第二讲工厂成本管控之改善活动

第一篇：第二讲工厂成本管控之改善活动

第二讲工厂成本管控之改善活动

工厂中主要的改善活动

1.全面质量控制/全面质量管理（TQC/TQM）

“全面”（total）的要求包括两个方面：第一，所有的工作。即包含供应商与客户在内，都来做好品质管理；第二，所有的人员。即从上到下、从基层工作人员到战略决策者，都要参与品质管理。

一些企业对工人要求严格，但对干部却很宽松，从而造成一种局面，即工厂中，品质意识最好的是工人，管理者的质量意识却很薄弱。企业对产品的质量问题抓得很紧，对管理、决策的错误反而放得很松，最终必然会造成不良后果。

全面品质管理要求将所有环节的控制管理都纳入其中。

2.及时生产方式（JIT）

及时生产方式（just in time）来自于汽车生产行业，现在所有的汽车生产厂家都采用了及时生产方式，即生产线输送到哪里，哪部分部件就会及时送上组装，最后成为一个完整的产品。

3.全员生产保全（TPM）

如同人会生病一样，设备也会出故障。人通过保养可以少生病，设备通过保养同样可以减少故障的发生。

设备的好坏与使用设备的人有关，也与维修设备的人有关。而根据全员生产保全的观点，与前者的关系更为密切。

4.提案建议制度

 属于“个人导向”改善活动的一种

提案建议制度是强迫性的，即自上而下的要求。

【案例】

M工厂要求，下属F车间的50个工人，每人每月要提两个提案，如果提不出来，要扣除车间主任当月奖金。车间主任将任务安排下去，如果不能实现前述目标，将扣除本车间两个组长的当月奖金。于是，两位组长就千方百计地动员、督促所属员工提议案。

 其功能着重在激励员工的参与来提高士气

提案建议制度往往伴随着各种激励措施。

 挑选重要的提案实施

提案建议制度鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多少，都从中挑选重要的提案进行实施。

提案改善制度能够有效地促使员工不断地提建议，这对企业的工作改进和成本降低都有很大的益处。

5.小集团活动

小集团活动，即QCC，也叫做品管圈。

 品管圈（quality control circle）

品管圈即在自我启发、相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不断对自己的工作现场进行管理与改善的活动。

QCC的关键在于品质控制（quality control）的各种手法。以鱼骨图为典型，“鱼骨图”又称“特性要因图”,就是将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解之,即以图表的方式来表达结果与原因的关系,其图形像鱼骨,因此称为“鱼骨图”。

 品管圈的成果

品管圈的成果是多种多样的，主要包括提高品质、效率、降低成本、培养员工的品质、问题改善和数据观念等无形成果。

第二篇：成本管控

工厂成本管控小议

压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：

①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析（精准的计量盘点尤为重要），探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。

②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”（节能降耗、节支增收、节约增产）为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。

③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。

④加强技术改造。通过必要的技改提高生产效率，降低能源消耗，有效节能减排，推进合同能源管理项目，同时积极争取国家政策支持。

第三篇：鞋厂成本管控之物料管理制度

鞋厂成本管控之物料管理制度(2009/04/25 11:30)

目录： 鞋业管理

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物料管理制度

为加强成本管控，提高工厂仓库管理工作水平，进一步规范物料的流通、保管和控制，确保工厂财产物资的安全完整，加速资金周转，适应工厂发展需要，特拟定本管理制度。

本文摘自迪希企业资讯（深圳）有限公司主编的《现代制鞋业管理实务大全》附录

4.1 仓库日常工作

仓管要服从管理，努力配合生产部之生产领料及来料进库流程的施行。

1、合理设置各类物资的明细账簿、备查账簿和台账。必须根据实际情况和各类原材料、产成品、半成品的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、物料卡等。

