡是银行获取收入和盈利的基础，活卡率下降会直接带来招行信用卡业务收入下降。

分析招行2006年、2007年年报和2008年中报，招行年费收入与信用卡非利息收入的比值一直呈下降趋势，分别为8%、6.8%和3.7%。尤其是2007年年费收入在达到了高点1.03亿元后，在发卡量增加314万张的情况下，年费收入不增反降——年费收入在2008年中期为4000万元，即使乘以2，全年也不过8000万。不健康的收入结构

招行的商户回佣近三年来也是呈现了一降再降的局面。为了让所发行的信用卡“激活”使用，银行指望从特约商户得到较的高回佣比例，但是多年来由于银行与银行之间、银行与银联之间、银联和银行与商家在进行着某种价格博弈，从2005年起，酒店和餐饮业的回佣从3%下降至2.2%，零售业则从0.8%下降至0.5%。据麦肯锡的调查显示：中国目前的商户回佣率与欧美相比整整低了30％~50％。

以招行信用卡近三年的商户佣金收入变化及卡均佣金收入状况为例，从2006年到2008年中期，招行的佣金收入分别为3.76亿元、6.55亿元、4.36亿元，佣金收入与全部非利息收入的比值分别为50%、43%和39%，卡均佣金收入为52.8元、45.45元和28.25元(简单估算2008年全年为56元)。

如果进一步分析招行信用卡非利息收入的结构，2008年中期招行信用卡的非利息收入共10.95亿元，其中商户回佣手续费数额最大，为4.36亿元，占比接近40%。其次是分期手续费收入2.04亿元，这也是增长最快的业务；逾期手续费收入1.54亿元，而信用卡年费收入仅为人民币0.4亿元，预借现金手续费收入也仅为0.89亿元，其它增值业务手续费收入为1.72亿元。

招行信用中心总经理仲跻伟也对佣金收入并不满意，“国际市场上信用卡的商户佣金收入一般占到信用卡总收入的55%-60%，平均手续费的费率达到1.5%，但国内平均手续费率却只有0.5%。” 仲跻伟说。

按照商户消费手续费现在的分配比例，发卡行、收单行、银联按照7：2：1的比例进行分配，费率下降损失最大的还是发卡行，而招行是国内发行信用卡最多的银行。据了解，因为费率低，目前招行信用卡在商户POS机上的每笔消费都会令招行亏千分之四。

招行循环利息收入也是杯水车薪。尽管信用卡循环利息年利率高达18%，但从麦肯锡统计的数据表明，在中国大约仅有14%的持卡者使用循环信用，虽然招行公布的数字略高为25%，但仍属于较低的比例，屈指可数的循环信用使用者和在免息期前定时还钱的贷款者，自然直接决定了信用卡靠循环利息盈利的模式虽然存在，却因为规模过小无力支撑盈利。因

为目前包括招行在内的各家发卡银行对于信用卡业务的利息收入部分都不予以公开，在此无法做更细致的分析。

根据中报，截至2008年6月30日，招行信用卡应收账款总额251亿元，而信用卡计息余额占比由上年末的37%提高至39%，按此计算，招行上半年信用卡循环信用余额为98亿元，以日息万分之

五、平均透支期一个月计算，招行月透支利率可达1.5%，则获取的透支利息收入为1.47亿元，与招行上半年241亿元的净利息收入相比，基本可以忽略。

2006年，招行信用卡的收入构成中，1/3是利息收入，1/3是POS机消费手续费收入，1/3是中间收入，而到了2008年年中，收入结构发生了根本变化，先前被寄予厚望的利息收入占比下滑到12%，已不能成为支撑信用卡收入的一角。虽然佣金收入占比为35%，但与国际水平50%以上比例相去甚远。

“这个收入结构是不健康的，它无法支撑招行信用卡业务的持续盈利。”仲跻伟坦言。从上面招行的数据中不难算出，在非利息收入中，每张流通卡为招行带来的收入是71元，商户佣金收入以56元计算，即使再算上微乎其微的利息收入(活卡卡均9.5元)，招行活卡卡均收入约为137元，尚处于一个很低的水平。

