精益项目12月总结报告

第一篇：精益项目12月总结报告

精益生产项目推行12月份总结

精益生产项目12月份主要为车间现场工作环境、机种设计改良、流程重排、工时分析项目上，在原来的注塑及插件SMT车间范围外还对丝印及冲压车间进行了现场问题分析、工装配套、DV问题分析等方面的改善项目活动。

一、项目概况：

一）项目月执行计划：1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、新产品及替代料评审体系文件形成、并执行； PMC订单运行中关于BOM关联异常处理并找研发回复； 供应商进料不良情况收集、并找出异常多的供应商改善； PMC生产计划加急物料通知采购及作看板管理、采购回复； 插件车间PCB板锡点、铜箔及生产中问题统计汇总； 插件执锡产品工时分析、工位重排、标准更新、一个流生产方式； SMT生产机型不良问题改善、程序优化、产品效率提升、标准文件形成； 注塑模具修改、效率改善，丝印工作环境改善、流程重排； 工模五金冲压车间现场问题查找、改善执行。车间办公室5S组织检查评比。

二）顾问辅导工时及情况：

汪老师3.5天，严老师5天，共计8.5天。

二、项目情况：

一）研发工程：1、2、3、组织生产工程、生产、品质、PMC、采购作替代料选用流程及评审细则培训。根据培训内容制定执行替代料评审体系文件及各种评审表格。根据新产品评审表运行状况制定执行作新产品评审体系方件并执行。

二）PMC1、由PMC助理对订单运行中的因BOM异常引起的无法计算的列出来，由精益办找研发了

解异常过程，回复主要为部门负责人开会没有及时审批、外单BOM与使用PCB板同品胜，品胜PCB前期已升版，而此外单一直未有订单从而导致未及时更新及发放BOM时胶壳未

最终确认合格，并同时回复改善OK, 运行到12月中旬后PMC没有提出异常原因

2、由PMC部MC每周提供材料进料异常、同时由IQC对主要不良供应供商（变压器、电芯）

作8D改善回复。

3、同采购主管一同了解生产计划物料需求状态及现有通知主式，共同商定由精益办制作通知

看板挂于办公区后由PMC提供生产计划中加急物料动态状况，由采购专项人员填写进度及

异常原因。

三）插件车间：

1、由生产工程部PIE及生产部锡炉技术员对所有生产机型的PCB板元件脚距、锡点铜箔等问

题统计汇总，并由精益办统计后将将所有问题集中与品质作改善讨论、前期已对标准充、如意充、摄充、电霸等10余产品作初次改善讨论，待下次生产时再将所有机型汇总讨论后

一次报研发修改（之后对讨论过的机型只要再生产一次并收集有无新的问题后，并作最终

改善，报研发修改）。

2、对数码充一代、MP3二代、9v数码宝、如意充、便携充等机型执锡段作工位重排、工时分

析，分析执锡动作，将执锡移至波峰拉，分析PCB板与底壳空间、制定剪脚标准（更新SOP)、确定剪脚人员，并将产品作插件执锡一个流的生产方式调整，对单一产品效率提升2%-8%

