【企业文化案例】民主管理是个麻烦事

第一篇：【企业文化案例】民主管理是个麻烦事

民主管理是个麻烦事

以前自己在系里当群众的时候，常常喜欢静观每个系主任的行事作风，久而久之就有了一些有趣的发现。其中一个比较显著的就是每个人的工作努力程度不同：有的很花心思，有的得过且过。另一个是他们沟通风格的区别：不仅频繁程度不一样，方式也不尽相同。比如有的喜欢发邮件，有的喜欢打电话，有的喜欢单独面对面，有的喜欢集体开会。但是，在高级知识分子成堆的地方，起码大家有一个共识，那就是必须民主管理，不可能“一言堂”、耍权威、搞专制，否则谁也不会服你，更不会尊敬你，主动帮你做事。

但是民主管理这件事，虽然大家都说好，要做到位却并不容易，尤其是当领导自己明确知道要什么的时候。比如，我们曾经有一个系主任，为了系里的发展，特别想招聘一个他个人非常了解的表现出色的年轻教授。很显然，招聘绝对不是一个人可以说了算的小事，必须公开透明，在全世界范围内，允许所有具备资格的人申请竞争，然后系里的全体老师参加面试考察，最后集体投票决定。这个系主任既想表现民主，又想把此事办成，所以就事先与大家沟通，并把该教授的履历给大家看，强烈推荐。后来我们按照招聘的流程在面试了数个够资格的候选人后，发现该教授的总体表现确实比其他人要好，就一致同意将他录用。系主任当然很高兴。可是没想到，在我们的录用书发出之后，该教授提出，他的太太也是我们的同行，如果我们也能录用他的太太的话，他才会考虑最后接受我们的录用。其实我们系的老师都知道他的太太在学业上并不出色，完全不够我们的录用标准，因此大家都不以为然。系主任很着急，但又不能他一个人说了算，就开始动脑筋如何把此事办成。我记得当时他一个一个地单独找人谈话，甚至还给所有的老师都发了一封邮件，意思是其实这个太太也应该是不错的，而且我们如果不给他太太一个职位的话，那个我们真正想要的教授就不会来了，岂不可惜？这样的私下沟通完毕之后，我们才集体开会投票。没想到许多老师并未被说服，坚持投反对票，结果有一半的老师不同意录用他太太。按照民主决议的原则，显然没有通过。可是系主任却铤而走险，最后擅自决定将其录用！我们后来给这个系主任起了个外号，叫作“假民主”，有的人则干脆叫他“控制狂”（Control Freak）。

这件事情给我的印象很深，对我的触动很大，也是我在当系主任之后千方百计避免发生的。既然我们相信民主是个好东西，那么就该民主到底，尊重大家的选择，即使这样达不到你个人最想得到的、认为最理想的结果。否则你就干脆提前告诉大家，你是最英明伟大、最有远见卓识、最能准确判断是非的人，不需要征求大家的意见就可以做出最好的决策。那样的话，也省去了很多繁复的程序，更不会被别人称为虚伪之人，当然，控制狂的名声可能还是免不了的。因为我自己一向痛恨控制狂，而且偏爱真诚，所以在担任系主任之后，唯一的选择就是民主管理。做了这个选择不要紧，但是真的执行起来的时候，才发现其耗时、劳神的程度大大超出自己的想象。与此同时，由此带来的整个系文化氛围的变化，以及自己内心的踏实、镇定和自信，也是始料未及的。下面我讲一个小故事来加以说明。

这个故事发生在大约三年前。那一年，我们系要招一位战略管理教授。按照长期以来的招聘程序，我们首先成立了由四位教授组成的招聘委员会（系主任不是成员）。等到了截止之后，这几位教授便对所有申请者进行了筛选。他们经过反复讨论之后，决定邀请四位候选人前来校园应聘。委员会将候选人的资料发给全体教授，让大家发表意见。四位候选人的条件都非常好，无论是研究论文的发表还是教学质量的评价都很高，大家都为有高质量的候选人而高兴。于是，我们就安排了对这四位候选人的面试过程：与每一位老师单独的面谈，与院系领导的面谈，与博士生的面谈，以及他们需要做的专题报告（Job Talk），等等。经过大约一个半月的时间，我们终于完成了整个过程，到了需要集体讨论进行决策的时候了。按照惯例，我们召开全系大会，让每一位老师都有对候选人发表意见的机会，然后全体无记名投票。在开会之前，我与招聘委员会进行了简单的沟通，了解他们对每一位候选人的想法，记得当时委员会主席与我分享他的意见，很显然他有自己的偏爱G，而我也认为他的判断十分有道理。我们希望其他的老师也和我们一样，都会投G的票。

