武钢设备零故障管理

第一篇：武钢设备零故障管理

武钢以提高生产运作效能为目标的设备“零故障”管理创新

编者按：激烈的市场环境变化及企业进一步提升设备管理的期望，使 原有的故障管理模式已无法满足企业进一步发展的需求，企业从原有的规模化、产能提升为主转化为精细化、高品质为主。产品的质量缺陷、生产过程中的停机调整已逐渐成为影响企业利润的主要因素。“零故障管理创新”带来企业的设备管理革命，也将从以往单纯的减少故障时间的模式，转变为减少设备及工艺停机次数、减少事故次数、保障设备功能精度、降低产品质量损失及尽可能的延长连续无故障稳定运行天数。武钢“零故障”管理也因此应运而生。武钢“零故障”创新管理作为企业的“零故障”管理扩展，其来源是武钢通过学习和借鉴美国AK钢铁公司生产线实现59天连续无故障的经验，结合武钢设备管理特色，总结出的一套建设“零故障”管理生产线的工作经验和成功做法。

2011年是武钢“十二五”规划的起步之年，面对激烈的竞争市场，进一步提升产品、品种的质量创新优化势在必行。为最大限度地释放设备保障能力，武钢设备系统命名2011年为设备“零故障管理创新年”，在原有的管理水平上，提升和创新。

1以提高生产运作效能为目标的设备“零故障”管理创新的内涵从总体上来说，“零故障”管理创新是以高效能生产运作为目标，在继承和发扬生产设备管理精髓的基础上，针对生产规模变大、系统关联增强等大型工厂的新特点，运用现代化的管理理念和先进的管理手段。它关联了质量、安全、生产、设备、人员等要素，科学地运用了管理环节系统化、基层操作精益化、基础工作标准化、管理上档卓越化的方法。

从定义上来说，是指工艺装备连续、稳定、安全的生产状态。“零故障”管理的关键是使生产线所有设备的功能、精度满足正常工艺需求。其核心是保障生产线全部生产操作正常、设备运行良好、生产线整体稳定；维护有序、安全、可靠和高效运行的生产经营环境和秩序。

“零故障”管理是当今武钢设备点检、维修管理和生产运作同步协调模式的初步综合和集成，吸收了先进的“零”管理理念。实现“故障的四个零”，即非计划停机为零；产品缺陷为零；安全事故为零；效率损失为零。获得趋向于“零”的趋势。

2以提高生产运作效能为目标的设备“零故障”管理创新的做法

2.1 明确管理思路，构建“零故障”管理创新体系

1）确立“零故障”管理生产线建设的指导思想

以追求产线连续无故障时间最大化为核心，最大限度降低各类停机损失，确保产能效能充分发挥，产品质量稳定。坚持走技术型保产道路，建设零故障试点生产线。按照设备管理“全员、全系统、全效率、全面规范化”的要求，发挥整体效应和协同效应，挖掘装备能力，实现产能效益最大化。

“零故障”管理的推行实施，以生产厂为核心、武钢设备维修总厂及各维保单位为主推方向，56项量化标准为规定动作，以生产经营任务、安全、连续无故障天数、故障时间4项目标的实现为必要条件，结合各单位特点，通过各部门间的协调合作共同推进。

2）建立标准，构建完善的管理评价机制

武钢在推行“零故障”管理工作中，以武钢股份设备管理部为牵头单位组织武钢运营改善部、制造部、人力资源部、武钢股份各主体厂矿及设备维修总厂相关人员多次进行研讨和调查，策划了设备“零故障”管理的一系列管理制度，如“零故障”管理办法、相关技术标准、检查评价标准、考核机制、沟通机制、管理信息化机制和系统分析、评价机制。初步形成了零故障生产线管理的系统集成。制定了《关键生产机组/主要生产作业线“零故障”管理实施办法》、《零故障生产线专项奖励办法》、《零故障生产线建设检查评价标准》。

设备“零故障”管理评价标准分为基础管理标准和专业标准两大类型。基础标准是对设备“零故障”管理活动进行验收的前提条件，只有达到基础标准规定，才能进入专业标准评价验收程序，两项标准同时满足时方能

得到相应奖励。

基础标准主要内容有：月产量、品种、质量目标100%；月轻伤及以上安全事故0次；月环保事故0次；月<=4h的一般设备事故次数0次；月设备故障时间<=基准故障时间；连续运行无故障持续天数>=以关键机组和作业线所确定的基准工作天数。

不同“零故障”管理产线分别建立了不同的评价基准参数。

专业标准采用百分制，其主要内容包括：维修标准化；点检维护管理；检修管理；事故管理；技术管理；物料机具管理；生产调度指挥及信息处理。

专业及基础评价过程如图1所示。

“零故障”管理连续天数中断具体的判断准则是：生产线无造成生产延时、非计划中断或减缓生产节奏的所有故障。如高炉降压、休风；连铸中断、延时开浇，设备导致的拉速降低；轧辊换辊延时，生产废钢，单卷取生产的生产节奏减缓，机组降速等。

“零故障”管理于2010年开始实施。每年的第四季度由武钢生产单位与设备维修总厂共同编制“年度公司关键机组/主要作业线‘零故障’管理工作实施计划”报武钢设备管理部。并予以实施。按月对设备“零故障”管理达标情况进行自评。

武钢设备管理部每月一次对负责设备“零故障”管理实施的生产单位、设备维修总厂和其他维保单位的执行标准的状况进行随机抽查，发现缺陷问题下达整改通知单，督促进行改进，并组织相关单位依照专业标准验收、评价、奖励。

