《管理使命、责任、实务》读后感

第一篇：《管理使命、责任、实务》读后感

《管理使命、责任、实务》读后感

最近一直和同事们学习德鲁克先生的著作，受益的同时更多的是看到了他背后的功力，此书充分的表达了作者的智慧、知识、艺术、和经验，有很强的理论知识。不仅有与环境无关的普通知识描述和与环境有关的知识，更清晰的阐释了特定环境下的知识，把商业社会的管理特性勾勒的淋漓尽致。这本书只对功能而言我认为和佛学很像，佛学开悟对自然规律的理解，自然界万物的存在和活动状态，本书发表了管理的环境和规律，描绘了管理世界的存在和活动状态。

自03年读过人力资源管理师以后，开始技术性的用了很多年，在不同的公司做过《人员编制分析》、《部门职能说明书》、《职位说明书》、《人力资源规划》《绩效与考核》《薪酬与福利》等人力资源六大模块，但看完此书，我终于明白做这些东西的内涵，准则，书中的精神如人力资源六大模块的灵魂，让人力资源生动起来。本书的第五部分详细的说明了《人力资源规划》及《职位说明书》、《部门职能说明书》，《培训与开发》、《绩效考核》，第七部分详细的描述了《人力资源规划》，其实就内容而言他的其它书中是有提到很多同样的思想，但这次感觉是对以前论著的总结、梳理、概括和升级。我想特别提一下感受比较深的，可能是我的主要注意力放在了书中的部分，作者称其为“关键活动”，是我思想的“关键活动”点。

架构：①此书让我看到了很多管理思想的源头，也看到了按源头管理的准则。以前作组织架构图的时候我更多的是在想什么样的架构会产生顺畅的管理运作，虽然想到了不顺畅的架构会产生内耗，但从没想到不科学的架构是公司前进的瓶颈，严重点说决定企业生存的年龄。②以前喜欢清晰架构，认为这是保证组织效率的关键因素之一，现在我明白了：组织的一条基本规则就是使用权组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短，同时我也知道了组织中一个问题刚刚被认为已经“解决”了，它立即又以一种新的形式重新发生其中的症结点是结构不当；③机械的构建组织，而不是有机地构建组织的结果，就会让企业关键人员的注意力放在不恰当的、不相关的次要问题上，而不是放在重大企业决策、关键活动和绩效与成果上。

绩效：引用作者的话“任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策，工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇，看成是可供组织利用的真正的“控制手段”。。。，这是因为：各项人员决策可以向组织中的每个成员表明“管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。它和我一直遵守的①“发生事情，公司的处理方式和态度，直接教育往哪个方向去想，去发展；②我一直在想激励的方法，虽然也想到了科学的薪资制度也是一种激励手段，但没有把它当作控制手段，在本质上的理解是完全不同的，产生的结果也不同；

①科学的薪资制度是绩效的另一个支撑因素，绩效考核与薪资福利的结合点，让我更清楚的看到了人力资源六大模块的关联性和配合性。而绩效的本质是把下属及团队的视野提到更高的水平，把绩效提到更高的标准，使下属或团队的个性超越平常的限制条件。

②削弱绩效：在有些情况下，为了强化系统，可能是削弱系统中的某个要素，使其精确性或效率降低，这是因为在任何一个系统中，重要的是整体绩效，这是成长和动态平衡的结果，是调节和整合的结果，而不只是技术效率的结果。在整个管理科学中（主要指在文献和实际工作中），重点是放在技术上，而不是放在原则上，是放在措施上，而不是放在决策上，是放在工具上，而不是放在成果上，其中尤其重要的，是管理科学把重心放在了局部的效率上，而不是放在整体的绩效上。

③我一直以为管理活动中是以“使风险最小化”或“清除风险”是管理的最终目标之一。原来企业的本质就是制造和承担风险，试图消除企业中的风险是不可能有效的。试图消除风险或使其最小化，都只能因使风险变得不合理而无法承担。解决的方法是：提供对其他各种风险和期望的知识和理解、确定获得预期成果所必需的各种资源和努力、动员做出贡献的各种力量、对照预期目标来衡量成果并进而为及时改正错误或修正不恰当的决策提供手段。

靠突击来管理：这是很多企业都经常用的，虽然我一直认为这种管理不公没有效果而且还会产生误导，记得作者的另一本书有提过改变，其实是一个道理，击没有持久性。但另一个声音说做了总比没做好，而且突击在短时间是可以看到效果的，当事情多的时候认为突击一下这个再突击一个那个，认为短时间解决了一些问题，其实这种做法不但会生出很多问题，而且会产生误导。

职位说明书设计错误：最常见是职务范围设计得太小，我以前认为是设计适当，原来设计太大不会造成很大害处，因为这个错误会很快发现容易纠正，但太小就不易发觉，使个人或组织都麻痹起来，很快就学会了其中的各项事务，然后就会感到失望、烦恼并不再认真工，就会抵制任何变革、任何创新和任何新的思想，因为对这些人来说变革只能是变得更坏并威胁到他们自已的安全。更不好的是这个职务其实不能算一项真正的职务，而只是“助理”职务，助理职务肯定是需要的，但不能把其它职务变成这一职务。

另外书中还提到了沟通、决策、培训、管理开发等等，从管理者的定义开始——到管理活动——然后到分权——最后到管理者和预算，回忆起来总会有种想再翻一翻的冲动，此书是管理大师经过很多年积累的结晶，理论知识很强，如果想用得很好是需要从其它相关书籍吸收营养的，它增加了我对管理知识的兴趣，我要吸收更多的管理知识，来结合与检验我学到的虽然有一定年龄但仍然充满智慧的书《管理使命、责任、实务》篇。

衷心的感谢公司的用心良苦，感谢德鲁克先生！最后我用作者的话来勉励自已“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于‘逻辑’，而在于‘成果’。

第二篇：《管理使命、责任、实务》读后感

《管理使命、责任、实务》读后感

《管理使命、责任、实务》是管理学大师德鲁克的经典著作，本书围绕经营绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。本书完成于20世纪70年代，书中预言了衡量和提高知识工作的生产率将会成为未来趋势，从事实来看亦是如此，21世纪最珍贵的便是人才和智力资源。20世纪管理最重要、独特的贡献就是将体力工作的生产力提高了50倍之多；21世纪管理所能做的贡献是提升知识工作和知识工作者的生产力。从今天来看，本书依旧有非常丰富的现实意义。本书通过回顾管理学的发展史，吸取管理学热潮的经验教训，总结出热潮衰退后对于管理学的新要求；探讨了管理学的深层意义；运用大量实例对管理学的三大任务：经济绩效、工作富有生产力员工取得成就、企业社会责任，进行详细说明。我将就这几个方面进行详细阐述。