业内人士分析指出：招行在2005年宣布实现信用卡盈利，但未提供相应的财务材料，也未说明按照国际通用会计方法是否也达到了盈亏平衡。成本风险核算

“MBNA模式在中国很难成功盈利，主要原因是中国没有信用卡文化，很多企业对信用卡服务也不了解所致。”一位业内人士指出。

招行在2005年公布发卡量突破500万张并形成盈利，目前这一数量已经突破2000多万张，而招行却仍未公开其信用卡中心独立的财务核算。

一位股份制银行信用卡中心资深人士表示：“在中国，如果一家银行的卡户不能超过300万、活卡率低于70%、年单卡平均消费额少于5000元，那么根本不可能盈亏平衡。目前国内应该没有一个银行能达到盈利的水平。不过不同银行有不同的算法，如果很多成本不记入信用卡中心成本，那是有可能持平或盈利的。”

信用卡业务是靠规模效应来实现盈利的金融产品，在其发展之初，需要投入巨大的资金来建设和维持一个信用卡中心的正常运作，按投入排列依次是系统成本、人力成本、广告宣传、营销投入、催收成本等，还有信贷资金及风险资金成本，建设和维持一个信用卡独立处理系统动辄就是上亿元甚至几亿元，如果根据所投入的人力、物力、财力成本按发卡量平摊到每张卡，其成本有多少?

从招行内部了解到，在两三年前，招行的信用卡成本大概为“发100万张卡，要投入1亿元”，相当于每发行一张卡，招行所耗费的成本在100元左右。不过，随着信用卡领域竞争的白热化，信用卡的的进入门槛也被抬高。一些信用卡领域的后来者，最高的成本可达150元—180元。招行由于进入较早，保守估算它的卡均成本至少在120元以上。

“跑马圈地”式发展给招行留下了不能带来收入的睡眠卡，它们同样需要招行付出和活卡几乎一样的成本，这成为招行一个巨大的负担。根据中报，招行目前的睡眠卡约为839

万张，即使以目前银行普通信用卡每张卡成本100元计算，招行为此付出的成本就达到8亿元，约占到招行上半年信用卡非利息收入的77%，也就是说，招行在活卡上每收入10块钱，就要拿出7块多去维持不能产生任何收入的信用卡的费用。

另一方面，在收入下降、成本趋高的同时，信用卡的还款风险也陡然升高。据深圳当地的一征信公司调查统计，2008年二季度信用卡坏账率高达15.7%，而一季度这一数据为11.3%，环比上升了约40%，上半年平均坏账率高达13.5%；而在去年一季度，这个数字还为个位数4.98%，今年同比去年增长了一倍多，表明深圳地区信用卡还款状况已明显恶化。据了解，目前招行的信用卡发卡量40%左右集中在深圳、上海、北京地区，其中深圳约占20%左右，因此，深圳地区信用卡坏账率的升高必然会对招行信用卡业务整体不良率产生极大的负面影响。

这在招行2008年中报中已经初露端倪。据中报数据显示，信用卡应收账款不良率为

2.74%，同比上升了0.82个百分点，增幅高达42.7%，且不良贷款余额增加了2.8亿元，目前已超过6亿元，占招行不良贷款总额约7%。■

MBNA模式

MBNA被称为信用卡领域的后起之秀。这家在上世纪80 年代才成立的新兴银行，在不到20 年的时间里超越了摩根大通、美国银行等历史悠久的综合性银行，成为仅次于花旗集团的全美第二大信用卡贷款银行。MBNA通过与各类社会组织合作发行联名卡与认同卡，通过强大的关系营销策略，将营销目标客户锁定为具有较高信用素质和消费潜力的专业化人士，同时提供强大的客户服务系统。从成本上，通过与各类组织合作降低市场开发的单位成本;从收益中，通过强大的客户服务系统，以及独特的经营策略，一方面提高了使用率，另一方面也降低了流失率和坏账损失。通过这些细节化的管理，造就了MBNA在信用卡行业的优势地位。2005年MBNA被美国银行斥资350亿美元收购。

