从“以人为本”浅谈企业员工激励问题（5篇材料）

第一篇：从“以人为本”浅谈企业员工激励问题

近年来，“以人为本”这句话成了众多企业和企业家的口头禅，但到底何谓以人为本，以人为本在不同的企业中有着怎样不同的内涵，以及怎样才能算是以人为本，并达到预期的目的，成为人们思考的核心问题。

“坚持以人为本，树立全面、协调、持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”。一是“坚持”，一是“树立”，一是“促进”。“坚持以人为本”作为统帅性的东西，“树立全面、协调、可持续的发展观”是社会主义建设的指导思想，“促进”是目的，最后达到经济、社会和人的全面发展。

经济社会的发展是实现人的全面发展的基础，而经济社会的全面发展也必须通过人的全面发展来实现。人的全面发展就是不断提高人们的素质，不光是满足人的物质需要，还要满足人的精神生活、文化生活的需要。要使人的内在创造性激发出来，创造更多财富，满足人的各种需要。人的全面发展是所有的人得到一个公平的发展机会。

那么只有人的积极性、创造性充分发挥出来，才能促进社会经济的发展，才能促进人的全面发展。在计划经济体制下，政府作为创造财富的主体，把纳税人的钱通过财政集中起来，然后去投资各个领域。又把老百姓存入银行的钱，大部分贷给国有企业，其结果，由于效益不好，不仅没有回报，还要财政补贴。这种国有企业、国有银行、国家财政三位一体的体制再也不能继续下去。政府应是创造环境的主体。我们经常看到报告里面写，要调动广大人民的积极性。谁来调动？政府来调动，主体是政府。我们常说造福人民，谁来造福？主体还是政府。实现老百姓作为创造财富的主体，成为政府造福人民的基础。主体的积极性没有调动起来，政府没有本钱去造福人民。人民要自己解放自己，自己创造财富，自己富起来。如果人的创造性、内在动力发挥出来了，那么其他的事情就好办了。

那么如何通过激励机制来激发人的积极性和创造性，同时满足人的各种需要，包括生存的需要，发展的需要，享受的需要等等，大家才有有积极性，创造更多的财富，才可能享受生存、发展的需要。

坚持“以人为本”，是实现科学发展观的本质要求，但是如何贯彻落实，是当前我国经济社会全面发展和改革面临的一个突出问题。

以人为本的改革观要重视“人的全面发展”，但是，满足人的全面发展,当然不光是要重视人在经济领域的发展需求，还应该重视人在政治、社会、文化等诸多领域的发展需要。科学、全面、协调的发展不仅包括经济与社会以及自然之间的平衡,还应该包括更广泛的发展,比如政治、文化等的全面协调发展。

党的十一届三中全会拨乱反正和改革开放以来，“～”概念也不再被作为资本主义的“专利”。“以人为本”的提法是一个非常复杂的问题。它在不同的国家，不同国家的不同历史时期都具有不同的内容。随着改革的深入，各种社会矛盾和社会问题日益突出，已经成为制约经济发展和经济改革的重要因素之一，强调以人为中心的发展尤其重要。市场竞争的结果应该是双赢，经济发展的最终目的是为了提高人的生活质量，提高人类自身的素质。经济发展必须满足绝大多数人类的需要，并推动人类赖以生存的社会趋向于更公平，更合理。经济发展必须以建立一个合理的社会结构为目的，而不是造成社会分配不公和收入差距拉大。

改革就是调整社会经济关系。“以人为本”的发展观强调用协调的办法，而不是对抗的办法、一方～另一方的办法来对待社会群体之间的利益矛盾。我们曾长期依靠否定一切原有社会财富契约，重新分配社会财富的办法来解决社会群体之间的利益冲突。

党的十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观”确实来之不易，它是历经数十年经济社会发展的曲折实践，用很高昂的成本换来的真谛，是关于发展观的一个历史性的重大突破。这个发展观可以概括为“以人为本的发展观”。在这个基础上引申出“以人为本的改革观”，是很顺理成章的。以人为本的发展观，蕴涵着以人为本的改革观。实现以人为本的发展观本身就是一个改革的过程。不树立以人为本的改革观，不按以人为本的要求推进改革，就不可能实现以人为本的发展观。

