山东大区2013年招生工作总结

第一篇：山东大区2013年招生工作总结

因地制宜调思路

众人一心夺胜利

伟大起因于平凡的堆积，成功来源于细节的关注。从细节入手,以人为本，充分发挥招生人员主观能动性，截止9月10日共招新生220人，完成学校下达的招生任务。

1、合理规划，及时调整

山东是步长公司的重要基地，在当地影响较大。因此以菏泽为中心，鲁西南为重点，利用有限统招计划，突出商贸、药学、珠宝等专业特色，辐射山东其他区域。

由于原二批本科与三批本科合并为新二批本科，大多考生选择原二批本科，民办本科高校报考率和报到率都很差,在本科二批第一次投档中,有125所本科院校是零投档。在下达山东招生计划时，就有意增加艺术类本科，减少普通文理本科计划，适当调整文理类人数比例，加大特色专业计划投放。从实践证明，此次调整很有成效，艺术类本科征集志愿时，计划18人,投档137人，专科第一次填报就一次性投满,报到率也有大幅提高，去年本科报到率仅为51%，今年到目前为止本科报到率为86%，其中普通文理本科报到率为100%；专科报到率也达到86%以上。

同时一改往年谨慎的作风,采取全面撒网,上线大胆填报,积极争取录取机会等原则,在完成计划、掌握更多生源上始终处于主导地位,在省外大环境不利的情况下圆满完成统招计划，对于没有录取的学生积极、主动做好分流和转化工作，并引导他们报考成教高起升本或高起专。

中专学生每年占到山东学生数量的三分之一强，是我们招生的一个重要部分，因此动用一切力量，以就业和补助为导向，加大宣传力度，引导学生和家长选择我校，报考人数也达到50人以上。

2、积极动员，全员参与

学生和药厂员工是招生的主力军，在继续教育学院、技术学院等二级学院的支持下，组织69名学生参与招生工作，其中招的新生2人以上都达20多人，如继续教育学院李玉战、韩晓娜、张印彪和技术学院邵冰冰、张洁等。充分发挥步长公司在山东的优势和影响力，由山东步长工业园区工会主席陈素风牵头，成立药厂招生领导小组，各公司设招生办，下达招生指标，并分解到具体的职能部门，上至刘鲁湘总经理下至一般员工，都积极参与招生工作。同时借用文化之旅成果，动员高中老师为我们招生工作服务，菏泽三中张广秋老师联络其他老师动员学生报考我校，取得积极的效果。各二级站任劳任怨，主动工作，金融与会计学院教师、聊城二级站长齐凤祥老师，从年前就开始宣传，每个毕业班发放“赢在高考”手册30多份，联系其老师及同学为我校招生献计献策，在艺术类本科填报志愿时，动员60名本科上线学生报考我校第一志愿。已报名的新生也起到导向和引领作用，学院附中的肖慧如带动5位同学来我校就读，马岭岗中学赵忠杰带动其堂弟3人也到我校上学，开创了人人都是招生将，我为招生做贡献的新局面。

3、就业引导，促进招生

就业是硬道理，就业好，招生就好。从去年10月份开始积极联系山东药厂安置毕业生，最大限度保证学生第一时间进药厂就业，同

时与各二级学院沟通，从5月至7月先后安排三批次近百名学生到药厂实习，为2011届学生顺利就业奠定基础。积极联系药厂安置往届未就业的学生，兑现我们的承诺，维护公司的声誉，扩大学校影响。妥善的就业促进了招生工作顺利开展，招生的学生看到了希望，家长现身说法，药厂员工热情高涨，招生工作如火如荼，毕业生李雪莉送两个亲戚孩子到我校上学，学生申永乾的父亲推荐2名学生报考我校，毕业生魏志的妈妈动员其朋友的孩子就读我校。