本文发表在10月25日出版的《证券市场周刊》

第三篇：招商银行的零售业务

好象是首次看到有银行一本正经地重点说到成本控制，在其上创新，并付诸实践。

---------

招行计划零售业务利润占比每年提升3%

2010-11-10 00 21世纪经济报道

丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。

观照中国银行业的现时发展，资本约束日益增强，零售业务的战略地位越发凸显。面对日益激烈的零售竞争，最早在零售银行起步的招商银行亦在谋变，在保持规模稳定增长的同时，着力提高零售业务的定价能力，改善零售业务的结构，组建新型管理架构。此亦为招行零售业务“二次转型”之要义所在。

11月5日，在深圳招商银行大厦会议室，招行副行长丁伟为本报勾勒了招行大零售管理体制改革雏形，并详解了三大零售发展战略。

零售业务三大战略

《21世纪》：前三季度，招行零售业务发展状况如何？招行此前提出，未来零售贷款占全行贷款余额比例的目标是40％，如何尽快达成这一目标？

丁伟：今年，招行按照马蔚华行长提出的“二次转型”战略构想，全面提升管理水平，经营业绩大幅增长。截至三季度末，招行贷款及垫款总额约为1.3万亿元，零售贷款占比35.42％，当年新增900亿元左右。我们原计划5年内实现零售贷款占比达40%的目标，如果没有资本

约束的压力，今年就可以达到了。

零售贷款带来了零售板块60%的收入，零售中间业务贡献了4成。前9月，手续费及佣金净收入在营业收入中的占比为15.87%，而国际上最好的银行，中间业务收入占比在35%-40%左右，招行的潜力还很大。

《21世纪》：招行可持续增长的零售中间业务是什么？

丁伟：主要有信用卡、代理保险和基金销售、理财业务等。去年全年，我们代理保险收入3.99亿，今年8月末已增长到5.9亿，年底有望实现8亿的目标，这将比去年增长100%。

上半年，理财产品的发行数量和金额都较去年同期增长30%以上。私人银行我们两年前起步，现在增速非常快，9月份就增加300多户，目前管理着2400亿的个人资产，客户总数已达到

1.2万户，平均资产是2000万。这块业务上半年已经盈利了600万元。预计全年向私人银行客户销售理财产品可实现收入达3亿，非常可观。

信用卡去年就实现盈利了。截至9月末，今年新增330万张卡，共发行3200万张信用卡，有效卡数为1700多万张。原来我们的发展是跑马圈地，现在不允许了。招行信用卡的两大核心竞争力是，管理风险，经营风险。

《21世纪》：伴随各银行的经营转型，零售银行竞争日趋激烈，招行的战略着眼于哪些方面？

丁伟：主要是三大战略。一是打造一支最好的零售银行队伍，这是关键。招行要打造一支数量充足、结构合理、素质优秀、专业能力强、认同招银文化的零售队伍。这是未来招行零售银行的核心竞争力。

第二，要有高素质的客户群。从一卡通开始，我们奠定了非常好的客户群，现在一卡通发卡量已达到5500多万张，信用卡达到了3200多万张，这两个客群铸就了零售的强大基础。今

年招行的高价值客户增长很快，9月末总资产在50万元以上的零售客户新增8.19万个，虽然受市场影响，我们获取客户的速度比预期慢了，但在同业中还是最快的。

第三，电子化。这是未来决定招行能否与大银行抗衡的一个关键因素。今年上半年招行在国内推出了“i理财”，11月4日又与中国联通共同发布了“iPhone手机银行”。

招行的电子化已经较为完善，专业版有效客户超过了500万，电子银行业务替代率达到了82%。什么概念呢？如果不通过电子化，我们还要增加450个网点和2600人才能解决这些业务。电子化着眼于把客户“送回家”，可节省巨额的费用开支。我近期提出“两个凡是”的要求凡是能用电子化解决的业务，一定让客户用电子化解决；凡是能通过远程银行解决的业务，绝不允许在物理网点解决，这将大大提高电子化的贡献度。