改革的目的是为了人。我们行为的目的是什么，长期以来并没有搞的太清楚。发展的目的没有搞清楚，改革的目的也没有搞清楚。其实，发展和改革的最终目的都是为了人。

马克思把人的发展概括为三个阶段，即从一部分人对另一部分人拥有人身强制的人对人的依赖的阶段，向在物质条件不丰富情况下以追求物质利益为基本目的的人对物的依赖的阶段发展，再到既不依赖于人，也不依赖于物的自由的全面发展的阶段。后一个阶段指的是共产主义阶段，它以两点为前提：一是物质财富的极大丰富，能满足人们的各种需要；二是人的素质的极大提高，人人都为他人而工作。而前者又是后者的基础。这就是说，发展的目的是为了人，应该围绕人的需要，人的自由来推进发展，同时选择发展的内容和道路。但如何能够实现发展，实现有益于人的发展的发展，毫无疑问要靠一套体制，而这不是一般的体制，是能够激活人，有利于人的体制。建立这种体制，需要靠改革，但不是一般的改革，是立足于激活人、有利于人发展的改革。所以，改革的目的是为了人，而以人为本的改革，才能受到人民的拥护，才能历经曲折而不败。如果说以人为本的发展是目的，那么以人为本的改革是手段。从这个意义上说，以人为本的改革观可能比以人为本的发展观更具基础性，也更有针对性。

改革措施的制定与选择要立足于关怀人。改革是通过一系列改革措施体现的。改革要以人为本，核心是使改革措施以人为本，而其中的关键是关怀人，即从现阶段的人的特点或实际出发，提出有利于增进人的物质利益需求和精神需求的措施。换句话说，所提出的改革措施，要体现人性，要考虑人情，要尊重～，不能超越人的发展阶段，不能忽视人的需要。比如说，现阶段的人还是利益人、经济人，我们不能脱离这个实际去搞改革，去制定改革措施。要从这个实际出发来进行制度设计，来推出和选择改革措施。有一点特别重要，就是要学会用利益机制来激励人、约束人。与此相联系的另一点，就是改革措施的推出，要适当考虑现阶段的利益格局。不同的人群有不同的利益格局，应该适当考虑所有人的既有利益基础，尽量通过增量改革来解决利益差别上的不合理悬殊，这样有利于改革的顺利推进，并最终解决难以解决的问题。制定改革措施时要充分考虑并适当照顾既得利益，并不是不要剥夺不合理的既得利益。这两者是不矛盾的。

改革的重点应是束缚人发展的体制和滥用权力管人的人。既然改革的目的是为了人自由的全面的发展，那么很自然，束缚人的发展的一些体制都应该根据现实条件及时或逐渐进行改革。而那些滥用权力管人的人不仅在滥用着人民的权利，而且很可能是束缚人的体制的构建者和维护者。因此，坚持和落实以人为本的改革观，同时也应该通过改革，用制度和法律去约束那些滥用权力管人的人。

按照以人为本的要求推进改革，解决束缚人的发展的体制和权力的滥用，这样三个方面的体制建设很重要：一是大力发展混合所有制经济。这种所有制结构产权清晰、权责明确，既能够充分发挥人的积极性、自主性和创造性，又能有效摆脱外部力量的不合理约束，是一种体现以人为本要求的经济成份。二是努力构建公正的规则体系。规则是约束人的，但是没有规则看似每个人都不受约束，实际上却是少数强势者对大部分弱势者的约束，是少数人的自由。公正、公平的规则看似人人都受了约束，但真正受约束的是少数希望行使特权的人，是实现了大部分人的自由。所以，公正的规则体系是人们自由的全面的发展的条件。在改革中，要大力加强规制建设，形成适应社会主义市场经济的规则体系，这里的关键在于体现的公正性。三是推进政府职能转变，构建服务型政府。政府部门，政府官员不应高高在上，其真正合理的职能是为社会、为人民服务。这不是一件容易的事，它涉及到很多重要的改革。但只有把热衷于管、审、批的管制型政府真正转变成为致力于扶、帮、助的服务型政府，则以人为本的发展观才能真正落实，也才能最大限度地激发人的活力，最高程度地构建社会和谐，使各方面都积极充分调动起来，最终实现人的自由的全面的发展。

我们的改革一直是以扩张人的需求为取向的，而不是适当约束人。我们过去只讲人的物质需求，把人当成动物来看，认为老百姓的需求就是物质需求，导致的结果就是大家追求金钱，从～到金钱崇拜。我们现在除比较注重人的物质需求之外，还注重政治需求，包括话语权、知情权等等，但没有注重满足人的精神需求。如果你把百姓当成动物看待，那么百姓也会拿你当动物看待。在西方，政治、法律和文化是一脉相承的。我们现在的改革是经济改革突起，这是非常重大的问题。