武钢设备管理部、生产单位、设备维修总厂以及其他维保单位每年年底对设备“零故障”管理活动效果进行总结评估，形成了一整套标准化的管理流程，保持了创建的成效。

2.2 实行质量设备管理

设备维护向质量效益型转变，将具有一定功能或精度特征，对产品质量或生产节奏会产生关键影响的设备定义为质量设备。由股份公司负责建

立“质量设备台账”，并建立“质量双率”信息化管理系统平台，督促各产权厂分区域管理。

质量设备不仅需要接受常规“零故障”管理模式中产量、安全、连续天数、故障时间、基础工作评分指标的约束，还需要单独对其“功能投用率”、“精度达标率”进行每月考评。

通过实行质量设备管理，消除以往“设备无故障”但生产人员操作设备时却觉得“不顺手”的情况，以更精准的设备间接地为产品品质的提升提供帮助，这对以往的设备维护基础方式提出了更高要求。

2.3 形成“三位一体”设备维修管理质量保障体系，助力“零故障”管理体系建设

1）建立“三位一体”设备维修管理质量保障体系，明确责任。

建立“三位一体”设备维修管理质量保障体系，是为了改变传统的质量、安全、生产、设备各自为阵。站在本位利益的“不和谐”弊端，或多或少地影响了生产运营效率。启动“三位一体”设备维修管理质量保障体系，全面强化生产厂、设备维修单位和管理部门间的协调关系，促进体系之间的融合，提升整体工作水平。建立起维保单位（含检修）、生产单位和管理部门“三位一体”且“责权对等”维保质量管理保障体系，是武钢推行设备“零故障”管理的前提和依据。在“零故障”管理推行之前，武钢策划下发《关于建立“三位一体”设备维修管理质量保障体系的通知》，对“三位一体”各单位的职责分工予以明晰。按照“分层分级”管理的原则，建立维修单位操作实施，生产单位过程控制，管理部门监督的“三位一体”的生产设备维保质量管理体系，明确维保（检修）单位、生产单位和管理部门三方面职责分工，确保了武钢设备维保工作的健康发展和高效运行。

2）搭起考核机制和沟通机制平台

为保证其工作的开展有序和有效落实，相应建立了考核机制和沟通机制平台，由公司主管部门履行职责的实施监督管理，并督促改进存在的问题和实施经济责任制考核。

为进一步发挥维保单位的维修保产作用和提高维修保产的综合管理效

率，实现维修保产与设备状态控制协调、维修保产与生产控制协调、维修保产与质量控制协调、维修保产与成本控制协调、在生产单位与维保单位之间建立起“沟通交流”的日常管理工作机制，维保单位工区主任或委派代表参与生产单位的日常管理议事活动。充分利用这个议事平台，有力疏通各单位接口不顺畅的弱点，转变方式，保证生产有效运作，生产指令得以快速出台、执行有力。

2.4“零故障”管理创新体系的试点

1）选择试点，设定目标

2010年武钢股份设备管理部和设备维修总厂通过深入调研，力求实现维修保产与武钢股份主体厂管理目标的融合协调，与集团公司现代化企业管理理念同步。经过比较分析决定在武钢冶炼片区和轧钢片区选定了炼钢总厂四分厂连铸线、热轧总厂三分厂主轧线生产线启动“零故障”示范线建设工作。这两条产线是武钢“十一五”重点建设工程项目，其中炼钢总厂四分厂是武钢炼钢产能大户，热轧总厂三分厂是武钢HiB钢、无取向硅钢、管线钢、耐候钢等主要效益品种的重要产线，两条产线均渡过了设备安装磨合期，设备性能处于较好的状态，且装备先进，有较好的设备管理基础。通过试点探索经验，以便在其他主要生产线全面展开，并在追求最终目标的过程中，探索、总结一套通用性强、可移植性好的生产管理经验，构筑设备维修保产与钢铁生产目标一致、工作协同、信息共享、相互促进、共同发展的新模式。在实施中结合“三位一体”的设备维修保产体系的建设，客观、科学、递进式地设定目标，力争2011年故障时间比2010年下降20%以上。

2）炼钢总厂四分厂连铸区域和热轧总厂三分厂主轧线生产线“零故障”管理实践

炼钢总厂四分厂连铸区域和热轧总厂三分厂主轧线生产线试点的“零故障”连续天数中断的判断标准是：无造成生产延时、非计划中断或减缓生产节奏的所有故障。如高炉降压、休风；铸机中断、延时开浇，拉速降低；换辊延时，生产废钢，单卷取生产，机组降速等造成生产中断、延时

或者降速的所有故障都判定为未实现零故障。具体做法：①实施维修标准化，减少非计划停机损失，提高产能效率。②以信息化管理为平台，实行精密诊断，保障设备精度及功能完好率，满足生产过程中产品对设备的需求，减少产品质量缺陷。③通过技术攻关及现场管理，改进设备先天不足和缺陷，确保设备安全稳定运行。④应用看板管理，营造“看、比、超”的工作氛围：实施“三板动态”即在总厂调度室、作业线现场、班组都有推进看板，明确目前存在问题，正在实施的工作，将要实现的目标，看板内容每日更新。作业线看板比“零故障”连续天数，班组看板比横向班之间谁的指标更优。