开会的日子到了，那是一个星期五的下午，除了一位老师要上课之外，全体出席。我让招聘委员会主席主持会议，自己充当普通一员。他首先把四位候选人的简历重新给大家发了一份，然后就其中一位候选人，请每位老师自由发表自己的看法、观察、印象。这样讨论下来，大家一致公认有两位候选人我们将不予考虑。然后我们就集中讨论G和另外一位候选人J。在讨论J的时候，大家都认为他各方面都还行，只是研究的领域比较非主流，专题报告似乎也做

得不尽如人意。讨论到G的时候，大部分资深教授都持非常积极的态度，认为他是一个难得的人才。但没想到好几位年轻教授指出，G虽然学术优秀，发表论文的数量和质量都超过J，但是感觉上似乎是一个不容易相处之人。换言之，他们对G是否是一个团队协作者表示怀疑。这个判断让我很震惊，因为在我与G的整个交流过程中，从未产生过那样的印象，不知这是哪里的空穴来风。于是我也把我的观察和印象与大家分享。等所有的意见都摆到桌面上之后，我们就开始了匿名投票的过程，然后公开唱票。最后的结果令人吃惊：J得到了所有人的赞成票；G得到了大多数人的赞成票，但是有三票反对。按照惯例，我们将先录用；如果J拒绝，我们再录用G。

会议结束回到家后，我感觉心里比较堵，但也不知道堵在什么地方；因为从整个招聘流程来看，我们从头到尾确实都是民主的，可是现在选出的这个人又似乎确实不是最佳的，问题究竟出在哪里呢？正在我反复思考的时候，星期六突然收到了一位资深教授的邮件，强烈直白地说明周五的会议是不公正的；个别人凭借自己对G在半个小时中得到的印象而做出对他人格的全面评价，是非常有失公允的。如果G在这方面确实让我们担忧，我们必须去做更加广泛深入的了解才行，比如去向G过去的同事、同学、老师等了解情况。这位教授平时很少给我发邮件，更别提周末发邮件了，这次绝对是破例了，可见他感觉到的事件的严重性。面对这封邮件，再加上我自己的感觉，我立刻决定在周一召开紧急会议，与系里的十几位资深教授们商量此事的解决办法。更重要的是，我们需要讨论招聘教授的标准究竟应该是学术成就、教学质量，还是与他人容易相处的性格？历史上不乏性格孤僻怪异的伟大学者，我们到底是选择学术上的同事还是办聚会的朋友？

在紧急会议上，我们重新回顾了整个招聘流程，发现了一个重要缺陷，那就是招聘标准本身的模糊性。事实上，这么多年来我们从未有过明确的标准，大家都假设了一些标准并且认为这些标准是全体认同的。明确了问题产生的原因之后，我们立刻开始讨论理想的标准应该有哪些，权重应该怎样分配，在流程中还需要加上什么程序才能使评价更客观理性，从而能够选拔出我们认为未来最有发展潜力的优秀学者。这个共识很快就达成了，我立刻将新的招聘流程和标准做成文本，发给全系的老师，征求他们的意见。

与此同时，因为时间的紧迫性，我们需要立刻发出录用信函。那么到底录用谁？很显然，所有的资深教授们意见一致，G比J更优秀，应该录用G。但是按照全系投票的结果，J 的赞成票更多，应该录用J。从另一方面看，似乎资深教授和年轻教授在评价候选人时用了不同的标准。我最后究竟决定录用谁，反映的不仅是对这二者之间权力的解读，更是对在原先的民主流程基础上产生的结果是否尊重和认可的问题。根据我个人的判断，G比J更具潜力，对整个系的发展有相当积极的作用，这个判断与其他资深教授一致。但是，如果我按照我个人和资深教授的意见行事，年轻教授就会感到我对他们的不尊重，而且势必造成、加深资深教授和年轻教授之间的鸿沟，不利于整个系的团队氛围，破坏系里长久以来的民主文化。

