摩托罗拉企业文化的核心：肯定个人尊严

第一篇：摩托罗拉企业文化的核心：肯定个人尊严

摩托罗拉企业文化的核心：肯定个人尊严

摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。”

作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品（无线对讲系统、蜂窝电话系统等）方式进入中国市场。摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。

具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

一、培训和专业发展机会

公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。

除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。

二、众多沟通方式

我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。

畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。

总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。

公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

三、一块铜匾

如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉。“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”

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第二篇：著名公司的企业文化(摩托罗拉：“肯定个人尊严”)

四川三顾企业管理咨询有限公司

摩托罗拉：“肯定个人尊严”

作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品（无线对讲系统、蜂窝电话系统等）方式进入中国市场。1992年3月25日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资1.2亿美元。1994年10月，1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立。

如今，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括：（l）继续在中国投资及技术转让；（2）加速从技本人员到高层管理人员的本土化进程；（3）提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；（4）以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。

截止到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。

具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参

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地址：成都市建设路1号万科金域蓝湾11栋23层 传真：028-6835 5158 http://www.xiexiebang.com E-mail：sangu10000@163.com 四川三顾企业管理咨询有限公司

与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

一、培训和专业发展机会

公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。

除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。

二、众多沟通方式

1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：

我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。

畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。

总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员

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工生活的丰富内容。四川三顾企业管理咨询有限公司

公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。三、一块铜匾

如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉。“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”

摘自 《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社

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第三篇：核心企业文化

三、上赢集团核心企业文化

上赢释义：上诚立信仁者共赢至上者赢

上赢核心价值观：自尊自重人格完善自立自强追求卓越

上赢经营理念：专注于解决市场资金流通问题，为客户创值服务，与

员工共创辉煌，团结 实效 诚信 创新 责任 激情

上赢企业精神：梦想成就伟大 学习改变命运 行动决定成功学习型组织 创业型团队 开放型文化

学习的速度决定发展的速度思想的高度决定人生的高度

上赢经营宗旨：为客户提供最好的金融理财服务成为中国金融投资

行业的典范让客户放心 省心

第四篇：摩托罗拉：从核心领导力模型到CAMP

摩托罗拉：从核心领导力模型到CAMP

企业要想获得成功，必须拥有适合自己特点的战略，拥有满足战略实施要求的各类流程，拥有制定流程与实施流程的人才。从这个意义上讲，决定企业成败的关键因素就是人才。

将人才培养专门化

摩托罗拉自成立之初就清醒地认识到人才的重要性，并始终如一地将人才的开发作为公司运营的重要工作之一。

早在20世纪70年代，为了应对当时的挑战，摩托罗拉公司明确地将人才的培训与培养提上了议事日程。为了配合企业科技领先的战略，成立了摩托罗拉科技中心，将专业人才的培养与复合型人才的培养结合起来。

80年代，摩托罗拉加快了人才培养的步伐，也加大了人才培养的力度，使人才的培养专门化，并成立了摩托罗拉大学，这是最早成立的企业大学之一。

90年代，随着胜任力模型的理念与实践不断深入人心，摩托罗拉为了更好、更有效地培养人才，在总部成立了资质能力中心，专门研究适合摩托罗拉战略与业务发展的核心胜任力模型，并建立了相应的评价体系。

当历史的脚步迈入21世纪的时候，摩托罗拉公司也面临着战略调整的新挑战。为了更有效地提高复合型人才在某些特定专业方面的素质，摩托罗拉大学重新组合自己的资源，设立了五大学院，专门从事人才培养的研究和建设工作。

摩托罗拉从90年代至今，人才培养实践可分为三个阶段：第一阶段是1997年前，第二阶段是1998-2005年，第三阶段为2005年以后。其人才培养主要围绕“核心领导力模型”和“CAMP项目”展开。

