家具企业成本管理——之物料管控

第一篇：家具企业成本管理——之物料管控

家具企业成本管理——之物料管控

家具企业

物料管理是指物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与控制，以及废料的预防与处理

工作。

加强与完善物料管理，可以使物料的供应紧密地配合生产需要，提高生产效率，可以更好的降低成本，增强产品的市场竟争力；并减少材料的积压，有效地利用资金。

家具制造业的物料管理工作，通常存在以下不足：

·缺少严密的物料计划

·对于物料的使用缺少有效管制

·辅助材料的定额工作不完善

·物料的供应不及时

·各类材料的使用监控不到位

·呆料、边角料、废料的处理不及时

·超料的追究与处罚管理不健全

因此，家具制造的物料管理重点是“计划、定额、跟踪、控制”。

物控组织的建立

1、物控组织的架构

家具的制造业的物控组织由发下主管人员组成：

控经理（主管）、物料计划员、物料跟踪员、物料定额及管理员、木材场主任、材料仓主任等。

2、物控部职能

（1）制定物料计划

（2）制定物料定额指标

（3）物料供应工作的跟踪

（4）物料使用过程的监控

（5）仓库管理

（6）物料分析与绩效评估

（7）向财务部门提供有关成本资料

3、各岗位工作职责

(一)物控经理（主管）

（1）建立物控体系的物控运作程序

（2）组织制定物料计划并监督实施

（3）组织进行物料定额的测试、分析、标准审核

（4）负责物料请购的复核，存量控制及物料跟催

（5）物料使用过程的监督及指导，违规及浪费现象的处理

（6）物料异常情况的处理及上报

（7）采购、仓库、车间的工作协调

（8）组织建立各订单日常用料台帐

（9）组织进行盘点工作

（10）余料、呆料、废料、遗留旧货及零部件的处置

（11）本部门日常工作管理

（二）物料计划员

（1）根据生产计划制定物料计划

（2）存量控制及物料状况分析

（3）物料的请购

（三）物料跟踪员

（1）物料进度的跟催

（2）物料使用的监控

（3）物料品质分析与进料异常的协调、报告

(四)物料定额及管理员

（1）制定原材料、辅助材料的物料定额标准

（2）负责材料消耗的测试工作

（3）材料定额执行情况监控及超料处理

（五）木材场主任

（1）组织进行木材的来料收货、检尺、搬运工作

（2）组织进行木材的蒸煮与烘干工作

（3）锅炉与烘干窑管理

（4）木材的分类、堆放、建档与发料管理

（5）木材场“5S”工作

（六）材料仓主任

（1）负责材料仓库（板材仓、油漆仓、五金配件仓、包装材料仓）的管理工作及所属部门日常事务

（2）材料的进出、存储工作管理

（3）材料建帐及盘点工作管理

（4）根椐物控部要求进行物料控制

（5）仓库整体规划及“5S”工作

物料管理的基本内容

1、物料计划

（一）订单物料计划

物控部在接到生产部制定的生产计划之后，开始着手制定订单物料计划，计划包括以下内容：

（1）木材：应根据产品的要求和零部件的规格，确定所需木材的种类、规格、数量。其中数量为产品的净材积除以木材的利用率。根据产品不同、木材等级不同其利用率也不同，一般在35%－60%之间，进口木材利用率也较高。制定木材计划，应把锯路、刨削量，边角料、正常损耗等因素计算在内。