思考再三之后，我决定忍痛割爱，尊重全体老师的意见，录用J。与此同时，为了建立共识，我又召开全系大会，与所有的老师进行面对面的沟通，讨论新制定的招聘标准和流程，对每一条都做充分的商议，对其优点和缺点、长处和短处深入展开，最后在全体通过的情况下，把10条新标准和流程确立下来。从此以后，所有招聘都按这10条开展，没有异议，这两年招聘的结果都非常理想，整个系里的人心也比较顺畅，大家对招聘越加投入。今年的招聘工作也已开始，又到了检验我们的新标准、程序的时候。

从个人这几年的实践中，我体会到实行真民主管理的要素主要有三个：首先是领导要真心尊重别人的意见，敢于放下自己的“Ego”，不管自己多认为自己正确，在有一定人数反对的情况下，都能够放弃自己的意见。

其次是必须建立畅所欲言的氛围，让每一个人，不管其地位、资历如何，都敢于发表自己的心声，无论自己的意见多么与众不同，都敢于在会上表达出来。

最后就是领导必须有耐心，无论是对旧的制度进行修改，还是要建立全新的体系、制度，都要花工夫，事先做大量的信息搜集和调查研究工作，并且遵守民主的流程，听取所有人的意见，然后再一步一步地建立共识。

民主管理虽然麻烦，但这种麻烦似乎还是值得的，因为它换来的是一个更公正的程序和更公平的结果，也是一个更舒畅更能培养翁主人意识的工作环境。

美国华盛顿大学商学院终身教授、《管理@人》杂志总编陈晓萍

2012年7月于美国西雅图

第二篇：【企业文化案例】评《民主管理是个麻烦事》

企业决策实行民主集中制，可以少犯错误

---读陈晓萍教授《民主管理是个麻烦事》文章有感

作者：赵云阳

2013-7-19

毛泽东主席在《关于正确处理人民矛盾内部的问题》中指出：“在人民内部，不可以没有自由，也不可以没有纪律；不可以没有民主，也不可以没有集中。这种民主和集中的统一，自由和纪律的统一，就是我们的民主集中制。“民主与集中二者之间相辅相成，缺一不可，民主是集中的基础，只有充分发扬民主，才能达到正确的集中，集中是民主的指导，只有实现高度集中，才能事项真正的民主。如果只讲民主，不讲集中，就会出现极端混乱状态，反之，只讲集中，不讲民主，则会出现独断专行。但我发现很多中小企业，要么就是高度民主，要么就是高度集中，很少有二者能达到和谐统一的。

我的一个客户，老板军人出身，企业所有决策都是老板一人说了算，企业决策实行的是高度集中，并将“下级绝对服从上级“作为企业文化拉倡导。记得有一次，由于车间比较忙，老板要求其他部门员工下班后必须到车间加班两小时帮忙，不给加班费，有一个员工说了几句抱怨的话，还被戴上不符合公司企业文化的帽子，最终导致了一些员工离职。还有一个客户，不管企业的什么决策，老板都喜欢和员工商量，商量完后需要做决策的时候，犹犹豫豫，总是怕这样怕那

样，最终不了了之，商量完后，还是按原来的做，虽然老板很有想法，但企业管理基本都是原地踏步走。那么，企业决策应如何实行民主集中制呢？赵云阳老师建议如下：

一、企业管理者，从老板开始，要以宽容、博大的胸怀尊重员工的意见，虽然真理是掌握在少数人手中的，当真理得不到大家的认同时，应暂时放弃自己的真理，在广泛发扬民主的过程中，让大家逐渐认识真理。