在第一阶段，为了有效地摸索出适合中国特色的人才培养体系，摩托罗拉高层领导经过多方面的调研、标杆学习与讨论，逐步形成摩托罗拉（中国）人才培养的核心领导力胜任力模型。此时的领导力胜任模型的主要内容包括战略性思考、人才培养、人力资源与财务、团队建设与团队领导、业务开发、项目管理、企业文化与商业道德。

CAMP（China Accelarated Management Program）是（摩托罗拉）中国管理人才加速培养项目的英文缩写，此项目的设计就是要为具有高潜能素质的中国员工提供更多的职业发展机会，以便他们能够在当前和未来的业务部门承担更为重要的职责。

CAMP项目第一阶段的内容主要包括四大类别：课堂教学、实践性学习、岗位轮调、辅导与指导。课堂教学分为三个阶段完成，总课时量为四个星期；实践性学习要求学员在本职岗位上与经理人员、下属共同完成一个实际的业务项目；岗位轮调要求学员在不同的国家完成不同的工作；辅导与指导贯穿于人才培养项目的整个过程，主要当事人就是被培养的管理人员与他的直接经理，或者岗位轮调过程中负责对该员工进行监管与考核的经理人。

在第二阶段，摩托罗拉的人才培养根据企业运营的环境变化和战略调整作出不断的创新，以满足企业新市场、新业务发展的需要。调整后的能力模型简称为4E+1E的领导者胜任力模型。该模型将摩托罗拉领导人的核心胜任力分为五大范畴：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、执行力（Execution）、约束力（Ethics）。

根据摩托罗拉全球领导力模型的变化，并结合摩托罗拉中国人才培养的实际需求，公司对原有的领导人才培养项目进行了调整。修改与调整后的CAMP中层管理人才培养项目侧重于中高级管理人员在企业扮演的四大角色所必须掌握的知识和技能。这四大角色是业务的规划者、过程的管理者、员工的开发者、关系的营造者。

全新的领导人才胜任力模型

2005年后，摩托罗拉的人才培养仍然坚持从战略出发，根据战略调整核心能力模型，根据能力模型来调整培养项目和计划的系统方法。在这一阶段，公司的战略与企业文化内容都作了相应的调整。

摩托罗拉公司为了应对新的竞争环境，提出了“无缝移动”战略。

由于公司整体战略的调整，使得公司的文化与价值观也发生了相应的变化。摩托罗拉在坚持“操守完美”与“对人保持不变的尊重”这两个核心理念的基础上，进一步明确了摩托罗拉企业文化的5大价值观：客户导向、鼓励创新、提升业绩、坚持原则、一个摩托罗拉。

摩托罗拉（中国）电子有限公司根据总公司的战略以及相应的领导人才胜任力模型的变化，重新设置了适合摩托罗拉（中国）电子有限公司实际情况的人才培养项目。

本胜任力模型将领导人才的核心胜任力分为基础能力（领导人才都应该具备的能力）和高级能力（主要针对高层领导人才的需要和特点）。从图一可以看出，基础能力主要针对初级和中级领导人才。在这个层次，公司对初级领导人才和中级领导人才在能力方面的要求和侧重点都不一样。例如，对于中级领导人才来讲，除了具备初级领导人才应该具备的核心能力之外，更要培养以客户为中心的思想和能力，提高变革管理的能力。

初级领导人才的培养，注重知识和操作技能方面的培训，对于中层领导人才的培养就应加大学习量，以及实践环节和业务模拟环节。而高层领导人才培养，主要以自学和辅导以及业务模拟、案例分析、成功经验的分享为主，以便他们反复训练和展示全方面的能力。

有效的CAMP项目

为了应对全球电子与电信领域的飞速变化，摩托罗拉（中国）决定进一步深化领导人才培养计划，以便为摩托罗拉培养更多胜任未来业务挑战的领导人才。中层管理人才培养项目CAMP就是以能力模型为基础的领导人才培养项目中的一个重要组成部分。该项目为中层领导人才提供众多的机会，以便他们学习和运用最先进的管理理念。

