摩托罗拉的绩效管理演讲稿

第一篇：摩托罗拉的绩效管理演讲稿

摩托罗拉公司案例演讲稿

1.大家好，我是来自„的×××，今天我要讲的是关于摩托罗拉公司的绩效管理。首先来看下moto的简历

2.摩托罗拉的英文名叫Motorola，他的家乡是美国芝加哥，1928年出生，是在纽约证券交易所上的大学，他的现任监护人是格雷·布朗和桑杰·贾，他的子女分布全球，其中最著名的有两个，分别是飞思卡尔半导体、讯宝科技公司，目前有几份工作，在消费电子、移动通信、互联网几个高端行业做通讯产品、网络产品、集成电子产品、软件等

3.今天我们是要介绍moto的绩效管理，今天每张图片都有一个主题，这张叫莫言深闺空寂寞，善舞红袖传飞鸿

4.转彩流光纳美景，描形绘影画缤纷在中国摩托罗拉公司致力于不断的技术开发与创新，一直是全球研发的领导者。摩托罗拉公司在中国的累积研发投资达10亿美元，在北京、天津、上海、南京、成都、长沙和杭州等7个城市建立了研发中心和实验室。

摩托罗拉中国研究院已经成为摩托罗拉的全球研发基地之一，也是跨国公司在中国建立的最大的研发机构。

5.黑白纵横三千里，经天纬地一点通。这是这些年moto在中国的心路历程。2004年6月，摩托罗拉（中国）技术有限公司成立。

2005年，摩托罗拉中国在研发领域取得了两个里程碑。一是摩托罗拉全球软件集团在中国的3个软件中心通过CMMI 5级认证；二是摩托罗拉上海实验室的指书识别技术获得“亚洲创新金奖”。

2006年，杭州研发中心成立，主要进行网络系统的硬件和软件开发。

2006年11月在北京成立了无线宽带研究中心。

2008年2月，杭州摩托罗拉科技有限公司成立，更好地开拓中国数字有线电视市场。2008年10月，摩托罗拉（中国）研究院天津分院成立。

6.在世界通讯业巨头摩托罗拉看来，绩效管理的重要性是其他环节所不能替代的。摩托罗拉对绩效管理做出这样的定位和表述:“当我们中间的所有人都在为整个团队的共同目标而努力工作，并且以自我领导的方式服务于我们的顾客时，摩托罗拉才会成功。” 真可谓是山河日月总成对，一句悠然尘世间。

7.可能有人会问为什么moto的绩效管理如此成功，那其中有必备五宝。其一，激励，让每个员工充分发挥自己的潜能，摩托罗拉公司有自己的一套员工评定范围：最前的10%为杰出，这类人表现最佳，很可能会被调到更具挑战性的职位。最后的10%为需要改善，这类人可能要除外寻找别的适合自己的职位。

其二，沟通，员工与管理者有良好的沟通和反馈机制，使得员工与管理者的关系更加和谐和融洽。

其三，结合，将绩效管理和战略目标结合在一起。这将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了目标的层面，战略的看待绩效管理，战略性的制定绩效管理策略并执行。

其四，系统，绩效考核有合理的系统性。把绩效管理放在一个系统里，并且居于首位，使员工明白自己该做什么，不盲从不混乱，工作清晰，目标明确。

其五，团队，大家一个绩效的系统里，使各个部分相互作用，并以各自独立的方式去完成既定的目标

8.几米曾说过：所有的遗憾，总会留下一处完美的角落。那如此成功的绩效管理是否存在一些缺点的，答案是当然的，有三：第一，不科学，绩效指标设置不科学，使得员工被动接受。第二，不充分，指导性的行为不充分，moto的绩效管理注重的是考核，可是对于员工的指导性不足。第三，看不到，moto公司不注重整体战略，让员工看不到眼前的威胁。

9.那要如何解决呢？主要有两方面。有一，目标，可操作性。开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性。有二，考核，有压力性。建立良好的绩效创新考核体系，加强绩效压力，迅速而广泛的运用绩效成绩

10.我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。

比如，一、沟通与指令。摩托罗拉公司非常重视员工之间，上级与下级之间的沟通，在摩托罗拉公司员工与上级是“合作伙伴”的关系。而中国式企业管理注重指令性，老板的决策永远是正确的，员工只能被动地按照上级的指令行事，二、个体与团队。摩托罗拉公司重视团队建设，将组织视为一个大系统，各部门是小系统，围绕着清晰的组织目标而进行运转，环环相扣，形成一个个大小系统。中国式的公司往往将命运系于一人，企业主是天纵英武，聪明睿哲。