不等。

3、制定9v数码宝、MP3二代、便携充、小灵充、数码宝、爱充元件加工尺寸标准，规范前加

工一次成型标准，达到执锡段免剪脚、从而减少手工剪脚工位人数，执锡拉80%产品已将

原来的2人剪脚改为1人作业。

四）SMT车间

1、将回流焊后的QC统一由品质部管理、并对所生产机型检测到的不良点如实记录后，由品质

统一作出不良统计表格，由SMT工程师作问题回复并改善、同时将问题分发到产生点员工

作改善，不良率持续降低直至12月底炉后PPM值均在500以下，合格率在99%以上。通

过改善后将原有的修理工撤除、不良品由当班的技术员及品质修理人员统一处理。

2、制作贴片元件程序参数一览时间表，统一规范贴片程序时间，对吸嘴按取料最近原则作程

序优化，对MP3充电器二代、VF815（A面、B面）、便携充、车易充、爱充A面作程序优

化及流程重排，单个机型工时产出效率分别提升10%-30%不等。

3、改善设备状况及自动化运行效果，同设备组分别对半自动印刷机、接驳台进行评估及改状

使用，将原有的手动印刷改为半自动印刷后相对溢胶不良减少40%-70%，原有的接驳台为

手推送板入回流焊改为自动运板入回流焊降低因手送带来的元件偏移不良。

五）注塑丝印改善：

1、模具、批锋、水口修改共7款，其中爱充修改已经完毕从原来的2人作业改为1人作业，对灯支柱重新开模、将原有的5人剪除作业改为替进胶工艺、从而变为机器自动作业。

2、对摄充活页长钩/短钩、爱充底壳、FT1电池胶框、NB6L电池头尾框架、SLB-07A电池框、/支架进行了工时分析、人力重排，摄充活页长钩/短钩、爱充底壳、FT1电池胶框分别减少人力1.5、1、1人，效率提升为42.9%、51.7%、49.7%；SLB-07A电池框、/支架进行了工时分析对产能进行了提升，效率提升为11.1%、8.3%.3、丝印车间增加移动物料车架方便物料及产品搬运，根机台及员工的需求计算制作升降凳降

低因人机匹配不适带来的浪费及效率降低，规范作业手法、明确作业标准、对圆珠笔(笔帽/主身)、摄充/数码充面壳、便携充电器面壳、车易充面底壳等进行了流程梳理，单机型工时效率提升15%-35%，人力平均减少0.5人。

六）五金冲压车间1、2、结合PMC达成报表及IE标准工时现场查找问题存在点及改善方向。在现场进行DV摄像达两小时（生产状况、换模、换料、异常过程）并记录问题产生点及

关键异常时间，结合DV列出两台机的过程产生不同点，召集相关部门对所存在的问题点作商讨改善。3、4、5、6、对现有的作业环境、休息时间、机台配置、员工考核、作业标准，由各负责人落实改善，最终形成各项制度及体系文件。过程中将现有的机台脚踏式开关由设备改为自动点动式开关、改善作业过程中员工长时间工作强度及停机检查产品现象。规范员工定时休息制度及绩效方案、换模换料流程。活动将原有的冲压工时利用率50-70%提升为现有的90%以上。

三、总结：

12月份精益办在公司领导的指示下自主进行项目活动开展，期间各部门积极性较前期有较大提升，以致于活动取得了非常显著在成绩。因此我们更坚信改善是一个持续渐进的过程，只要用心就一定会成功

精益项目推进办

二〇一〇年一月八日

第二篇：精益办公项目

项目实施过程描述：

某信息部隶属国家大型汽车集团，项目以目视化，信息化，标准化为三个基本出发点构建本部门的精益办公系统，针对系统的中的人员，目标，流程三大块进行系统的试点导入改善，本期确定内部试点改善的项目范围和目标，做好立项管理工作，并依此构建企业内部的改善架构和组织，结合国有企业的特点和人员特殊，设定符合企业自身的项目管理机制，包括节点管控内容，阶段沟通内容，问题解决机制和内部激励机制等。

首先以内部流程梳理为重点，快速将其9处一室的内容进行流程梳理和改善，SIPOC为改善工具确定和简化企业的核心业务和核心流程，以管理创新为出发点，以IT技术实施为手段构建未来的数字化，标准化，流程化体系，融入企业的核心管理需求和管理审计等内容。其次通过obeya room的方式构建企业的快速沟通反馈和问题解决，通过内部的7个版本的优化，以目视化的方式暴露问题，用问题的闭环机制进行持续改善，形成正向的业务流动，本部门的自我循环，和逆向的客户拉动为模式的改善模式。

最后通过环境的改善构建和锻炼企业内部的人员的改善能力，并形成内部的日常改善系统，以基本的目视化为依托，构建5S在企业的植入和深度开展，构建企业内部分级检查检查，定期评比和内部激励，同时让改善的文化和氛围逐步的深入到部门的日常运作和工作行为当中。