《21世纪》：在优化网点成本上，招行有何举措？

丁伟：近期我们提出“新概念银行”的理念，即在一楼设置电子化设备，网点搬到二楼，此模式正在广州两家支行试点。可以简单算一笔账，其中一家支行，一楼租金为每月每平方米380元，二楼租金仅80元，相差4倍多；另一支行物理网点上移到二楼后，租金成本也从每月每平方米600元直降到100元。现在零售的利润贡献度较低，原因就在于网点成本太高，网点成本的70%都摊到了零售线上。今后招行网点设置要改变理念，既需要大的网点，也需要新概念银行这种网点。

零售总部整合资源

《21世纪》：据说招行最近设立了零售总部，决定大力整合零售业务。

丁伟：近期我们成立了零售金融总部，已经开始运行。为何要成立零售总部？我们是想在零售条线把所有的资源做到效益最大化。原来零售有多个条线，有时资源不能整合，比如在你生日的时候，你可能收到信用卡部门给你发的信息，也可能收到零售部发的信息，个贷客户还可收到个贷条线信息，这就造成资源的浪费。成立总部后，我们针对一个客户，提供全方位的零售金融服务，而不是单一产品线服务。

零售总部设立后也可对账单进行整合，比如信用卡账单、个人资产账单等。通过电子化进行账单整合后，每年招行可节约1800万元费用。

《21世纪》：有些零售部门的服务对象不同，整合到一起是否有难度？

丁伟：信用卡中心和零售银行部是不可能完全整合的。我们提出“两卡一网一贷”，对客群要进行细分，并进行交叉销售。

近段时间，我们要统一整合客户资源，整合信息系统，整合管理和服务后台。目前，硬件的整合已经没有问题。数据库的统一，应该明年初可以拿出来。私人银行方面的软件整合方案已经出台，整合后私人银行将统一品牌，统一标准，统一产品，统一培训，以往许多分行是自己培训客户经理和设计产品的，有点“各自为政”，现在体制要改过来，不允许这样弄了。改革后产品的质量，风险度也可以大大降低。

《21世纪》：交叉销售前如何细分客户？

丁伟：我们会根据资料，研究客户的习惯，特别是研究消费习惯。比如，通过看你的消费数据，我们就知道你是喜欢买书、音响，还是喜欢旅游，针对你的习惯给你推荐更多相关的产品，提供更多相关的服务，这样销售的针对性就强了。

交叉销售并不是一个人卖多个零售产品，而是专业的人做专业的事，主要通过客户经理之间“转介绍”来进行，因为数据和信息系统是共享的。比如招行私人银行客户经理，不可能包办所有事情，他后面有一个团队提供支持，有各种专业人才提供专业支持。

《21世纪》：这一零售总部要涉及到哪些体制改革？

丁伟：主要包括全行人才队伍的培训，人才的标准，产品的制定等，这些都要统一由零售总部来抓，最后实现矩阵化的管理。这跟事业部还有不同，我们不实行单独核算，只是模拟核算，招行的体制还是总分支三级结构。

其实对于中国零售银行来说，没有一个最好的模式，只有最适合自己的模式。事业部制有利有弊，利在“畅通”，但其最大的毛病在于成本太大，资源并不是最优化的，我们不搞事业部制就是这个道理。招行零售金融总部将在总行统一的领导下，人财物统一考虑。它是准事业部制，好处在于核定成本。招行正在进行的“二次转型”，核心就是提高管理水平，增强成本效益。