（2）板材：在作板材用料计划时，要考虑板材的规格，并画出开料图。属于夹板类的，要考虑木纹方

向。

（3）木皮：作为木皮计划应注意，明确用何种长度的木皮，如何切料可使余料最短；对于不同的部位，应选用不同的木皮（包括品种与等级）

（4）油漆：根据实际测试，算出每平方米的用漆量，做出油漆计划。

（5）胶水、辅料：根据定额测试指标计算。

（6)五金配件：按实际需要量计算，给予一的损耗。

（7）包装材料：按实际需要量计算，封箱胶、珍珠棉等可给予一的损耗，外箱一般按实际个数计算。

（二）常用物料计划

（1）木材：木材的采购周期长，价格随季节变化同，木材烘干需要一定时间，因此，要求对木材作出

年度、月度需求计划，以便有一定的储备。

（2）油漆、板材批量采购的价格较低，所以一般会按月或按批进货。

（3）胶水、辅料；亦可根据定额测试得出每月的大体用量，作出月用量计划。

（三）耗用材料计划

如砂布、皮带、机油、锯片等材料及刀具，应通过定额测试做也月计划，并加以控制。

各类计划的制定与审批，应遵照程序进行，计划员拟定、部门经理（主管）复核、厂长（总经理）审

批。计划的更改亦照批执行。

物料计划是物料采购的依据，收货的依据，发料的依据。

物料计划制定之后，便可结合库存情况，做出申购计划，审批后交采购部实施采购。

2、物料跟踪

申购计划交采购部门之后，能否按时按量采购回厂，仍然不得而知，因此，必须加强物控部门的物料

跟踪工作。

(1)物料跟踪的意义；a、减少采购部门的疏忽；b使物料的到位更有保证；c对不能到位的情况及时得

知,以做好应变。

(2)跟踪的步骤；物料跟踪应依据采购周期进行。

a、在采购周期一半的时候，进行一次到位时间的确认。

b、在预定到货期前三天，进行一次到位时间再确认。

c、在预定到货期的前一天，确认第二天到货的具体时间。

(3)不能按时到位物料的解决办法

a、考虑同种物料的分批次到位

b、考虑不同物料按顺序到位

c、采用替代品

d、更改生产计划

(4)跟踪手段

物料跟踪常见手段是“表格法”，即设计跟踪表格，完整体现；申购物料的规格、数量、要求到货期、实际到货记录、欠数、原因等，对于未能按时到位的及时采取措施。

(5)物料跟踪的具体要求

a、常规跟踪由物控员负责

b、特别跟踪由物控主管(经理)负责

c、物料异常情况要及时反映给生产部门

d、物料到位后(尤其是超期到位的物料)要及时通知生产部门领料

e、对于需返修、重新采购的物料，同样依有关程序进行跟踪

3、物料定额

物料定额是物料使用的数量控制标准，是物料计划与发放的依据，没有“标准，”、“控制”就无章可循，也就达不到物控的目的。

物料定额标准是这样建立的；(一)分析材料用量(月用量或日用量)与产品量(产值或件数)的关系，通过对整体耗用的分析，得出耗用量与产量(或产品)的关系；(2)在物料实际使用中，对单件(或若干件同种产品)

进行实际测试，是建立定额标准的基础工作。

(一)测试工作程序

（1）测试计划的制定。

（2）测试人员的组织与培训工作。

（3）测试工作的实施、资料的收集。

（4）数据的分析、整理工作、拟定“定额标准”初稿。

（5）初稿的的复核及验证工作。

（6）“定额标准”的修订。

（7）修订后“定额标准”(草案)的试行。

（8）“定额标准”的确定及按程序审批。

(二)定额测试的有关项目

（1）木材的利用率。

（2）板材余料的控制指标。

（3）木皮利用率。

（4）单位面积、油漆用量及成本。

（5）单位面积胶水用量。

（6）砂带、砂纸的单位用量。

（7）辅助材料的单位用量。

（8）包装材料的单位用量。

（9）五金、配件的允许损耗。

（10）刀具的单位产值控制额。

（11）电动工具的报废寿命指标。

（12）劳保用品定额。

（13）废品率控制标准。

4、物料控制

物料控制，是依据物料计划对物料的申购、收货、发料及使用的监督、管理过程。

(1)申购

物料的申购，依据物料计划及库存情况而定，应本着为生产提供及时充足的物料的同时，降低物料存量、减少资金积压。认真区分订单订购、定期订购、定量订购、并且哪些是批量采购可以降低价格的，哪些是存在季节差价的，那些是采购周期较长的。要求的到货时间应为生产留有余地，一般以提前一、二天