2010年，在武钢股份设备管理部的指导下，设备维修总厂联手炼钢总厂、热轧总厂开始试点“零故障生产线”建设，取得明显成效。炼钢总厂四分厂以包机制为特色，在连铸线创下连续19天无故障的历史最好记录，8号高炉月月实现连续8天无故障；热轧总厂三分厂将lmin以上的停机全部纳入记录，用“四个零”细化“零故障”的目标，保障了设备正常运行，降低了生产成本，提高了产品质量。经过7个多月的探索和初步实践，基本总结出了一套建设零故障生产线的工作经验和成功做法。

鉴于“零故障生产线”试点的成效，“零故障”管理逐步推进——从两条示范线到12条零故障生产线的建设。武钢股份于2011年4月15日召开“零故障管理推进会”，全面铺开零故障生产线建设，按照零故障生产线建设的工作思路，建成12条零故障生产线，完成零故障生产线系统集成。

截至2012年4月，四炼钢连铸连续“零故障”天数最长记录达22天，炼铁8号高炉最长“零故障”天数达34天，三热轧“零故障”最长天数达5天。

第二篇：浅谈设备零故障管理

浅谈设备“零故障”管理

高桂华

（济南钢铁集团总公司石横特殊钢厂 机动处 山东 泰安 271612）

摘要：介绍了设备“零故障”管理的定义、特点、措施、设备故障发生的原因、取得的成效。关键词：设备 零故障 管理

设备“零故障”管理作为一种新的管理理念，在石横特殊钢厂已作为一种新的管理方法在全厂范围内推广，现就管理的框架、体系作一深入探讨。

一、什么是设备“零故障”管理

设备“零故障”是零概念的一种，而非绝对值为零。设备“零故障”管理是以“零”为目标全力杜绝设备故障发生、维持高效、稳定的生产秩序而实施的一系列管理过程，虽然它的管理目标是零概念，但它不是目标效果管理而是过程管理，是通过一系列有效的过程管理，向零概念推进，经过不断螺旋上升，直至可以使设备故障减少到接近于“零”的程度。

设备“零故障”管理的核心是杜绝紧急维修与计划外检修。计划外检修和紧急维修造成的损失是巨大的，有时后果也很严重，企业效益最大化既是设备“零故障”管理的出发点，又是它的根本目的。

设备“零故障”管理是一个系统性的管理方法，单台设备或机组实现阶段性的零故障运行并不难，但是如何使它的停机本系统乃至整个公司的生产链的影响降到最低点，则是一个复杂的问题，必须综合考虑。

二、设备故障发生的原因

设备故障产生的原因很多，简单地可以分为两大类：先天性故障和使用性故障。

1、先天性故障：由于设计、制造不当造成的设备固有缺陷而引发的故障。

严格来讲，设备的先天性故障除了受科学技术发展的阶段性制约外，其设计制造者的水平、责任心以及设备运行后操作、日常管理都是人为因素，也就是说这些都是可以能通过人的行为予以控制的。

2、使用性故障：由于安装维修、运行操作及设备自然劣化等因素引发的故障，又可分为：误操作、维护不当和失修。

三、设备“零故障”管理的特点及措施

1、“零故障”管理的指导思想是以“防”为主，改变以往以修为主的传统思想，以最大限度地减少事故和故障发生—其方法就是对设备故障发生时间和次数进行记录和统计，分析设备故障发生的机理和周期，从而针对性的对设备各系统、部位、零件等的点检周期预测和实施修理，点检定修、预防维修。同时，以机台为单位的故障统计报表可作为对机台操作人员、检修作业人员的绩效考核依据。这就要求我们的基础管理工作要扎实，设备运行中一切数据采集、整理、分析、传递、诊断、反馈要准确、可靠、及时，只有数据可靠分析才能到位，其结果才是正确的。所以各单位要下大的力气抓好设备基础管理，实行设备误工统计分析。逐步建立我们公司设备运行数据库，为将来设备管理计算机化做好准备。

2、实行全员管理。要求参加生产过程的每一位员工都要关心和参与设备使用和维护工作，使生产人员与设备人员融为体，成为全员设备管理的基础。可以说没有全体员工的真正参与，就没有零缺陷管理的真正成功。特别需要指出的是，“零故障”管理第一责任人应该是设备的使用者，设备使用者要把设备当作自己的孩子一样的，设备使用者最了解设备，设备缺陷的第一发现人也应该是设备使用者，只有“操作零失误、材料备件零缺陷、使用零超标、安全零隐患、规章零违反，维修零不当”才能保证设备零故障，要将“零缺陷”精神和基本原则贯穿于企业管理的所有环节、所有层面，相应建立了以追求“零缺陷”为宗旨的、适应各自特点的各环节和各层面的管理制度规范、机制与手段。

3、从“规范一切，一切规范”角度出发，建立一套较为完整的标准体系，并严格执行。其中强调的是点检标准，设备点检就是将设备可能发生劣化和故障的部位设定若干点，通过这些点应该能反映整个设备运行状况和发展趋势，从而对这些点实行定点、定标、定期、定法、定人的点检标准，目前我们的点检标准，尚处于理论性的、很初级的标准上，一是：我们对设备可能发生劣化和故障的点定的不准确或者说我们目前定的点不是设备可能发生劣化和故障的部位，二是：对这些点没有明确的表示在设备上或者图纸上，使每个点检人员都知道去检测哪个点；三是：对这些点的标准数据不明确，因此无法判断设备是否正常；四是：对设备故障和劣化周期掌握不好，因此我们的点检周期也就不符合实际，五是：我们的点检手段还不够完备，那些点用人的五官，那些用什么样的仪器去检测也不完备。另外备件寿命（经济、技术）标准、维修技术标准、润滑标准、检修作业标准及使用（维修）设备，行为动作标准、工作秩序标准、时间系列标准等都需要我们，特别是一线的设备管理者认真的去分析对照我们目前的标准去完善。