宗旨。这一阶段CAMP项目实施的宗旨是使培养对象能在主要的领导力与管理技能方面有明显的提高，并且将学习和掌握的技能与实践经验带回工作岗位，传授给同事与下属，以便为各部门和整个摩托罗拉的业务发展做出更大的贡献。

该项目专门为摩托罗拉的中层领导人才所设计，并且以总部领导人才培养的胜任力模型为基础。学员所掌握的知识与技能将有助于他们在团队中发挥更大的作用，使团队的力量得到不断壮大。项目的实施过程还将有助于学员不断强化关系营造、相互合作以及互相分享的能力。

目标。当CAMP项目发展到第三个阶段的时候，既保留了原有项目中大量的项目目标，同时也增加了一些新的内容，项目结束后，学员将能够有以下提高：。确定他们能够运用核心的基本技能。展示出激励能力、团队建设与团队领导的技能。运用有效的指导、辅导和教练技能来培养自己的下属。清晰人力资源、财务等职能部门的核心政策及运用工具，并且在自己的工作中灵活运用。根据摩托罗拉新的领导人才胜任力模型要求，培养和强化领导力理念、胜任能力以及与之相适应的领导与管理行为。更好地了解摩托罗拉的客户、产品与技术。进一步明确摩托罗拉在电子通信领域所面临的机遇与挑战。以积极的态度向成功的经理人学习。

框架与课程设置。首先，为了保证摩托罗拉（中国）人才培养的总体目标与总部的规划相一致，项目框架的设置参考了总部所确定的领导人才核心胜任力模型的内容，并结合中国的具体情况，增加了相当丰富的内容，以满足中国市场的要求，使得人才培养的项目更为有效；其次，在重新对中层领导人才培养项目进行定位的时候，明确说明CAMP应该以培养团队管理思想与团队管理能力为核心。

非课堂教学活动。非课堂教学活动在人才培养的过程中起着非常重要的作用。在摩托罗拉人才培养项目实施的过程中，正是由于实施了这些“非课堂教学活动”，才摆脱了传统人才培养过程中单一的课堂教学的方式，使得整个培养的过程丰富多彩，环环紧扣，从而提高了培养对象的兴趣以及项目的效果（见图三）。

评价工具。项目的效果需要一定的方法来测评，评价工具的具体操作在不同阶段有不同的内容。在CAMP项目第三阶段，评价工具主要有五种：课后一级评估、事前360度评估、事后360度评估、课堂观察与意见反馈、优秀学员与优秀导师评选。

第一，课后一级评估。一级评估是对所有课程都使用的最基本的评估工具。为了保证项目的质量，要针对每个课程和环节都要实施一级评估，来测量每个教学活动在设计、讲授等方面的优点和缺点，以便及时改进和提高；第二，事前360度评估。所谓事前评估就是根据最新的领导人才胜任力模型，建立360度评价的工具。评价的意见来自于培养对象、培养对象的直接经理、培养对象的下属和同事，除了为每位学员提供一份简明扼要的评估结果报告外，项目管理人员还要对每位评估对象作简要的意见反馈，并要求他们与自己的经理人员进行沟通，以便得到他们的帮助、辅导与指导；第三，事后360度评估。所谓事后评估就是利用事前360度评估的工具和内容，在项目结束以后的3-6个月内对培训对象再次进行评估。评价的意见仍然来自于培养对象、培养对象的直接经理、培养对象的下属和同事。事后评估的目的就是要督促培养对象在实际工作中有意识地去运用所学的知识和技能，有意识地去强化某些必要的行为方式与做事方式；第四，课堂观察与意见反馈。这是一种特殊的评价工具。它的优点是让培养对象时刻提醒自己，在培养项目实施的整个过程中，自己都处于他人的评价之中，同时，也要求自己随时留意他人的行为表现，学习他人的长处；第五，优秀学员与