为宜。

在批准权限上，一千元以下的申购单可由物控经理批准；一万元以下的申购单可由厂长批准；一万元

以上的申购单可由主管副总(或总经理)批准。

(2)收货

物料采购回来后，由仓库和品质部来料检验员一同收货。收货应认真对照申购单，按所要求的品质，数量进行收货，对于专用的零配件与材料一般不允许超计划收货，特殊情况应请示厂长。收货时在规定的收货区进行，不得将已收、待检、退货等各类混淆。收货要认真登记入账，填写有关单据。收货后，要填

写“到货看板”，通知生产部门领料。

(3)存储

家具厂所用的材料种类繁多，存储时应当注意：

A、按类别设立几个仓库；板材仓、木皮仓、玻璃仓、五金配件仓、包装材料仓、油漆仓等，各仓库

应尽量设在经常使用该材料车间的附近。

B、物料的堆放应采用立体化，五金配件应用同种规格的木箱存放。

C、物料应标识清楚，悬挂《标识卡》，明确标明；存置、最低库存数量、领用记录等。

D、要防止物料在存储过程中损坏。

(4)发料

A、物料应严格按照物料计划发放，做到“没有计划的不发，超料而未按程序补单的不发，非本部门用的不发”。

B、对于木材、木皮等材料，发放时严禁挑选，一定要根据用途，按既定等级发放。

对于可利用的木材边角料、余料以及废零部件要根据情况分利用。

C、劳保用品、生产辅料、低值、易耗品等应以旧换新。

D、发料应做到坚持原则、方便生产，必要时可以先行发料，而后补单或追究责任（需由部门经理或

主管批准）。

E、应根据生产实际，确定发料时间及安排加班。

(5)退料

A、退料包括以下内容；规格不符的物料、生产剩余物料、不良物料、呆料及报废品。

B、退料需车间开单，品质部鉴定，生产部审批。

C、仓库按照所退材料的性质不同，分别处理。

(6)监控

物控部物控员，应对材料的使用过程进行监控，包括：使用是否合理，是否一定要用贵重材料，利用

率是否达到要求等等。

仓库管理与盘点

1、仓库的人员配置

仓库的人员配置一般有：

(1)主管(主任)；负责仓库的全面管理工作。

(2)记账(仓管)员；负责材料进出仓的登记、开单、建帐等。

(3)发料(仓管)员：材料的收、发及填写存货卡。

(4)杂工:材料的搬运、装卸工作。

2、仓库主要工作程序

3、盘点

盘点是对所有的原材料、辅助材料、在制品、半成品、成品以及固定资产的全面清查。目的在于掌握公司资产状况，便于宏观决策。盘点分为小盘点与大盘点，小盘点一般每月一次，大盘点往往半年一次。

盘点工作由公司盘点小组负责，盘点小组由公司高层管理人员及财务、物控部门人员组成。分为初盘、复盘和抽盘。初盘由各部门自行安徘人员，复盘由盘点小组拟定人员(每小组应有一名原初盘人员在内)，抽盘是由财务、物控及各部门主进行抽查。

进行盘点应拟定盘点计划，召开小组会议，进行盘点培训及印刷表格与发文。

公司应针对盘点计划，召开小组会议，进行盘点人员应认真履行职责，盘点结束后要进行工作总结。

常用物料的管理

1、木材

(1)木材的检验、收发与存储

木材的检验由品质部负责，按照国家统一标准执行，木材的收货由木材场指定人员(二人以上)负责，首先对照申购单查看材种、规格是否与之一致，属计划外采购的，要有公司总经理签字，方可组织收货。