《21世纪》：那么招行是否测算了成立零售总部需投入多少成本，产生多少效益？

丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。

因为是对现有各条线的整合，不必投入什么成本，以后投入还会越来越少。

个贷调整路径

《21世纪》：招行今年的个贷新增量情况如何？

丁伟：去年招行新增个贷1500亿元，在招行23年历史上首次超过对公贷款，这在股份制银行中是没有的。今年全年个贷新增量预计1000亿元，三季度末已经达到900亿元。招行个贷不良是中国银行业中最低的，三季度末不良余额仅4.9亿元，不良率0.12%。

《21世纪》：房贷受到调控政策的影响后，招行的个贷结构如何？

丁伟：房贷确实有些萎缩。非房贷业务中，我们做了大量的消费贷、汽车贷、经营贷，加大多元化力度，定价水平也非常高。今年招行的房贷利率定价高于全国银行业的平均定价水平，非房贷的定价能力在招行内来讲也是很高的。比如经营贷，今年的利率同比去年上涨了100个BP以上。

近期央行加息对招行是利好。在招行存款结构中，55%是活期的，加息后收入会增加。

《21世纪》：下一年个贷结构会继续调整吗？

丁伟：在保持非房贷业务发展同时，房贷不能完全不做，因为监管对资本要求很高，而房贷相对来说只消耗一半资本。

明年如果仍按资本来管理，我们就需设计一个合理的比例。一般而言，房贷与非房贷的比例达到6：4是合理的。

第四篇：招商银行信用卡业务营销战略研究

招商银行信用卡业务营销战略研究

【摘要】 招商银行是中国最具创新力的股份制商业银行之一，其信用卡业务以服务便捷和产品创新受到顾客的广泛青睐。本文着重分析了招商银行信用卡业务的营销环境、营销策略、组织资源和市场细分四个方面，研究了其独具特色的营销战略，相信会为我国企业的营销创新提供有益的借鉴。

【关键词】招商银行 市场营销

1.引言

战略是确定企业长远发展目标，它指出了实现企业长远目标的策略和途径。市场营销战略是基于企业既定的战略目标，在充分考虑客户需求、市场机会、市场竞争等综合因素上最终确立的作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。市场营销战略所确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合，并且符合社会经济发展方向，有利于社会的进步和和谐。

2.招商银行信用卡业务简介

招商银行成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年，招商银行开办信用卡业务，其运作完全按照国际标准进行，实现了信用卡的一体化、专业化服务，是中国信用卡市场的先行者。自信用卡业务创办以来，招商银行信用卡始终秉承“因您而变”的服务理念和创新精神，积极开拓市场。从率先推出“刷卡买机票，送百万航意险”，到首家推出“境外消费，人民币还款”业务，从领先同业开展了信用卡免息分期付款业务，到在业内率先推出“短信交易提醒”和“失卡万全保障”等等，招商银行不断进行着信用卡功能和服务的创新。截止至2011年，仅仅 10年的时间，招商银行便在发卡种类、发卡数量、信用卡服务等方面实现了 11 项“第一”，累计发行的信用卡已突破3000万张，同年的信用卡交易金额超过3000亿元。10年间招商银行发行了包括主题系列、购物系列等六大类别在内，共80余种信用卡产品［1］。

3.招商银行信用卡业务营销战略研究

［1］张文超.国内银行信用卡消费信贷的现状浅析—以招商银行为例[J].北方经贸,2012(5)

3.1招商银行信用卡业务营销环境

本部分借助波特五力模型来分析招商银行信用卡业务的营销环境。波特五力分析模型是哈佛大学商学院的Michael E.Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁及行业竞争者的竞争。具体来说有：

（1）供应商的议价能力

作为信用卡服务的提供商，招商银行以不断创新的服务理念深受广大消费者的青睐。目前，银行之间信用卡的销售已经趋于白热化状态，各银行之间通过不断降低年费来吸引消费者，银行的议价能力不断降低。为了扭转颓势，招商银行及时进行业务调整，逐步降低年费在信用卡收入中的比重，推出了高质量的信用卡服务来吸引高端客户，走信用卡高端路线。据统计，2010年招行白金卡全球的发卡量已达到了20万张左右，当年信用卡年费收入是人民币0.92亿元，比上一年减少了10.68%。但招行信用卡其他非利息收入却在增加，其中，信用卡尸05消费手续费人民币9.46亿元，比上年同期增长 44.43%。至2013年年底招商银行信用卡发卡量有望突破1亿张，继续领跑各大银行［2］。可见，招商银行的信用卡对于客户有着极高的吸引力，其议价能力不容小觑。