三、绩效和忠诚。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 一部分是业务目标；一部分是行为标准。这两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。而在中国的企业中，虽然也有企业提倡绩效管理，但是很难真正实现，其背后主要原因是中国式的企业对公司制度（标准）的蔑视让位于对个人忠诚的强调。所谓博览群书是为智，学若烟海化入囊便是如此，相信中国企业在今后的绩效管理也能取得非凡的成就。11.我的演讲完毕，谢谢！

第二篇：摩托罗拉的知识管理

从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新。

摩托罗拉的知识管理

文/翁世臣

企管专家

从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新。摩托罗拉近来在并购浪潮下纷纷与其它企业联盟，以适应爆炸性变动的市场环境。为确保企业变革后的基业长青，惟有靠知识管理不断的改造、创新与学习，朝向精简、弹性与网络化的发展，才能应对市场不确定性变化的挑战。1999年微软比尔·盖茨在《数字神经系统》一书中指出：“未来的企业是以知识与网络为基础的企业，未来的竞争则是植基于知识与网络的竞争。”换言之，员工因拥有生产工具与方法，并在组织的实务运作中累积资产。因此，组织如能促使员工分享信息与知识、贡献智慧与能力，则其生产力或创造力将会远胜于资本、劳工、土地和机器的价值创造。知识管理在团队学习中的集体决策将提升成效，成为企业成长最重要的贡献者。

完善知识管理流程

有效的进行知识管理流程指有系统地搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等。所谓有效的运用就是让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而能快速采取行动。这些知识，可能存在于企业文件、档案、数据库中，但也可能存在于企业例行的工作流程及实务规范中。知识的取得指企业获得或撷取知识的过程。摩托罗拉知识取得来自“组织内外”，所谓“组织内外”指知识来源不只限于企业内员工，还涵盖企业外顾客、供货商、竞争者等合作伙伴。摩托罗拉利用所设立的企业大学，聘请许多专业领域的博士、专家进行课程设计，让顾客及供货商参与并实施学习，建立专业知识分享渠道。在知识整合方面，摩托罗拉在实务上利用摄影记录和Lotus Notes将文件标准集中在一起，以系统的方式，整合所有的知识资源、增进使用者的方便性，并缩短员工一半以上的学习时间，大大提升了工作效率。知识具有连续性，必须代代相传，加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。摩托罗拉利用“工程师报告”和“失败模式分析”，将不良产品问题分析逐步展开，对不良率分析有具体的参考流程，避免重蹈覆辙的实验，让知识不断的累积。

微软比尔·盖茨曾指出：“知识管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。”而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。摩托罗拉规定外训或研习人员必须要通过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。工程人员出差返回后，也须上交差旅心得报告，同时将所学的东西以专题报告呈现。除安排外部讲师，进行知识分享外，公司还安排内部员工以演示文稿、演讲、撰写书面文件方式，贡献专业知识，建立知识分享机制，并将教学成效纳入绩效考核制度。摩托罗拉重视知识的流通与更新，它要求所有人员将自己的专长传递到公共区界面，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。明确规定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中以实践知识更新。

创建乐意分享的企业文化

知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程。摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。知识管理推行的最大助力及阻力，均来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕，害怕变成“教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养“知识分享”的文化。摩托罗拉在每季推广各种活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对企业非常重要，这样跨部门的推广活动，可分享知识及整合其它部门意见。每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为。

转动知识螺旋

野中郁次郎教授在《创新求胜》一书中，指出知识可以分为“内隐知识”与“外显知识 ”。“内隐知识”指未经正式化的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识，属难以形式化、无法被具体化的技能。而“外显知识”则包括一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识。对于新进的工程师，摩托罗拉通过在职训练的方式取代传统的工作外培训（因为传统的工作外培训无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，为各方所诟病），让新员工可以透过观察、模仿、体验而学习资深者的技术与精神风格。透过在职训练的过程，可同时形成组织成员间内隐知识的转移，透过这种方式，身体力行而达成创造内隐知识的过程。