优秀导师评选。评选活动本身就是对学员综合情况以及导师辅导情况进行评价的一个过程。被评为优秀学员和优秀导师的员工都会得到公司颁发的“优秀学员奖牌”和“优秀导师奖牌”，以表彰他们在整个项目实施过程中作出的突出贡献。

评价的目的在于了解培养对象在各个方面的真实情况，以及培训项目本身的效果。让被评价的人了解到他人对自己的看法，同时了解自己在参加整个培养项目过程中所取得的成绩和需要努力改进的地方，使得培养对象的努力更具有明确的方向性，收到事半功倍的效果。

第五篇：企业文化的核心

企业文化的核心是什么

来源:互联网发布时间:2009.05.07

什么是文化和企业文化？

在社会学研究中，这样解释文化：文化是人类群体创造并共同享有的物质实体、价值观念、意义体系和行为方式，是人类群体的整个生活状态。《社会学教程》认为文化的内部结构包括下列几个层次：物态文化、制度文化、行为文化、心态文化。

什么是企业文化？《管理学研究》认为：企业文化也称组织文化（corporateculture或organizationalculture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

综合来看，企业文化包括以下特点：是传统氛围构成的公司文化，是在工作团体中逐步形成的规范，是一个企业的主要价值，是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨，是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传，是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。是企业中共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。是经济意义和文化意义的混合，不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化的三大结构要素，即企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。不同国家的企业文化模式与管理特点不同。

例如美国的企业文化以个人主义为核心，强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模，受其影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。日本是一个单民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性，这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点。

中国是一个历史悠久的文明国家，传统文化内涵丰富，其中既有积极的一面，也有消极的一面。近年来随着企业发展的加速和规模的扩大，企业文化逐渐成为被关注越来越多的企业构成元素。

文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。以国内著名家电企业海尔为例，有人总结，创新是海尔的文化，艰苦奋斗是海尔的文化，坚持是海尔的文化„„当我们对海尔文化进行

分析总结的时候，“海尔是海”这种博大的包容吸纳持续长久的文化精神基本可以概括海尔的企业文化。

海尔杨绵绵女士说过一句话：人人都说海尔的核心就是创新文化，但是如何让创新落地。海尔的成功就在于坚持文化，坚持了20年。为什么海尔的管理模式搬不走？因为这种管理模式枯燥、辛苦。杨绵绵说，人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到，这也是海尔的文化。

张瑞敏先生也曾经说过：“海尔17年只做了一件事情就是创新”。所以，如果说海尔成功之道是什么，就是海尔所建立的特色文化以及持续多年只做一件事情。

企业成功源于经营之道+文化之道

2009年3月5日，全国推广家电下乡产品电脑项目招标结果公示，参与投标的21家厂商中，海尔等14家厂商中标，7家厂商落选。电脑将成为31个省市下乡产品。

为什么海尔集团各个事业部在家电下乡中都获得了十分良好的消费者响应呢？海尔集团这样博大广泛的群众基础从何而来？

浏览文献资料我们可知：新形势下，全国范围内推广家电下乡对于扩大内需、保持经济平稳较快增长具有重要意义，这是贯彻落实党中央、国务院加强和改善宏观调控决策部署、实施积极财政政策的重要举措。