（2）购买者的议价能力

对于大多数信用卡消费者来说，招商银行的信用卡是一个时尚的标签。［2］靳茂.招商银行信用卡营销出新招[J].中国经贸,2009(6)

招商银行的信用卡客户集中在18~35岁年期有活力的群体，而这类消费群体大多追求时尚新颖，其顾客的忠诚度较低。一项信用卡客户忠诚度调查显示，全球信用卡用户的品牌忠诚度普遍偏低，香港地区为20%，而国内仅为15%。在这种情况下，消费者有众多的发卡银行可以选择，其议价能力较高。

（3）新进入者的威胁

目前，国内各大银行都已经发行了自己的信用卡，新进入者的威胁主要集中在外资银行方面。招商银行虽然发展较为迅速，但是比起外国银行的先进经验还是有很多需要学习的地方。汇丰、东亚等外资商业银行在发展战略、市场细分、科技运用、创新机制和产品、营销管理、人才管理、绩效考核等方面都比国内商业银行具有明显优势，且拥有先进的经营理念和不断创新产品的能力。外资银行的加入不仅加剧了个人理财业务市场的竞争，同时也带来了先进的经营管理经验，成为招商银行发展信用卡业务，开拓信用卡市场的主要威胁，可能会造成招商银行XX分行市场份额丢失，核心人员的流失［3］。

（4）替代品的威胁

信用卡在中国是一个新生事物，信用卡最主要的功能是支付结算，四大国有商业银行、农村信用社和邮政储蓄的借记卡都是信用卡产品的替代产品，另外，还有其他非国有股份制商业银行、各市商业银行发行的借一记卡，商业企业发行的购物卡等所提供的金融产品和服务在某种程度上也是信用卡的替代产品。而对于信用卡的消费信贷功能，会随着商业企业的 ［3］李果实.基于顾客满意度视角的招商银行XX分行信用卡营销策略研究[D].中南大学，2010(11)

不断发展壮大，拥有足够实力的企业也可开展自己的消费信贷业务，这在一定程度上抢占了信用卡的消费市场份额。另外，目前用现金进行消费的客户数量和比率仍然是最大的。

（5）行业竞争者的竞争

目前，中国各商业银行都已经推出了自己的信用卡服务。例如，工行牡丹卡在广大企业客户中具有广泛的知名度和接受性，建行龙卡功能比较齐全，建行城市机构网点众多，基本客户群比较稳定，中行长城卡在国外以及涉外特约商户中具有广泛的接受性，农业银行白金信用卡也在迅速发展过程中，还有浦发银行，广大银行等等。总之，中国信用卡行业已经进入了激烈竞争时期。

3.2招商银行信用卡业务营销策略

作为中国信用卡行业最具创新力的银行，招商银行的信用卡营销策略独具特色。其中最具代表性的就是其主题营销策略和快乐营销策略。

（1）招行信用卡的主题营销策略

招商银行在打造信用卡品牌的过程中，着重强调信用卡的文化内涵，利用各种手段来提高信用卡的文化品位。2007 年 3 月，招商银行信用卡提出了“和世界一家”的理念，并由此发行了招商银行和卡。在“和”的理念下，和卡赞助了国家帆船帆板队和赛艇队，“和”青少年发展基金会合作成立了“希望工程-招商银行专项体育慈善基金”。2008 年初，招商银行信用卡又提出了“红动中国”理念，倡导 2000 多万信用卡持卡人一起用红色为中国加油［4］。2009年7月又与东方航空合作发行招商银行东航联 ［4］马骏,李琼.招商银行信用卡：以主题营销提升品牌内涵[J].中国信用卡,2008(4)