摩托罗拉就是首先通过这种形式来完成个人与个人的隐性知识相互作用的“共同化”阶段。其次，摩托罗拉依据员工的兴趣，创办“读书会”，建立起知识性团体。该团体针对共同有兴趣的课题，分享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的“内隐知识”表达出来，促使成员在这个知识性团体的互动中，产生创新的观念。再次，摩托罗拉将操作性知识，用计算机Lotus Notes制作成文件手册、训练教材，在公司内部公共网络里让员工自由取用，甚至利用“在线学习”方式，促使“外显知识”转化为个人的“内隐知识”。摩托罗拉就是这样通过各种方式将本属于个人的知识拿出来供员工分享，即“内隐知识”向“外显知识”转变，而后“外显知识”在为员工学习后变成自己的“内隐知识”，提高了员工的知识与技能。顺利完成这种知识的螺旋转动是摩托罗拉做好知识管理的关键。

管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示："我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。”如何管理好知识？是现代企业必须面对的挑战！

随着近年来，知识管理市场的逐步扩大和企业对知识管理重视程度的不断提高，知识管理正在成为企业信息化的热点。我坚信，在不远的将来，KM将像ERP那样成为企业生存和发展的必备要素。

第三篇：摩托罗拉的人本管理

摩托罗拉的人本管理

摩托罗拉(Motorola)公司(以下简称摩托罗拉)于1987年进人中国，1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，目前产品涉及手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等。截止到2003年底，摩托罗拉在中国的投资总额接近34亿美元，是中国最大的外商投资企业之一，2003年销售总额为46．7亿美元。2002年，摩托罗拉中国公司被《财富》杂志中文版评为中国人力资源经理眼中的“最佳雇主”。在人力资源管理方面，摩托罗拉充分体现了以人为本的原则，有许多可圈可点之处。

一、充分肯定个人尊严

摩托罗拉的创始人高尔文(Galvin)有句名言：“对每一个人都要保持不变的尊重。”在这一信念的指导下，公司形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风。

摩托罗拉推行了“肯定个人尊严”的活动，每个季度都通过问卷向员工提出六个问题：

○你是否拥有一份确定而有意义的工作? ○你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识? ○你有没有得到适当的培训? ○你是否了解自己的职业前途? ○在过去的一个月里，你是否获得有助于改善工作成效的反馈? ○工作环境中是否有其他因素，如性别、宗教信仰等妨碍你的发展? 员工将对这些问题的回答输入电脑，公司对他们的回答进行汇总并存档。对于各种发现的问题，公司将通过正常渠道快速解决。

摩托罗拉的工作环境相对比较自由，员工上班不用像一般外企那样必须打领带。公司倡导多元化的用人理念，尊重每一位员工的文化、民族、信仰、性别等多样化因素。对于辞职的员工，公司不会有任何成见，反而会仔细调查清楚他们辞职的原因，尊重他们的意见与决定。如果辞职源于公司内部的原因，摩托罗拉一定会认真检讨，以此为戒。公司的人力资源部会经常打电话询问离职员工的情况，与他们保持经常的联系，欢迎他们重新回到摩托罗拉这个大家庭。在摩托罗拉，有一项特殊的规定：如果员工在离职90天内再回到公司，他们以前在公司 的工龄可以继续延用。公司认为，许多人都有出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。

二、高度重视员工发展

在摩托罗拉，员工的职业规划与发展被纳入公司的业务长远规划中。公司要求每个员工每年都要制定自己的发展计划，经理对员工的个人发展计划提供评估和规划，并帮助员工实现个人发展计划。公司每年举行一次组织发展和管理评审会对员工的职业规划和发展进行动态管理。在摩托罗拉，每一个职位一般有3个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在3～5年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性，涉及员工多样性发展计划。根据其工作表现和发展潜力，摩托罗拉对所有的接班人进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。

对于摩托罗拉而言，培训既是公司的责任也是员工个人的发展机会。摩托罗拉建立了在培训业界非常著名的摩托罗拉大学，全面负责公司员工、客户及供应商的培训。经过20多年的发展，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校。1993年，摩托罗拉大学中国区成立，致力于为公司培养本上人才。

摩托罗拉的培训工作非常系统化。新员工进入公司需要接受为期2天的入职培训，让他们了解公司发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等。接下来进行融合培训，帮助新员工融入到摩托罗拉的团体文化中。通常，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的常规在职培训。同时，公司与香港理工大学、清华大学、中国人民大学等高校合作为员工提供MBA及其他学历教育的机会。作为六西格玛管理的始创者，摩托罗拉正在强力推行的“六阿格玛黑带”也是公司重要的培训项目之一。

为实现人才的本地化，给本地人才提供各种机会，摩托罗拉推行了专门的中国强化管理培训计划(CAMP)，这项开始于1995年的培训项目选拔优秀的本土员工参加1年到1年半的管理培训，其中包括管理、财务、人力资源、市场营销等方面的课程培训，也包括送本地员工到国外的摩托罗拉公司工作一段时间，相当多的本土员工经过CAMP进入到公司的管理层。

