跨国公司人力资源管理的文化冲突及解决路径

第一篇：跨国公司人力资源管理的文化冲突及解决路径

跨国公司人力资源管理的文化冲突

及解决路径

目录

摘要............3 关键词.................3一、概述...............31.文化的概念................3

2.跨文化人力资源管理的概念.........3

3.文化差异的识别维度...............3

二、文化冲突............31.人员招聘...........3

2.人员培训...........43.绩效考核...........4

4.薪酬制度...........4

三、解决路径...........4 1.分析和识别文化差异..............42.进行有效的跨文化培训.............53.进行文化整合..............5

四、参考文献............5【摘要】随着世界经济的全球化，各国企业不可避免的逐渐走向全球化的道路，形成跨国公司。而跨国公司在经营过程中则会面对着具有不同文化背景的员工，文化冲突已经对跨国公司的人力资源管理提出了一大挑战。本文将简述跨国公司人力资源管理过程中文化冲突的具体表现，并提出一些解决措施。

【关键词】人力资源管理文化冲突解决途径

一、概述

1.文化的定义

文化在社会生活中有着广泛的定义，这里将从企业组织与管理来讨论文化。薛恩在《组织文化与领导》中将文化分解为三个由表象至基础的层面。在创建组织文化时，人们是由基础往顶层砌筑的；但在认识它时，却是由可见的表象，逐层深挖到它隐藏的基础去的。

①表层：包括一些可见的事实，如成员的行为模式，许多有形的，但具有象征性标志意义的事物，如企业的形象标志、使命说明、口号标语、英雄样板的轶事传说以及物质环境等可以感知的软件和硬件等。

②中层：包括这个群体或组织共同信奉与提倡的价值观、原则、宗旨与信念，是对上层所含内容的解释与说明。

③基础（核心）层：这是那些人们外显行为的基本假设和理念。

2.跨文化人力资源管理的含义

所谓人力资源的跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突的文化原因以及如何减少冲突的对策等等。

3.文化差异的识别的维度

霍夫斯泰德的五种文化维度：

①权力距离（大/小）：在任何组织内部由于成员的能力不同，权力也不等。组织成员之间权力的不平等分布是组织的实质

②不确定性避免（强/弱）：一个民族对所生存的社会感到有无把握、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。

③个人导向性/集体导向性（强/弱）：一个社会中个人与集体的关系，用来描述社会中组织结构的松散程度。

④阳刚性/阴柔性：用以描述文化中的性别角色系统

⑤长期导向性/短期导向性：表明一个民族度长远利益和近期利益的价值观。

二、文化冲突

跨国公司的人力资源管理所面临的最大的问题为在公司的日常经营过程中时时刻刻发生的文化冲突，在某种程度上说，跨国公司的人力资源管理也就是跨文化人力资源管理。具体表现在以下的四个方面：

1．人员招聘过程中的问题

跨国公司在招聘员工的过程中，无论是公司管理层的确定还是普通员工的录用，都会由于文化的差别产生或多或少的影响。

首先，就管理层来说，若是从公司整体的全球性战略角度考虑，应该从全球范围内挑选管理层的人选。但是，出于文化的角度考虑，若是采用东道国以外的管理人员，由于与东道国文化的差异，很容易与公司其他人员产生冲突，不利于工作的开展。

其次，普通员工的录用方式也会因为文化的不同产生巨大的分歧。就拿我国的情况来说，我国现阶段在处理事情的时候还是比较依赖关系的，在招聘员工的时候往往会优先考虑那些有关系、有资历的人。而国外公司则是采用以评价为中心、智商测试和能力测试为依据的招聘模式。如果不考虑这些因素，对于公司的人才储备将是一个阻碍。

2．人员培训方面的问题

不同文化背景的人对于员工培训的看法也是不尽相同的，所需要的培训内容也是不同的。相对于发达国家来说，发展中国家不是特别注重员工的培训，员工本身在一定程度上也不够重视职后培训。所以跨国公司经常会遇到具有某些文化背景的员工对于培训采取的态度不是很合理，有些甚至产生抵触情绪的情况。如果不考虑文化的差别，只是简单的进行员工培训会对公司的凝聚力产生削弱。