4、建立与之相应的设备维修策略：设备的维修策略就是要解决“何时修，如何修”的问题。设备维修策略是以预防性维修为主，辅之以状态维修，同时实施以综合经济效益为中心的多种维修方式并存的设备维修策略。每台设备由于本身以及使用条件的不同维修策略各尽不同，如：轧钢设备每次换辊，利用换辊工艺停机做些什么？那些维护内容可以固定？那些可以实施点检定修？各单位应按各自的实际情况逐台制订、完善设备的维修策略，对所有设备进行分类并建立各类设备的维修模式并逐渐形成标准。

5、强化设备的缺陷管理 ：设备存在缺陷并不可怕，关键是早期发现设备存在的缺陷，掌握其劣化趋势，在设备缺陷成为设备故障之前，通过适时适当的检修予以消除。因此工作重点是，发现缺陷、分析缺陷和消除缺陷，因此各单位充分发动每个员工，从不同的角度不同的层面，对现有工艺装备存在的缺陷进行全面普查，并将登记造册，在分析研究的基础上制定维修方案，经公司领导研究后，做出计划适时安排消缺

6、建立设备安全、高效运行的防护网

（1）操作人员的日常点检。通过日常点检，一旦发现异常，除及时通知专业点检人员外，还能自已排除异常，进行小修理，这是预防事故发生的第一防护网。

（2）专业点检员的专业点检。主要依靠五官或借助某些工具和简易仪器实施点检，对重点设备实行倾向检查管理，发现和消除隐患，分析和排除故障，这是第二层防护网。

（3）专业技术人员的精密点检及精度测试检查。在日常点检，定期专业点检的基础上，定期对设备进行严格的精密检查、测定、调整和分析，这是第三层防护网。

（4）设备故障诊断。在运行或非解体状态下，对设备进行定量测试，帮助专业点检作出决策，以防止故障和事故发生，这是第四层防护网。

（5）设备维修。通过上述四层防护网，可以模清设备劣化的规律，适时进行修理以减缓劣化进度和延长机件的寿命，这是第五层防护网。建立一支维修技术高，责任心强的维修队伍和一套完善的维修标准和管理制度也是设备零故障管理的一个重要环节。

7、设备在线检测、故障诊断等“设备维护管理电脑化”已是世界的趋势，因此我们要做的事情、要学习的东西很多，这就要求我们每个人都要不断的去学习，去借鉴，更重要的是去实践。

四、取得的成效

1、自1月份开始，机动处要求各车间加强设备管理，特别加强周设备例会制度，对设备出现的故障分析不过天，确定故障发生的原因，解决的措施，是哪种性质的故障，管理和技术上存在哪些失误，下一步的预防措施，能否杜绝等，并严格抓好落实，对减少事故和设备故障时间起到了重要作用，同时各车间根据机动处的要求对车间人员进行操作维护说明书的编写、学习并应用于实际，对操作工减少误操作，电钳工提高维修水平和质量都起到了指导作用。通过以上切实有效的措施，使1—8月份设备故障成逐月降低的好势头。

2、认真落实经济责任制，以点带面，推广先进的管理方法，推广了关于棒材生产线设备管理模式及责任制考核办法，在全公司掀起了学习先进，严谨设备管理的高潮，各单位网站上均将本单位设备管理作业文件、考核办法等管理文件上网，起到了相互学习，共同提高的目的。

3、通过周分析，认真研究设备管理中存在的实质性问题，针对问题拿出行之有效的处理方案，能立即处理的限期整改完成；需要条件才能处理的安排计划、择机整改完成。4、1-8月份设备事故、故障停机指标为1120小时，实际停机708.18小时，比计划降低411.82小时。创新目标：重点设备停机时间全年≤1300小时，比指标1680小时/年减少380小时。有效的控制管理，创出了历史最好水平。

5、严格科学的制定各车间维修费用定额，配合财务处（部）共同控制维修费用。1-8月份公司吨钢维修费用控制在57.80元/吨，较计划升高0.8元/吨钢。

6、对备件质量严格追究，共追究挽回损失11.55万元，其中炼铁带冷减速机备件质量损失追索损失11万元。

7、制定标准作业指导书，规范操作。对重点设备制定了“设备操作说明书”，4—5月进行了考试，按规范进行操作、点检、维修、润滑等，加大考核力度。

1-8月份消除跑、冒、滴、漏现象，最大限度降低能源介质泄漏率。全公司共报泄漏、润滑点数2495个，其中：泄漏点2284个，润滑点211个，已治理点数共2386个，其中：2196个泄漏点，190个润滑点。

8、每月组织召开设备例会，为更加快捷解决车间实际问题，从4月份调整全公司设备例会召开方式，由15个生产单位共同召开、机动处通报指标，改为铁钢材为一次例会，其它生产单位为一次例会，使例会成为解决实际问题的直接会议，分级分类对问题提出整改方案和解决办法，仅两个月协调、解决设备中存在的问题75项。

9、加强对设备的现场管理和整治，对现场“整齐、清洁、润滑、安全”工作进行检查，1—8共查出设备隐患3786项，已整改3776项，有10项正在整改。

五、结束语

设备“零故障”管理工作在石横特殊钢厂虽取得了一定成绩，但还存在着一些问题。我们将继续努力，探索出更加适合我们厂的设备“零故障”管理模式，使设备管理工作和设备技术性能呈螺旋式的上升态势。