在这其中流程的改善，人员改善能力的支持，目标的达成和问题的暴露，以及高层的资源协调，方向纠正，以及项目的完美推动都是较为突出的改善支撑点。所以在办公现场改善，人员精益技能，改善能力，核心业务处理时间核心流程处理时间，以及内部标准化和知识沉淀上都取得非常良好的改善成果。

项目结束后，本部长高度赞扬了KICG的咨询工作，并提出一定要一封感谢信，以表示对KICG的谢意，拟定继续选择KICG长期合作，并把KICG作为管理咨询领域的A级供应商。

第三篇：精益生产总结报告

丰田模式精益管理培训感想

2013年的12月7日-8日，经各区域推荐的40位员工在公司内参加了由南通翰维管理培训机构讲授的‘丰田模式精益管理初级班’的培训。

精益生产的方式源于丰田，它的本质是彻底消除浪费，最大限度地减少企业生产所用的资源，降低企业运行成本为主要目标的生产方式，同时也是一种理念，一种文化。

围绕‘精益’，我们2天时间内的学习共分了8个版块，分别是： ①认识丰田管理模式.②丰田5S的认识及识别真正的浪费.③5S的实操练习及5S现场改善点识别.④丰田式7大浪费的问题发现及解决.⑤7大浪费实操练习及7大浪费现场改善点识别.⑥识别真正的浪费.⑦极速60秒.⑧魔鬼十训

此次学习对于我们全体参与的学员来说体会都比较深，就我们COPY队来讲，印象极深刻的是极速60秒和5S与七大浪费的实操练习，在极速60秒中，通过四轮的比赛，我们从第一轮的未得分到第四轮的满分仅用时52S夺得了此轮比赛的第一名。在获胜的同时，我们全体队员都深刻的体会到：团队的力量永远是最大的，每个队员的智慧就是团队的财富。过程中要不断的完善才会有更好的成绩。

而5S与七大浪费的实操练习同样也是体现着集体力量，但在这个比赛中更多体现了与我们实际工作相关的内容——5S的执行，也与我们自身利益有着密切的关系——生产过程中的改善。在这2轮实操中，我们理解到，工作只有在最适合自己的环境中才能确保高质高效的作业水准。

通过此次培训，我们学到了现场改善是永无止境的，每位员工的智慧就是我们的财富。精益生产是将责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费消灭在每一个岗位。浪费不简单的是指物料的浪费，而是没有加值的工作就是浪费，多余的工作、动作更是浪费。所以在工作安排上给了我更多的启发，要将工作做好，做的有成效，首先在工作安排上就是要合理，要把问题在源头上解决，就要按客户需求的生产。因为生产的目的就是为了满足客户的需求，如客户不需要的产品就于是废品，我们的劳动就成了浪费。

同时要通过不断降低成本，提高质量，增强生产灵活性，实现无不合格品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。

各位：请牢记并思考~~，你的

态度决定行为 行为决定习惯习惯决定性格 性格决定命运

第四篇：精益生产总结报告(重庆建设)

推进精益生产和精益管理打造建设摩托精益制造体系

重建摩公司为什么要实施JPS精益制造项目？

重建摩公司JPS精益制造项目（以下简称JPS）的推进和实施首先是深入贯彻、落实兵装集团对于全面推进精益生产和精益管理，努力打造具有建设特色的先进制造与管理模式的要求。