一、管理学热潮衰退后对于管理学的新要求 二战结束之后，遭受巨大破坏的经济生产急需恢复，人们开始关注起战争期间英美制造业高速发展的原因，由此开始关注重视管理，引发了管理热潮。随着技术的发展、管理在发展中国家推行，人们渐渐发现以往积累的管理知识已经无法适应时代的发展，管理面临着新挑战，管理热潮也随之结束。首先是对人事管理和知识型人才的领导，传统的管理思想是要避免人员带来麻烦和问题，想办法杜绝员工内讧不合作或是违抗命令，并没有把人才看做机会，没有发掘员工潜力使其成为企业财富；企业家精神和创新意识也没有得到充分重视。传统的企业管理理念是企业家对已经存在的持续经营的企业进行管理，更多的也是进行技术革新，但是往往社会创新的作用已经超越了技术革新。同时在民主分权观念还不甚明晰的年代，公司主要管理者的意志决定了整个公司的走向，通用、福特等公司的快速发展、安然度过危机，管理者的成功判断也起了相当大的作用，如何发挥企业家精神也成了管理面临的新挑战；管理学在发展中国家推行需要适应本国国情，不能生搬硬套。例如九十年代日本的企业文化曾引起欧美许多企业争相模仿，但是其企业文化是建立在社会传统和价值观念上的，与欧美崇尚个人主义自由利己的价值观不甚相符，因此欧美国家也很难复制日本模式；在中国有时情感激励的作用远远超过金钱鼓励，这也和西方经验不甚相符。因此，如何将管理思想与社会意识价值观融合为人所用，也是管理学需要解决的新需求。因此，必须全面理解管理学的含义，从而在三个方面完成任务，才能满足新时期的管理需求。

二、管理学的深层意义

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就在于成就。管理并不只是适应环境和潮流，管理还可以传递给人们新的理念，创造环境改变环境，而唯一验证管理效果的就是成就。德鲁克认为，管理不仅是一门技术，更是一门艺术，只了解管理技巧、灵活运用管理工具的人充其量只是技术人员，真正卓越的管理者需要掌握管理学基本原理并灵活运用于所在机构，推动其完成目标。管理需要有扎实的理论知识和实践技术，同时又要有创意和敏锐的嗅觉，是感觉与感性的融合，是经验潜移默化地影响结果的过程，生于经验并应用于实践，又在实践中不断变化发展。

三、管理学的三大任务 理解了管理学的内在含义之后，就需要探究如何通过实践满足管理新需求。德鲁克在本书中用了大量篇幅说明，同时也对常见的误区进行了纠正。

1、经济绩效

企业使命：利润不是目的而是检验标准

不明白自己是什么、代表什么，不了解自身基本信念和价值观念的企业是无法改变自己的。最辉煌的企业战略、能够改变社会和经济的企业家精神也会很快过时需要因时而变，但企业的使命宗旨是必须坚守的，实现什么样的使命理想是企业的立足之本，不可任意变动也不可肤浅。长久以来，经济学界始终坚持利润最大化，认为生产平衡点是边际成本与边际收入相等之时，这在理论上是完美的，但在实际生活中却并不适用。首先，市场环境不是简单地完全竞争、寡头、垄断等模型，真正的市场要远远复杂，消费者需求更难以估计，并且由于经济消息的滞后性，利润最大化难以实现，企业往往会选择获取足够利润来防范风险。同时，也没有任何一个成功企业是为了单纯获取利润而存在的，因为单纯追求利润会让企业犯下目光短浅、为了追求利益而损害企业长久发展的后果，企业使命需要更加远大而有意义，才能激励员工。因此，利润并不是企业行为决策的解释或原因，而是对其有效性的测量标准。

企业宗旨：创造顾客

长久以来，厂商往往将关注点放在“卖什么，怎么卖”上，以产品为主体，这使它与消费者的联系方面是失败的，导致营销方面的停滞不前。后经济时代，唯一能挽救公司盈利的是以顾客为主体的营销，应将关注点转向“他们为什么会买，怎样创造顾客”，因此企业应当努力将销售转换为市场营销，了解消费者需求，从顾客角度出发，不强调产品有什么功效，而是强调产品可以满足客户需求，与消费者建立长期而稳固的关系，提高品牌忠实度。

业务是什么，谁是顾客

企业遭受挫败的最重要原因，就是没有对自我宗旨使命进行充分思考，定位不明确。因此，明确业务是什么，找准定位，准确面向目标市场找到顾客群体就是管理者的首要任务，美国电话电报公司和西尔斯的成功很大程度上也取决于对业务定位的思考。企业应当有计划的舍弃业务，试图面面俱到只会导致质量不佳，消费者难以接受，找准业务才能找到目标市场展开营销。反观玉兰油在2012年推出了 “花肌悦”系列，瞄准以在校生为主的年轻女性消费者。对此，宝洁使出了浑身解数，在《女友》或湖南卫视等年轻女性喜爱的媒体平台打广告，到各个城市开展“晨花女孩俱乐部”、“校园精英挑战赛”等。但是年轻消费者对此并不买账，他们觉得玉兰油就是一个妈妈们喜爱的牌子，根本没办法打动90后的心。在投入了足够多的推广资源之后，花肌悦却没收获预期的目标销量，还不到目标的一半。这就是宝洁对于自身品牌定位不清晰的原因，在90后的记忆中玉兰油的味道代表了妈妈的味道，是适合成熟职场女性的品牌，让还在校园的他们难以接受。最近5年中，宝洁几乎没有真正推出让市场及消费者眼前一亮的新品牌，产品的更新换代速度不够，最近大刀阔斧的改革也是在所难免。

2、工作富有生产力，员工取得成就

20世纪最重要的贡献是大大提升劳工生产力，而21世纪最重要的是提升知识工作的生产力。体力工作者重视效率，知识工作者应当重视效能。效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。因此，管理者应当把人才的知识创意当做投入，发挥人才的主观能动性，才能使工作富有生产力，将其转化为财富。

要使一群平凡人做出不平凡的事，唯有通过目标管理与自我控制才能实现，因此要让员工深受企业文化使命的感染，让其意识到责任，重视奉献，以整体绩效为己任。通过薪酬激励、工作安排和提升等“人力资源杠杆”来进行责任激励，利用考评为管理者建立责任评判标准，规定最低的责任要求。在此之前，泰勒的科学管理、梅奥的人际关系学说、马斯洛需求层次理论以及X、Y理论都对如何激励员工让其取得成就做出解答，德鲁克对他们进行了中肯评价，找寻利弊，为管理者提供了很好的借鉴。

3、企业社会责任近年来，有关于企业利益与社会责任的报道频繁见诸报端，德鲁克也将企业社会责任列为企业三大任务之一。组织并不是为了自己而存在，它们只是一种工具，每个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存还不够，这点与生物体有很大的不同。组织的目标，应该是对个人和社会作某种贡献。企业作为现代商业社会的重要组成部分，具有“经济人”的特点，是独立的商品生产者和经营者，本质是价值创造，同时，企业活动是以整个社会发展为背景的，不能脱离社会孤立存在，企业又必须以一个“社会人”的身份将其自身行为、目标、利益置于社会道德规范的限制之中，因为社会是企业利益的来源，社会的根本利益就是企业的长远利益，如果单纯为了效益的增长而背离社会基本准则，则会被消费者抛弃。因此，企业在从社会中谋求自身利益的同时必须承担相应的社会责任为之付出回报。