推进中国现代化进程，第一就是靠发展，发展是硬道理，包括经济、社会全面发展，这是实现现代化的手段之一。第二是靠改革。第三是靠开放。发展应该是“以人为本”，改革也应该“以人为本”。那么需要进一步考虑的问题是开放以什么为本？是以人为本还是以国家基本的战略利益为本？如果以基本的国家战略利益为本的话，中国的基本国家战略利益是什么？是建设惠及大多数人民的小康社会？如果是，这个基本的国家战略利益与发展观和改革观中的以人为本是什么样的内在逻辑关系？我们需要深入研究。在这三者联系之中，找出一些具体的措施，这对于推动中国的现代化是有重要意义的。所以中改院提出“以人为本”的改革观是把我们的思维大大推进了一步，非常有意义。

中国改革开放已经经历了26年了，从改革的政策效应上看，大体可以分为三个阶段：一是改革开放初期，以市场导向为标志的各项改革政策的出台，几乎所有人都是受益的；到了第二阶段，随着改革的深入，改革政策变成了“双刃剑”：往往是某项改革政策的出台，有一部分人受惠，而另一部分人则可能受损。比如下岗分流，减员增效，那些下岗的人就成为改革政策的受害者，但改革不走出这艰难的一步，就很难继续深入。再往后来，到了第三阶段，改革的难度愈来愈大，于是少数人、特别是少数当权者，有可能把改革作为一种旗号，利用改革为自身谋私利。

就我国的现实情况而言，坚持“以人为本”的改革，解决面临的一些深层次问题，光有政治体制下端的改革是不够，也就是说，经济、社会层面的问题，真正解决问题的答案并不在经济、社会领域本身，而是在政治体制的上端。比如说在行政体制方面我们进行了多年的改革，但很多问题如效率低下、体制障碍等靠行政体制改革本身难以解决，这就必须推动政治体制上端的改革。如宪政体制、政党政治、民主法制等。不从政治体制的上端进行必要的改革，“以人为本”的很多问题是很难得到真正解决的。

“以人为本”既是发展观的要求，也是改革观的本质内容。改革不仅要解放发展生产力，而且要“以人为本”，促进经济社会健康发展。我国正处在经济社会全面转型时期，实现科学的发展观，前提是要树立以人为本的全面改革观。“以人为本”是改革观的本质要求，其次它又是发展观的要求。到了改革发展新阶段，改革观的转变和改革观的发展都是一个客观的需求。

美国研究人员赫兹伯格对这一问题的看法或许会给我们一些启发。尽管他的理论已有些过时了。却仍有其独到的见解。赫兹伯格把员工从不满意到积极主动的变化过程分为两个阶段。第一阶段是从不满意到满意的转变过程；第二个阶段是从满意到积极主动的转变过程。

要完成由不满意到满意的转变，必须满足一系列条件。赫兹伯格称这些条件为“保健因素”。而完成由满意到积极主动的转变过程，“激励因素”又是必不可少的。目前，很多专家都在对“保健因素”和“激励因素”的性质进行深入研究，但在对这个问题进行讨论之前，还是让我们先来看一下赫兹伯格的理论模式为我们提供的重要结论吧。这就是，要想达到积极主动的状态，必须先经历满意这一阶段。换句话说，要想让一个怀有不满意情绪的人一下子积极主动起来是根本不可能的。必须在“保健因素”的帮助下，先使他达到满意，然后才能设法调动他的积极性。对于物质需要的问题，这里就不再言了。这里面当然还包括体面的工资和合理的假期等等。

满意因素包括这些方面：工作有保障；心情愉快；管理模式；环境安定；年资权益。

员工的心情可能会受到企业内部情况的影响，但也有可能受到个人因素的影响。以上谈到的五个因素之间有着这样那样的联系，因此，员工的心情及其工作的稳定性显然也是密切相关的。把管理模式作为满意因素之一，可能会让某些经理大失所望吧。安定的环境对工作和个人的生活来说都是非常重要的。年资权益在某些国家的文化中备受推崇，日本就是一个典型的例子。这种做法当然很合某些人的心意，但对于那些雄心勃勃，一心希望事业有成，得到认可的年轻人来说，就是另一番情形了。