第三篇：创新管理追求设备零故障

创新管理 追求设备零故障

摘要：本文介绍了锻压厂通过坚持管理创新、建立TPM新型设备管理模式，持续挖掘了设备配置新旧不

一、能力长短不齐的生产线的潜能，提升了设备指标，促进了设备向零故障迈进，实现了产能和效益的最大化。

关键词：创新TPM零故障效益

设备是企业生产经营活动的物质基础，良好的设备技术状况是实现安全、高效生产和保证产品质量的前提。

锻压厂主要有2个生产车间，主导产品为螺纹钢、圆钢。轧钢车间于1985年9月投产，其主体设备为其它钢厂淘汰的旧设备，工艺设计为两火成材，年设计产量3万吨；型钢车间于1994年4月投产，主体设备为轧钢车间淘汰下来的旧设备，年设计产量为5万吨。

多年以来，锻压厂在没有获得大的投资情况下，坚持边生产边发展的滚动发展战略，依靠技术进步和管理创新，不断消除制约生产的薄弱环节，有效地改善了设备的技术状况、提高了装备水平，为生产和指标的持续提升奠定了坚实的基础。轧钢车间日历作业率从1985年的不到10%提高到2002年的75.1%，年生产量从6千吨提升到2002年的29万吨；型钢车间日历作业率从1994年的43.4%提高到2002年的75.6%，年生产量从7千吨提升到26万吨，实现了跨越式发展。

对于这样一条设备新度系数低（0.55）、总体装备水平不高、功能不匹配的生产线，面对产能和指标进一步持续提升的要求，必须引入先进的管理模式，持续挖掘设备潜能，才能为生产、指标和效益的持续提高提供支撑。

1.系统思考，更新观念，树立设备管理新理念

“工欲善其事，必先利其器”。设备管理不仅直接影响企业当前的生产经营，而且关系着企业的长远发展。由于锻压厂设备总体不高，新旧设备装备水平参差不齐，总是存在制约生产的薄弱环节，因此深化设备管理，不断降低设备故障停机率、提高设备作业率是产能提升的关键所在。

观念是行动的先导，建立全新的管理观念是提升设备综合管理水平的基础，因此，统一思想、更新观念便成为首要的问题。通过舆论宣传和层层动员，广大职工克服了畏难情绪，转变了观念，树立起一系列“挑战极限、敢为人先”的设备管理理念。

1.1 “设备零故障”理念。任何设备异常或故障都是有先兆的，准确提取设备的特征信息，把握设备状态，可以实现设备的零故障和高效生产，是适时维修和保证设备终身无大修的技术保证。

1.2 “第一次就把事情做好”的理念。每一项工作都做到系统思考、准备充分、组织科学，形成注重工作效率，做到效率最高、成本最低、效益最好的良好风气。

1.3 “均衡生产、设备与生产一体化”的理念。班班是高产才能保整体高产，只有认真搞好设备管理与维护、科学组织生产，实现生产与设备潜力的最佳匹配，才能使设备的技术状况始终处于受控状态，又可实现生产效益的最大化。

1.4 “问题就是资源”的理念。把设备管理和维护中的问题作为攻关课题，激发职工不断超越和创新的动力，通过难点攻关不断消除设备缺陷和制约生产的环节，实现指标、生产和效益的突破。

1.5 “做设备的主人、主动驾驭设备”的理念。主动开展设备维护和诊断，由被动维修变为主动维修、计划维修、控制维修，主动控制设备运行状况，使设备始终工作在最佳状态。

2.推行TPM管理模式，构建新型管理平台，实现生产效益最大化

设备的维修维护是保证设备高效运行的重要手段，我们结合实际确立了“以预防维修和结合公司定修模式为主的全员设备维修”的设备维护制度，深入抓好设备点检这一最基础的工作，依靠全员参与的设备定修保证设备周期运行的可靠性，从而保证设备长期运行的稳定性；设备定修与生产组织紧密结合，实现资源、能源和设备能力的最佳配置，既能使设备的技术状况始终处于受控状态，又可实现生产效益的最大化。

设备管理模式图

2.1建立点检定修机制，延长设备的周期使用寿命。点检定修制是一项重要的设备管理制度，推行全员参加的以点检为核心的设备点检定修制是保持设备稳定顺行的有力保障。为深化点检制，我们建立健全了厂级、车间级和班组级三级点检管理体系和网络，本着“简单设备谁使用谁负责、复杂设备谁维修谁负责”原则，进一步明确责任，加强考核，避免了只追求产量、不关心设备状况、拼设备现象的发生。

总结近年来的设备维护和管理经验，推出了点检的“816”管理理念、小时巡检制和设备隐患故障分类控制体系，对设备点检提出“定人、定点、定周期、定标准、定点检计划表、定记录、定点检工作流程和定点检业务流程”的要求；制定了岗位点巡检制度，运用巡检卡进一步明确巡检内容、巡检标准、巡检时间和巡检责任人，做到分工明确、协作密切、责任落实、作业标准化，使点巡检切实起到预防预报的作用；为有效解决点巡检过程中发现的各类问题，建立了设备隐患故障分类控制体系：一类故障利用定修时间排除，二类、三类故障通过巡检和点检即可控制，每天晨会车间依据《设备隐患故障分类控制整改表》提供的信息，安排当日点检重点，有效控制了设备裂化趋势，提高了设备作业时间。