企业首先应履行基本社会责任，例如保障员工基本权利、提供质量合格价格公正的产品、自觉纳税等、遵守法律规定等经济法律责任，然后再去履行慈善公益等高层次社会责任，以求达到树立良好企业形象，鼓舞员工士气的目的。现今企业往往更为在意慈善等较高层次、一次性花费较多却不需要长期投入的社会责任，只是为了博取良好声誉而非单纯的履行责任，但却忽略质检员工权益等基础，这样舍本逐末的行为给企业形象带来了巨大伤害。

四、辩证与思考：明茨伯格vs德鲁克 明茨伯格提出，高管不应把大部分时间用于制定战略，而是应当设法使组织高效的执行战略。而彼得德鲁克在本书中简明扼要地指出：效率和效能不应偏废，我们希望同时提高效率和效能，但在二者无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。正确地做事是让我们更快地朝目标迈进；做正确的事则是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。

其实，二者的观点的不同是源于立足点不同。德鲁克认为决策的制定要满足五个要素，要求策略方向是第一位的；而明茨伯格更偏重于手艺方向，他主张在行动中纠正战略的不足之处，最终的执行中还会根据环境改变，因此最初的方向就没有那么重要，高效执行更为重要。虽然二者出发点不同结论也截然相反，同时也各有道理和挑战，我们不知道它们能走多久，最终会不会被其他理论取代，但两人积极探求战略制定方法，努力解决问题的精神是非常可取的。这样的探索精神和探索过程远比结论更加珍贵。市场模式在变化，适应的战略和制定方式也随之变化，终有一天当科技达到顶峰市场稳定之后，效率与效能可以实现平衡，二者之争会湮没于历史尘埃，但因时而变、积极谋求突破的精神始终是制胜法宝。在技术高速发展、市场瞬息万变的今天，我们更加需要这种精神，能够根据消费者需求和市场变化不断改进技术服务，推动战略变化，魄力与坚守相呼应，将艺术与技术的融合发挥到极致，才是致胜之道。

第三篇：管理使命、责任、实务(责任篇)读书笔记

《管理使命、责任、实务》的读后感

———责任篇的感想

通过一个月的学习，我终于把《管理使命、责任、实务》的责任篇读完了，虽然只是浏览一遍，不过没有白读，还是了解了一些管理责任方面的知识。受益的同时更多的是看到了作者背后的功力，此书充分的表达了作者的智慧、知识、艺术、和经验，有很强的理论知识。

读完本书可以确信一下两件事实：一是书中所囊括的全部内容都来源于管理实践，而且有效性已经得到了时间的证明和肯定，是管理实践中最核心的管理；二是书中的所有内容都经过管理专业学员的测试，并被认为既具有深远意义又易于领会把握。

———彼得.德鲁克我觉得这句话一点也不夸张，主要就是利用了人的洞察力、理性思维、知识与技能来武装管理者，让他们每一个明天都能比今天做得更好。

西门子把他的看法概括为这样的警句：“没有有效的高层管理团队的银行，只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”没错，就像卖物品一样，要有一个好的销售员，才可以把东西卖出去，要不然这些也只是摆设而已。

1973年出版了这本《管理使命、责任、实务》的书之后，从书名中，我们便可以看出德鲁克教授以以贯之思想：管理是一种使命、责任和实务。他在《责任篇》中讨论高层管理及其任务、结构及战略。德鲁克先生是在这本书中率先以自己的实际行动实践了自己所倡导的管理理念、管理哲学和管理工具。并且也建立了一门学科，一门管理学科，一门“经世济民”的学科。

很快一股管理热潮席卷了全球，这是20世纪最重要的一件事。这个事件意味着“管理”正成为现代组织机构不可或缺的“功能”，成为现代社会的主流意识而伴随我们左右。德鲁克的管理责任观点对中国市场化改革有着重要积极地意义。他论述了多元化社会中公民责任是确保公民个性自由的有效保障，责任管理是代替专制的惟一选择和保护我们免受专制的惟一途径。

一、管理的责任

德鲁克从管理角度理解的责任有自己独到之处。第一，责任是对管理者的基本要求，即“作一个管理人员就意味着需要分担企业成就的责任，一个没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。第二，承担责任需要起码的职权限度，任何人要求职权就要承担责任，而任何人承担责任也就是要求职权。因此，责任与职权是让管理者承担的两个不可或缺的要素。管理者如何正确行使他的职权呢？德鲁克主张应该在职权基础上建立一定的权威，通过工作过程中获得的权威来进行管理，而不是靠“权力”进行管理。所以他建议“为了建立可达成的组织，你必须用责任取代权力”。同时，权威是管理者在进行工作时才具有权威，离开工作环境就不存在权威的问题。第三，责任是管理者的目标与整个团体目标一致的保证。责任对于管理者来说是对自己他人关系的一种规范。如果只对别人提出要求而不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责的。如果员工不能肯定自己对公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就感，就必须使追求工作目标的人员与他们的上级共同为每一项工作制度目标。

二、管理责任的基础

明确了管理者的责任之后，还需要理解如何对管理者责任进行有效管理—这才是管理理论所关注的。对此，德鲁克专门研究了管理责任的基础问题，即对企业进行责任管理所需要的条件。在《管理任务、责任、实践》一书中，德鲁克列举了管理责任的五大基础：

1、设定责任目标。主要包括，决定管理责任的目标应该是什么，决定实现责任目标的过程和阶段应该是什么，决定要实现责任目标所需要完成的工作。

2、管理团队。为了有效管理团队的责任问题，德鲁克分析了活动、决策和相关的需求。德鲁克对工作进行了分类，他把工作分为易于管理的活动和难于管理的活动，并进一步对各种活动的管理任务进行分类。他还阐述了如何把单位与任务进行有组织的结构安排，这些都给管理者有效管理团队明确了任务。

3、激励和交流。为了使管理责任能够具体落实到每一位管理者身上，还需要通过薪酬激励、工作安排和提升等“人力资源杠杆”来进行责任激励。

4、有效的责任考评。德鲁克在强调自我管理同时，还强调制度化考评对于管理的积极作用，他认为，考评是管理者工作中的基本要素。通过考评，为管理者建立责任评判标准，规定最低的责任要求，为责任问题提供一个赏罚的依据。

5、开发和培养人才。责任是管理者人才的基本要素，因此，需要从人力资源管理的各个环节进行责任管理，这是有些责任管理的一个条件。而且，人才开发培养不仅仅是对下属，还要包括开发管理者本人。德鲁克写到，只有管理者才被人们要求帮助其他人获得远见和能力，使这些人的表现能达到高水平。