有利于拉动农村消费。在更大范围内调动农民购买的积极性，真正把内需特别是农村消费启动起来。有利于促进行业发展。为企业调整产品结构、促进行业健康发展拓展了空间。有利于改善民生。丰富农民的精神文化生活，帮助农民了解国家政策、获取更多市场信息、学习生产技术,促进农民增收。这是贯彻国家工业反哺农业，城市支持农村的方针，逐步缩小城乡发展差距，实现农村经济社会全面发展的具体体现。有利于落实节能减排。有利于减少农民家电使用成本、减轻农民经济负担。有利于完善农村生产和流通服务体系。推广家电下乡政策不仅仅是给一些财政支持，一“补”了之。而是通过发挥财政资金的杠杆作用，引导更多的企业关注农村市场，不断建立和完善面向农村的生产、流通和售后服务网络，改变长期形成的以单一供给结构面向差别很大的城乡二元结构的状况，实现协调可持续发展。为使家电下乡产品符合农村消费特点，切实维护农民利益，防止将城市商品简单推向农村甚至将滞销商品向农村转移，商务部、财政部经过充分调研专门制定了家电下乡产品标准，在节能、环保、耐用、安全等方面提出明确要求。引导企业通过简化不适合农村消费的功能和包装，降低生产成本，确保家电下乡产品质量可靠、功能实用、价廉物美。

产品创新是海尔电脑多年来快速发展的根本。早在2005年，海尔电脑就组建专门的开发团队，并携手英特尔成立农村项目组，从产品开发、渠道开发再到市场开发等各方面进行推进，特别是深入到山东、河南、安徽等省9000多个村庄近百万农民进行调研，针对农村市场的需求和电脑使用环境等开发出一宽三快四平台的“家家乐”电脑。海尔电脑从农户需求和实际使用环境出发，整合英特尔、微软、nvidia等全球研发资源进行技术创新，研发出了“家家乐”二代、“乐家家”等润眼电脑新品。这些电脑不仅防雷击、省电；在防潮、防尘、防静电、耐磨损、防虫害和鼠害方面都做了充分改进，并提供了快速上网、一键恢复、主动防御杀毒等

解决方案；显示屏采用海尔独有的润眼屏，有效保护青少年视力健康；配备“hit致富学习娱乐平台”软件，将科技致富、教育、医疗保健、娱乐等整合到一个平台上，让农民用电脑就像家电一样方便快捷。

市场经济下，产品已经不仅仅是一个实体物体那么简单，在物质生活日益丰富的今天，产品的竞争包含着更多因素的彼此对抗。产品是消费者购买的满足需要和需求的“具体表述”。

向上检索，海尔电脑的战略领航者是海尔集团，在中国企业中，海尔集团所从上至下贯彻的企业文化是最富有魅力的企业文化，其外在拥有博大的海的气质，内在核心来源于创新。它是在海尔20年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

文化之道是助推企业发展的重要力量

就企业文化的形成，张瑞敏曾发表自己的看法：“天下万物生于有，有生于无”。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的，第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。作为企业家，你永远是弱势，如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执著前进，也就会成功。”

有人问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理，骄横与张扬永远是企业衰败之源。“不用哲学看不清海尔”。中国品牌启动者艾丰先生这样评价张瑞敏。

日本松下公司的七条价值观念中，第一条就是“工业报国”，我国老一代企业家卢作学（民生输船公司创始人）倡导的“民生精神”，就是基于“服务社会，便利人群，开发产业，富裕国家”这一为国为民的价值观念。

海尔提出的“真诚到永远”恰恰证明了海尔作为一个优秀的企业所肩负的企业社会责任是贯穿于企业的整个经营过程的。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

浏览新闻不难看到海尔电脑对电脑下乡的认识：电脑下乡是互联网行业发展的良机。电脑下乡将带来网民基数的急剧扩大，对于已经在打工的城市中学会了上网的农民工而言，如果他们的家乡也通了网络，同时又有质量过硬的电脑下乡，对他们提高农业技能和生活质量将有十分重要的意义。

海尔企业文化中“海”的博大所蕴含的力量在企业发展的每个步骤，每个环节，每个分支都是有良好作用的。从文化的角度来理解海尔，理解以海尔为代表的中国优秀制造业，也就不会对海尔电脑迅速的成长能力产生疑问和震惊了。

文化的力量无疑是海尔电脑获得下乡电脑全国第一份额的重要力量。