三、考核激励有效到位

每年年初，摩托罗拉会将公司总的战略日标、部门目标及个人发展目标结合起来，制定绩效目标。上级和下属坐在一起讨论绩效目标，最后分配到每个人头上，根据评估结果，决定薪水的涨幅和职务晋升。

对于生产性员工而言，直接主管每月统计他们的产量、质量、效率和出勤率等，以此为依据进行打分，根据得分高低决定加薪与否及加薪幅度。对非生产性员工来说，他们的绩效分根据其半年工作计划完成程度来定，每年6月和12月，直接主管将逐条对照工作目标对员工的业绩进行审核并评分，而薪酬的调整将主要由此决定。

在摩托罗拉，薪酬的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，主要取决于工作业绩。有特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪酬跟国际市场挂钩。在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来。鉴于工作后的表现，本科生比研究生工资高的情况并不罕见。随着时间的推移，老员工经过几年涨工资后工资基数已经很大，应届毕业生工资的涨幅会比老员工高。对于创造性人才，公司会破格调整其工资级别。

摩托罗拉的经理级别包括初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。对每一级别的经理，都有严格的任职要求，根据员工的表现，进行任免、升迁。公司还执行工作轮换制，员工可查阅人事部门的内部招聘信息，根据爱好和个人发展目标转换工作，从而得到多方面的锻炼。

摩托罗拉以改善员工的生活素质、为员工排忧解难为己任。除享受政府规定的医疗、养老、失业等保障外，公司还为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资业之一。995年，摩托罗拉出资在天津市的黄金地段为员工兴建高质量的摩托罗拉村，通过为员工提供住房基金和低于银行贷款两个百分点的长期贷款，帮助员工购买住房。公司每个月都举办大型的文化娱乐活动，以丰富员工的生活。

▲、主要启示

如果我们将“企”字拆开来，可以发现它由“人”字和“止”字组成，也就是说“企业无人即止”，这是企业人本管理的精髓。无怪乎被誉为“经营之神”的松下幸之助将松下公司的企业宗旨确定为：“要造松下产品，先造松下人”。3 宝洁、摩托罗拉这两家著名的跨国公司深谙人本管理之道，它们在中同的合资公司都非常重视员工的培训与发展问题。

1．从源头抓起，重视员工的可塑性

在很多公司的眼里，经历丰富、经验老到是他们重要的择人标准，这似乎成为市场上人才招聘的惯例。而宝洁却能反其道而行之，重视刚刚跨出大学校门的应届毕业生的可塑性，将管理人员招聘的范围定位在高校应届毕业生上，以保证他们对宝洁文化的认同感。年轻、思想活跃、没有条条框框的新生力量的加盟，给予了宝洁新的活力。在具体招聘的过程中，宝洁的录用标准也很有见地。它不看专业，不看学校的牌子，也不唯高学历，而足注重毕业生是否有进取心和合作精神，在领导能力、沟通能力、分析能力等方面表现如何，人品是否正直。而正是这些基本品格、素质和能力，确保了该毕业生进公司后具有发展潜力和培养前景。

2．双管齐下，拓展员工发展的空间

只有提高其工作满意度，企业才能留住人才，才能为员工在企业中拓展出广阔的发展的空间。无论是宝洁还是摩托罗拉，都致力于从物质激励和精神激励两个方面提高员工的满意度。在这方面，它们有很多值得借鉴的优秀做法。

在物质激励方面，宝洁的薪酬待遇在同行业中很有竞争力，在住房、医疗、人身保险、休假等福利方面，为员工考虑得很周到；摩托罗拉的绩效考核科学合理，与业绩直接挂钩，摩托罗拉村的建成，使公司的住房福利在外企中跃升到一个很高的台阶上。在精神激励方面，宝洁为员工提供了一系列的减压机制，涉及一系列的生活培训和咨询服务等，可谓无微不至；而摩托罗拉所推行的“肯定个人尊严”活动，为员工提供了一个比较自由、轻松的工作环境，有利于员工的健康成长。