2、对当日发生的业务必须及时逐笔登记账簿，做到日清日结，并确保账簿中物料的进出及结存数据正确无误。

3、做好各类物料的日常核查工作，做到账、物、卡三者一致。

4、必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，按月编制报表，报送公司主管领导及财务人员，公司主管领导对各类不良存货提出处理意见，责成相关部门及时加以处理。

5、应经常检查仓库安全，做好五防：防火、防盗、防潮、防爆、防腐蚀.6、仓管员工作调动时，必须办理移交手续.4.2 物料入库管理

1、仓管应凭供应商的送货单及采购部门下发的采购单严格验收来料，对品名、规格、数量、质量、单价认真核对检验。验收过程中发现数量短码、质差、色差、或单据凭证不符合要求等情况，仓管员有权拒绝验收，并应及时与采购负责人联系解决，重大问题应及时向主管领导汇报。

2、验收合格后，仓管员填写来料报检单交由品管部进行检验，品管部检验合格后在来料报检单上签字确认，仓管员凭品管部确认合格后的来料报检单及供应商的送货单填写进仓单。未经检验合格的材料不准进入货位，更不准投入使用，不合格材料放在暂存区域，同时应在短期内通知采购负责处理。

3、工厂自身生产的产成品入库，应由车间主管（或其指定人员）填写成品入库

单，由专人送交仓库，仓管员凭车间开立的成品入库单仔细核对入库成品的品名、规格、数量是否一致，确认无误后在成品入库单上签字，并将成品按指定地点摆放整齐。

4、当月收到的材料必须当月办理入库，因单价未定或其它原因不能办理入库。

注意：车间急需领用此类材料的情况下，仓库需作特殊、灵活处理。

4.3 储存管理

1、物料的储存保管，原则上应以物料的属性、特点和用途规划设置仓库，并根据仓库的条件考虑划分区域，凡吞吐量大、体积大的应落地堆放（如泡棉类），周转量小、体积小的应货架存放（如饰扣类）。落地堆放以分类和规格的次序排列编号，上架的以分类定位编号；存放必须做到过目见数，检点方便，成行成列。

2、仓管员对库存、代保管、待验材料以及设备、容器和工具等负有经济责任。因此坚决做到人各有责，物各有主，事事有人管。仓库物资如有损失、报废、盘盈、盘亏等，仓管员不得采取“发生盈时多送，亏时克扣” 的违规做法。

3、保管物资要根据其自然属性，考虑储存的场所和保管常识处理，加强保管措施。同类物资堆放，要考虑先进先出、发货方便、留有回旋余地。

4、仓库物料，未经部门主管同意，一律不准擅自借出。4.4 领料制度

1、各类材料的发出，原则上采用先进先出法。物料（包括原材料、半成品）出库时必须办理出库手续。

2、车间领用的物料必须由车间主管（或其指定人员）统一领取，领料人员凭车间主管（或其指定人员）开具的领料单向仓库领料，其它部门只有经主管领导批准后方可领取。仓管员应核对领料单上物料的名称、规格、数量、订单数量，核对正确后方可发料，对超额领料的，仓管员有权拒发材料。

3、对生产时损耗材料超出定额需再次领料的，应由车间主管（或其指定人员）开具超领单，经主管领导审批后仓库方可发料。

4、打样、试验等领用材料时，应由品管部或技术部相关负责人填写领料单，经主管领导审批后方可发料。

5、对于领料单没有领料人和主管领导签字或是无完备手续者仓库不予发放。4.5 物料管理原则

通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时（Right time）、适质（Right

quality）、适量（Right quantity）、适价（Right price）、适地（Right place），这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分别进行阐述：

1、适时（Right time）即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货，供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：

1、由于物料延迟，车间工序发生等待或耽误，减弱员工士气，导致生产效率降低、浪费生产时间； 为确保生产交期，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为：

1、交货提前造成库存量增加，库存维持费用提高；

2、占用大量流动资金，导致工厂资金运用效率恶化。

2、适质（Right quality）即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证物料适质的方法如下：