二、塑造良好的沟通环境，让员工敢于说话，敢于发表自己的意见，而不是背后乱说，管理者不能因为员工发表意见，而打击报复。

三、细分企业决策的分类，建立规范的制度与流程，明确决策者职责，无论是民主过程，还是集中过程，都要形成记录，如出现失误，还应追究决策者的责任。

项羽因为不听范增的意见，最终败给刘邦，刘邦因为善于听取谋士们的意见，最终打败项羽，建立了大汉江山。民主集中制虽然有些麻烦，但由于有了广大的员工的参与，让员工有主人翁意识，激发了员工的积极性，同时为管理者决策提供了事实依据，从而可以少犯错误，还是值得的。企业决策不能搞“一言堂“，而应发扬民主集中制，充分调到员工的积极性，让员工参与决策，提高决策的透明度，真正让企业决策在阳关下运行。让员工参与决策，本身对员工也是一种激励。

企业管理最难的是凝聚人心，而民主集中制无非是聚凝人心最好的方法。民主集中制虽然麻烦，但我认为值得。

第三篇：浅谈企业文化和民主管理

浅谈如何加强企业文化和民主管理建设

企业文化是企业员工共同信奉、倡导并身体力行的价值观，是引导和约束企业的行为准则。企业文化是企业的个性和灵魂，是现代企业赖以生存发展的基础性工程。随着社会主义市场经济的不断成熟和发展，不断健全完善员工参与企业民主管理机制，建立和谐的企业劳动关系是现代企业管理的必然要求。企业民主管理，就是要让职工树立企业主人翁意识，通过参与、决策和管理企业，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，为企业发展凝聚合力。

绕城公司在营造企业文化和强化民主管理方面一直秉承先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。深化民主管理，以企业文化为灵魂，焕发内在的生机和活力。在实践中以加强企业文化建设为抓手，以人为出发点和落脚点，把人作为企业最宝贵的资源，最大限度调动员工的主观能动性，不断创新丰富员工民主管理的形式和内容，在为企业创造更多的经济效益和社会效益的基础上，促进员工发展和员工价值的实现。形成企业文化建设和民主管理良性互动和双赢的局面。

在构建和谐社会的今天，如何进一步推进绕城企业文化建设，始终不渝地加强企业民主管理工作，把培养员工的主人翁精神作为培育企业精神的前提和条件，着力提高员工的自身素质和民主意识，最大限度地发挥企业管理者和广大员

工的工作积极性、创造性。我认为应该从以下三个方面来入手：

一是发挥多方组织作用，推进民主管理制度。建立“以人为本”的企业文化和员工民主管理，发挥公司党委的核心领导作用，发挥企业工会、共青团、人力资源等组织机构的作用，力求在企业职能机构的实施上形成合力。企业工会具有点多面广等优势，并积累了开展民主管理工作的丰富经验，应成为企业文化建设的骨干力量，将工会的维护、参与、教育、建设职能整合到企业文化建设工作中去，不但发挥企业工会的职能作用，促进了企业文化建设，而且还进一步探索和创新当前企业民主管理工作的新思路、新内容、新方法。在抓好企业民主管理中，应努力做到发扬民主作风，不独断专行，虚心听取各方面的建议和意见，保证决策的正确性，企业决策、管理的过程要公开、公正，体现民主化，员工只有相信企业的活动是公正的、是尊重员工大多数意见的，才能有创新欲望。建立健全民主管理组织，充分发挥群众组织的力量，使他们真正成为在企业内部为员工讲话，能够参与企业民主管理、决策和拥有权威的组织，开辟民主管理有效渠道要多样化。实现员工与领导的广泛沟通与交流，为员工提供一个心情舒畅的工作环境。民主管理工作要融入企业文化建设中，建设企业文化也要兼顾民主管理工作，这样才能做到两项工作互相推动，相得益彰。

二是深化企业教育培训，提高员工整体素质。企业文化建设和员工民主管理的有效开展，离不开广大员工的积极参与。员工民主管理在强调发挥“参与、监督、维权”职能的同时，要重视培训教育工作，增强工会组织者和员工代表的政策和法制观念，提高工会组织者和员工代表的能力，充分调动员工参与民主管理的积极性，提高员工民主管理的整体水平，保障他们在参加审议和决定企业重大问题时能够提出建设性的意见和建议，作出正确决策。重视员工培训，不仅要重视管理层员工的培训，更要重视生产服务一线员工的培训。不单纯重视员工生产技能和服务水平的提高，更重要的是注重对员工的思想道德素质、科学文化素质的培训教育，尤其要加强政治思想教育和职业理想教育，以提高员工队伍整体素质。只有重视员工的教育培训，注重知识的开发、利用和管理，资源的共享，才能发掘员工的潜力，才有利于人的发展，提高企业的创新能力。