4、保持稳定、挖潜增量

学生远离家乡，带着梦想来此求学，当回归现实后，就会产生失落、厌恶情绪，水土不服、想家、转专业、调宿舍、订票、请假、生病等，事无巨细，我们第一时间予以关注，帮学生排忧解难，使家长解除后顾之忧，稳定了学生又得到家长的认可，技术学院李宇同学得阑尾炎，我们及时予以帮助和治疗，使病情得以控制，确保新生的稳定。同时继续挖掘潜力，从报到率到社招生等各个方面狠下功夫，使招生数量持续增长。

5、不足之处，有待提高

市场千变万化，思路决定出路。今年侥幸取得较好的业绩，但在瞬息万变的市场上感觉还是很吃力。

主要表现为，一是对市场了解不够，二是应变市场变化的能力不足，三是新兴媒体运用有限，四是市场管理还不到位，五是知识匮乏。

6、几点建议，仅供参考

一是加强专业创新，建设具有商院特色、竞争力较强的专业群； 二是加强相关信息沟通与共享，统招广告要根据各省的实际情况

由招办统一安排，不能一刀切。

三是改善学生住宿条件和环境；

四是保障招生人员利益；

五是根据各省实际情况，统招广告费由招办统一联系，实报实销，扩大宣传面；

六是加强招生队伍建设。

闪光不闪光，全靠众人帮，山东大区能完成任务离不开您们的支持。感谢招办留守人员，您们夜以继日为我们做好后勤保障；感谢各级领导，哪里需要哪里就有您们关怀和身影；感谢在座的每位战友，我们同甘苦共命运，创造一个又一个奇迹；感谢我们招生团队，因为你们的辛勤的努力才有今天的业绩。真诚道一声：“您们辛苦了，您们是我们山东大区最可爱的人。”

山东大区

2013年9月11日

第二篇：一位大区经理的2011年终工作总结

一位大区经理的2011年终工作总结

工作回顾：

南京办事处在公司全体同事的努力下，全年回款279.1万元，其中销售回款277.2万，铺底回款19348元。全年销售额较2010年全年增长约210%。

第一季度第二季度第三季度第四季度

18.4万83.3万73.4万102万

业绩来源：

经销商实际订货额成为指标的组成部分，通过业绩总和经行分解：A经营部实际订货回款147.8万元，占53.3%。B餐料商行订货回款73.8万元，占26.6%。C贸易公司订货回款55.6万元，占20.1%。

经营分析：

销量趋势呈快速增长阶段，而今年下半年较上半年的销售额有明显增速。上半年的主要体现了一季度的回款金额少，经销商的产品存量较多，市场人气仍处于春节的休眠状态，致使消费需求未得以完全复苏。从二季度开始，南京区域经销格局被优化调整，在主打品牌衍生的基础上实行多家经销，驱动了W产品的市场导入与市场占有，并被纳入区域重点品牌拓展战略，为整体业绩的提升做了铺垫性的工作，并同时实现了从以往的人海战术至生产率提高的转化。季度销量较去年同期增幅均超过160%。销售总额较去年同期递增了210%。

2011全年实际订货数量59786件，其中Y产品31400件，W产品 27486件，S产品 900件。通过产品的销量分解，S、Y、W产品的季度销售情况如下：

产品布局：

主要完成了Y产品市场增量，W产品市场启动的两个主体战略。针对南京市场的地域特点，细分消费群体，完成局部渗透到整体覆盖面的扩张。Y产品的知名度与品牌升级概念，为W产品的市场运作赢得了空间，面对新品牌市场导入过程，未能把握潜在客户的心理活动以及行动意向，一切评估均充满变数。迫于客户对W产品的经销计划被列为临时过渡或长远发展的不确定性，选择了B餐料商行、C贸易公司两家客户进行产品试销，并经历了较长的磨合过程。W产品被C贸易公司的人际渠道不断消化，而B餐料商行的销售倾向于游击战术的同时，与Y产品之间形成了市场渠道层面的细分、重叠或互补的格局。客户对渠道网点的掌控性与产品渗透率也处于不断提升阶段。