3．倡导职业生涯规划，实现员工和企业的共同发展

职业生涯规划的采用，有助于提高员工对企业的忠诚度，实现员工和企业的良性、互动发展。作为宝洁文化的基本组成部分，内部提升制构成职业生涯规划的重要内容，为宝洁的员工提供了一个良好的职业发展前景预期，确立了清晰的职业发展路径。摩托罗拉随时欢迎辞职员工回来、并对离职90天内的辞职员工保留工龄的做法，从另一个侧面肯定了这种内部提升制的重要性，有助于员工更 4 为合理地设计、发展自己的职业生涯历程。这样一来，对于企业而言，就拥有了一批了解企业情况、信奉企业文化、对企业富有感情的管理精英和业务骨干。

4．细化到人，培训全面周到

无论宝洁还是摩托罗拉，对于每位员工的培训和工作发展，都有详细的计划，并且建立了专门培训的内部大学，培训内容非常系统。在宝洁，培训内容包括入职培训、管理技能和商业知识培训、海外培训和委任、语言培训、电脑培训、专业技术的在职培训等。尤其是专业技术的在职培训，为每位新人都指定了资深的管理人员作为导师，为员工在干中学提供了有利的条件。在培训制度中，宝洁公司推崇的备忘录不但是一种良好的培训工具，也是一种重要的管理方法。作为六西格玛管理的始创者，摩托罗拉所推行的“六西格玛黑带”是公司具有特色的培训项目。

5．推动人才本地化，让东道国员工有更多的发展机会

对于跨国公司而言，管理人才的本地化不但有助于节约人力本支出，而且有助于更好地把握东道国市场的机会。宝洁和摩托罗拉都非常重视实现员工和经理层的本地化，宝洁每年选派优秀的中国员工在全球范围内的各分支机构进行培训，获得更全面的发展；摩托罗拉推行了培训周期长达一年到一年半的中国强化管理培训计划。众多优秀的中国员工得以进入这两家公司的中高级管理层。

第四篇：从摩托罗拉的绩效管理所得到的启示

摩托罗拉绩效管理的特点和海关绩效管理存在的问题

--肖淼 09301721

1根据材料可以看出，摩托罗拉公司的绩效管理最大特点是重视“沟通”。而这种“沟通”的目的，就是在绩效管理的考核指标上，不单单是由上级部门来制订，而是征求下级员工的意见，并且经过“沟通”将上下级共同认可的绩效管理目标确定下来，形成一种“认同”，并形成一种“契约”。这样做的最大好处是，绩效的指标经过了下级员工的认可，其在心理上更有认同感，这样其工作动力会更加充足。设想如果绩效指标仅仅由上级部门制订，那么如果下级员工对于部分考核指标认同感不足，就会产生一种后果，即片面地追求考核指标，不管其是否足够科学合理。

那么作为绩效考核指标的制订，征求员工的意见是否真的有必要呢？我认为，有两个理由可以说明这样做的合理性。一个是下级员工直接进行工作的执行，会比上级更加直接地面对各种工作，在一定程度上可能比上级具有更直观的一线工作感受，而这种感受可以帮助他们对于绩效指标的制订提出更加具有直观经验性的意见；另外一个是这种做法，能够增强下级员工对自己工作目标的明确性，当然，考核指标不可能完全由下级自己制订，这样就失去了上级管理的意义，但是应该看出，适当地让上级了解下级员工对于绩效指标的意见，有助于帮助上级制订出更能让下级员工产生心理认同的考核指标，一旦这样的考核指标能够确立，下级员工在工作中就减少了对于考核指标是否科学的怀疑，而更加能够全身心地投入到达到考核指标的工作努力中去，这样有助于绩效指标真正的目的——公司内一系列工作目标的最终实现。

通过材料可以看出，摩托罗拉的“沟通”是通过一系列具体的措施实现的，包括谈话、观察记录、会议、签字等等。这使得“沟通”是具体的、连续的、可以持续跟踪的。这些措施保证了“沟通”成为了一种机制，能够长期地有章可循的贯彻实施下去，而不仅仅是空话。这样的“沟通”有一个好处，就是能够持续不断地为管理人员提供经验，通过长期积累的“沟通”，会形成一系列的会议记录、观察情况记录、员工反映意见等等的文字材料，这对于管理人员来说是非常宝贵的一笔财富。有助于管理人员了解针对公司绩效目标不同层级员工的意见、产生的原因、讨论和妥协的过程，以及最终的实现情况，以及以后各项因素随着时间和外界因素的变化发生变化的过程。

同时，令人印象深刻的是摩托罗拉进行“绩效诊断”的工具，这个工具包括10个方面，我将这些方面进行了概括和合并，可以清晰地看出，这些方面将对于员工内心所产生的心理影响：