在点检的基础上，优化定修模型。定修模型以点检总结和分析为依据，充分考虑各生产工序之间的联系，尽最大可能减少物流和能源损失，以各生产工序间必要的物流平衡和能源平衡保证生产的平衡。为加强定修的动态管理和过程控制，建立了定修前的准备会制度，4小时以内的定修提前2天召开会议、4小时以上的定修提前3天召开会议，落实方案、物资和工器具的准备情况，明确定修内容、责任和要求；定修中间适时召开中间会，落实解决定修中出现的新问题；由于设备点检的预报作用为定修计划提供了准确依据，每次定修都能做到内容和措施及时、到位，定修完成后，及时组织人员对定修效果检查验收，召开定修反省会，写出定修总结和写实，再据此检查点检标准和定修模型，从而形成了PDCA良性循环。

全员参与设备点检定修，实现了操检合一。操作、维护和专业技术人员共同维护管理设备，操作者精心操作，维护者精心维护保养，点检定修信息互通有无，发现故障严格按分类控制，使设备运行始终处于动态受控状态，呈现出集中统筹、全面高效运行的良好局面。

2.2建立难点攻关机制，解决制约生产的设备瓶颈问题。针对制约生产和指标提升的薄弱环节，以群众性技术攻关揭榜、小改小革和合理化建议等形式，激发职工解决问题的积极性。把技术攻关的目标锁定在“三点”上，一是重点，二是难点，三是事故频发点。如加热炉上料辊道轴承更换为高硫合金钢自润滑动轴承以后，耐高温使用寿命长；升降台、活套器气动三大件采取用一备一设计改造，达到零热停工时；通过优化设计精轧活套器，解决了活套器内腔偏小轧制故障多，产品划伤的缺陷；针对精轧提速后产生的二次氧化问题，设计制作了湍流管穿水冷却器，消除了钢材的二次氧化，释放了轧机能力；为不停炉解决加热炉炉内氧化铁皮过多，影响生产和加热能力问题，在公司和厂的支持帮助下，攻关实施了“在线清渣”新技术，等等。通过建立和实施设备难点攻关，有效地消除了设备瓶颈，挖掘了设备潜能。

2.3建立教育培训机制，提高职工的业务技术素质。设备管理是企业的一项基础管理，加强教育和培训、不断提高各级设备管理人员的业务技能是提高设备管理水平和企业竞争力的重要手段。我们陆续开展了各种形式的专业培训学习活动，组织职工学习了“5S”管理和各项管理制度，培养职工尊崇规则的习惯；组织车间工程技术人员对职工进行技术技能培训学习，从感性和理性上更好的认知了设备，提升了素养水平；组织学习供电安全知识方面的学习，促进了供电的标准化作业；针对近年来新设备投产较多的特点，认真组织职工培训学习，使职工及时了解新设备的技术特性、掌握设备的运行特点。通过这些措施，使职工很快熟悉了新设备，为规范地使用设备奠定了基础。

此外，我厂还建立了一系列实验室，搭建起离线学习和掌握关键技术的平台，如建立了液压实验室，研究处理各种液压技术与故障；建立了自动化实验室，研究设备的自动化研究与控制；建立了无损检测实验室，对大齿轮等进行无损检测。这些实验室的建成与投入使用，使员工既能在模拟实验中解决设备日常疑难问题，又能提高员工在实际操作中诊断、维护和动态把握设备运行状态的能力。

2.4是建立自主维修机制，提高设备的经济管理水平。

大力开展了备件自加工和修旧利废活动，降低采购费用。上半年机加工量比上年同期增长11.7%，提报修旧利废备件700多件/套，节约资金90多万元。认真开展工程自营，车间职工承担了加热炉大修车间钢结构部分的制作和安装，制作了台车车架，节约资金6万余元；承担了控轧控冷项目的水泵安装、电气施工和部分管道的安装，节约资金10万余元；承担了加热炉在线清渣项目，等等。通过开展自营工程活动，不但锻炼了职工队伍，而且有效地降低了成本。

1—6月份，千元产值修理费16.58元/千元，同比降低32.4%，进入全国先进行列。

3.完善激励和约束机制，节能降耗，提高设备综合效益

3.1激发各单位创新管理的动能，做到奖罚有据。

机制的有效运行，还必须靠制度加以保证，结合ISO9004[2000版]质量体系要求，我们系统修订了《设备管理制度汇编》和设备《一书四标准》，为开展设备管理工作提供了依据。

搭建设备信息共享的平台，定期通报设备运行情况，实现了生产组织与设备技术状态的有效结合；利用设备管理周例会制度，重点分析设备运行中存在的问题和不足，加强信息沟通，加快信息传递，提高了工作效率和管理水平。把管理规章制度与实际工作结合起来，设备管理工作实现了分级化管理、数量化评比、货币化考核，真正做到了奖有依据，罚有规定，形成了车间主动自查自纠，专业人员持之以恒认真检查的良好氛围。

3.2设备安全管理。

坚持预防性、系统性管理的原则，把查找隐患和消缺治理有机地结合起来，形成了定点、定时、定内容的检查制度。以开展“消灭物的不安全状态歼灭战”为契机，对设备隐患进行全面排查，共发现不符合、观察项144项，其中主要设备82项，一般设备62项，针对发现的不符合项深入剖析原因，制定具体的整改计划和措施，进行了全面整改。针对设备夏季运行的特点，重点做好设备的防雷击、防火和防洪工作，组织了避雷系统的专项检查整改；重点部门和要害部位组织了消防应急预案、人员培训和演练等。通过持续开展设备消却治理，保障了设备的安全运行，提高了设备运行的可靠性。