在商超运作层面，Y产品被间接供应商以临时条码进入苏果超市销售，历时半年，因产品未被家庭消费观所接受，出现滞销状态而被迫退场。另一方面，A经营部的阿汕约见我方，提出了商超运作的规划与建议，双方就相关运作费用的事项进行了商榷，最终因费用预算超标而被搁置。

S产品在餐饮终端的推广完成了一期的基础工作，因人力资源配置不足，未能完成二期的强化推广。而一期开发的部分终端用家仍有效使用，并拉动了少数流通环节网点的订购，已通过A经营部与C贸易公司之间的订货配额来满足市场相应的需求。

客户管理：

客户与我司之间的分工合作逐步迈入了规范化、流程化的发展轨道。以市场为主导，A经营部、B餐料商行、C贸易公司分别被扶持，在产品批发、定价指导，分销区域，平衡利益等领域均被不断协调优化。面对客户资金流紧张，产品即将断货的同时，被我方运用人性化的弹性机制，对接了双方的信息流，约定回款给予先行发货，提高了诚信资本，降低了对方的交易成本。通过精细化的库存管理，确保不压货，不断货，从客户订单的确认直至货物的到岸，其中船期的行程、货物入库的时间预算等已被纳入我司的后勤管理，避免了运输周期延长造成产品断货，持续满足了市场供给。客户本身的渠道基底得到了拓宽，并选择了合适自身的高效运作模式。

渠道作业：

创造了流通领域的潜在需求，经销商→分销商→零售商各层面环节的拜访跟单、回访维护、市场作业，增加客户的满意度与保持率。提取市场信息，竞品动态以及反馈建议，应对了突发事件的危机处理。产品在流通领域以及消费领域的满意度均维持在75分的水平线上，其中Y产品因价格因素不满意的约占10%，质量因素不满意的占12%，售后退还不满意的占3%。

分销网点的销售状态表现出，断续性销售的网点数量被增加，由原本的15%上升至35%，稳定性网点的数量则被减少，由85%下降至65%。主要源自渠道的议价能力。针对市场现状，给予了部分网点的指定回馈，挽回了因侃价劣势而流失的局部渠道网点，并将产品分销工作做了进一步的细分与渠道下沉。

产品分销地域被不断延伸，W产品在南京区域为中心的基础上，向西面的安徽区域，向北部的苏北区域，直径300公里范围拓展业务，建立了外埠区域的市场占有。而Y产品、S产品则维持南京本土销售的渠道现状。

客户群体对于品牌意识层面的反馈，二批网点能够随意说出Y产品的客户超过调研总数的90%，而W产品则不足30%，S产品则不足15%。Y产品目前的品牌知名度较高，却也存在了着褒贬不一的认知，其中的质量印象被占据了部分。

物流配送：

南京区域被分割为东南西北四个小区域，产品区域南的市场占有约41%，区域北约33%，区域东约17%，区域西约9%。这其中更多体现出农贸市场网点的分布并不均衡，经销商配送路线在一定程度上决定了网点后续补货跟单是否便捷。依托经销商的单一配送已无法满足零售网点的零散订单的物流能力的条件下，分包给区域南之长虹路批发市场，区域北之白云亭批发市场加以分销来完善产品市场物流、信息流、资金流的功能。鉴于北东西区域的零售网点相对分散，通过经销商代理之互补性产品的订单汇总，应对农贸网点的集中配送。目前我司产品市场的二批网点超过70家，其中断续性网点约30家，稳定性网点约40家。各农贸市场的零售网点总和超过100家，被经销商直供的约占40%，经批发市场间接供应的约占60%。

执行价格：

流通环节市场的价格红线为60元，接近或超越60元的红线，需求价格弹性促使替换概率变大。Y产品采用了绝对定价机制，以58元价格分销，W产品在58-58.5元之间的价格浮动，毛利率分别仅维持在4.3%-5%。W产品为70元，毛利率在6.6%。数据分析显示市场运作，经销商的销售利润率低于同业竞品。削减利润率来换取生存发展的空间，成为市场的主流趋势。