根据材种不同，可采用检尺或过磅两种方法。

收货时，应首先对木材进行品质检验，确定等级如何扣减等问题，答成一致之后，进行数量的丈量。

应在收货的同进，安排其存储工作，不可乱丢，要安排合适的位置摆放，并且摆放整齐，防止变形。如是干料，应考虑防雨、防潮工作，如是湿料，应考虑便于风干和日晒。

(2)木材管理的注意事项

木材管理应注意以下问题

(a).木材场要按照“5S”的标准进行清理、整顿，注意做到材料分类、规格分类、等级分类。

(b).要建立木材标识卡、木材库存看板，建立木材帐等。

(c).认真作好来料、领料、进窑、出窑的登记工作。

(d).建立规范的木材湿料区、干料区、存料区、收料区。

(e).根据生产需要制定木材的烘干计划。

(f).严格按计划进行发料。

(g).及时处理烂板、余料。

(h).设定木材最低储备，并根据生产计划、进行规格监控。

(i).木材仓库与生产车间隔离，但须保证车间领料进出的方便与畅通。

2、板材、木皮

板材、木皮应根据计划单和开料图进行发料，除数量之外，应充分考虑其等级。对于本批订单，无法避免的边角料和长度较短的木皮，应回收进仓，在以后可以使用时及时处理。

板材的存放应先分种类，而后按规格依次摆放，常用的在前，不常用在后，木材应注意防止潮湿、变

质及损坏。

3、油漆

油漆仓应设在离开厂房及生活区较远的地方，并按要求配备有关消防设施。油漆与溶剂的发放应不超过当日用量，下班后没有用完的应交回仓库统一管理。

4、五金配件

五金配件最好采用“五金包”的形式发放，便于进行控制（较大体积除外）。

5、刀具

刀具应统一由仓库管理，车间除机器上的刀具外，不能存有其它任何备用刀具。常用刀具，仓库应保证有2把以上好的库存，不常用刀具，保证有1把以上好的库存。应配有专职磨刀员磨刀，确保磨刀及时。

应建立刀具借用簿，车间领用刀具时作专项登记。

对于因磨损等原因不能继续使用的刀具，由车间填写《刀具报废申请》,品质部进行检验（必要时由机电部门配合）。最后由厂长审核确认。人为原因造成的将根据情节由厂部做出处理。

第二篇：鞋厂成本管控之物料管理制度

鞋厂成本管控之物料管理制度(2009/04/25 11:30)

目录： 鞋业管理

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物料管理制度

为加强成本管控，提高工厂仓库管理工作水平，进一步规范物料的流通、保管和控制，确保工厂财产物资的安全完整，加速资金周转，适应工厂发展需要，特拟定本管理制度。

本文摘自迪希企业资讯（深圳）有限公司主编的《现代制鞋业管理实务大全》附录

4.1 仓库日常工作

仓管要服从管理，努力配合生产部之生产领料及来料进库流程的施行。

1、合理设置各类物资的明细账簿、备查账簿和台账。必须根据实际情况和各类原材料、产成品、半成品的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、物料卡等。

2、对当日发生的业务必须及时逐笔登记账簿，做到日清日结，并确保账簿中物料的进出及结存数据正确无误。

3、做好各类物料的日常核查工作，做到账、物、卡三者一致。

4、必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，按月编制报表，报送公司主管领导及财务人员，公司主管领导对各类不良存货提出处理意见，责成相关部门及时加以处理。

5、应经常检查仓库安全，做好五防：防火、防盗、防潮、防爆、防腐蚀.6、仓管员工作调动时，必须办理移交手续.4.2 物料入库管理

1、仓管应凭供应商的送货单及采购部门下发的采购单严格验收来料，对品名、规格、数量、质量、单价认真核对检验。验收过程中发现数量短码、质差、色差、或单据凭证不符合要求等情况，仓管员有权拒绝验收，并应及时与采购负责人联系解决，重大问题应及时向主管领导汇报。

2、验收合格后，仓管员填写来料报检单交由品管部进行检验，品管部检验合格后在来料报检单上签字确认，仓管员凭品管部确认合格后的来料报检单及供应商的送货单填写进仓单。未经检验合格的材料不准进入货位，更不准投入使用，不合格材料放在暂存区域，同时应在短期内通知采购负责处理。