3.3是抓好设备的现场管理。今年我厂提出了以“5S”管理为手段、促进设备现场管理逐步向“客厅工厂”迈进的目标。通过广泛的学习和宣传，使广大职工牢固树立了“设备无故障始于无尘”的观念，车间充分利用点检和定修的时机抓好设备的清洁管理，现场的备件做到了分类定置管理；对蒸汽、供水、供气等主管线进行了整治，实现了主管线的“零泄漏”。

3.4是抓好设备的节能降耗。通过节水改造，加强用水的开源与节流，先后完成了净循环系统改造、加热炉烟道井水回收、氮气替代压缩空气和浊循环系统改造，节水工作取得突破，取得了产量大幅度增长、新水消耗和综合单耗大幅度降低的好成绩，1-6月份，综合水单耗0.32m3/t，比上年降低53%。通过对工艺件技术攻关，消耗大为降低，轧辊消耗1.15Kg/t，同比降低24.8%；轧机轴承2.57元/t，同比降低26.5%。

由于设备的高效运行，工序能耗大幅度降低，其中轧材电单耗60.73KWh/t，同比降低7.74KWh/t；轧材平均煤气单耗0.999GJ/t，同比降低0.27 GJ/t。

4.目标考评，绩效评价

总之，我们借鉴吸收国外先进的设备管理TPM（全员生产性维护），以提高设备作业率为突破口，深化设备点检定修，加大了设备维护保养的静态、动态检查力度，充分挖掘出设备潜能，保障了设备经济、安全、高效运行。1—6月份，设备综合完好率98.24%，轧机设备平均日历作业率84.16%，同比提高15.7个百分点；轧机设备平均故障停机率0.15 %，同比降低11.8%；水压机设备平均日历作业率56.44%，同比提高2.15个百分点，故障停机率0.58%，同比降低14.7%；千元产值修理费16.58元/千元，同比降低32.4%。设备的高效稳定运行，为产能提升提供了强有力的支撑和保障。今年上半年我厂生产经营取得了新突破，产量实现了历史性跨越，钢材入库量累计403278吨，同比增长40%，各项经济技术指标全面进入全国先进行列。

5.结束语

我们通过引入TPM管理机制，建立了适合厂情的新型设备管理模式，全面提升了设备指标，促进了设备向零故障迈进。创新无止境，今后我们将继续探索设备管理的新模式，总结保持设备高效运行的经验，为实现企业效益最大化做出设备系统的贡献。

第四篇：设备故障管理

设备故障管理 范围

本标准规定了设备故障处理、统计方法等内容。

本标准适用于东风（十堰）车身部件有限责任公司设备的故障处理。设备故障的含义

故障的定义：凡设备与能源供应、信息通讯网路由于正常或非正常损坏而不能正常运转或停止工作，造成停机在15分钟以上，其修复费用或造成供能、通讯中断的时间低于一般设备事故标准者，统称为设备故障。3 故障停工单管理

3.1 停工指令书的填写

3.1.1 对5个修理复杂系数以上的主要生产设备，凡停工半小时以上的设备，必须由设备使用单位填写“停工指令书”一式三份，作为停工核算的依据。

3.1.2 停工指令书内容分别由操作者、维修工及统计人员填写。填写要求字迹清楚、内容不漏项。

3.1.3 由操作者填写的项目有：车间、班组、日期、零件号、设备编号、工装号（由于工装影响时填写）、被通知者、开始停工时间、通知时间、停工状况。3.1.4 由维修工填写的项目有：处理开始时间、处理完毕时间、停工原因、处理结果与意见、修理工时。

3.1.5 由分厂统计员填写的项目有：责任单位影响工（台）时、影响件（次）数。

3.1.6 停工指令书一式三份，一份交生产装备部核算员，一份交维修工，另一份分厂存底。3.2 停工指令书的收集

3.2.1 操作者和维修工共同签字后停工指令书由操作者交班组长保存。生产单位统计员负责每天收集前一天的停工单，一份本单位留存，作为本单位停工台时统计依据，另一份交生产装备部；

3.2.2 生产装备部核算员必须每月月底整理、分类、汇总“停工指令书”，依据统计结果填写“设备故障停工统计”。设备故障处理

4.1 设备故障发生后,操作工应迅速停止操作，判断故障部位、故障性质，并立即发出故障信息，填写“停工指令书”送交负责维修区域的维修人员。

4.2 维修人员接到信息后必须在10分钟内到达现场,在认真听取操作人员情况反映后立即检查和排除设备故障。对非本单位负责处理的停工单，应负责向有关单位发出信息或转送。4.3 维修人员到现场通过检查分析确认自己在一小时内排除故障有困难，在抢修的同时，应立即报告班长和分管维修区域的机械/电气技术员。维修班长和机械/电气技术员应立即到 Q/DFCP 1105-2003 达现场，分析故障，制订修理方案、组织抢修。

4.4 机械/电气技术员在分析故障后，预计故障停机修理超过2小时以上，应立即通知生产装备部组织协调相关力量进行抢修。

4.5 预计故障停机修理时间超过4小时和突发性可能影响生产的设备故障应立即通知主管副总经理，组织力量抢修。必要时做出调整生产的安排。

4.6 设备维修人员在抢修设备中，因图纸、备件等其它因素影响修理时，应及时向关职能人员反映，同时积极做好其它准备工作，并在停工单上注明其待工时间。

4.7 各职能人员接到信息后，应根据提出的问题立即处理。如果涉及到其它职能人员的工作范围，应按工作程序往下传递，直至问题解决为止。

4.8 设备故障排除后，须经操作者验收合格方可交付使用。设备使用单位按机床能生产合格零件,满足工艺要求,•达到完好标准为故障修复的验收条件来验收设备。操作人员要与维修人员共同分析故障原因和故障责任，填写停工指令书，双方签字后上交。故障统计