损耗情况：

损耗率同比去年有明显的下降。仅以产品到港入库被发现的数量为统计，全年不足10件，约占实际订货总数的万分之二，给予了当即报废和后期补损。

投诉反馈：

在本的经营活动中，其中因产品质量引起的终端用家投诉维权一起，而产品份量引发的终端消费投诉一起。另有经销商订货数量与实际收货数量不符的反馈两起。比较优势：

① 对比同业竞争产品的市场份额，W、Y产品相对稳定。

② 现有区域对系统开展业务的经验和组织协调能力较强。

③ W产品的内在质量赢得了市场认可。

④ 经销商绩效管理机制强化了市场的维护跟单工作。

存在劣势：

① 产品议价能力被削弱，无法应对买方市场侃价能力。直面竞争品牌的低价冲击，处于被动状态。

② S产品的质量并不稳定，相比较业内的部分竞品，如品牌T、品牌R、品牌L、品牌G等质量的稳定性，S产品处于明显劣势。

市场机会:

南京区域Y产品的销售逐步接近饱和，从战术上进行了维护防御，而W产品处于增长期，进攻型的阶段作业不可避免的偷换了部分Y产品的份额。应把握时机，牵引经销商的资源，建立外埠市场较为稳固产品分销群体，将市场格局做大做强。

潜在威胁：

① C贸易公司、B餐料商行对W产品的执行价格存在弹性，通过降价来争夺渠道资源的非良性竞争，将造成市场价格体系的混乱，引发二批客户层面的信任危机。

② B餐料商行作为W产品的经销商之一，同时代理了部分竞品，增加了W产品后期销售的变数。由于W产品在消费领域的渗透性与知名度仍不成熟，未能构成进入壁垒，份额将可能被竞品分流替代。

竞品分析：

我司Y、W产品在南京区域的目前销量处于业内领先地位。而对于整个华东片区市场，最大的竞争目标为品牌Q，而苏北、安徽区域的品牌Q市场份额均源于南京代理商的物流分销，鉴于南京市场的竞品数量，对方的主体思路在选择了竞争程度较小的蓝海区域拓展业

务，被当地先入为主的渠道意识奠定了市场基础。根据产品结构的分解，品牌Q的A系列、H系列的销售额所占比重较大，而N系列产品近几年在南京、徐州的销售呈不断递减趋势，最大的因素源自被竞品的替代，份额流失。此外，品牌T近期在市场的表现活跃，以自身的D、E系列产品通过促销争夺现有的市场份额，在郊区乡镇市场的份额提升明显，而外埠市场的销量目前无法估算，品牌T将成为我司潜在的竞争对手。华南的品牌L侧重于南京直营店进行销售，并形成了本土家族裙带分销体系，采用一品多牌的方式打包给福建老乡，推动产品的销售，并取得相对的市场占有。

经验总结：

回顾以往的市场表象，总体直观以及局部直观，构成了业绩现状。而另一方面是变动不居的行为特征，作为思想性的东西建造于直观的基础上。

① W产品经销商的管理被利益平衡增加了不确定性的难度，多家经销的现有运作模式，使得销量快速增长，而站在客户的维度则被理解为利润保障与代理归属的利益冲突，并存于实际业务工作中。产品的渠道利润率低于同类竞品，通过二批客户的意向反馈，选择竞品替代的威胁不断增大。

② Y产品、W产品的销售业绩突破明显。S产品销量却未有增长，消费领域的推广业务未得到群体渗透是我们工作存在的不足与差距，区域内中高端餐饮用户的意识流更多体现在使用品牌的先入为主，构成了过高的进入成本与交易成本。

③ 区域内的业务运营存在的矛盾，复杂的问题均做简化处理，当前的运营矛盾处于可控制阶段，尚能够平稳发展。但不排除矛盾转化为不可控阶段，将形成业务工作中的阻力，引发被动的局面。