三、企业的社会责任

企业要负担起实现企业使命的责任，除了对内实施有效的责任管理之外，对外同样要承担管理的责任——这就是当今极为盛行的企业社会责任管理，它是德鲁克管理思想的重要内容之一。通用电气公司：“通过技术与革新改善生活的质量。”沃尔玛公司：“我们存在的目的是为顾客提供价值。”衡量我们一切行动的价值标准是我们在这方面所取得的。并把它当做一项重要的管理任务：组织并不是为了自己而存在，它们只是一种工具，每个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存还不够，这点与生物体有很大的不同。组织的目标，应该是对个人和社会作某种贡献。企业的目的必须存在于企业本身之外，所以必须努力认识组织以外的情况和问题。

事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。组织并不是为了自己而存在的，而只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构，对于组织而言，光是求生存是不够的，这点与生物体有很大的不同。企业为了承担它对社会的责任，提供商品和劳务，就必须对社会有所影响。一方面，为所在社区提供就业机会和税收来源，另一方面又生产出废物、废水、废气，污染环境。在当今这个多机构的社会中，企业必须日益关心它所提供的商品和服务的数量与质量，关心人们的生活和社会的环境等。

四、基于责任的组织

一个组织光是求生存并不够，它与生物体有很多的不同，它的目标是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都是来自外部。在众多的管理任务中，他认为组织并不是为了自己而存在，组织既是管理的目标和对象，又是管理的手段和工具，即每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。围绕组织的管理目标，组织必须使这些目标相互平衡、结合、互相竞争，需要平衡目前的需要和未来的需要，它必须把各项目标变成具体的战略并把资源集中在一起。

早在1954年《管理的实践》中，德鲁克就提出了组织结构适应经营战略的观点。到了70年代，德鲁克进一步强调了组织在整个管理目标达成过程中的作用，他认为，构建组织的结构体系首先应该考虑这个组织结构所必须达到的要求，同时明确这个结构所要承担的任务和压力，只有这样才谈得上应该如何获得绩效。错误的结构则会严重地损害商业运作，甚至会毁掉一个公司。针对组织的管理目标提出，组织结构要达到保障管理目标的作用必须符合以下三个原则：（1）必须是为实现企业的绩效设置。（2）组织结构应该尽可能减少中间管理层次，形成尽可能短的指挥链。（3）组织形式要有利于培训和考察未来的高层管理人员。

真正进步的人决不以“孤独”、“进步”为己足，必须负起责任，使大家都进步，至少使周围的人都进步。通过读德鲁克的《管理：使命、责任、实务》这本书，认识到：“管理是一种实践，本质不在于‘知’，而在于‘行’。管理中要付有管理的责任，管理的责任是为了实现管理目标而实施的管理活动。管理的目标是实现特定组织的目的和使命。使工作富有成效，员工具有成就感，使企业提高对社会的影响与承担社会责任。

另外书中还提到了沟通、决策、培训、管理开发等等，从管理者的定义开始——到管理活动——然后到分权——最后到管理者和预算，回忆起来总会有种想再翻一翻的冲动，此书是管理大师经过很多年积累的结晶，理论知识很强，如果想用得很好是需要从其它相关书籍吸收营养的，它增加了我对管理知识的兴趣，我要吸收更多的管理知识，来结合与检验我学到的虽然有一定年龄但仍然充满智慧的书《管理使命、责任、实务》责任篇。

衷心的感谢公司的用心良苦，感谢德鲁克先生！最后我用作者的话来勉励自已“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于‘逻辑’，而在于‘成果’。

第四篇：《管理：使命、责任、实务》之使命篇读后感

《管理：使命、责任、实务》之使命篇读后感

在接触管理学之前，我一直对管理学的概念不太清楚，觉得管理二字有些许空洞。管理自然是从人类社会开始就普遍存在于人们周围的，它随着社会的发展而发展，存在于我们平凡的日常生活中。高层对职工的分配安排是管理，父母对家中事务的安排是管理，甚至我们对自己业余生活的安排也是管理。管理无处不在。

汉朝初建时，出身草莽的刘邦不懂礼仪，其属下一众武官更是粗鄙，为了使国家朝着强大的方向发展，刘邦命令叔孙通制定礼仪，通过有效的管理使社会得以健康发展。这个历史事件建立了我对管理的最初印象：规范的管理制度是一个国家、企业生存和发展的基本保证之一。

而当我真正开始学习管理学，我才感悟到管理的博大精深，不仅仅是用一个案列可以来总结管理的定义的。因为，管理是一门学科，一门“经世济民”的学科。其实，以前并没有“管理”二字。这两字是由管理大师彼得·德鲁克提出的。他是“现代管理之父”，“大师中的大师”,管理界最受人尊敬的思想大师,最著名的经验主义管理学家。

因此，我便迫不及待地选择了他著名的代表作品之一《管理：使命、责任、实务》来阅读。这本书全面论述了他的管理哲学和对责任、任务、实践等方面的看法。有人将此书誉为经营管理的经典著作和百科全书。书名道出了管理学的真谛---责任、使命和实务。可惜时间有限，我只能阅读使命篇，希望有所体悟，后两部只能等以后再去品读。

“科学管理之父”泰罗曾说过，管理就是要“确切地知道别人要干什么，并注意他们用最好的办法去干。”其实，这正说明了管理学的本质，它是一种实用学科，它追求的不是知识，而是绩效。而管理实践，必须以知识和责任为基础。而使命篇中，一开始便介绍了管理的起源及历史演进及管理热潮的发展，通过各种具体历史案例与资料解释管理，让管理的神秘性慢慢消失，让我们初步认识管理，喜欢上管理。

书中并没有抽象空洞地解释管理，而是从管理的任务、目的和使命、管理的维度等方面介绍管理。同时也从反面来说明管理：误把自身当目的，而把机构当作手段的管理实际上是一种官僚主义。当今的组织机构都是为了给机构外部做出贡献才存在的，若忘了这点，便是错误的管理。这正是让我惊讶并且大有收益的地方。我原以为机构是为了自身的利益而存在的。我之前在《微观经济学》中学到过亚当·斯密所提出的“经济人”假设，觉得十分有道理。人对自身的利益追求促使整个社会的利益提升。但现在看来，不能简单地用经济人来解释管理的性质。人是有社会性的。企业除了对生活的数量的根本关注以外，还必须日益关心生活的质量，包括物质环境、人际环境及社会环境。因此工商企业之所以存在，是为了要向顾客提供商品和服务。

德鲁克认为管理的任务为下列三项：

1、本结构的特殊使命和目的。

2、使工作富有活力，让员工感到成就。

3、处理本结构对社会的影响和对社会的责任。取得经济上的成就，是企业追求的目标和存在的理由。上述三项任务，都有其重要性，不能说哪一项比另外两项重要。

因此，本书就大致分为三部分。第一部分已“经济绩效”为主轴，告诉我们设立目标不是仅有一个利润目标而已。而界定企业目的与使命是件困难、痛苦而且具有风险性的工作。

第一部分告诉我们：每个机构都有其特殊的使命和目的。在工商企业中，每个公司的宗旨与定位不同，每个公司针对的顾客面也不同。简单来说，一个生产面粉的小公司总不可能将自己的产品定位为高端产品。书中用整整一章的内容介绍了西尔斯公司的经历，正是为了告诉我们什么是企业，如何管理企业，如何确定企业的宗旨与使命。