此外，对于培训内容，不同文化背景的员工要接受相应的培训。某些培训的内容对于具有特定文化背景的员工来说，是一种禁忌，是对他们民族、宗教、信仰的亵渎；而在其他的员工看来，这些东西都是些无关紧要的东西。如果公司在确定培训内容时，不能就不同文化背景的员工确定不同的培训内容时，可能会导致公司内部凝聚力的下降

3．绩效考核方面的问题

绩效考核是激励员工、提高牛产效率的一种重要方式，然而跨国公司内部的文化差异会造成人员考核和激励方面的问题。

首先，文化差异带来绩效考核标准的问题。西方发达国家尤其是美国人崇尚个人主义，个体导向性强；而在东方尤其是集体导向性很强的中国，追求和谐气氛的价值观使得人际关系在集体中的重要性显然高于个人成就。这就造成了绩效考核时标准难以确定的问题，即使确定了，其中一方可能也会产生不满情绪，从而达不到绩效评价的目的。

其次，文化差异带来激励问题。由于跨国经营企业的员工群体存在多元的信仰、观念、看法和态度等，统一的跨文化企业文化激励难以形成。不同文化背景的员工对各种形式的激励措施的满意程度大不相同，这就造成了跨国公司难以形成一个确定的奖励机制和晋升机制，不利于企业的规范化经营管理。

4．薪酬制度方面的问题

薪酬制度是一个企业是否能留住人才的关键影响因素，薪酬是否公平、合理、客观影响着企业的长远发展。在跨国公司的薪酬管理中，价值观的不同会对薪酬制度的形成产生重要影响。

首先,工资体系方面的问题。不同文化背景的企业制定工资体系的出发点不同。譬如说，在中国，偏重工资与资历和学历等因素直接挂钩；而西方认为工资水平主要与工作性质挂钩，只有当工作岗位和内容发生变化时才能调整其工资。

此外，法律法规和币种对薪酬有影响。在跨国公司里由于不同国家对员工的薪酬和福利等有不同的规定，其中的某些规定可能会和公司内部的薪酬体系相冲突，处理不好可能会对公司的本地经营造成阻碍。

三、解决路径

对于以上跨国公司所遇到的一些人力资源管理的问题，不能就问题本身进行一种简单的表面式的处理，更多的是从根源上进行深层次的思考，尽可能的从根本上找到可靠的解决路径。以下提供几点建议：

1.分析和识别文化差异。以上所提到的种种问题，虽然可以从表面情况得到了解，但如果不对其进行深层次的了解，最终只会治标不治本。我们需要明白文化的差异是导致冲突的根本原因，要消除冲突，有关部门要深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，了解员工的文化背景，分析文化的差异，最后经过员工的参与提出解决方案。

2.进行有效的跨文化培训。跨文化培训可以在一定程度上减弱员工的特定文化认识。我们知道如果只是一味的迎合员工的各种不同文化需求，无论是处于成本增加的考虑，还是客观上不可能满足所有员工的所有的不同文化需求，都是不现实的。所以一种有效的跨文化培训是跨国公司解决人力资源管理中文化冲突的一个有效的途径。并在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。

3.进行文化整合。首先，价值观念的整合。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统一的价值观

念。价值观的整合是文化整合的核心，如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次，制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面，制度设立不宜过于繁琐，但制度一旦确立，便要严格执行，不能循私舞弊。再次，物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同感和对企业深层观念文化的理解。

总之，跨国公司内部存在的不同程度的文化差异给其人力资源管理带来了各种障碍。但只要正确认识和理解文化差异，并深入、系统、全面地研究企业中的多元文化对人力资源管理的影响，善于在不同文化的结合点上创造出新的人力资源管理模式，跨国经营企业一定能拥有美好的前程。

参考文献

陈艳红.跨国经营企业跨文化人力资源管理问题及对策.[期刊论文]-价格月刊 2009(3)

张胜荣,杨娜.跨文化企业人力资源管理研究.[期刊论文]-山西师大学报(社会科学版)研究生论文专刊 2011(38)

王兆林.东西方文化冲突下人力资源管理的对策.[期刊论文]-管理视野 余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理.大连理工大学出版社.2006