5.1 故障修理停歇时间统计。是指设备从停机修理开始至修理完毕，检查验收合格后可开机生所占用的时间。

5.2 故障停机时间统计。是指从设备发生故障停机开始至故障被排除后可投入生产为止的停机时间，非制度生产时间造成的故障停歇一般不作停工统计。5.3 故障频数统计，设备故障从发生到排除的全过程为一个频数。5.4 故障停工台时按故障责任和故障性质进行分类统计。

5.5 设备单台故障统计。是指单台设备的故障按统计要求分门别类地进行的统计。为分析故障原因、规律、部位等提供对策依据，从而缩短处理故障时间，同时对重复性、多发性故障可采取有效的措施，减少直到控制故障的发生，亦为设备修理和点、定检提供可靠的依据。同时也是设备故障计算机管理的重要数据。

5.6 故障停机率。是考核设备技术状态、故障强度、维修质量和效率的一个指标。设备实际开动台时是指设备实际工作时间，其中包括加班加点台时。

故障停机台时故障停机率= 设备实际开动台时故障停机台时

5.7 故障强度：是指设备一次故障所造成的停工时间，统计中采用平均故障强度（每半年统计一次）。

故障停机时间（分或小时/次）平均故障强度=∑

故障频次

5.8 设备利用率= 故障分析

6.1 机械/电气技术员和设备计划员根据故障停工指令书对分管区域的主要生设备所发生的设备故障，特别是重点设备二小时以上的故障和重复性、多发性的故障进行重点分析，提出改进措施和针对性修理计划。

6.2 分析内容是：故障发生的部位；故障发生的主要因素（人、机、料、法、环）；重复性、多发性故障；故障造成的停机台时和修理台时，对生产造成的影响程度；故障修理费用；

00-设备实际开动台时制度台时*100%

防止故障再次发生的改进措施。

6.3 生产装备部每月应定期召开设备使用、维护单位负责人、管理人员、技术人员和维修人员参加的设备故障分析会，在机械/电气技术员和设备计划员分管区域设备故障分析的基础上，对全公司当月设备管理、重点故障抢修、计划检修、点、定点、设备润滑等工作进行分析、讨论，制定改进措施，纳入计划安排。责任与考核

7.1 凡不按规定填写停工指令书的，出现次考核责任单位100元；

7.2 停工信息必须按规定的时间和路线传递与处理，每拖延一次考核责任者50元，给生产造成影响的加倍考核；

7.3 未按规定的程序进行故障统计和故障分析的出现一次考核责任者100元。

第五篇：设备故障管理规定

设备故障管理规定

1.目的为了使设备故障管理有章可循，特制定本管理规定。

2.范围

本规定适用于XXXX有限公司。

3.职责分配

3.1设备部负责《设备故障管理规定》的发布，指导、督促各相关部门遵照执行,并且每年一次负责组织修订《设备故障管理规定》。设备部负责设备的故障维修、故障统计分析、总结改善、维修现场的管理等方面工作。

3.2生产部门负责执行《设备故障管理规定》中相关的条款，如向设备部提供设备故障发生的基础信息、填写《设备故障及维修记录表》报告故障、对维修好的设备进行验收等。

4.设备故障维修处理流程

设备故障维修处理请按“设备故障维修处理流程图”执行。设备故障维修处理流程图如下图所示。

开始

设备出现故障

操作工反馈至班组长

班组长现场检查

能自己处理？

自己处理

能

否

打电话给维修人员，填写《设备故障及维修记录表》生产填写部分

维修人员现场检查

维修人员现场维修

否

委外维修

自己能修好？

是

维修人员现场维修

班组长向上级报告

超过半小时还没修好？

是

维修工向上级报告

维修人员现场维修

否

操作工试机合格？

否

是

维修人员填写《设备故障及维修记录表》维修人员填写部分

班组长签名确认

结束

《设备故障及维修记录表》设备部门统一汇总及存档。

如果设备管理人员认为企业内部的能力不足以处理设备故障时，可以申请委外维修，设备部门是委外维修的组织实施单位。委外维修按如下流程进行。

开始

是

否

设备使用人员填写《设备委外维修

申请表》的“故障现象”栏

设备管理人员填写《设备委外维修

申请表》的“委外原因”栏

采购部门联系承担委外维修的单位报价

公司领导批准

委外维修报价

领导批准

委外维修

操作工试机合格？

设备能源部

负责人填写

设备使用部门

负责人填写

维修人员填写

班组长填写

《设备委外维修申请单》中的“维修情况记录”栏

《设备委外维修申请单》中的“验收情况记录”栏

维修人员留存的《设

备故障维修申报单》

班组长留存的《设备

故障维修申报单》

结束

5.设备每月故障率统计分析

设备每月故障率统计分析请按“设备每月故障率统计分析流程图”执行。设备每月故障率统计分析流程图如下图所示。

计划员将《设备故障维修申报单》中的“故障停机时间”项数据累加

开始

计划员将累加值填入《设备每周故障率统计分析表》中的“故障停机时间”栏里

每周最后一天各班组将《设备故障维修申报单》报送计划员

每周一设备管理人员组织进行每周的故障率分析

将计算结果传给设备部门

是

否

故障率在“故障率目标值”以下吗？

维修人员分析原因并做改善计划

改善计划完成结束

继续监控故障率

计划员将《设备故障维修申报单》归还各班组

计算出故障率