三是不断创新活动载体，推进民主管理形式。企业民主管理以员工代表大会为基本形式。同时，可以根据企业的特点，通过开展各种形式的活动，引导和鼓励广大员工参与企业的民主管理、民主监督，增强员工的责任感、使命感。如通过开展各种创先争优活动，增强企业员工参与民主管理的意识；通过完善职工代表大会制度、司务公开制度等各项规章制度，采取网上员工论坛、员工意见调查、提合理化建议

等形式，为员工参与企业文化建设和民主管理创造条件，保障员工的知情权，增强员工参与民主管理的自觉性。在工作方式上，按照精心组织、分步实施、逐步推进的原则，可以具体做好“四个一”：

1、继续办好一张报纸：要继续办好每月一期《简报》，充分发挥企业报刊的宣传、传达作用，使全体员工明确上级的工作部署以及当前工作重心，了解企业的工作动态。同时，为全体员工营造一个展示个人智慧、风采以及为企业的发展建言献策的平台。

2、搞好一个学习专栏：把站、区、队学习栏作为文化建设的重要场地，结合不同时期的工作重点，搞好各个学习专栏，为干部、员工营造一个学习和参与企业管理的平台。

3、提供一个交流空间。要结合不同时期的学习和工作重点，利用例会时间或业余时间，围绕绕城实际，在站、区、队中开展大讨论活动，为干部、员工营造一个交流空间，让干部、员工在畅所欲言的交流中为企业和自身的发展各抒己见。充分激发全体员工发掘企业的亮点。

4、搭建一个实践舞台。企业文化和民主管理建设过程中，要立足于建设一种参与性的企业文化，通过开展多种多样的文化创建活动，广泛吸引员工参与，并鼓励员工参加上级举办的各项活动和比赛，以此来培育干部、员工的集体光荣感和拼搏精神，使企业文化和民主管理建设始终保持生机与活力。

王唯瑜

第四篇：从一个案例看企业文化实质

作为一名从事多年企业管理与咨询的人士，笔者一直思考这样一个问题，企业文化的实质到底是什么？企业文化建设的根本目标是什么？或者说，企业文化如何真正为企业的发展服务？

在此，笔者想从一个著名的企业文化案例——科龙集团“万龙耕心”文化塑造工程谈起，通过这一个案例来解答企业文化的实质到底是什么这一问题。

一、科龙：文化塑造活动案例获金奖后的巨亏

1、案例简介

科龙集团是位于广东顺德的大型企业集团，中国最大的家电企业之一。自1984年创业后的十多年里，科龙集团以务实、锐意进取的拼搏精神取得极大成功，从一家乡镇企业发展成为大型家电企业集团。科龙集团是国内第一家同时在香港、深圳发行股票的上市公司，邓小平、江泽民等国家领导人曾亲临视察，由此可见其当年的辉煌。

随着市场形势的不断发展，科龙集团所在的家电行业逐渐呈现严重供过于求的竞争态势，竞争日趋激烈，企业遭遇极大的经营压力。

在此背景下，1998年，科龙聘请以CI策划而闻名的台湾某策划专家及某大学教授为顾问，实施一项命名为“万龙耕心”的企业文化塑造工程，希望借助这一“耕心”工程能够进一步凝聚人心，提高士气，以适应家电市场日益惨烈的竞争。

下面是“万龙耕心”工程及相关的重要事件回放：

1998年8月18日，项目启动；

实施了样本数为5000人的内部文化问卷调查；

召开了3000人的新闻发布会；

12000名员工在10面“万龙耕心”旗帜上亲笔签名；

举办一场集团高层参加的，为时三天两夜的文化研讨营；

形成了文辞精美的“科龙文化纲领”；

“万龙耕心”文化塑造工程获得第四届中国最佳公关案例大赛金奖；

2000年，科龙公告亏损7亿元；

2001年，科龙再次公告亏损15.7亿元；

2001年底，科龙被民营企业格林柯尔收购，成为民营企业；

2002年，科龙集团在顾雏军的领导下，通过严格的成本控制实现扭亏为盈；

2003年，顾雏军通过成本+资本的运作，占据了冰箱市场的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、问题思考