④ 产品的销售策略的革新，与经销商之间的市场分工，虽然销量短期得以提升，却需要产品质量来增加市场满意度。本因Y产品阶段性的质量问题反馈较多而降低了市场满意度。

⑤ 经过南京本土市场的精细化营销，产品南京市场占有较去年有不同程度的提高，但W产品下半年在外埠市场的渠道建设，分销数量，竞品信息，反馈建议未得到相关信息数据，未能形成有效市场判断。

⑥ 海运环节的服务效率有待改善，尤其在货物到岸后配送管理上存在常识性失误，相继发生的送货车队联系收货人的信息不对称使得客户对我方办事风格的严谨性提出不同的看法。

⑦ 公司对于营销理念的升华，意识形态的改变，摈除了营销活动中局部层面的利益得失，重点创造整体销售在同业竞争的优势。以相对较小的成本服务于市场本身，从而获取了市场回报，最终的销售业绩实现了公司的愿望。

第三篇：2014年山东中医药高专招生工作总结

2014年我校招生工作“节节高”

8月15日，山东省专科（高职）录取工作顺利结束。我校共录取新生3199人，文理科最低分均为413分，文理科最高分分别达到561分和529分，录取分数和录取人数再攀新高。

今年的招生工作是在学校党委统一领导下，全校师生共同努力，各部门通力合作完成的。良好的招生形式，得益于我校扎实的办学理念。近年来，我校不断深化教育教学改革，加强内涵建设，办学水平和综合实力不断提高，社会美誉度不断提升，重点做好四项工作：

一是注重内涵建设，不断提高学校核心竞争力。我校围绕山东省打造中医药强省的目标，坚持立足于山东省基层医疗卫生事业及健康相关产业，巩固和发展以中医学、中药、针灸推拿、护理为主的优势专业，拓展中医药相关专业，形成了独具特色的专业群。2013年，我校以雄厚的办学实力、鲜明的办学特色、突出的教育质量在众多参选院校中脱颖而出，被确定为山东省技能型人才培养特色名校，成为我省重点建设的高端技能型人才培养示范基地。

二是加强基础建设，不断提高学校硬件水平。2009年，风景宜人的烟台养马岛校区正式启用，为我校发展掀开新的篇章。围绕新校区建设，学校不断加大资金投入，2013年，学校风雨操场、中医药博物馆和图书综合楼先后开工建设，2014年～2015年各项工程将陆续投入使用。良好的硬件条件和优越的地理位置得到了越来越多考生和家长的青睐。

三是积极开展中医药文化实践活动，不断扩大中医药在社会的影响力。学校积极开展以“推广中医药文化，服务城乡居民”为主题的教师义诊、大学生社会实践以及文化宣传活动。近年来，我校每年组织2～3次教师集体义诊活动，利用学生假期，组织大学生“中医药文化宣传”系列活动，各类实践活动覆盖全省17地市的143个区县，每年参与人数超过3500人，赢得了社会各界美誉，扩大了我校社会影响力。

四是提升学生就业能力，不断为学生创造更多就业平台。我校开展了一系列富有成效的就业促进工作。通过专业课程设置、德育教育和就业指导课程建设等教育模块提升了毕业生专业能力和职业素养；通过冠名班、订单式培养和校企共建等模式前置了毕业生就业时间；通过“6+3”实习、“1.5+1.5”实习和顶岗实习等实习就业一体化改革实现了学校、毕业生和企业的三赢。近年来我校毕业生就业率持续保持在95%以上，毕业生通过自身实习就业经历，对母校就业工作高度认可，良好的评价极大提升了我校社会形象，成为学校最有说服力的品牌。我校2014年面向全国14省市自治区招生，目前山东、辽宁、吉林等8个省的录取工作已经完成，其他省的录取工作仍在有序进行中，预计我校2014年新生录取总数将达到3520人。