一、员工明确自己的目标是什么。即知道自己做什么

二、员工认可这个目标的意义，这个意义包括这么做对自己的意义和对公司的意 1

义。即知道自己这么做是好的，对的。

三、员工认为这个目标的制订是合理的，自己通过努力能够达到，公司也为自己能够达到这一目标提供了帮助。即知道自己通过努力和别人的帮助能做得到。

四、员工认可这种管理方式和因此进行的奖惩罚是公平的。即知道这套机制是公

平的，自己愿意积极参与获得奖励，避免惩罚。

五、员工能及时了解上级对于自己是否达到目标的信息并不断地进行自我调整。

即随时知道自己做得如何，是否做得足够好。

综上所述，可以看出摩托罗拉的绩效管理最终使得员工在心理上达到这样一种状态：认为自己在做一件目标明确且有意义的事情；自己正在和公司一起努力去实现这个目标；自己如果做得够好就能够得到奖励，做得不好可能得到惩罚，而这套机制是公平合理和科学的；在努力的过程中随时知道自己是否做到足够好了以及如果没做到还有多大差距。在这样一种状态下的员工将是一种积极的、努力的、高效的状态，对于公司各项工作目标的达成必然是具有积极意义的。

首先我认为，绩效管理有两个层次：

第一个层次，要有绩效管理。也就是说对于现在的各类组织，在工作中有绩效管理要优于没有绩效管理。因为绩效管理的核心就是通过设定明确的工作目标并将目标和员工的福利联系起来激发员工追求目标的动力，使目标更有效地达到。这种模式从根本上比没有绩效管理必然是优越的。

第二个层次，是建立更加科学的绩效管理。就是说绩效管理本身是一个系统性的工作，不仅仅是简单的奖惩，而是要把如何确定工作目标，如何确立奖惩机制，如何让员工认同这样的机制并且自觉自愿地去积极参与其中等等一系列的体系性的工作。

从材料中可以看到，无疑摩托罗拉已经在第二个层次上做得非常出色：不仅建立了绩效管理，同时在如何科学建立绩效管理上做出了前卫的探索。应该看到，很多企业虽然也建立了绩效管理机制，但很少能够在绩效目标的确立上能够征求下家员工的意见，一般都是由上级来制订，下级员工只能被动地接受，即使他们心存疑虑甚至不满。这往往表现在以下几种情况：

一、认为绩效目标难以达到。员工会认为根本无法达到目标因而降低了追求卓越成绩的积极性。员工可能认为上级制订这样的目标就是不想给予员工想要得到的奖励。这时，往往员工对自己如何达到目标缺少自信，同时，公司未能够给予其达到目标必要的资源和可能的途径。

二、认为绩效目标不合理。员工会认为上级不了解一线的实际情况，制定的目标不够科学，从而挫伤了一线员工的积极性。员工可能认为明明更有意义的事情，上级却不关心，而一些自己认为不重要的事情上级却纳入了绩效，会使自己觉得做得事情 结合摩托罗拉的绩效管理，谈一下我自己对于绩效管理的认识。

没有意义又不得不去做，从而丧失了主动积极工作的三、认为绩效目标不公正。员工认为绩效的确定可能仅仅对一部分人有利，而这部分人不包括自己，从而认为这样的绩效考核不公正。挫伤员工积极性并可能造成公司内部的“内耗”。

由此可见，摩托罗拉的绩效管理能够引进员工的参与是非常难能可贵的。但是我同时也认为这样的绩效管理并不是所有的单位都能移植的，它有两个前提条件：

首先，公司的员工普遍具有较高的素质。这种素质包括有积极性参与到绩效管理的全过程中去；对自己有着较高的要求，能够比较客观地反映自己的对于绩效指标建立的看法，而不是仅仅出自于对自己有利的原则。

其次，公司内部有条件进行这种“民主”决策。这就要求公司能够在一定程度上允许下级员工对上级在“立法”过程中做出一定的反应并促使上级进行一些他们认为可以接受的合理的调整。这就要求其管理层比较“开明”，具备有限接受下级意见的观念。

接下来，我想结合摩托罗拉的例子谈一下对于海关绩效管理的认识。

首先，在第一个层次上，海关系统内尚未完全建立“绩效管理”机制，但是有一些局部的绩效管理的探索。

其次，在第二个层次上，虽然一些部门建立了绩效管理机制，但是还不够科学和合理。

下面就直属海关这一层面作为例子来分析说明一下：

首先，最重要的一点，目前直属海关的员工，其工资收入中，没有绩效工资这一部分。也就是说，员工的工资中没有体现出绩效考核，没有奖金这一块。因此，总体上说，海关目前没有实施绩效和收入挂钩的管理。在历史上，海关曾经普遍有过关税奖和督察考核奖，其是否核发与某一个海关的税收任务完成情况存在关联，在一定程度上属于绩效管理，虽然并不完全是。但是在2007年开展的工资改革中将这两个项目统一取消了。目前，直属海关及以下的单位普遍没有绩效工资这一块。工资弹性很差或者可以说没有。