名信用卡，将旅游服务纳入信用卡服务范围。众多主题营销措施不仅让招商银行信用卡的品牌内涵实现了新的飞跃，也为招商银行的信用卡赢得了更多的客户。

（2）招行信用卡的快乐营销策略

在众多的银行中，招商银行一向以创新服务著称。以金融产品为平台，汇聚相似生活观念和爱好的各类族群，进行情感营销和精准营销，是招商银行最重要的信用卡产品经营策略之一。从推出第一张HELLO KITTY卡，到哆啦A梦卡、Tom&Jerry卡，一直到2008年底发行的铁臂阿童木卡，再到2009年年初发行的蜡笔小新和樱桃小丸子的粉丝信用卡，招行信用卡一直走在时尚的前沿，在为消费者提供信用卡服务的同时也为消费者带去更多的快乐。这种快乐营销的策略不仅为招商银行带来了极大的经济利益也在很大程度上提高了招商银行的品牌忠诚度，成为招行信用卡营销的一大特色。

3.3招商银行信用卡业务组织资源

组织资源是组织拥有的或者可以直接控制和运用的各种要素，这些要素是组织运行和发展所必需的，并且通过管理活动的配置整合，能够起到增值的作用，为组织及其成员带来利益。按照组织资源的内容，可以把组织的重要资源分为人力资源、关系资源、信息资源、金融资源、形象资源和物质资源六大类。在招商银行的组织资源上，本部分主要选取以下四点进行说明：

从人力资源方面来说，招商银行总部位于中国深圳，由香港招商局集团有限公司创办并成为其最大股东。优越的地理环境决定了其高素质的高

层管理人员，也使得招商银行及时与国外先进科技接轨，成为信用卡业界创新的领头兵。在人才培养上，招商银行秉承人本理念，建立了“集中管理、分层负责”的总、分和支行三级教育培训管理体制，在常规培养的同时，重点关注关键人才的培养，为职工提供了众多的升职机会。

从关系资源方面来说，招商银行自始至终坚持“因你而变”的营销理念，把顾客满意度作为衡量其业绩成效的最高标准。除了便捷的信用卡服务，招商银行还推出“五重安全”的新安全服务概念来确保客户消费的安全可靠，是客户最为喜爱的信用卡发行银行，拥有极其庞大的客户关系网。

从信息资源来说，招商银行自建立之初就成了信用卡中心，并搭建起覆盖全国的365天、24小时不间断的客户服务中心。在2005年1月31日招商银行成为国内首家获得“五星级客户服务中心”称号的银行，这说明其在管理和挖掘客户资源方面已取得优势地位。

从形象资源方面来说，招商银行在多个方面获得顾客的称誉。例如2004的“最受青睐的银行信用卡”称号；2005、2006、2007和2008的最受青睐的“人民币理财银行”和“银行信用卡”称号；2011年的“ 中国最受欢迎信用卡品牌”、“最佳服务信用卡”奖项等等。招商银行获得的众多荣誉不仅说明了其良好的声誉，还表明了其拥有良好的市场前景。

3.4招商银行信用卡业务市场细分

招商银行的信用卡服务是从对私业务上展开的。为了精确地把握市场的盈利方向和更好的满足客户的真正诉求，招商银行实习精细化营销策略，在对市场进行大量的调查分析和实验模拟的情况下，将其信用卡客群结构

分五类进行管理，分别是高端客户、钻石客户、金葵花客户、金卡客户和普通客户［5］。同时针对客户多层次的要求，招商银行提供了国内业界最为丰富的信用卡种类，其信用卡产品涵盖粉丝卡、航空卡、百货卡、商务卡、白金卡、无限卡等特色产品。面对日益多元化的信用卡市场需求，招商银行对目标群体实施精准定位，进行个性化的产品设计与投放，提供到位的金融和增值服务，以保持市场领先地位。