1、公司应与供应商签订质量保证协议；

2、设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；

3、必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；

4、必要时或定期对供应商质量体系进行审查；

5、定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；

6、对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；

3、适量（Right quantity）采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素：（1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；

（2）订货次数和采购费用；

（3）库存维持费用和库存投资的利息。

4、适价（Right price）

采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：

1、选择和确定供应商；

2、使用任何一种合适的定价方法；

3、对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终作出决定；

4、与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”。即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。

5.适地（Right place）物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。

4.6 盘点注意事项

一是仓管员应每月月末对物料进行盘点，贵重物资必须每日盘点，财务每月对成品仓盘点结果进行全检，对材料仓盘点结果进行抽检，对贵重材料进行全检。检查结果与盘点有误的，将视其情况作出相应的经济处罚。

二是盘点中发现实物与账、卡有差错的，仓管员对此负有直接管理负任。应及时查明原因，并将原因会知财务部。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经主管领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料缺少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、老化、变质或损坏等），应及时的用书面的形式向主管领导汇报。

盘点结束后，次月10日之前应将盘点报告随同其它报表一起交财务部

第四篇：​成本管控管理

成本管控管理

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：

前面讲到料、工、制费，讲到：工时利用率，产能利用率，以产定销，定编定岗，非BOM定额管理，能源管理等等，思维模式的转变（钱的管理，钱的思维，钱的意识等）

第五篇：如何管控工厂 UPPH

如何管控工厂 UPPH 如何管控工厂 UPPH 导读：如何管控工厂 UPPH，先进的管控工厂 UPPH 方案：，借鉴 优秀工厂管理的 实践经 验，依照工厂管理损失分类将各项指标分解 至详细指标，如何管控工厂 U PPHUPPH 是 unitsPerHourPerPerson 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工 工作绩效的重要指标。UPPH 是衡量员工单位时间工

作量的一种绩效指标。UPPH 计算方式如下：UPPH=工作量 /(投入时间*投入人力)。（投入时间 以小时计算）。先算 如何管控工厂 UPPH UPPH 是 units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写，是公司作为 衡量员 工工作绩效的 重要指标。UPPH 是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。UPPH 计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。（投入 时间以小时计 算）。先 算出总工时（人数× 工时），再用总产 量除以总工时，例： 50 人，8 小时，600 产量，UPPH=600 ÷（50× 8）=1.5。由上式可见，员工绩效与 UPPH 成 正比关系。大 多数国际公司都以 UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。UPH（units per hour）单位小时产能 ,指每小时的产量 ,UPH= 年生产量 /(12*月工 作日*日工作小时)或 UPH=日生产量/日工作小时;UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH

=年生产量/(12 月*月工作日*日 工作小时*工人人数)或 UPPH=日生 产量/(日工作 小时*投入人工).UPH 和 UPPH 算出来 的都是某个 工位的产能。先进的管控工厂 UPPH 方案：

一、总体指导思想 1.精益生产作 为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必 须始终围绕精益生产管 理体系的核心即消除浪费来开 展各项工作，时时以精益生 产思想作为工作指 导的有力武 器。2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益 生产理论进 行 改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业 本身的特殊性进行灵活应 用，因地制宜。只有这样，才一不至于 在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于 手机行业存在市场机会成 本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。3 一个拥有卓越企业文 化和管理的企业，需 要经过多年的实践积淀才能实现。丰田公司自 成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四 十年时间才一逐步形成 了 初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步 中。因此，没有那 个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的 积累。卓越企业管理需要系统 性的

全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进 而达成阶段目 标并最终 实现总目标。4.改善不能脱离现场。所有 数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充 分与 一线员工交流 并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任 何 改善都只是纸上谈兵。5.改善成果必须实现标准化，没有标准 化的改善不是完美的改善。6.精益生产的改善需要以人为本，全员 参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处 处开花。7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没 有最好，只 有更好，持 续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作 为 企业文化融入到员工心中，才 能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。