不仅向上的弹性没有，向下的弹性也几乎没有。比如说现在一个员工如果出现迟到、早退现象或者工作业绩一般，有时不能完成工作任务时，其上级领导没有办法减少其收入。只有在长期病休时才能减少其工资收入。这就造成上级对下级的影响力有限，是否努力达到上级设定的工作目标主要靠员工自己的自觉性和上级的个人魅力，而缺乏了工资调控这一最基本和有效的手段。上级不能够减少工资，同时上级也不能开除下级，从某种程度上说，这就造成了上级无法通过必要手段制约下级。也就为一部分员工效率降低创造了温床。久而久之，对一个部门的风气的影响是不可低估的。

其次，目前海关在一些部门中设定了绩效管理，单是仍然不够科学合理。这些绩

效目标目前尚未与工资收入挂钩，但是与一些管理人员的“政绩”进行了挂钩。例如：信息、新闻采编系统的排名、归类关税系统的排名、统计分析系统的排名、政务公开情况的排名等等。这些排名具备一定的绩效管理的形式，其主要形式是上级机关（海关总署）对于各地方直属海关的某一类工作情况设定指标并打分，定期进行总体分数的排名。例如，新闻排名，就是各直属海关内的新闻宣传部门，每发表海关的新闻在各类报纸、杂志或者电视新闻上的时候，就进行加分，分数根据所发表载体的级别（中央、地方）等有所差别。累积下来排名靠前的就得到表扬。

可以说这种办法在一定程度上是有效的绩效管理，有明确的目标，有一套分数管理办法。但是也存在一些问题：比如是否能多发消息有时与海关与一些媒体的关系有关。因此一些海关的新闻宣传部门会使用一些资源去与所在地地方的新闻媒体公关，从而使自己的新闻能够更多地刊发以获取分数。再比如，这套绩效管理办法目标过于单一，不能涵盖新闻宣传部门的所有工作内容。例如新闻发布会、危机公关等等。比如当海关的政策出现调整，在执行过程中遇到社会舆论和民众的质疑的时候，此时新闻宣传机构应及时召开新闻发布会进行政策的解释，避免公众的误解，但此类重要的工作却并未纳入绩效管理。再比如当网上出现一些对海关不利的负面报导时，有时这类报导因角度问题可能与实际情况存在差异，但是因符合了一个时期一部分公众的心理需要，可能会产生极大的社会影响，这时，新闻宣传部门应该通过危机公关，及时与刊发报导的相关媒体沟通，做好解释工作，呈请事实，减少公众的误解和因此产生的不良后果。但这一内容也未列入绩效管理。因此，当重要新闻媒体出现一些非海关自我宣传的关于海关的报道时，尤其是当这些报道是负面的并且产生极大的社会影响时，往往海关的新闻宣传机构却没有任何有效的动作。例如，2010年的关于海关54号文执行过程中出现的问题，在例如行邮渠道iPad征税问题等，都是这样的情况。这两件事的社会影响很大，成为了公众关注的热点问题，但是海关新闻宣传机构没有及时能够采取有效的手段控制社会影响，一方面与危机处理能力不强有关，一方面绩效管理中没有纳入政策宣传、危机公关的有关指标也是一个重要的原因。

以上只是举一个例子来说明海关绩效管理的问题。我认为，从理想化的角度说为了提高海关的政策执行能力，按照上述提及的层次理论，首先要全面建立绩效管理办法，而绩效管理应该与员工的薪酬、晋升全面挂钩，与部门的政绩、经费全面挂钩。其次，应该在绩效管理的方法上借鉴现代企业的一些优秀经验，建立全面、系统、科学、公正的绩效管理机制。

但应该看出，海关属于政府的一个部门，要理想化地实现上述目标涉及到大量的立法问题和行政体制改革，而这中间还面临着利益调整可能能带来的很多衍生问题，不是简单说说就能够达到的。因此，我认为这也是我国改革过程中不得不面对的一个严峻问题。