美国仪器仪表研究所专家马斯洛提出的理论模式显示，在基本的物质需要和满意因素都得到满足后，这些因素的重要性会有所下降，与此同时，“社会激励因素”的重要性就会随之上升。而一旦这些社会激励因素得到满足，它们的重要性又会降低，“自我激励因素”又会变得十分重要起来。只有当这些最终的要求得以满足，人们才能完成“自我实现”。在马斯洛看来，“自我实现”意味着积极性得到极大的调动。

激励因素的社会因素。社会激励因素涉及的是人及其周围环境的问题，即人们之间的接触和社会交往。具体表现如下：周围同事的水平。这一因素说明，如果某人的水平与周围同事的水平有一定差距，那么不管他的水平高，还是同事的水平高，他的工作积极性都将很难得到发挥；同事之间关系。这里所说的关系，指的不仅仅是工作中的伙伴关系，还是生活中的朋友关系(比如说，同事一起加入戏剧协会或钓鱼俱乐部等等)。

我们把“工作的社会地位”这一条作为社会激励因素是因为，社会对某项工作的看法将直接决定其社会地位。对工作的喜爱程度属于社会激励因素而非自我激励因素。这种说法或许有些出乎您的意料吧。在企业里，社会交往与上述同事间关系密切相关，但显然涉及面更为广泛，决定了个人如何与世人交往。

激励因素的自我因素。个人名誉、员工的名誉与工作表现不可完全等同起来。说到员工的积极性是完善组织管理的结果，大概有人会问，能否通过别的手段来调动员工的积极性?究竟有没有，我不知道。现在的问题是，如果不采取组织管理措施，企业还能否有效地激励员工的斗志？或许，我们还可以通过一些所谓的动员活动来更好地达到这一目的。假设这种做法可行的话，大致会发生以下两种情况：第一种情况，员工的干劲在很短的一段时间后就会大大降低，甚至会低于先前的水平。第二种情况是，员工们努力工作，以期创出佳绩，但是他们却不可避免地会遇到一些困难，而这些困难是单凭个人力量无法克服又不能改变的。这些困难将成为他们提高业绩道路上无法逾越的障碍。从本质上说，只有10%的质量问题是由技术原因造成的。其余的90%都有着其更深层的组织管理方面的原因。因此，这些问题是一线工人无力解决的，尽管这些本应由管理人员解决的问题使他们深受其害。举例来说，一线工人想要提高产品质量和生产效率，但由于企业购进的材料不符合要求，因此他门的目标也就无法实现了。事实上，管理人员完全有责任事先处理并解决原料采购问题。一旦出现问题，企业的管理人员往往求助于激励员工这一方法。这是因为，比起解决费时又费事的组织管理问题来，激励员工就显得容易多了。如此这般，出现问题时，管理人员自己就可以完全摆脱干系了，且丝毫不觉得内疚。如果动员活动没有收到预期的效果，员工的积极性降低了，失败的原因一定又推到员工头上。

由此，我们可以得出这样的结论：组织管理搞好了，员工的积极性自然就上来了。事实上，以人为本中的“人”还不仅仅限于企业的员工和顾客，还包括企业的其他所有利益相关群体，比如说企业的供应商、企业的求职者、企业所处的社区、企业的股东、以及企业的合作伙伴等各个方面的人。因为对人的尊重如果是发自内心的，如果已经深入企业的骨髓，成为企业的灵魂，那么，它就必然会渗透、融合于企业的各种关系之中。企业就越来越清楚地认知到人对企业生产率以及利润目标的贡献。

第二篇：试论以人为本与员工激励

试论以人为本与员工激励

---MBA2012C 完颜红兵

引言：所谓激励员工，核心就是要提升企业与员工之间的认同感，这也是当今已近精疲力竭的企业与麻木不仁的员工共同需要的。以人为本的魅力就在于它能最大程度的尊重、理解、关心、认同员工，并用人性化的经营，调动企业员工的积极性、主动性、创造性，为企业的发展提供持续不断的活力。

关键词：以人为本 员工激励 认同感 企业文化

“应该如何构建以人为本的企业文化？” “怎样才能激发员工积极性？”

这样的问题恐怕没有一个标准答案，但曾有个企业领导的回答很朴实，他说：“这两个问题是一个答案，那就是‘累死了，他愿意，他高兴，他认同。’这就是企业文化的目的，也是员工激励的最高境界。”细想一下确实很有道理。

一、以人为本的思想渊源

在我国丰富的传统文化资源中，很早就有以人为本的说法。这种以人为本是古代哲人和圣明君主意识到民众力量的一种理论反映。具体形式有：用以人为本反对“以神权为本”，如孔子曰：“未能事人，焉能事鬼？”；用“以民为本”反对“以君为本”，孟子明确阐述了人民、国家、统治阶级三者的关系，他说：“民为贵，社稷次之，君为 轻”；人为天地万物之尊。