20世纪，西尔斯公司在零售业行业所造成的轰动，令我钦佩不已。罗森沃德接管公司后，瞄准了农民这一庞大的、几乎尚未开发的市场，为了贴近农民，服务农民，生产出满足农民独特需要的产品并以低廉的价格持续供应。第二阶段，伍德将军又根据现实将重点转向零售商店，设计出适应大众市场的产品并开发出制造商。这个企业用它自身的成功证明了企业是由人创建和管理的，人们不能用利润来界定企业。企业的宗旨是存在于企业之外的：为了创造顾客。而什么是企业是由顾客决定的。

涩泽荣一曾说过：管理者的本质既非财富，也非地位，而是责任。这真是对管理的最好诠释。

西尔斯公司在美国的成功让我不禁想起了我很喜欢的一个中国的衣服牌子：美特斯邦威。它成立虽然不长，但已经成为了我们大学生中的潮流品。它就是针对我们这个年纪的消费者，主张年轻活力，流行时尚，以大众化的价格深入年轻男女内部。一个企业它的定位正决定了它的未来，它的发展。美特斯邦威的核心优势就在于它利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。是它对顾客和加盟商的责任使他能如此快地发展。

第一部分还介绍了目标的设立应该包括八个经营领域：营销、创新、人力资源、物质资源、资本资源、生产力、社会责任及利润。说到市场营销，我之前一直不懂它的含义，认为不就是销售嘛。可德鲁克却狠狠地批评了这种思想，甚至指出这两者意义是完全对立的。市场营销的目的是使为了追求“企业的市场”而有组织地完成所有销售活动的这种销售变得不再需要，也就是说是在对顾客有很充分的了解，确保产品完全适应顾客需求的前提下很自然地销售。其实，这正是补充说明了我之前所提到的西尔斯公司和美特斯邦威成功的原因。

再来说说创新。一提到创新，大家最初想到的肯定是科技创新、技术创新、企业有新的发明创造等等。可本书却重点介绍了被我们初学者忽略的非科技创新。只要是使人力和物资拥有新的、更大的财富创造能力的事情都算是创新。比如分期付款的创新，保险的出现，有限责任的创新等。这让我对创新型企业这一名词有了更深的理解。

老师上课曾提到沃尔玛超市成功的案例。其实它就是企业创新的经典案例。沃尔玛的成功，主要在于它的信息管理系统。沃尔玛的创新性可以体现在它的高新技术战略。在1985 至 1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。

正是由于沃尔玛积极地应用最新的技术成果，员工才可以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。沃尔玛采用开发市场营销管理软件系统，使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合来使企业能够得到最大程度发展，而不是利用别的软件开发公司开发出来的管理软件，这与沃尔顿先生追求卓越的经营管理理念是密不可分的。正如德鲁克所说的：管理者，就必须卓有成效。他也曾断言：“一个不能创新的企业,注定要衰落和灭亡的”。品读管理大师的箴言，受益匪浅。

说到管理，自然不能忘了管理的对象：员工。这也是本书第二部分的主题：如何使工作有生产力并使员工有成就感。

书中第16、17章介绍了泰勒的“科学管理”，正好补充了我们的书本知识。泰勒是第一个认为有必要对工作进行系统观察和研究的人。他认为：理解工作的第一步就是对其进行分析。这意味着识别各项基本工作，分析每一项作业并对它们按照逻辑的、均衡的、合理的顺序进行排序。但是泰勒的思想也有缺点：他没有认识到分析工作后要把它们综合起来，整合为一种流程。

其实使工作富有效率要求四种不同的活动：分析、整合、在生产流程中建立起有关方向、数量和质量、标准和例外情况的控制、提供合适的工具。泰勒是预先假定最终产品是合理的，注重个别的任务而不是综合的成果，因此可能会造成巨大的损失。举个简单的例子，这个工作虽然安排地挺好，但它本身就不应该去做。这让我想起了我们在《管理学》一书所学到的效率与效益。效益是第一位的。效率再高，生产出来的不是所需要的产品也是白费苦工。

但泰勒却是人道主义最忠实的支持者。他致力于“为员工福利打下经济基础和物质基础”的首要任务。但实际上泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”的假设。他还认为工人只有单独劳动才能好好干，集体的鼓励通常是无效的。这也是科学管理的局限性之一。

从1880年泰勒的科学管理，到二十世纪30年代斯隆的“联邦分权化”的推展，接着1949年梅奥教授发展出“企业心理学与人际关系”，以及马斯洛的需求层级和麦格雷戈的X、Y理论，德鲁克用智慧串起了管理与人的关系思想史。

这里要谈谈书中介绍的IBM公司的成功经历。初期，它通过把各项操作设计地尽可能简单并对每一个员工进行培训使其能够从事更多的操作的方式来实现工作的扩大化。然后，它又重新界定了监工的工作，使传统的监工不复存在，替代的是工人的助理。在报酬和激励方面，采用纯薪金制，生产定额由工人自定。由于IBM采用了稳定的雇佣政策，在整个战争年代，工人的产量反而在继续上升。

其实，这种管理用我们书本上的知识分析，可以说是结合了科学管理与行为管理。这种雇佣政策大大激发了员工的生产积极性，因此劳资纠纷极少。该公司的员工愿意承担起培训新员工的责任，使该公司的劳动力扩张极为迅速。这正反映了行为管理中要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使组织成员充分发挥力量的工作环境的主张。

可能有些人会觉得IBM公司的管理是自由形式的，但其实这是用“有组织的责任”来管理工人，并不是一种“放任管理”。可惜的是，现在该公司员工已经过多了，因此很难确保每个员工都有稳定的雇佣。这更说明了管理模式并不是一尘不变的，不可能永远发挥作用，虽然它们都取得了高度的成就，但随着时代的变化，社会的变迁，单一的一种管理思想是绝不可能立足于世界的。

权变理论所提到的：要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地结合起来其实就是各公司成功的总结。因为每个成功的案例背后都是有特定的社会环境的。面对不同的环境管理者所做的决策，可能运用科学管理，可能偏向于行为管理，但本质上来说其实是一种环境引导下的管理。由此可见，环境在管理中起到的作用多么大。本书第二部分从工作与流程以及控制与工具等角度剖析了如何使工作富有效率。但我想结合现代社会与上课所学的知识，来谈谈如何让当今企业中的员工工作富有效率。据国外一项管理研究报告显示：大多数企业员工的实际工作效率只能达到他们的40%~50%。这是为何呢？结合《管理学》与该书，我认为员工效率低下无非几个原因：1工作缺乏挑战性。2报酬不公平，不理想。3自身目标与企业目标不相同。4工作环境差。许多领导天天抱怨就算有好的想法也得不到贯彻，公司的制度一条条反复强调也没用，员工不积极主动反而借口一大堆。其实还是管理模式的问题。在领导方面，各级领导都应该起到“领路人”的作用，中层领导要吃透上级精神，如实反馈给员工，又要结合下层的问题及时汇报给领导。独立思考对主管来说也是积极重要的，不能单听上级的，也要提出意见。