第二篇：简论人力资源管理中激励机制存在的问题及解决路径

简论人力资源管理中激励机制存在的问题及解决路径

摘要：企业人力资源管理激励机制是企业发展过程中必不可少的一个关键环节，直接决定着企业的成败兴衰。特别是当前，我国企业的发展逐渐进入快速发展时期，激励机制在电力企业的成长中发挥着至关重要的作用。但是，目前，我国一些企业对于激励机制的运用与实践还存在存在着众多的问题。本论文基于此，对企业人力资源管理中激励机制进行了深入探究。关键词：激励机制，问题，策略

1人力资源管理中激励机制存在问题探究

1.1理念落后，作用不突出。目前，多数企业只注重财产物质资源的协调使用和综合效率，企业的主要目的就是大力度提升资源的优化配置利用，借此来实现企业利益的最大化水平，这造成企业在人力资源管理中弱化了人才的作用，使得企业留不住人才、吸引不住人才等，造成人才的大量流失，人才得不到足够的重视，也造成一定程度上企业失去了以人为中心的激励机制的不断发展完善，甚至激励机制只停留在简单的物质鼓励上。最终只能导致企业缺乏长久持续动力，企业效益长期上不去。

1.2培训不到位，投入力度不够。目前，我国大多数企业没有建立专门的企业激励培训机制，有的企业对激励的发挥不重视，缺乏必要的投入开发力度。还有的企业虽然在一定程度上建立起了人力资源管理激励机制体系，但是整体上仍然存在很多问题。比如，一是激励培训的目的不明确，只是为了培训而培训，计划不完备随意性大，形成不成具体的激励效果。二是企业培训内容陈旧，与国际脱轨，最常见的就是激励的方式比较单一，只注重理论教学而不安排实践演练，企业员工只是被动应付地接受培训，失去一定兴趣。三是激励培训后续总结阶段不到位，培训没有必要的交流和总结，培训完毕就意味着激励机制的建立。没有同下一次培训的计划和重点。

1.3缺乏必要的沟通协调和反馈。企业激励运行过程中，常常存在以行政命令代替有效沟通，企业管理才不清楚员工的真正需求，造成激励本身失去本来的初衷。特别是有的管理者过度依赖于企业内部的管理制度。在企业激励手段上，只是简单的物质激励，比如提高工资，没有真正了解到员工的内心需求，也没有考虑到员工的高层次需求，比如升职、自我实现、得到他人认同等需求。这就造成员工的个体需求被企业忽略，而难以得到快速发展，特别是得不到上级管理者的认同的称赞，长此以往企业员工积极性必然受到打击而难以继续。

2.基于企业励机制问题的对策探析

2.1建立与企业员工自身相适应的激励制度。管理学指出，企业个体要求公正评价和对待。当企业员工感到企业给予的工资、奖金、升职等报酬是依据自身努力、能力和付出的投入而实现分配的，员工既受到企业绝对报酬投入比的制约和影响，同样也受到相对报酬投入比的制约和影响。在员工发现自己绝对报酬投入比与别人下比比较低时，内心就会产生绝对的不公，继而影响到自身能力的发挥甚至影响到其他员工对工作的态度。因此，在企业的管理中，建立起与企业员工自身相适应的激励制度成为当前所需，在具体的激励过程中，企业要坚持一视同仁，不偏袒、不过分，同时要做到激励过程的阳光透明、完全公开，确保员工无论在何种情况下都能始终保持积极的工作热情。企业要大力推行绩效考核机制，杜绝平均主义和干好干坏一个样。特别是在制度激励机制、考核机制时，要最大程度地让员工参与进来。

2.2加大投入开发力度。人力资源管理激励机制是企业发展的可持续发展的关键环节，对优化企业内部结构、提升企业管理水平，进一步实现企业资源的优化配置。因此，要促进企业激励制度建设，必须做到以下内容，一是建立有组织、有目的的激励手段，建立企业激励制度，从而满足企业发展的需求。二是加大对企业员工的激励培训力度。不断增强企业及员工的激励意识。三是为企业员工制定出个人职业发展规划，使得企业员工拥有明晰的发展愿景，从而发挥出自身最大优势和职能，做出更大更多贡献。