当然，中国古代文化中的人本思想主要是从手段意义上来讲的，仅仅是把人当作实现和维护统治阶级统治的工具。尽管如此，我国古代政治统治和管理中的人本思想是我们宝贵的

四、企业文化如何推动“员工激励”？

一般来说，人的追求并不仅仅是以薪酬为唯一目标，更重要的是随着企业文化的发展而实现自我价值，企业提高薪酬在员工看来只是应得回报，如果能在心灵上给员工以关怀和慰藉，则更能产生感召力。以人为本的企业文化就像一只无形的手，引导或激励员工发挥巨大的潜在能量。以人为本的管理理念、规章制度、企业精神等能引导员工的行为趋向，并引导员工为此作出不懈的努力和奉献。

在加强企业管理、发展企业文化的同时，不把企业文化停留在口号上和文娱活动中，而是真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值观念上，实现员工在企业中的地位和价值，这才是“企业文化”作为推动“员工激励”上的意义所在。

五、如何塑造以人为本的企业文化？

把“利用人”的理性工具与“为了人”的理性价值结合起来，倡导尊重、理解、沟通、诚心，把员工工作环境好与不好、员工心情舒畅不舒畅、员工价值得没得到实现、积极性、创造性得没得到发挥作为企业文化建设的衡量标准。

1.从尊重员工开始

要真正塑造以人为本的文化氛围，必须注意言行举止，正所谓“己不欲，勿施与人”，身体力行的行为必将会更有效的带动员工的认同性和主动性。这就是为什么说“身教”胜于“言传”的道理。解决这个问题最治本的方法还是从“心”去了解去尊重自己的员工，真诚的对待他们，真正站在他们的立场为他们考虑和解决问题。

2.让员工参与管理

根据员工参与管理的程度不同，可以分为四个阶段。即控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。员工参与管理，可以表现为对企业目标与发展方向、

执着追求，或曰欲望。

实际上，工作的意义远不止如此，工作同样是个人能力提升的一种历练，同时会因为工作业绩上突出的表现获得他人的尊重，提升个人影响力，对那些想创业的员工，工作还是扩展人脉的一种手段。因此，形成以人为本的企业文化，让员工了解工作的意义以及对个人未来发展的影响，可以帮助员工树立正确的工作态度。

（三）员工激励下的以人为本

从以人为本的角度来激发员工的积极性。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，领导者要想调动员工的积极性就要做到以下三点。

1、尽人之责，合唱不独唱。

努力让每一个人都有所作为，善于根据部下的能力和特长，促使他们各司其职、各负其责、各展其才，形成齐心协力、你追我赶的良好局面。同时，领导者要适时肯定有成绩的下属，从而进一步激发他们的潜能，提高工作成效。还要敢于承担领导责任，适时为下属揽过，让犯错误的部下及时改正错误，感受组织的温暖，激发斗志，创造性地开展工作。

2、尽人之智，果断不武断。

唐太宗李世民曾有“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。我常保此三镜，以防己过。，古人尚知纳谏的重要性，何况今日之老板？老板能”否从谏如流，同样影响企业经营的成败。

要善于倾听同事、下属坦露心扉，拉近相互间的思想、感情距离，使相互之间更加融洽、更加亲近。还要善于沟通，对于重大的决策、关键问题，要做足会前的沟通、交流功夫，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使大家都能够心情舒畅地开展工作。

3、尽人之力，放手不撒手。

第三篇：企业如何激励员工

企业如何激励员工

员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力, 因此此文可做为参考

一、给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。

二、創造“企業文化”

同时导入企业特殊文化, 这一个文化就是企业大家庭的观念, 心在一起, 企业就不断前进, 反之, 为了工作而工作, 就无法乐在工作, 当然绩效就相对的差, 还要花很多的管理成本去检视绩效, 所以利用领导力去创造企业文化, 是一个很好的方式, 多办一些员工活动, 对员工家庭, 个人关心, 有时给一些额外奖励, 明确惩处怠惰员工, 这些都是企业文化的塑造方式.三、用“行动”去昭示部下

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大；

②不说，不做，负作用次之；

③不说，做了，有积极作用；

④边说，边做，有很好的示范作用；

⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种行为中，应提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来