激励的重要性不言而喻，对员工的关心尊重及满足员工需要也是十分重要的。而本书中更是告诉我们：总收入增长地越多，源于相对报酬的不满足的力量也就越大。没有比“一个人与其同事相比所得的报酬较少”对激励所起的阻碍作用更大了。这就说明当今中国收入分配公平问题为何如此沉重。

照心理学来说，管理人员必须对各种各样的人有所领悟，必须掌握各种心理学技巧，必须体恤下属，可惜管理人员要了解和把握自己的专业知识就已经够困难了。这更坚定了我在学习管理有关知识的同时去学习心理学的想法。就算没有看透别人的能耐，也要有能站在他人角度思考的心，也要有对各种身份地位的人的思维的了解。当今社会，多少工厂老板与农民工之间的矛盾令人悲哀，多少社会冲突是由于管理人员没有运用角色转化而造成的悲剧。没有心的管理就不是管理，只是一种要求。

决策是管理者的工作之一，也是一种考验。而决策时社会影响与社会责任是必不可少的考虑因素。这就是本书第三部分的主题：社会影响与社会责任。

暂且不提以盈利为目的的工商企业，非工商企业机构的管理，由于社会影响与社会责任，而变得更加困难。当今社会，有多少公共服务机构受到公民的指责。红十字会、公办教育、公办医疗、公办社会福利等，都在热门头条上出现。

而政府出台的政策，更是会激起千层浪。就刚刚发生的杭州限牌事件，可谓是让杭州政府的公信力瞬减。曾多次辟谣，表示杭州公共交通体系以及路网建设尚不具备限牌条件，却又在限牌前几个小时才发布消息，令消费者措手不及。这样的社会影响，简直可以说是民意尽失。

现在再来说说盈利性组织和社会影响之间的关系。企业影响社会的方式和程度，其实真正决定了企业的性格，因为那才是企业为人所知的一面。而这先从企业的服务来表现。企业通过市场宣传来造成社会影响。在生意之外，企业在社会中如何行为，同样也对社会造成影响，并反过来塑造企业形象。我们见过飞扬跋扈的企业，也见过一本正经的企业，也见过崇尚自由的企业。

当然，企业还通过招聘来影响社会。不止企业，社团也会通过纳新来影响大家。在刚结束的我们社团的纳新中，我们认真地准备了面试的流程与问题，希望通过面试应征者的过程来让他们了解我们社团的理念与追求，借此宣传。最后，我们并没有招进几个人，但整个过程就是一场利大于弊的宣传。

现代营销之父菲利普·科特勒先说过：“我心中伟大的企业是那些致力于挣钱并解决社会问题的企业”正如他所说的，企业承担社会责任不应该是选择性行为，而是企业为保持基业长青的必然选择。

本书中强调应记取联合碳化物公司、斯威夫特厂等事件的教训，以及DDT所产生的副作用。还要向荷兰取经，化环保阻力为助力，发展出世界级的花卉栽培技术，赢得全球的赞赏。这是化社会问题为商机的最佳写照。就之前所提及的IBM公司来说，其实该公司的兴起，也在很大程度上是由于正式并解决了一项社会问题。在那个经济大萧条的年代里，它原本只是一家小公司，但是由于它向员工提供工作保障，并支付固定的薪水，其实就是针对当时一个主要的社会问题：美国工人由于失业而引起的恐惧与不安。它把一种社会问题转化为企业的机会。同样的，我更早提到的西尔斯公司的例子其实也很好地证明了企业发展与社会问题之间的关系。针对当时农民处在贫困无知和与世隔绝的状况，罗森沃德做出了拓宽农民市场的决策。而随着农民状况的改变与收入的增加，西尔斯公司也得到了发展，并被农民视为“农民的朋友”。

把社会问题转化为企业的一种机会，是企业发展的重要途径之一。在我国，社会主义市场经济的改革，使中国经济有了全新的发展，然而随之而来也出现了一系些列新的问题，例如贫富差距拉大，资源浪费，环境污染等。而员工待遇不好，某些企业使用童工，我国在国际贸易中也产生了一系列的摩擦。在这样的背景下，社会期望我国的企业能够承担起更多的社会责任。在我国，若要帮助广大老百姓提高生活水准的话，也一定要依靠企业的力量。企业不应该成为少数人用来赚钱的工具，而应该是改善整个社会生存状态的重要机制。

2008年三聚氰胺奶粉事件令无数中国人痛恨那些裹着“绿色安全”外皮的企业，也让食品安全问题成为焦点。随后毒大米、染色馒头、地沟油等也浮上台面。接连不断发生的恶性食品安全事故引发了人们对食品安全的高度关注，大大增加了我们对这一国之根本的关注和担忧。而企业的社会责任也成了人们关注的突出问题。在中国，有很多公司，不顾社会，群众的利益，或者制造质量低下的产品，对消费者不负责，或者单纯为了追求利润破坏环境，浪费资源，对社会造成不良影响。但他们的后果呢？社会公信力下降，名誉不佳，消费者不买账，社会环保部门追究责任，甚至造成破产。但是个别地方政府处于对保护地方利益，对于食品造假者采取睁一只眼，闭一只眼的态度，更加助长了造假者的嚣张气焰。公共监管体系虽然一直存在，但是却经常等待事态大规模扩散并爆发后才匆忙行动，其执行效果堪忧。

就过去的2013年来说，中国食品安全事件可谓是曾出不穷。先是网友曝光肯德基后厨黑幕，再是央视曝光人造鱼翅，茅台被质疑有机证造假滥用化学农药，雅培奶粉被曝致使女婴性早熟，更令人发指的是被爆出云南企业10年卖3万吨地沟油够150万人吃1年。这不禁让我们质疑，我们到底还能活多久，我们的健康谁来负责？

但我们也不能悲观地认为全部企业都是“无奸不商”的。许多企业不仅严格控制产品质量，对消费者负责，而且注重可持续发展，在生产中主动关心环境问题。因此他们在社会上赢得很好的口碑，使企业长期稳定的发展。甚至有些企业一直致力于慈善福利事业，回报社会。

世界500强公司谷歌公司不仅在公司的自身发展方面做得很好，还一直致力与公益事业的发展，开展公益创意大赛，资助获奖项目。在汶川地震时，它及时组织捐款，并且资助了15所希望学校。谷歌的这些做法虽然是自掏腰包，花费很大，但是却为企业赢得了良好的口碑，形成的声誉这一无形资产是巨大的。

2011年，美国企业的慈善捐助总额约为144亿美元，占全美慈善捐助总额的5%。说到公益，我第一想到的就是比尔盖茨。当他宣布退出微软日常运营业务后,人们都以为他会过上闲云野鹤的生活,将成为一个过去的传奇。可我们未曾想到,他在慈善领域震惊了全世界，让我对这位巨富敬佩不已。他将把自己80%的时间用于慈善事业，并将总计市值为580亿美元的个人资产悉数移交至“比尔和梅琳达·盖茨基金会”账户名下。他不仅是世界首富，也是世界头号慈善家。