2006年，兵装集团公司党委书记、总经理徐斌提出开展精益生产试点工作。2008年底，徐总又明确指出：“精益生产是落实科学发展观,实施‘124’方针的重要抓手”。2009年是兵装集团开始全面推进精益生产和精益管理的起步之年。站在新的起点上，我们各个企业一定要自觉地把建设精益集团、精益企业纳入企业的战略目标管理体系。解放思想，开拓创新，脚踏实地，苦练内功，认认真真地推进此项工作，扎扎实实地向其他管理环节拓展。2010年是集团公司实施“211”战略的第一年，推进精益生产和精益管理，是落实“211”战略的重要抓手。按照集团公司2010年工作会议部署，各工业企业要进一步加大推进精益生产和精益管理力度，努力开创精益管理的崭新局面。各工业企业全面扎实推进精益生产和精益管理，精益生产和精益管理评估全面达到1.5级以上水平，SQDCME（Safety安全,Quality质量,Delivery交付，Cost成本, Morale 士气，Environment环境）以及管理信息化应用等进一步得到提升，务求取得更大实效。摩托车整车企业达到2.0级以上。

外部要求：2008年受世界金融危机爆发，国内宏观经济形势急剧变化的影响，2010年摩托车行业竞争日趋激烈，我们充分感受到了来自市场的巨大压力。面对金融危机的严峻考验，我们如何控制风险和化解危机？面对国家拉动内需和“摩托车下乡”的政策，我们如何抢抓市场机遇？从公司运营层面看，推行精益生产和精益管理是全面贯彻落实科学发展观，实施兵装集团“211”战略的重要举措。

内部要求：在内部管理上，我们有管控体系不健全不完善的压力，有生产效率偏低成本偏高的压力，有软硬件管理平台水平参差不齐的压力，有跨越式发展过程中产品、成本、资金、管理能否满足发展需要的压力等等。这些压力对公司发展提出了严峻的课题：怎样提升我们的核心竞争力，怎样从内部管理降成本、要效益？面对搬迁后产能的提升，我们以什么样的营销渠道和服务去突破销售瓶颈？面对新工厂效果和作用的发挥，我们以什么样的思维方式、管控模式去驾驭新工厂？面对公司的历史负担，我们以什么样的产品结构和管理体系去满足竞争的需要？面对精益化的生产模式，我们以什么样的人员结构去提升劳动效率？答案只有一个，我们必须要在思想观念、管理模式上来一场深刻的变革，必须旗帜鲜明地把建设精益集团作为我们当前和今后一段时间相当重要的战略目标。

从企业自身发展需要看，精益生产和精益管理是有效解决当前矛盾和问题的需要。在当前激烈的市场竞争和内外环境的压力下，公司内部运营存在这样或那样的矛盾和问题，要达成预期的市场占有率和预期的经济效益，就必须提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的独特优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是强化管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。因此，我们更应当深刻理解推进精益生产和精益管理工作的重要性和紧迫性。

从管理模式发展角度看，精益生产和精益管理是适应市场变化的最佳选择。精益生产和精益管理作为一种经过实践证明最有价值的经营管理模式，综合了各种现代管理理念和管理工具，特别关注灵活地适应市场变化，特别提倡有效地配置和合理使用企业资源，特别强调最大限度地为企业谋取经济效益，它已经成为国际国内绝大多数优秀企业事实上的战略选择。

因此，我们要按照公司职代会提出的打造建设精益生产模式（JPS）的要求，狠抓落实。要按照精益制造的要求，对生产制造、配套供应、物流配送、工艺技术、品质保证等各环节流程进行持续改进，全力提升新工厂管理能力，充分发挥好新工厂硬件的效率；确保JOS和协同办公平台顺利迁移和正常运行，拓展JOS系统的功能深度，由生产制造向品质管理、客户关系管理和供应链管理延伸，集成信息流、物流和资金流，使供应链得到系统化改善，真正实现准时化生产，提高对销售的满足度和制造管理的精细化程度，全面提升运营效率和品质保证能力。

重建摩公司JPS项目3年发展规划

2010年建设股份结合工厂实际情况，引入上海华制精益管理咨询公司从系统设计、逐步试点推进、建立标准、对标提升方面入手，协助公司推动精益生产和精益管理。公司选择F28箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、发动机总装A线、成车总装B线为代表的四个示范线，重点实施精益改善。通过试点深化推进精益生产，由精益生产向精益管理逐步提升。2010年底建设股份精益生产和精益管理评估达到2.0级水平。