说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

四、善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。

五、授权后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

●企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

●授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

●授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任。

六、“公正”处事的威力

* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

七、沟通的实质性效果

① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

八、重赏重罚

此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激励员工, 反而要把工作执掌明确划分, 员工反而愉快工作, 请参阅小型渠道商内部管理建议, 在此不重复

但主要要思考的工作重点, 你的时间要80% 花在20% 的重点工作上, 千万不要大小都做, 这样你将失去思考的时间, 也纵容员工散漫, 造成组织松散, 也突显你的培训工作不足, 所以划分执掌, 检验每人的应具备能力, 加以培训是主管的做的事, 主管的时间基本分成几项:

1.获取讯息思索策略, 千万不要脱节市场.2.检视员工能力与绩效, 进行培训与沟通.3.发现经营面的管理失误, 例如库存, 未收款, 客户依存度, 推广绩效等, 矫正后再行動,千万不要做管理面的细部工作, 例如对帳, 这是中级主管要做的事.也就是老祖宗所说的传道, 授业, 解惑, 用在现代管理, 真的很贴切

1.传道: 道非常道, 長遠的思想, 不是现在能看的叫非常道, 就是领导者的中长期计划与方针, 这是战略面, 由上而下謂之传, 战略需要上下一通, 主管需要将公司的方针让所有员工认同与接受挑战, 所以要不断的沟通与说明.2.授业: 此为战术面, “业”者指操作系统, 也就是管理面的流程与制度, 主管授权干部管理,重心在检视各部门执行绩效, 针对部门别策略给予指导,让系统正常运作, 而不是花太多时间在部门的作业上.3.解惑: 此为战技面, 针对执行的缺失提出矫正, 模擬演练, 此为重点培训的一部份.一般主管要问, 我用多少人是合理, 我有足够的钱请人吗? 建议从以下规划:

1.你目前的营业额, 总毛利, 各项主要经营产业毛利率, 不同产业毛利率将机动调整人力.2.你的总费用率, 再分析固定费用与变动费用, 包括所有细项费用, 摊提, 利息等.3.简单的说毛利率高于费用率你就有利润, 反之你就亏损, 这样你就明白你目前赚的钱, 固定费用里面的人事费用应占多少, 以及变动费用里面的奖励应该给多少.4.同时你应该检视每一个人的工作频度, 一天, 一周, 一个月实际工作小时, 由员工自己提报做什么事, 不要笼统, 你再检视, 这样由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.

第四篇：浅谈中小企业员工激励问题

浅谈中小企业员工激励问题

改革开放以来，我国经济取得迅猛发展，大大小小的企业纷纷成立。截止到2006年年底，我国中小企业从数量上讲已经达到4200多万户，占全国企业总数的99.8％以上。中小企业所创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总值的60％左右，生产的商品占社会销售总额的60％，上交的税收已经超过总额的一半，提供了全国80％左右的城镇就业岗位。中小企业已经成为国民经济、社会发展的重要力量。然而，中小企业在发展中还存在不少的困难和问题，人才稀缺是制约其长期发展的瓶颈。当前新技术迅猛发展，信息传递速度加快，对于中小型企业来说，外部竞争环境发生了很大的变化，面临着国内和国际市场的双重压力。如何在自身资源有限的情况下，激励开发人力资源的价值，调动企业员工的积极性、自主性和创造性，已经成为我国中小企业发展道路上急需解决的问题。

一、中小企业在员工激励方面的现状

1.物质激励为主

目前，中小企业更多地是采用物质激励。在中小企业内部，为使员工减少一些偷懒行为，通常的做法是将员工的收入与企业经营业绩挂钩从而使员工具有危机感。诸如根据业绩提奖金，计件工资等。激励产生作用的原因在于当事关自己切身利益时，人们就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。尤其在当前举国就业形势异常严峻的形势下，物质激励广为中小企业主所采用。

2.激励的短期行为

中小企业和同类型的大型企业相比，因资金、技术、人才等资源的制约，经营管理模式滞后，缺乏健全的激励机制，即使有也过多注重眼前利益，激励的短期行为明显，如股票期权、员工持股、工龄工资等长期激励机制在中小企业中采用较少。

3.家族式管理

中小企业普遍采用家庭拥有及企业主亲力亲为的形式。企业内部组织结构简单化，管理人格化，管理权力统一集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间多具有一定的血缘、亲缘、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程虽然迅速且费用支出较少，但是容易挫伤非家族员工的积极性。