对于高端客户，要抢先占领市场。自2005年发行白金卡、2008年发行无限卡以来，招商银行不断调整和完善产品功能，其产品以丰富的文化内涵为社会精英人士所认可，连续6年成为中国内地富豪们最青睐的信用卡品牌。为了维持这种趋势，招商银行每年推出如Armani、Bally、Max Mara等数十个一线奢侈品牌的预售、新品赏鉴、优惠折扣等服务，白金卡持卡人可以抢先体验。据招商银行信用卡中 心 的 调 查 数 据 显示，招行信用卡高端持卡人的消费贡献度是普通客户的20倍以上，其高端用户市场已取得巨大成功。

对于中低端客户，由于招行信用卡的持卡人主要为青年群体，为了迎合其追求时尚、热爱刺激的消费心理，招商银行力求信用卡外观设计突出时尚元素，推出了Hello Kitty信用卡、哆啦A梦粉丝信用卡等多种粉丝卡。为了满足客户的网络需求，招商银行还陆续推出了QQVIP联名卡、微博信用卡等网络信用卡。此外，招行信用卡还密切关注旅游市场，招行设计发行了招商银行与东航联名信用卡、携程旅行信用卡、芒果旅行信用卡等专业信用卡为持卡人提供快速便捷的履行服务［6］。

［5］［6］刘加隆.招商银行：信用卡的细分时代[J].营销百人,2010(5)崔艳红.招商银行信用卡的精细化营销之道[J].中国信用卡,2010(6)

4.结束语

信用卡消费信贷业务是经济社会的朝阳产业，其正处在健康发展和不断完善的过程中。信用卡业务的可持续发展为银行带来不菲的收益的同时也将会推动未来若干年金融服务需求的快速增长，最终达到真正刺激增长消费的目的。目前，各大商业银行正在紧紧抓住这一战略机遇，加重对信用卡消费信贷市场的发展力度，以期不断扩展自身的盈利空间。相信随着我国经济社会变革的逐步深入，信用卡消费信贷的渗透力度会将进一步加强，成为未来经济发展的巨大动力。

参考文献

[1] 张文超.国内银行信用卡消费信贷的现状浅析—以招商银行为例[J].北方经贸,2012(5)[2] 靳茂.招商银行信用卡营销出新招[J].中国经贸,2009(6)[3] 李果实.基于顾客满意度视角的招商银行XX分行信用卡营销策略研究[D].中南大学，2010(11)[4] 马骏,李琼.招商银行信用卡：以主题营销提升品牌内涵[J].中国信用卡,2008(4)[5] 刘加隆.招商银行：信用卡的细分时代[J].营销百人,2010(5)[6] 崔艳红.招商银行信用卡的精细化营销之道[J].中国信用卡,2010(6)

第五篇：你让我懂 歌词

你让我懂

汪苏泷

那时和你在一起 幸福真的好容易

我把你的手掌握得很紧 久久不能平静 后来我们的关系 被你悄悄结了冰 你离我的身边越来越远 我能够发现 每次难过不让你看见 怕你违背心愿 其实你不懂我的时间 都是用来想念 我哼着为你写过的每首歌 可能现在的你已经不记得 而我对你还是深深地爱着 又怎么能割舍

请原谅我对你伪装的冷漠 不是装着洒脱或想得太多

因为你让我懂最深的爱最折磨

你眼睛里的秘密 从来不让我看清 你的一字一句变成了我 心里的阴影 只恨时间已过去 只恨再也来不及 不能再看见你每个表情 每一个情绪 每次难过不让你看见 怕你违背心愿 其实你不懂我的时间 都是用来想念 我哼着为你写过的每首歌 可能现在的你已经不记得 而我对你还是深深地爱着 又怎么能割舍

请原谅我对你伪装的冷漠 不是装着洒脱或想得太多

因为你让我懂最深的爱最折磨

为你写的每首歌 可能你已不记得

走过每个场景 都是回忆 我要怎么忘记 请原谅我对你伪装的冷漠 不是装着洒脱或想得太多

因为你让我懂最深的爱最折磨