而微软公司在30年间已经为大概31000个非营利性组织及社区服务机构筹集了约10亿美元的善款。期间，微软全球35000名员工及超过65%的美国本土雇员参与过各种捐献工作或志愿者活动。这家公司以“公益”二字震撼了世人，因此口碑极好。

那企业对社会的贡献一定要大到如微软吗？显然，这很难做到。正如德鲁克在书中指出：管理者的首要任务是对他的机构负责。机构首要社会责任就是执行其职能。因此社会责任也是有限度的。正如一家破产的企业不会是令人满意的雇主，也不可能为未来的工人创造出理想的生活。

不同的经济学家对于企业社会责任有各自的定义。但总结起来说，所谓企业的社会责任是指企业在创造利润、争取自身生存发展的过程中，面对社会的需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的利益，所应该履行的义务。社会责任不仅包括法律责任，也包括道德责任。法律责任必须履行，不因企业规模大小及其发展程度高低有别。道德责任是以自愿为前提，但是它是被提倡的，同样对企业的发展有重要影响。

其实，处理好企业与政府之间的关系也是企业管理人员的一个重大社会责任。企业与政府之间的关系，其实是一个很大的社会问题。由于这方面并不存在着明确的规则，也很少有共同的理解，因此关系也是多种多样的。

在环境问题上，企业与政府之间的关系可是说微妙的。企业是社会经济活动的主体，很多环境问题都是由企业和企业的产品造成的。而某些地方政府在经济指标作为人事绩效考核指标的条件下，唯GDP是论，盲目追求地方经济发展，引进污染企业，纵容污染的发生，忽视环境保护和人民生活等问题。

所以环境问题的造成很大程度上并不是出于疏忽，而是由于漠视，甚至是故意和蓄意的考虑和行为。这种对环境破坏的漠视和蓄意导致了大规模的现代环境危机，并且使得脱离这种环境困境更加困难。而随着社会经济发展，公民环境保护意识提高，对产品和生产企业环保性能的要求越来越高。在环保压力下，高耗能、高排放企业不可避免地面临来自政府的整治。倘若企业不具备前瞻性的环境意识，等公民对企业的环境问题提出异议，再来改革就为时已晚。

而此时政府可以通过大力扶持发展物耗少、能耗少、排污少而效率高的高新技术工业，来减轻环境问题所带来的压力，同时也促进了企业的发展与改革。为了自身和社会的利益，企业和政府应该携起手来，共同改变自己，才能求长远发展。

德鲁克曾说过：只有中国人才能建设中国，只有中国人才能发展中国。其实在阅读这本书的过程中，我看到了许多外国企业的例子。或许有人会觉得这与中国有何关系，其实本质都是管理。中国人正应该多读读大师的著作，才能更好地借鉴外国的成功事例，才能更好地管理企业，发展中国。

比尔·盖茨曾说过：“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”我们刚开始接触管理，就应该多读读大师的著作，才能打下坚实的基础，为未来的工作生活服务。

通过读德鲁克的《管理：使命、责任、实务》之 使命篇，我读懂了使命二字的含义。管理者所做的事必须要全面、系统，才能更好地带领职员们，完成既定任务，创造更多的财富。管理是使命也是责任，管理者必须要脚踏实地，以积极和包容的心态去面对众多事情，去沟通，去激励，去决策，去反馈。在管理的这条路上，我们是初学者，未来的路还很漫长，但我们会以一颗把管理当作使命、责任的心脚踏实地，一步一脚印。前进吧，少年，正如德鲁克所说的“Effectiveness can be learned.” We believe，we can！

第五篇：读德鲁克《管理：使命、责任、实务》(实务篇)有感

读德鲁克《管理：使命、责任、实务》（实务篇）有感

关于德鲁克，从学习管理的一开始就不断的被提到，凡是熟悉管理的人几乎都能耳熟能详。比尔盖茨说：“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”无论给予他多么高的评价，都不如自己去拜读大师的书，亲身感受他思想的伟大之处。并不是每个人都能做大师，但是却也不能阻止人们对于人类伟大思想的学习和吸收，夫子步亦步，夫子趋亦趋也不失为一种阅读经典的方式。有评论这样说到：“然而在我看来，其伟大之处倒不是他涉猎甚广的知识、博学多闻的独到见解，而是其面对现实、关注实践、不拘一格、大胆思想的理念、态度和思维方式，而这正符合了管理的基本特征和真谛，也是我们阅读管理著作以及学习和践行管理的基本路线。”

作为管理学大师，德鲁克先生给世界到来丰厚的著作。他一共出版发表了39部著作和数百篇文章，他的许多著述已经被翻译成37种语言，传播到了世界各地，对现代企业组织及管理产生了极其重要的影响。德鲁克把“管理”的适用性扩展到了非常广泛的范畴。组织类型从企业商业延展到了几乎所有的各种类型的社会组织如政府部门、大学、军队、医院、非盈利性组织等，只要有组织的地方就需要“管理”；同时，只要需要做出决策，那就需要管理者了，管理者的存在不是为了显示特权和不平等，管理者没有光环与虚荣，而以责任为基础，以卓有成效为目标，致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。

这本书一如既往的贯穿着德鲁克的思想：“管理是一种使命、责任和实务。”德鲁克的名言就是“管理就是实践。”这本书他提出了许多切实可行的先进的管理理念，作者系统地探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多元化、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。德鲁克以他的真知灼见引经据典，以他的超凡预见性预测重大事件。同时他也启发了一批企业的经营管理者，从通用电气的杰克·韦尔奇、英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨, 到中国海尔的张瑞敏, 乃至《财富》500强中的许多优秀管理者, 都深受其管理思想和管理哲学的影响。那管理是什么样的一种实践？管理者怎么去做？我们为什么要去管理？

德鲁克认为管理者不需要做不是管理的事情，虽然有很多事全都是必须要做的而且必须做好，但是不属于管理者工作的事就不用去做，会授权，不必事事躬亲。管理者应该“应用科学管理的系统分析方法来分析管理人员的工作，区别出哪些工作应该由管理人员来做，把这些工作分解成各项作业。管理者可以通过改进这些作业活动来提高其工作绩效。”所以管理者需要承担五项基本职能：制定目标、进行组织、激励和沟通、进行衡量和培养人才（包括管理者自己）。但是“能够制定目标，不一定就能够成为一个管理者”。要真正实现好以上五个工作责任，德鲁克认为“每一项工作都要求有不同的品质和资格”，即分析和综合能力、坚持公正和正直的品格、社会方面的技能。只有这样才能“使它们（五项基本职能）成为活生生的、具体的、有意义的工作”。尤其是“有一项品质是无法学到的，有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但必须具备的——那不是天才，而是正直的品格。”