2011年公司在2010年精益生产和精益管理评估达到2.0级水平基础上，加大自主推进精益生产和精益管理力度，修改完善JPS文件体系和管控指标体系，加强公司精益团队的建设，以精益改善课题的方式，在公司内持续有效地推广，努力打造具有建设特色的JPS精益生产模式，建立一个持久并持续改进的精益管理制度，形成建设的精益企业文化。公司达兵装评估2.5级水平。

2012年开始，在全面实施精益生产基础上，逐步向精益管理模式转变。向设计开发、规划、财务、人力资源、销售、售后、采购等生产经营管理各环节延伸，全力推进精益管理思想变革，减少不创造价值的环节和流程，制定出管控指标体系。搭建起精益制造和精益管理的平台。达到兵装集团精益生产和精益管理评估达标3.0级。

精益生产理念

1、什么是精益生产？推进精益生产的核心是什么？精益生产的特点是什么？

狭义的精益生产方式起源于日本的丰田，精益生产是通过彻底消除浪费，达到降低成本、创造价值、提高效率的目的，最终目标是生产最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。精益管理是在精益生产的基础上进行管理的延伸和拓展，减少企业经营管理过程中生产、技术、质量、财务、设备、安全、人力资源及组织架构等不创造价值的环节和流程，努力消除人、财、物等一切浪费，从而以最少的成本为企业和顾客创造最大的价值。

精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本,并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。

推进精益生产的核心：消除浪费（七大浪费：搬运、纠错、库存、等待、多余的流程、生产过剩、多余动作。）

精益生产的特点：消除一切浪费、追求精益求精和不断改善、去掉一切不增值的岗位及流程。

2、推进精益生产最终目标

推进精益生产在系统完善、过程管控及精益行为的基础上，尤其关注全员精益工具应用及效果呈现，达到最终目标最低的成本、最好的质量、最短的交货期。

3、JPS定义：建设摩托精益生产体系（Jianshemotor Production System,简称JPS）是指适用于重庆建设摩托车股份有限公司下属各单位，以优化配置公司生产资源，降低公司生产运营成本为目的，以公司生产过程各相关要素和过程为管理对象，以开展生产系列化推进整改活动为实现手段的新型管理模式。JPS将行之有效的精益生产模式与公司的实际相结合，通过全面导入精益生产理念，对生产管理各子系统采取资源集成化、管理信息化、考核目标化的方式，减少直至彻底消除在人员、物料、空间、设备及时间等方面的各种浪费，在产品质量，运营成本、市场响应速度等各方面取得最好的结果。

4、重建摩JPS推进的目的

推行JPS，就是想从生产制造突破，以精益生产管理体系为基础管理体系，理顺业务流程，整体提升质量、制造、成本、物流、设备等管理水平，通过减少浪费、改善决策效果，提高管理效率，实现均衡生产，达到降低成本，创造价值的目的。

5、重建摩JPS推进的目标：打造建设的JPS精益生产模式，建立持久的精益管理制度并持续改进。具体地讲，就是要：

1）改变领导的行为模式，能够适应现代生产的要求；

2）实现资源的优化配置；

3）减少生产过程中的一切浪费；

4）降低企业的运营成本；

5）降低库存量和库存资金占用；

6）提高产品质量，确保提交用户满意的产品；

7）改变员工的行为模式，充分发挥员工的作用；

8）实现安全生产；

9）使企业能够快速响应市场的变化。

6、JPS推进的原则：

以意识转变为前提；以培训为保障；以消除浪费为精髓；以班组为基础；以尽善尽美为目标；以持续改进为核心。

7、JPS推进的策略

按照兵装集团和公司的要求，确定我们的JPS实施策略：

我们将本着继承和发扬，结合企业实际情况的原则，从系统设计、逐步试点推进、建立标准、对标提升四大方面入手。即：采取全盘导入方式，以兵装集团体系文件为基础，制定JPS四大要素六大模块的精益生产体系文件，以精益生产理念引导，依据JPS达标标准按照PDCA循环原则持续改进并考核评估，要充分发挥公司JOS系统、协同办公平台等信息化手段的作用，同时对JPS体系文件实施变更管理。