二、中小企业在员工激励方面面临的问题

1.中小企业规模小，财力有限

由于中小企业无论生产规模、人员、资产拥有量及影响力方面都小于大企业，使得大部分的中小企业难以提供高薪酬、高福利来激励人才。

2.中小企业地域性强，容易形成排外的企业氛围

由于中小企业行业分布广，对人才的需求更具多样性和复杂性，然而明显的地域性却不利于企业吸引人才。

3.中小企业的激励形式单一，漠视对员工深层次的激励

中小企业一般主要是物质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性。中小企业形成的激励机制主要是以员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满。

4.中小企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系

中小企业的激励行为往往随意性强，缺乏一套完善的人才激励机制，不利于企业有针对性地吸引和留住人才。

5.中小企业缺乏科学的绩效评估体系

员工绩效的好坏几乎是由企业主自己主观臆断，而且不对员工公开。这样一来，优秀员工看不到自己的工作成绩，积极性受到打击，表现一般的员工也看不到自己的不足，许多缺点不能得到及时纠正，导致绩效持续不好，进而对工作产生厌倦。

6.中小企业缺乏良好的企业文化

由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

三、中小企业有效的员工激励机制探索

（一）物质激励与精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款、降职等。物质激励是激励的主要形式，也是目前我国企业尤其中小企业使用得非常普遍的一种激励形式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精神需求。比如运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。再比如可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。在实际工作中，无论员工处于哪一层次，也无论其需求有何差异，希望得到别人尊重和认同的需求是每一个人都有的。精神激励相对而言不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果。将精神激励和物质激励组合使用，可以大大激发员工的成就感、自豪感，使激励效果倍增。

（二）短期激励与长期激励相结合短期激励指即时的或一次性的激励，而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性。因此短期与长期激励的交叉配合，激励效果最佳。短期激励的方法有：增加工资、津贴、补贴，奖金，带薪假期，培训机会，旅游等，长期激励的方法有：经理人股票期权、员工持股等。

另外，在企业价值创造过程中存在着2/8原理，20%的人创造80%的财富，这部分20%的员工对企业来说是稀缺资源，是企业的核心员工。如何留住和激发这部分人的潜能对企业来说不仅是薪酬激励的问题，而且与企业的发展战略、企业文化和成长空间息息相关。这一部分人，他们更看重自身的价值与企业战略的匹配程度，注重个人的价值与企业价值的同步增长，所以对这一部分人多采用股票、期权、虚拟股份等长期激励方式效果会比较好。

（三）打破平均主义，建立起员工之间有效的竞争机制

唤起员工之间的竞争意识是有效激励的手段之一。心理学家的实验表明，竞争可以增加50%或更大的创造力。人人都有一种不甘落后、以落后为耻的心理，而竞争往往可以使员工在成绩上拉开距离，从而鼓励员工的上进心，激发他们的积极性、创造性。一个人如果生活在一个与世无争的环境中，没有压力，那么他的潜力很大程度上就处于被压抑的状态。每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”或“自己被当成重要的人物”，从心理学上说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望，人才会努力成长，这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。只要能正确利用这种心理，并设定一个竞争的对象，就一定能成功地激发起一个人强烈的行为动机。因此，在激励过程中引入竞争机制，让员工拥有竞争意识，并能投入到竞争之中，企业的活力将永不衰竭。

（四）建立目标管理机制

设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。从期望理论和目标激励的理论可知，个体对目标看得越重，实现的概率就越大。因此，为发挥目标的激励作用，在设立目标时应注意以下几点：

1.个人目标与集体目标一致；

2.拟定目标的难度要适当，要做到“跳一跳够得着”的程度，这样才易于激发进取心；

3.目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。

（五）激励机制切实执行

卓越的激励机制不是制定设计出来的，而是执行出来的。激励的方法也没有好坏之分，只有适合不适合，执行不执行。事实上，不存在完美无缺的激励机制，没有任何一种激励方案能让所有人都满意，因此，激励制度在执行的时候会遇到方方面面的阻碍。很多中小企业都在努力完善公司的规章制度，但制度制订出来了，却往往执行不下去，到头来制度文件不过是废纸一堆。企业激励机制的建立方式是多种多样的，目的却是一致的，都是激发员工的积极性。许多企业缺乏的不是激励机制，而是缺乏激励机制有效运转的保障机制。企业的绩效考核制度不执行，员工奖惩搞平均主义，还有的企业根本就不兑现对员工的奖励，对违反企业规章制度的员工又不能够严以惩戒，这样一来，再美好的制度也只是虚设。