2.3建立起奖惩并行的企业激励原则

人力资源管理理论指出，对于人类和动物而言，为了达到某种自身的目的，都会采取一定的行动，当且仅当形势出现有利情况时，自身行为就会多次出现。而形势出现不利情况时，自身的行为就会被遏止甚至消失。因此，可以得出对于企业而言，激励应当考虑到人的因素，要对员工进行特别的强化重视。整个过程应当坚持以奖励为主、惩罚为辅，同时注意强化的程度不要过，以免让企业员工产生受挫感，造成企业员工士气低落。相反，积极的强化让企业员工自身产生积极性和成就感，进一步提升工作热情。因此，企业要正确使用正激励和负激励，把二者创造性地结合起来，实行科学合理的员工考核制度，形成良好的企业风气。

2.4树立正确的企业和个人目标。目标产生动力，目标同样对企业及员工的发展十分重要。任何个人价值的实现都体现了与企业整体价值的统一结合。第一，人力资源管理的激励机制应紧紧围绕员工来实行，企业管理者要创造一种宽松活跃的发展氛围，就要尊重员工价值观、生活方式、兴趣爱好等，进一步提升员工自身价值的优越感和认同感。第二，要始终做到把员工个人目标与企业整体目标结合，使得企业目标内能更多地包含进更多的个人发展目标。这样企业目标的实现就成为员工个人目标实现的前提，使得企业与员工目标实现具体的结合。要做到这点，企业管理者就必须制定出科学合理的企业发展整体目标，以企业目标的认同性来激发企业员工行为的积极性。

2.5掌握正确的激励时机。任何一个员工在创造出工作业绩后，都期待着企业能给予相应的认同的回报，此时，一般就是企业发挥激励机制的最佳时刻。因此，不同时机的激励对企业及员工产生的效果是不一样的。就员工自身而言，激励机时的正确就会最大程度地发挥出激励的效果，产生的激励作用也会最大。相反，如果企业在员工作出一定贡献后再实施激励就会产生微弱的激励效果，甚至出现事与愿违的现象，因为员工会感觉企业对自身不重视。所以，灵活掌握好激励的最佳时机对于发挥激励的最大作用有着至关重要的作用。

2.6灵活使用激励手段及方式。对于一个企业而言，实施激励的手段和方式不一而同，没有最好的激励方案，方案只会因人而异；另外，要将物质激励、精神激励、价值激励、管理激励等激励手段及方式创造性地结合起来，使得企业激励措施达到最好的效果。

3.结语

综上所述，当前随着我国经济社会的快速发展，企业面临的激烈越来越激烈，特别是随着我国加入世贸组织，国外企业逐渐涌入中国市场，大大地挤占了国内企业发展的市场空间。因此，企业激励管理要上升到企业发展的战略决策中来，在激励机制的制定与使用中，企业要针对各类问题，认清发展形势与自身不足，创新借鉴西方先进管理经验，建立起内部公平的激励制度，并科学地运用发挥起最大作用，让企业成为人才聚集的摇篮，在未来竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 关淑润.人力资源管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2001.[2]喻红莲.当前中小企业人力资源管理信息化的问题及对策[J].商场现代化，2008，（5）.[3] 王珊.宋加升企业环境激励模式研究[J].科技与管理，2009，（3）.[4]徐佩华.激励方式及其运用[J].集团经济研究，2005，（7）.[5] 赵碧珍.员工激励的有效性分析[J].企业改革与管理，2007，（12）.[6]王纪平.浅谈提高激励的有效性 [J].科技情报开发与经济，2006，16（5）.