通过对科龙“万龙耕心”文化塑造工程重大事件的回顾，我们可以大致了解科龙这一文化活动的过程。当年科龙的“万龙耕心”文化工程声势浩大，外部反响热烈。从文字结果来看，其企业理念、奋斗目标非常具有振奋性，没有理由说不好，要不怎么会得到一个“金奖”呢？

然而，文化工程金奖与业绩巨亏这两幅图像似乎组合成了一道令人啼笑皆非的“风景线”，科龙2000、2001年的经营业绩表现及后来被收购的结局又让我们不得不思考下面两个最基本的问题：

第一，科龙的“万龙耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果说“万龙耕心”工程是成功的，那科龙为什么会巨亏？

3、案例分析

众所周知，企业文化建设对企业的经营具有强大的推动作用。对科龙“万龙耕心”文化工程，大家毫不怀疑是按照这一思维逻辑去预想的，也就是说，通过这一工程，大家的心理预期是：科龙应该会更上一个台阶。因为科龙是国内非常著名的大型企业，知名度非常高，其产品在中国消费者心目中拥有极高的地位，在过去十多年里科龙集团也一直是先进管理的典型。在这样的光环下，加之科龙集团在“万龙耕心”文化工程活动本身的宣传造势比较到位，使得这一案例影响巨大。

当外界还不知道科龙巨亏的时候，其影响是正面的，甚至可以说，科龙通过这一活动推进了中国企业文化的建设。但后来的事实无情地将人们的愿望打破。科龙“万龙耕心”文化塑造工程在金奖与巨亏之间，使很多人对企业文化产生了极大的疑惑。但必须认清的是，企业文化本身并没有错，而是当时的科龙做错了。

让我们继续对科龙这一文化案例进行分析。

早在1981年，美国哈佛大学教授特伦斯•迪尔和麦肯锡顾问阿伦•肯尼迪在其著名的《企业文化》一书就提出，企业环境是塑造企业文化最重要的因素，企业文化的塑造必须以外部环境的变化为基本的考虑依据。进入21世纪，中国家电产业经过多年的发展后，已经成为市场竞争程度最高的行业。技术成熟、产品同质化严重、市场供过于求成为家电产业的明显特征。在这样的产业状况下，品牌与价格已经成为竞争的最关键手段。

价格的后面是成本，成本的高低成为企业竞争胜利、能够获利的根本性问题。而科龙的致命问题是，缺乏对这一竞争形势的根本性判断，并据此进行真正的文化变革，建立以成本管理为核心要求的企业文化。这才是科龙最后失败的本质性。因此，科龙最终的结局，要么继续亏损直至被淘汰；要么被收购兼并，让新主人来完成适应新形势的文化变革。

当然，现在来说，科龙是幸运的，因为它被格林柯尔顾雏军收购了。顾雏军入主科龙，彻底改变了科龙的旧文化，把成本降低作为其最根本、最核心的工作，从根本上适应家电竞争环境的要求。而科龙也在被收购后的2002年实现了扭亏为盈，经营业绩得到完全改观。过去的2003年，顾雏军通过资本+成本的运作，成功地占领了中国冰箱市场的半壁江山。

二、企业文化的实质是什么

科龙的“万龙耕心”文化塑造工程案例被不断地被一些文化专家们拿来作典型案例，请注意，不是失败典型而是成功典型，这是有点可笑的。这说明，在中国，企业文化已经被一些所谓的专家们给空洞化、片面化、表面化了。对事实已经证明失败了的科龙“万龙耕心”文化塑造工程大肆引用为成功经典就是一例。这当然让很多企业管理才特别是从事企业文化建设的人士感到困惑。因此当谈到此话题时，笔者不得不要先从企业的本质说起，以便为企业文化正本清源。