3、工厂自身生产的产成品入库，应由车间主管（或其指定人员）填写成品入库

单，由专人送交仓库，仓管员凭车间开立的成品入库单仔细核对入库成品的品名、规格、数量是否一致，确认无误后在成品入库单上签字，并将成品按指定地点摆放整齐。

4、当月收到的材料必须当月办理入库，因单价未定或其它原因不能办理入库。

注意：车间急需领用此类材料的情况下，仓库需作特殊、灵活处理。

4.3 储存管理

1、物料的储存保管，原则上应以物料的属性、特点和用途规划设置仓库，并根据仓库的条件考虑划分区域，凡吞吐量大、体积大的应落地堆放（如泡棉类），周转量小、体积小的应货架存放（如饰扣类）。落地堆放以分类和规格的次序排列编号，上架的以分类定位编号；存放必须做到过目见数，检点方便，成行成列。

2、仓管员对库存、代保管、待验材料以及设备、容器和工具等负有经济责任。因此坚决做到人各有责，物各有主，事事有人管。仓库物资如有损失、报废、盘盈、盘亏等，仓管员不得采取“发生盈时多送，亏时克扣” 的违规做法。

3、保管物资要根据其自然属性，考虑储存的场所和保管常识处理，加强保管措施。同类物资堆放，要考虑先进先出、发货方便、留有回旋余地。

4、仓库物料，未经部门主管同意，一律不准擅自借出。4.4 领料制度

1、各类材料的发出，原则上采用先进先出法。物料（包括原材料、半成品）出库时必须办理出库手续。

2、车间领用的物料必须由车间主管（或其指定人员）统一领取，领料人员凭车间主管（或其指定人员）开具的领料单向仓库领料，其它部门只有经主管领导批准后方可领取。仓管员应核对领料单上物料的名称、规格、数量、订单数量，核对正确后方可发料，对超额领料的，仓管员有权拒发材料。

3、对生产时损耗材料超出定额需再次领料的，应由车间主管（或其指定人员）开具超领单，经主管领导审批后仓库方可发料。

4、打样、试验等领用材料时，应由品管部或技术部相关负责人填写领料单，经主管领导审批后方可发料。

5、对于领料单没有领料人和主管领导签字或是无完备手续者仓库不予发放。4.5 物料管理原则

通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时（Right time）、适质（Right

quality）、适量（Right quantity）、适价（Right price）、适地（Right place），这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分别进行阐述：

1、适时（Right time）即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货，供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：

1、由于物料延迟，车间工序发生等待或耽误，减弱员工士气，导致生产效率降低、浪费生产时间； 为确保生产交期，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为：

1、交货提前造成库存量增加，库存维持费用提高；

2、占用大量流动资金，导致工厂资金运用效率恶化。

2、适质（Right quality）即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证物料适质的方法如下：

1、公司应与供应商签订质量保证协议；

2、设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；

3、必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；

4、必要时或定期对供应商质量体系进行审查；

5、定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；

6、对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；

3、适量（Right quantity）采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素：（1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；

（2）订货次数和采购费用；

（3）库存维持费用和库存投资的利息。

4、适价（Right price）

采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：

1、选择和确定供应商；

2、使用任何一种合适的定价方法；

3、对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终作出决定；

4、与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”。即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。

5.适地（Right place）物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。

4.6 盘点注意事项

一是仓管员应每月月末对物料进行盘点，贵重物资必须每日盘点，财务每月对成品仓盘点结果进行全检，对材料仓盘点结果进行抽检，对贵重材料进行全检。检查结果与盘点有误的，将视其情况作出相应的经济处罚。

二是盘点中发现实物与账、卡有差错的，仓管员对此负有直接管理负任。应及时查明原因，并将原因会知财务部。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经主管领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料缺少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、老化、变质或损坏等），应及时的用书面的形式向主管领导汇报。

盘点结束后，次月10日之前应将盘点报告随同其它报表一起交财务部

第三篇：​成本管控管理

成本管控管理

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：

前面讲到料、工、制费，讲到：工时利用率，产能利用率，以产定销，定编定岗，非BOM定额管理，能源管理等等，思维模式的转变（钱的管理，钱的思维，钱的意识等）

第四篇：企业管控成本心得体会

企业管控成本心得体会

所谓心得体会就是本人经过某次经历所得出来的感想，决心以后怎样做。下面小编带来的是企业管控成本心得体会，希望对你有帮助。

很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔·波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大成本”。