重建摩公司JPS精益制造项目推进组织机构

为确保JPS的顺利推行，公司搭建了JPS推进组织机构，形成了公司领导小组、精益项目推进室和8个专责组、制造部、车间、班组五级JPS推进组织机构。

一、成立重建摩公司JPS精益制造项目领导小组，由吕红献任组长，刘晖任副组长；

二、重建摩公司层面由精益项目推进室负责牵头组织管理，主要负责JPS精益生产系统的搭建、JPS标准的制定、精益改善等具体的JPS推进工作；

三、按业务归口管理的原则由公司各职能部门组成8个专责组，组长为部门行政领导，副组长为业务分管领导，按牵头单位责任制组织实施，并指派具体的人员负责JPS的体系搭建、推进、协调、管理、检查考核工作。其中8个专责组分别是：

（1）领导能力、工作小组和形象塑造及行为规范专责组：

分别由精益项目推进室，党群工作部组成，主要负责JPS的业务组织、标准制定、管理程序、精益生产标志、可视化工厂、行为规范、持续改进等。

（2）安全及环境管理专责组：

环境安全保障部、经营计划部，公司办公室，负责JPS的安全环境（S、E）模块的管理。

（3）质量管理专责组：

品质保证部、制造部技术处，负责JPS的“质量”（Q）模块的管理。

（4）物流及计划管理专责组：

制造部物流中心、生产管理处，负责JPS的“交付”（D）模块的管理程序、生产计划管理、企业物流策略、供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、辅料物流管理、人员培训、成本控制、绩效评估、持续改进。

（5）成本控制专责组：

经营计划部、财务部、制造部综合管理处，负责JPS的“成本”（C）模块的管理程序、管理机制、管理方法、评价考核、持续改进。

（6）人员培训专责组：

人力资源部、公司工会、制造部综合管理处、精益项目推进室负责JPS的“士气”（M）模块的管理。主要包括：管理程序、培训需求分析、培训计划制订及变更、实施培训、培训记录、培训效果评估、培训成本控制、持续改进；其中公司工会、精益项目推进室负责合理化建议管理。

（7）设备及工装管理专责组：

制造部设备保全处、精益项目推进室，主要负责：管理程序、设备前期管理、设备中期管理、设备后期管理、设备基础管理、设备备件管理、工装管理、成本控制、持续改进。

（8）制造工程专责组：制造部技术处、精益项目推进室。模块内容：管理程序、精益理念的导入、工程项目立项管理、工程项目精益设计、项目实施管理、试生产管理及项目验收、工位过程控制、成本控制、持续改进。

四、制造部统管其下属职能部门和车间，组长为制造部行政领导，副组长为业务分管领导，由专（兼）职“JPS推进员”负责具体的推进工作，公司其它职能部门也分别成立JPS组织机构，负责本部门和公司专责组的JPS推进；

五、制造部所属车间成立相应的JPS专业对口管理小组，组长为单位行政领导，副组长为业务分管领导，组织车间JPS协调员和车间JPS工程师（原则上由技术人员担任）等，负责JPS的业务推进。车间在现有班组（职能室）的基础上，建立JPS工作小组。工作小组由现有班组（职能室）及相关支持人员组成，成员规模由车间（部门）根据自身情况决定，工作小组组长由领导指定，并在重建摩JPS办公室备案。工作小组在主管领导的直接领导下，在技术、质量、安全等相关部门（作为特邀小组成员，受邀以顾问身份参与小组工作）的共同协助下进行工作。工作小组通过主管部门、职能部门及同级单位的支持，在完成生产作业的同时，通过各种先进管理工具来识别并消除现场的各种浪费，通过实施现场的各种改善活动持续提升生产经营效果，提高员工满意度。其目的是进一步深化其组织职能和业务领域，用共同的愿景和激励政策以及良好的工作环境，最大限度地鼓励和拉动班组成员参与到企业的各项生产管理活动中，以实现传统基层班组由“被动”做事向“主动”做事的转变。