（六）企业的激励机制与企业文化相结合企业文化，是指在组织的成长过程中形成的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总和。

激励理论认为，最出色的激励手段是让被激励者自觉地行动，充分发挥其特长和潜能。而企业文化正是这样一种激励手段，它是员工在文化认同以后，由内心自我引导产生动机的激励，对被激励者能产生巨大的激发作用。其激励作用主要体现在以下几方面：引导作用；凝聚作用；约束作用；企业精神激励作用；员工创造性的激发作用等。

随着世界经济一体化的到来，中小企业处在一个全新的时代，面临着诸多新情况和新问题，管理者要站在时代发展的制高点，瞻望世界发展潮流，把握企业发展方向，通过实施有效的激励机制管理，充分挖掘员工的潜力，提高员工的使用效率，留住卓越员工，吸引优秀人才，为企业创造一个和谐的发展环境、为企业做大做强、长盛不衰奠定坚实的基础。

第五篇：企业员工激励之我见

企业员工激励之我见

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目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励，难以激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是善于激励员工，从而吸引、留住了大批人才。所谓激励，就是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。如何运用激励机制调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。下面笔者对如何加强企业员工的激励问题，谈一些自己的看法。

一、激励员工的重要性

（1）有利于鼓舞员工士气

“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

（2）有利于员工素质的提高

从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效

用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

（3）能够加强一个组织的凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。

二、激励员工的原则

1、激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

2、激励要奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3、激励要有公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

三、激励员工的手段

1、目标激励：通过奋斗能获得的成就与结果。目标分层次，大、小、远、近。

2、物质激励：通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。

3、任务激励：让个人肩负起与其才能相适应的重任，由社会提供个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。

4、荣誉激励：人们希望得到社会或集体的尊重。对于那些为社会或团体做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，这既能使荣誉获得者经常用以鞭策自己，又可以为他人树立榜样和奋斗目标。

5、信任激励：同事之间，特别是上下级之间相互信任是一种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。

6、强化激励：正强化是对良好行为给予肯定；负强化是对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等属于负强化。对人的行为进行强化激励时，一是坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主；二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。

7、数据激励：明显的数据对人产生明显的印象，激发强烈的感想。数据激励，就是把人们的行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”，以激励上进，鞭策后进。

8、情感激励：情感是影响人们行为的最直接的因素之一。能够建立良好的情感关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工效的目的。

四、激励员工的方法

1、经济激励法

首先，只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励意义。

其次，要重奖重罚。对于克服重重困难方才取得成功者，“赏如山”；对于玩忽职守，造成重大责任损失者，要“罚如溪”。

最后，奖励向脏、累、苦、难等岗位倾斜，这是因为劳动仍是人们谋生的手段，只有向脏、累、苦、难等艰苦岗位倾斜奖励水平，才能体现其劳动价值。

2、任务激励法

把单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使下属能够从保护自己的利益出发，去做内心不愿做的工作。

3、纪律激励法

用纪律和制度来约束和规范执行者和*作者的行为，这是一种负激励方法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所当然的，而不遵守纪律则当然应该受到制裁与处罚。

4、政治激励法

解放前，“民生”轮船公司总裁卢作孚为了将“服务社会、便利人群、开发实业、富强国家”的“民生精神”灌输给每个“民生”职员，要求每周二、三、五上午8点到9点举行早会时，向职工宣传：“一个人不能只打个人的算盘，越是为自己打算盘，结果是越顾全不了自己，应该用全部精力为社会服务，让社会离不开你，社会自然就得养活你。你把一桩事业搞好，这桩事业自然也就会解决你的一切问题。”进而还提出了“公司问题由职工解决，职工问题由公司解决”的口号。卢作孚的做法就是政治激励法。

5、情绪激励法

情绪激励法就是通过在集团内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励职工士气的方法。职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为职工的生日举行全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种作法在人情淡薄的美国社会一直是深得人心的。

6、关怀激励法

企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。关怀激励法就是通过对职工进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关怀激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。

7、尊重激励法

松下幸之助相信，许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，所以他主动征询员工的意见。他喜欢带来访客人参观工厂，随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。

尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法，来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。

8、行为激励法

用企业领导者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。

由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生

命，是企业无限生机的源泉。因此，企业应该注重培养员工、激励员工。美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。”也就是说人才的优势就是企业的优势，企业应该在各个方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。

如何做好企业员工的激励工作，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。大家应该在今后的工作中，根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力！

（作者单位：中铁十三局六公司人力资源部）