招生就业处（文：白冰）

2014年8月15日

第四篇：大区经理

大区经理职责

在当今市场环境急速变化的压力下，身为一方诸侯的分疆大吏，必须时时面对更加激烈的竞争和挑战，比邻客品牌机遇的把握。整个区域的市场开发、渠道管理、人员管理、费用控制等是否卓有成效，决定于大区经理注入的力量和远见。身为沈阳比邻客大区经理，应做好以下几个方面的工作。

一、角色定位

大区经理不仅是企业战略的执行者，更应该是一位出色的战术大师。一位合格的大区经理必须首先明确大区管理的职能及他所扮演的角色和职责。

作为片区的管理者，其管理职能概括为：计划、组织、领导、控制。通俗点说，就是面对重重困境和挑战，带领一支拥有自信、竞争力强及高效的团队，达到并超越你的业绩目标。

二、理解销售管理的流程与模式

销售管理是一个持续进行的流程，逻辑上是一步衔接一步。清楚的控制了每一个步骤，可以让你对整个流程有完整的掌握。销售管理流程大致可分为以下几个步骤：

1、策略和目标

2、人才招聘

3、训练

4、组织

5、薪金管理

6、销售预测

7、激励措施

8、业绩评估

三、首要任务－招聘及培训

招聘是大区经理不可忽略的首要任务。

那么作为招聘，首先要根据公司产品及市场状况，拟定候选人轮廓，然后通过各种渠道寻找优秀应征者，从而根据依据标准选定最佳人选。切忌“宁缺勿滥” “招聘是前提，留人是关键”，留人关键就是通过系统的培训，使员工尽快融入企业、适应工作。其中培训是一个长期、持续的过程，可分为岗前培训、实地辅导、业务会议培训等。

四、销售的渠道管理

作为一个市场的开发者、管理者。首先应根据公司策略及市场现状选择适当的业务通路及销售模式。作为我公司产品的市场开发应采用自建队伍和发展代理“两条腿走路”的模式尽快渗入市场。

接下来是要如何组织这些业务体系，一般边远地区或市场进入困难的区域选择代理商是迅速开发市场的一条捷径。

五、销售预测与目标

“预则立，不预则废”凡事预作计划就会有好的结果。预测和目标可以使你跳脱现在工作，往更远的未来思考。

首先，目标应是一个“切实可行”“可以达到”的目标

另外，采用“由下而上”的销售预测，即由每个人到整个区域。其次，销售预测是一个数字游戏，而切实可行的销售计划是达成上述业绩数字的战术和战略规划。

六、销售人员的管理和激励

1、先行，起带头作用

2、指导，在组织决策后进行指导

3、沟通，同员工之间消除障碍

4、给员工一—使命感和安全感

5、激励，分为精神和物资两方面；满足不同个体不同层次的需求，是最高境界的激励。

七、市场自检

“实践是检验真理的唯一标准”大区经理必须经常巡视自己的市场。当“出巡”不是走马观花，落桥下马时，你将会有意想不到的收获，你会知道你的“每一得、每一失”皆有因缘。

作为一名合格的大区经理，需要多方面素质的修炼。

第五篇：山东农业大学2013年招生章程

2013年招生工作，切实做到依法治招，维护学校和考生合法权益，根据《中华人民共和国教育法》、《中华人民共和国高等教育法》和教育部、山东省教育厅有关规定，结合学校实际，制定本章程。

第一章 总则

第一条 本章程适用于山东农业大学普通本科招生工作。

第二条 山东农业大学招生工作遵循“公平竞争、公正选拔、公开程序，德智体美全面考核、综合评价、择优录取”的原则。

第三条 山东农业大学招生工作接受纪检监察部门、考生、家长、新闻媒体和社会各界的监督。

第二章 学校概况

第四条 学校全称：山东农业大学。

第五条 国标代码：10434。

第六条 办学类型：公办全日制普通高等学校。

第七条 办学层次：以本科教育为主体，积极发展研究生教育，具有学士、硕士、博士学位授予权。

第八条 学校网址：http://www.xiexiebang.com。