1、认清企业文化建设的本源

企业是一个经济实体，它生来就是为实现利润这一目标而存在的，实现经济利益是企业的根本目标，它只有一个恒等的公式，即：

企业利润=企业销售收入—成本费用

更进一步地，企业经营的目的，就是让公式左边的利润最大化，而要达到这样的目的，又需要努力促进销售收入的最大化和成本费用最小化。因此扩大销售收入和降低成本费用就成为企业经营的根本性目标任务。企业的一切活动为此而来，为此而去。企业文化及其活动莫不如此。当然，我们谈企业经营目的的时候，是建立在一个基本的符合社会道德、法规的前提之下的。

思考企业文化问题，只有基于上述思维，才不至于被一些所谓的“专家”们拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危险之地。就如当年科龙“万龙耕心”文化塑造工程已经被后来的巨亏无情地宣告彻底失败后，还有所谓的文化专家将该案例列入优秀企业文化建设案例一样，这对企业文化来说是多么的悲哀。如何增加企业的利润、销售，降低企业的成本费用是企业文化的本源问题，企业文化的建设必须围绕这一本源才具有现实的意义。

2、企业文化的实质

根据一般的解释，企业文化是一个企业所坚持的价值观、理念及其具体表现出来的行为模式、规范等，包含了精神、制度、物质三个层面的内容。但是，这样的解释似乎过于中性，很难让人懂得企业文化应该怎么去做，怎么实现优秀文化的塑造，或者进行文化上的变革。科龙集团 “万龙耕心”文化工程及后来的变化，让我们对企业文化建设有了更深切的体会。

企业必须能够有效地整合资源，以达到对外部的适应性，只有这样才能在激烈的市场竞争中生存，进而实现持续发展。打造持续、有效的内部资源整合能力，以达到持续的外部适应性，这才是企业文化的要义所在。经过长期的思考与研究之后，笔者得出这样的结论：企业文化是企业在寻求最适合自己的生存、发展道路上所逐渐形成的生存方式。例如，惠普是世界公认的优秀企业，它的“惠普之道”其实就是惠普在长期的市场竞争中所形成的生存方式。而“惠普之道”其实也就是惠普的核心企业文化表现。

因此，作者对企业文化给出这样的解释：企业文化是企业在市场竞争环境中，为保证企业获得持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。这才是企业文化的实质所在。由此，企业文化建设的出发点是，让企业适应竞争。当我们从这个角度去理解企业文化的时候，也就给企业文化建设即企业开展文化管理指出了一个明确的方向：企业文化建设的根本目的，是建立能够对外部竞争环境具有高度适应性，并能根据环境变化作出迅速反应的行为方式的能力，这种能力其实也就是企业所拥有的根据外部竞争环境需要而对内部资源进行整合运用的能力。企业文化建设应促进这一能力系统的形成并维持好这一能力系统。

美国哈佛商学院教授约翰•科特所著的《企业文化与经营业绩》一书中，将企业文化的建设归纳为两个基本方面，一是企业的价值观，二是企业的行为方式。根据科特的观点，企业文化的实质应是指适应外部竞争环境的企业价值观及其价值观指导下的行为方式。企业拥有什么样的价值观，包括愿景、理念等，将决定你可能走多远，爬多高；企业所建立的行为方式将最终决定你能走多远，能爬到什么样的高度。这就是企业文化的力量！

第五篇：企业文化案例

海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字：速度、创新。2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报 1.8 个专利，天出一个新产品，1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。在 2006 中国科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。2005 年，海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元； 净利润方面，海尔为 2.39 亿元，格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元； 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5％，格力和美的分别为 18.72％和 12.48％。同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”？

2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。“2 小时之内走人” 初春 3 月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“在 2 小时之内走人”！一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。

柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地

向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。” 这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论，裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢？ 这是偶然现象，还是一种必然？有朋友给我讲述另一个故事来解惑。几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 1.4 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。核心竞争力是管理？ 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现，为什么没有及时修订？以管理见长的联想，怎么非要等计划期结束，才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话？一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚，还有什么事会让他们往心里去？一个负责任的经营团队，一个负责任的董事 会，怎么可以不管不问？他们在等什么？他们在拖什么？他们在跟谁较劲？难道等待中还有 什么政治目的要实现？

“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “联想有的是经验、资金，再花上十多年时间，就能培养出几个小联想来。” 定战略，这是柳传志要拍板的。