二、实施方 案指导框 架 结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践 案例研究，研 究 将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了 新的改善模型，作为公司推行精 益生产 管理的指导框架。改善模 型 称 为 新 “TPS” 模 型，T 代 表 技 术(Technology)，P 代 表 人 员(Person)，S 代表系统(System，如图 4-1 所示。改善的三个维 度分 别是技术改善、系统支 持以及人才培养，如图 4-2 所示。制造技术 的改善代 表着生产技术的改进，而支持系统 则是从流程设计上来 进行优化，而人才培养正 是从以人为本的角度出发，对人的能力、意 愿和文化进行培养熏陶，从而最大程 度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。

三、制造技术改善(一)生产模式优化 从当 一前的生产模式来看，产品

从原材料入库到产品最 终出货，中间需

要五处等 待，半成品需要入暂存仓两次，等待时一间占整个生产 周期的 96.5%，浪费巨大。依照精益生产单件流和连续流的指导思 想，需要做进一步的 改善优 化。当然，生产模式的优化需要逐步 推进，结合公司现状，提出以下四步 走的改善建议。第 一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连 续 流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装 段连在一起，实 现整个生产流程的连续 流;第三步，通过改善，逐 步实现手机生产的单元化生产(C ell 生产线);第四步，通过进一 步全 业务流程的优化设计，实现真正意义上的的 准时制生产。如何管控 工厂 UPPH 生产 模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划 及信息系统的支持，所以这 是一个很大的 业务流程优化工程，需 要逐步实现。(二)效率提升 1.效率革新指导框架 通过研究之前的数 据收集及分析，公司缺少相应的效率数据收集、分析改善及监 控体 系。本着消除浪费的目 的，逐步建立全面的效率革新体系。首先建 立标准工 时数据库，再依次通过 嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施 来实现流程化、准 时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化，如图 4-3。2.生产效率损失分析

借鉴优秀工厂管理的实践经验，研究将效率的损失划分为 22 大类，除管理效率 损失需要 其它部门协助整理信息外，其它资料都需要在 生产车间现场收集，如图 4-4。3.效率革新 步骤 通过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤：(1)意识革命 通过课程培训，使精益 生 产改善的主体对“浪费”及“价值”有初步的认识。然 后通过“现场寻找 浪费活动”，使 精益生产改善的主体切实体会到发生在周围的 诸多 浪费现象并作记录，然后拟定改善计划 并自己动手实施改善，将认 识转化为 行动。(2)标准工时基础建立 首先聘请专业技术人员 应 用工业工程作业测定法对标准工时制定人员进行培训，然后由 IE 工程师主导建立标准 工时基础数据库，最后通过各级审核后由文件 管 控中心作为标准文件发行管控。(3)效率 衡量标准构建 依照工 厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标，并将每项数据收集工 作 落实 至每个责任部门并确保信息收集的准 确性。然后通过定期 检讨会议，汇报效率达成并 分析主要瓶颈问题及责任部门，建立全 面效率监控体系，以制度督促责任部门持续改善。生 产效率损失统 计分析报表主要包括以下内容 : 一级报表(高层管理):产量日周月推 移图、UPPH 日周月推移图、损失工时柏拉图;二级报表(中层管 理):区域产量日周月推移图、区 域 UPPH 日周月推移图、区域损 失 工时柏拉图;三级报表(基层管理):、班组产量小时推移 图、班组 UPPH 小时推 移图、班组工时损失录入。(4)嫁动率提升: 通过计划 排程优化、设施布局合理规划、供应商质量提升、全员 TPM 活动、现场 异常快速处理、以及 SMED 等活动的开展逐步提升稼动率

减少浪费。(5)操作效率提升 建立作业标准，消除无效作 业，同 时通过引入创新性的标准化技能培训法快速提 高员工作业效率，再 通过技能比武 及合适的绩效考核等机制从主观上督促员工提 高操 作效率。