我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。

在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。

由于我公司的市场预测失误，生产出的一款产品销路不畅，便与供应商沟通后取消了订单，但清点已经堆积在仓库的相关物料时却发现，一半以上的物料都无法再次利用，只好报废。直到某天和同行朋友讨论业务时才发现，对方只有两三成的专用物料，其他物料都是通用的，这一方面会由于大规模采购而降低成本，另一方面也增加了市场美誉度。而我公司在产品设计时过于求新求奇，忽略了后续成本，同时小批量采购又相应增加了成本，不但无法预测后续的材料需求，对于失败产品的材料也只能报废处理。由此可见，如果企业只是片面地看待企业经营活动，就会只见树木，不见森林。

第五篇：成本管控流程管理

**公司成本管控流程管理规定

为了加强产品生产过程的成本管控，及时准确核算产品成本，对生产订单实行PDCA闭环管理，做到一单一核算、一单一盘点、一单一考核，确保公司生产成本控制在计划指标之内。特制订《三五一二公司成本管控流程管理规定》。具体内容如下：

一、各部门职责

（一）成本管控中心职责：

1、在收到生产管理部下发的《生产计划通知单》后，根据《生产计划通知单》中下达的成本计划，与生产单位负责人签订目标成本责任书；根据计划生产量与材料消耗指标计算材料总需量，报生产单位负责人、采购部计划员进行确认后，转采购部库房保管员存档。

2、根据生产单位提供的排产计划，在生产单位提出领料要求时，由成本核算员填写领料单，交给生产车间，车间负责人签字批准后，车间收发工到采购部办理材料领用。

3、成本核算员对生产过程进行成本跟踪，填制《成本跟踪统计表》，每天下午5点前报成本管控中心负责人；每周五下午6点前，填写《周成本跟踪统计表》，书面报成本管控中心负责人。

4、实行订单管理，每一个生产订单结束后，两日内进行订单盘点，填报《订单完成情况表》，一式两份，分别上报成本管控中心负责人与生产单位负责人。

5、每月20日，成本核算员负责生产单位与采购部的材料结算工作。

6、每月结账后，成本核算员负责编制成本计算表。

7、月末，成本核算员对照目标成本，进行成本考核工作。要求一单一考核，填制《目标成本考核表》，次月2日内完成，报成本管控中心负责人。成本管控中心负责人进行审核汇总，填制《目标成本考核汇总表》报公司领导层及综合事务部、人力资源部、党群工作部、财务部等相关部门。次月5日前完成。

8、成本核算员对产品成本完成情况进行分析，每月4日前报成本管控中心负责人，成本管控中心负责人审核汇总，每月10日前召开生产单位成本分析会。

9、成本核算员对所分管的生产单位订单完成情况进行统计，填制《订单完成情况表》，每月3日前报成本管控中心负责人；成本管控中心负责人进行汇总后，填制《完工入库产品生产订单完成情况表》，每月5日前上报公司主管领导。

（二）生产管理部职责

按时下发《生产计划通知单》，所附成本资料齐全，应包括财务部填报的分部门成本控制计划，技术部填报的分号型材料消耗指标，人力资源部填报的劳动定额指标，机电动力部填报的能源定额指标。

（三）采购部职责

根据成本管控中心提供的《材料总需量》，坚决实行限额发料制度。超量领用材料，由生产单位填写《超量领用材料审批表》，一式三份，技术部门鉴定，公司主管领导批准后，方可发料。发料数量准确无误。

（四）生产单位职责

根据《生产计划通知单》编制排产表，报生产管理部和成本管控中心；对成本管控中心填制的《产品材料总需量》进行确认，不超量使用材料；特殊原因，确需超限额领用材料，需填制《超量领用材料审批表》，报公司技术部进行技术鉴定，公司领导批准后方可领用；配合成本管控中心对订单完成情况进行盘点；按时、保质完成生产计划通知单中生产任务。

（五）技术部职责

对裁剪车间需领用的主要材料，技术部门及时制作漏划版，提供相关技术指标，填写限额领料单，交车间收发工领料。

**服装有限公司

2013年*月*日