JPS项目情况总体介绍

一、根据兵装达级评估2.0要求，精益项目推进室制定了2010年公司JPS推进主体计划、精益生产项目管理办法，以计划管理和项目管理相结合，一手抓精益体系建设，一手抓精益改善课题实施，系统地推进公司JPS精益项目工作。

二、引进上海华制精益管理咨询公司作技术支撑，顾问老师在指导的同时也作精益生产相关知识的培训，促使员工意识转变，建立发现问题持续改善的PDCA管理机制。

三、2010年以来公司形成以精益项目推进室牵头组织，公司领导和各职能部门参与的JPS精益项目周会、月分析会制度，对精益项目工作进行检查、落实、分析、提出问题督促整改。

四、公司确立了以F28发动机箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、发动机总装A线、成车总装B线为基础的四个示范线，发布了公司级精益改善课题13个，制造部级精益改善课题26个。其中部分改善课题成立了跨部门的课题组，其目的是带动全员参与精益改善，由点到面推进精益生产和精益管理工作。

五、在生产现场设置车间质量管理看板、车间精益生产管理看板（6张质量管理表+2张生产管理表），进行目视化管理，项目课题组每日定时、定地在现场针对登录的新问题进行分析、整改、检查、落实（PDCA），建立现场立即解决问题机制，加强了品质控制体系又提高了效率。

六、2010年5月13日精益项目推进室组织召开了4月JPS月度分析会，总结分析了4月份公司JPS推进工作情况，截止4月：

1、公司全员参与意识和各单位参与力度得到提升，由上海华制项目顾问提交了“JPS项目月工作计划”。各单位已制定本单位具体实施计划并推进。精益项目推进室每天对项目计划进行协调、逐项落实、汇总成周报、月报并报送公司领导。2、4个示范区单位已实施标准化作业，生产效率得到提升。如：发动机A线生产效率得到了改善：

1）对生产线进行测时。

2）对作业内容进行第一次平衡调整，使平衡效率由原来的60.3%上升到76.99%。

3）对3个瓶颈工位内容进行再次讨论调整，以及对不合理工位进行二次测时，使平衡效率上升到85.56%。其余JPS指标继续提升。

3、项目团队每周召开了JPS项目周会，会上由各单位对周完成情况进行了汇报，公司领导提出了工作要求。

4、加强了人员意识转变：分别组织了公司领导、中层干部、段室主任、4个示范线班组、生产现场作业人员参加的各类培训多期。如：“JPS精益咨询项目启动培训”、“公司高层精益战略和领导力”、“精益企业文化建设”、“价值流分析培训及现场绘制”、“现场7大浪费”、“技术中心精益生产讲座”、“5S和目视化管理”、“时间观测的培训和现场的实际操作”、“标准作业及其改善”、“QC7工具”、“品管圈活动”、“生产线作业平衡”、“精益改善课题推进”、“4why-why分析”等培训。各单位对精益理念的理解和精益生产工具的运用能力得到了提高。

5、JPS组织机构搭建：1）建立了JPS组织机构。2）已分别与JPS专责组成员和各单位选派的60名JPS内培师交流、测评，初步筛选了公司精益生产专业团队。

6、《JPS推进项目主体计划》4月总体完成情况为：计划49大项，完成47项，完成率96%。上海华制顾问老师指导，精益项目推进室每天对项目计划进行了协调、逐项落实、每周汇总成周报报公司领导。组织了项目计划内容已纳入公司《JPS精益项目课题组课题登录表 》的13个课题推进，4月22日项目周会上13个课题组长进行了课题汇报。成车总装车间熊翔负责的改善课题“成车总装一次交验合格率提升”推进得较好。品保部、采购部、信息部推进较缓慢，持续跟踪，29日周会上又进行了发布，有所进展。公司领导提出了工作要求。