第五篇：绩效管理专员竞聘演讲稿

竞聘演讲稿

各位领导、同事大家好！

我叫****，此次竞聘的岗位是绩效管理专员。

一、我所竞聘的岗位主要工作职责如下：

1、负责起草绩效管理方案。

2、负责组织修订、完善、确认关键绩效指标并归档。

3、负责收集、核对、汇总绩效数据。

4、负责各部门目标任务完成结果验证、考核。

5、负责组织绩效考核、汇总考核结果并反馈，监督考核结果的运用。

6、负责组织绩效分析，汇总分析结果；根据绩效分析结果，对相关单位制定的改进措施跟踪验证并组织评价。

7、负责汇总各系统旬月总结，汇编生产经营月总结。

8、负责组织监督工作会议、汇编监督工作总结。

9、监督制度落实；审核考勤、工资造册。

10、监督各项工程验收。

11、完成上级交办的各项临时性工作并及时回复。

二、我竞聘的优势和理由：

我在考核岗位已经工作4年多。熟悉绩效考核流程，熟悉生产流程，了解生产经营。对数据的异常变化能做出迅速的反映，能简单判断出数据异常变化的关键环节。再次我敢于坚持原则，工作态度严谨，踏实做事，爱岗敬业。

如果领导给我机会，我会给自己一个明确的定位，充分发挥自身的

1优势，让绩效管理工作健康开展，促进绩效改进，提高整体绩效目标。如果这次竞聘成功，我将围绕以下的思路去开展工作。

三、工作思路（分五方面）

一）加强自身学习并学以应用

首先要学会、透彻领会公司的管理理念，与公司的管理理念保持一致，发挥桥梁作用，做好上通下达。

其次学习掌握公司的各项规章制度，利用各项管理工具，熟练的开展工作，提高工作效率，避免盲目的工作。

第三敢于坚持原则、公平、公正、自律，处处做好表率，避免破窗效应的产生。

二）完善绩效管理措施

完善绩效管理措施，首先确认目标及完成的目标办法，设定考核周期，数据采集时期，考核办法，结果的应用。

其次是建立健全关键绩效指标数据库，分类考核，主要是分流程和层次考核，流程考核包括：客户关系、新产品研发、订单执行、供应关系、客户服务五大业务流程；层次考核包括：高层、流程、部室、岗位等。依据绩效管理方案，考核分数与当月工资和奖金直接挂钩，并完善绩效档案，做到一人一档，确保有数可查，有据可依。

三）工作务实、跟踪工作过程

一是重过程：工作过程控制中的细节，决定着目标任务完成的最终结果，所以在平时考核中要坚持重过程。根据事前计划、事中控制、事后总结评价的程序，通过数据核对、实地查看、实物验证等方法，对工作任务进行跟踪验证。发现问题及时向相关领导汇报，并参与跟

踪整改效果的验证，促进工作持续改进。

二是盯结果：目标任务完成的结果，是验证一个人工作能力的高与低，工作绩效的好与差重要体现。

四）坚持原则，做好绩效考评并组织分析

绩效考核要遵循目标一致、实事求是、结果与过程并重、绩效与利益挂钩、持续改进的原则。我将以高度的责任心，严谨的工作态度，采集、汇总每一个数据，精心核对，忙而有序，确保绩效数据无差错。

绩效考评的关念是做好绩效评价，按时组织绩效考评，认真汇总考评结果并及时沟通、反馈。组织做好月度、季度、绩效分析。根据绩效考评结果，认真组织分析，对存在的问题，督促制订针对性的改进措施，改进目标。跟踪、验证并组织评价改进效果，以此促进工作的良性循环，确保组织绩效和个人绩效的逐步提升。

五）深入实际、高效沟通

无论哪个岗位，工作质量的好与坏，完全取决于人的思想认识，用积极地心态和消极的心态去做工作，得出的结果截然不同。要多深入，采取多种形式和各级人员真诚沟通，互换思想。了解推进绩效考核的效果、期望及存在的问题，耐心解答所提出的疑问，问题若在自己职权范围的，及时处理并反馈。

因为绩效专员岗位的特殊性，在工作中做到换位思考很关键。由于每个工作岗位不同，每个人工作的出发点和绩效结果也不会相同，个别时候有的人，有点本位主义是难免的。因此要站在对方的角度上去思考问题，真诚的和别人沟通交流，统一思想和认识，促进工作的持续改进。

无论这次竞聘成功与否，我都会以端正的心态，接受领导的安排，无愧于岗位，无愧于自己，尽职尽责的干好领导安排的工作！说得好不如做的好，敬请大家对我监督。谢谢！

2012-12-23