那么管理人员具有什么样的管理职务呢？德鲁克认为管理人员的职务只有一项是真正需要的，那就是为企业做出显而易见的贡献，并帮助企业取得成功。所以管理人员在企业中存在的价值唯一的原因就是企业需要他，需要他来帮助企业实现目标。前面提及到管理人员的基本职能之一就是目标制定，决定具体的目标并能够告知有关人员去达成目标。显然从一开始管理人员的重点就放在组织或者团队的工作上。这些目标始终以企业的总体目标为依据，对不同领域的人员规定相应的目标使各个领域充分发挥他们各项职能和专业，而管理人员不需要自己在每一个目标上都做出直接的贡献。正如德鲁克强调的：“企业的成果往往取决于各个领域的共同努力和成果以及它们之间的平衡。” 有趣的是管理人员会遇到这样的尴尬：上级收到的管理人员报告中总会提出各种莫名其妙的目标和标准，每当他问题时，得到的答案总是“您不记得了吗，这是您去年春天同我一起乘电梯下楼时讲的。”这所要说明的问题是首先管理人员制定的目标要反映企业的客观需要而非个人的想法，盲目地凭直觉靠经验制定的目标都是错误的。管理人员需要全面的收集这样的信息：企业的最终目标、期望员工做什么、为什么对他产生这样的期望、衡量人员的标准是什么、为什么要按照这样的标准进行衡量。而这些都需要管理人员从员工那里获取信息。德鲁克这样提醒管理人员：“必须要付出特别的努力，不仅是确定共同的方向，还必须消除错误的指导。单靠向下沟通、单靠谈话时不恩能够达到相互了解的，还必须有向上沟通。既要求上级愿意听取下级的意见，又要有一套特别设计的工具，使得下级管理人员的意见可以被听取。”显然，目标的制定必须经过这样的努力才能保证管理人员做出准确的令人信服的决策，来决定和要求下属做什么。

看起来作者似乎都在讨论企业的管理，值得注意的是作者道出了一些同样令人思考的话来：“在这些公共服务机构中，提高绩效和士气的第一步——也可能是最重要的一步——就是设计恰当的管理职务。”这又不得不得提出这样一种工具，那就是目标管理。管理职务和目标管理是想通的。组织通过每个员工的目标以及他们的实现程度来衡量，也就成为了绩效，最重要的在于，无论组织怎么去衡量员工的绩效，都必须与员工的业务有关，要知道不同的领域、不同的职能和不同的专业对企业的贡献都不尽相同。反过来，目标管理能够使得人们了解与自己业务有关的目标，并能够引导人们把专注力和努力放在正确的方向上。

目标管理是德鲁克提出的一种为了使管理能够真正达到预期效果并实现企业目标，在企业管理过程中采用以自我控制为主导思想，以结果为导向的激励管理方法。目标管理是一种创新的组织管理方式，甚至可以称之为一种管理哲学。目标管理能够使员工在企业中“获得真正的自由”。这种“自由”不是脱离企业控制之外的自由，而是企业通过激励的方式让员工采取行动。在现有的环境和条件里，员工自主决定和行动，也就是成为了不受外部控制而是自我管理和控制的“自由人”。企业的目标内化为员工自己的目标，体现出对个人的一种关注，它需要建立在个人的行动、行为和激励的概念上才能完成，德鲁克说：“它可以保证一定能够取得杰出绩效，而这正是真正的自由”。显然，现代企业需要的就是这样一种管理方式，能够充分发挥个人的长处和智慧，具备必须完成任务的责任心、“能够统一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和公共利益目标的管理原则。”

“组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。”精英总是少数的，而人的潜力是无限的。要使得员工的长处都发挥出来，利用他们的长处提高他们的绩效，并最终为组织做出杰出的成果，组织就面对着一个考验“绩效精神”。德鲁克的绩效精神就是“要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上，放在他擅长做什么而不是他不能做什么。”

我认为德鲁克的精明之处就在于，这个绩效精神提倡管理者更多的关注员工能做什么，他做正确了吗，而不是一味的指责或者批评他做不好、不会做、不能做什么。真正的管理者不是让组织内部人心惶惶，也不需要他擅长裁员，而应该是独具慧眼的，能够挖掘掩埋的金子，给予组织精神上的关注，做到道德决策，认识的安排和晋升必不可少，做个政正直的管理者。

为什么组织需要这样的精神，因为同样需要鼓舞组织的“士气”，这种鼓舞士气的方法我就是以上所提高到的。它不仅体现了怎么样管理人还体现了如何用人。在绩效精神的实践中管理当局会遇到诸如“但求无过”、员工忠诚维护的两难、缺乏正直的性格这样的问题。

我们不能避免员工在岗位上产生的失误，德鲁克认为如果一个人从没犯过错误，也从未有过过失，这种人反而是“决不可信任的，他湖综合是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠地琐事”，而他很赞赏“一个犯的错误越多”的人，这样“就越有好处——因为（这说明了）他尝试做的新事情也就越多”。但是管理者也不能因此而忽视员工们的错误，不重视就是胆怯指出员工的错误，而如果一个人在某个岗位上为取得什么突出的业绩，管理当局可以考虑自己是不是没有安排对口的岗位。因为员工的绩效成果非常重要的意味着管理者做出了错误的人员安排工作。

任何管理当局在实现“使平凡的人有能力从事不平凡的工作”的目标过程中，必定要坚持正直的品格。因为只要正直的品格，管理者才能克服——总是看到别人的缺点而不考虑别人做什么，只有正直的品格，管理者才能把组织的目标更多的机会上而不是过多的放在问题上，只有正直的品格，管理者才能不会轻易的解雇一个对组织忠诚了几十年的员工，才不会给员工的绩效和精神、公司的信誉造成损害，最后也只要正直的品格，正直的品格是伟大的，“如果组织精神是伟大的，那一定是由于组织的高层管理者的精神是伟大。如果它腐化了，那是由于高级管理阶层腐化了。”因此，正直的品格从组织的顶层创造出来，就能至上而下成为组织的一种精神，这种精神对于组织来说是个极大的财富。

海尔集团CEO张瑞敏深受德鲁克管理思想的影响，甚至吸取了德鲁克的管理方法后，使得很多年前年轻的海尔转亏为盈。他说给他印象最深的一句话就是：管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。当时中国的所有企业都想方设法在企业活跃一种激动人心的气氛。而仔细想想，这话说得非常有道理，企业里的大多数事情都应该例行而做，后来海尔创造了“今日事今日毕”的管理方法，迅速使海尔小厂转亏为盈，摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。张瑞敏不仅自己读德鲁克的书，他还会买一些德鲁克的书送给公司的高管。对于管理者来说，读德鲁克的书不仅仅是为了成为别人的CEO，其实“每个人都是自己的CEO”。

总的来说，这本书最突出的风格就是作者看似简单朴实的语言表达却饱含发人深省的道理，书中的表现形式直接明了，一个题目一个问题，一个问题一个篇幅的叙述，让人很好的理顺内容把握方向，毕竟并不是每个人都能适应外国人的表达形式和外国名著中不太好读的翻译腔。由此我非常敬佩这位管理大师广博的知识和创新的见解，至少没有教科书那样的说教，反而语言简单深刻，却能够拉近了读者与大师的距离，我们能够与大师探讨问题、交流思想。