7、精益项目示范区的推广：制定了《制造部效率提升计划》，明确了各单位重点改善区域，发布了26个改善课题，成立改善课题小组，在各生产单元全面展开精益改善。

8、班组建设情况：根据兵装和公司要求，结合制造部管理需要，目前已对原有生产班组管理内容进行改善并重新设计（5月7日完成），5月10日已发布。示范生产班组5月15日已实施，其余生产班组5月底实施。

9、汇总了《4月JPS项目存在的问题和对策》进行持续改善。

精益生产和精益管理相关知识

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。

价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造（Learn Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。

对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精实制造战略的基础。

员工精益意识的五个阶段——精益意识

第一阶段 组织中的大部分人没有获得精益教育。

第二阶段 组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训。

第三阶段 大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。

第四阶段 每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中开始使用它们。

第五阶段 精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。

管理层对精益理解的五个阶段——领导理念

第一阶段 管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用。

第二阶段 管理层将精益看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案。

第三阶段 管理层认为精益仅适用于制造系统，由此将实施24－36月。

第四阶段 管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其取得这一目标。

第五阶段 管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展组织。

近期JPS推进重点工作

1、继续推进《 JPS》和公司级一阶段13个重点改善课题。精益项目5月推进计划

2、按照《精益咨询项目培训计划一览表》组织各单位培训。

3、按照《制造部效率提升小组活动计划》，推进制造部26个改善课题。

4、JPS体系文件编写：

1）环境安全保障部尽快完成JPS体系文件编写。

2）各专责组持续改善JPS体系文件。

5、星级精益班组的建设6、5月18日-27日，“重建摩JPS考核评级评审组”（由公司JPS推进领导小组、重建摩JPS办公室、公司专责组组成。）将按计划开展内部达级评估。

7、启动JPS内部培训师培训。

第五篇：精益6S项目培训心得

在学习中沉淀，在实践中成长

—参加精益6S改善培训有感

有幸参加公司组织的精益6S培训，在短短的三天内，收获良多。首先是对6S管理观念上的转变。说到6S管理，很多人都能够倒背如流，很多企业也将精益生产、6S管理作为现场管理的手段。在培训之前，我眼中的6S管理仅仅是一种手段，是一种稽查到整改再稽查的循环；培训后，我明白了其实6S管理是一种习惯。6S管理的最高境界，绝不是在某月某年的稽查中拿到第一名，而是所有员工每时每刻都自觉遵照着6S管理的基本要求作业。在改善项目中，COB二部仅样板区一条线就发现了581条问题点，其中包括标准类、物料类、安全类等几类问题。由此可见，6S管理任重道远。

其次是6S理念的推行。在机械原理中，有一个著名的“飞轮效应”，为了使笨重的飞轮运转，在一开始你必须使用很大的力气，每一圈的转动都很费劲，但是当飞轮的速度达到一个临界点之后，飞轮的重力变成了动力。在6S管理的初期阶段，会遇到极大的阻力，有人不理解，会抱怨、会抵触，但是当改善进行到某个地步，所有人自然而然就会朝着更高的方向努力。那么，如何使得改善能够持续呢？答案是标准化。通过制定6S管理标准以及评估标准，在实施的过程中结合现场实际不断优化，不断改善。宝剑锋从磨砺出，一份好的6S管理标准必然经过精雕细琢。

最后是6S的持续改善。6S管理绝对不是一朝一夕的事，而是一个细水长流的过程。改善包含两个方面，一是对现有标准的维持；二是对现有标准的逐步改进。持续改善的关键因素是全员参与，下至基层员工，上至公司领导，当所有人自发参与到6S持续改善中来，6S管理就会水到渠成。

在总结的最后，再次感谢领导给我提供这次宝贵的培训机会。士不可以不弘毅，任重而道远，在今后的学习和工作中，我将不断充实和完善自己，努力成为部门骨干。