第三篇：056-事业单位人力资源管理路径探析

事业单位人力资源管理路径探析

[摘要]在人力资源已经成为最重要的资源这个理念成为组织管理者的共识这一时代背景下，如何进一步完善事业单位人力资源管理成为学术界研究的热点问题。本文通过总结分析事业单位人力资源管理中的问题，并提出了解决对策，以期为促进事业单位的健康发展做出贡献。

[关键词]事业单位；人力资源管理；问题对策

前言

在知识经济时代，人力资源要素成为经济发展的主要推动力，如何最大限度地实现人力资源的优化配置已经成为世界各国关注的热点问题，人力资源在各种资源要素中的地位也提升到了前所未有的高度。而我国的事业单位多年来一直沿袭着行政机关的人力资源管理模式，尽管最近几年人力资源管理成为了理论界和学术界的研究热点，其理论成果也在较大范围内得到了推广，但是在事业单位中的应用并没有取得明显的改观，事业单位绝大多数仍沿用的传统的人力资源管理模式，这对于人力资源的优化配置造成了消极的影响，导致人才流失现象非常严重。

1事业单位人力资源管理基本现状

通过对我国事业单位人力资源管理现状的分析，可以发现主要存在以下问题:

1.1人力资源管理的理念滞后

我国事业单位多年以来一直沿用了传统的行政机关人事管理方式，也就是按照上级部门的人事工作安排来进行人力资源管理，这是导致事业单位人力资源管理理念落后的根本原因。受这种落后的理念影响，我国事业单位的人事工作中论资排辈的现象非常普遍，此外薪酬待遇与职务升迁和工作业绩没有直接挂钩，造成职务评定工作中存在只能上不能下的问题，严重影响了人力资源理念的更新。这些落后的人力资源管理理念对于整个单位的工作开展是十分不利的影响，造成团队战斗力的下降，制约了单位的长远发展。对于单位的人才队伍建设形成了较大的阻力，使人力资源而无法实现优化配置，最终影响了单位的工作效率与工作质量。

1.2人力资源的开发模式过于在意

随我国改革开放进程的不断深入，各种生产要素的配置越来越依赖于市场规律，甚至有部分要素市场已经实现完全的市场经济体制，而人力资源在市场规律调节方面还比较落后，特别是我国事业单位的人力资源开发表现得更加明显，无法依靠市场来进行人力资源的调节是事业单位人事制度改革的一大难点。为了弥补无法依靠市场调节的弊端，事业单位只能采用身份管理来进行人力资源配置，而身份管理主要依靠行政手段，导致人事管理过程中主体间的关系是上下级而不是平等关系，人事关系的主体是国家而不是单位。此外，缺乏科学合理的招聘机制和监督机制，造成事业单位的工作人员综合素质水平难以提高。

1.3不断合理的使用和配置人力资源

人力资源的优化配置其根本目的是充分发挥每个人的才能，将其安排到最适合个人能力发挥的岗位上，最大限度地使用人才以实现单位收益最大化的根本目标，要实现优化配置则必须依赖科学合理的用人机制。但是我国事业单位目前的用人机制无法做到科学合理的分配人才与岗位，单位员工的工作开展安全依靠上级领导的指示为指导，因此员工的个人才能和岗位工作无法做到最佳的配合，造成人力资源的极大浪费。所以对现行的用人体制进行完善，是有能者居之的用人理念作为事业单位人力资源配置指导原则是十分有必要的。只有这样才能将每名员工的特长最大限度地发挥出来，使岗位和人员相适应。

1.4人才培训工作相对滞后

事业单位在人力资源的培训方面也缺乏系统的培训体系以及长远的培训规划，对人力资源培训的重要意义和作用认识不够，没有制定具有一定可操作性的培训方案，使得人才培训的具体工作与单位的长期发展方向不一致。大部份事业单位的管理者将人才培训看作一项回报周期过长的工作而没有给予足够的关注，对这方面的工作投入力度往往较低，这对于人才培训工作的开展是一个极大地制约因素。此外，即便部分事业单位也开展了相应的培训工作，但是培训的内容通常知识针对理论知识，对实际工作缺乏针对性和指导性，培训内容的设置没有考虑参训人员的特殊需求和岗位技能的客观要求，导致培训效果很差，不能满足事业单位工作岗位对专业知识的需求。

1.5人才结构极不合理

我国事业单位的人才队伍存在的年龄结构不合理现象，主要体现在中年的骨干人才存在较大缺口，人才队伍有青黄不接的现象，此外人才队伍的专业结构也体现出基础性人才多而专业型人才少的不合理之处。因此，我国事业单位的人才结构总体上处于个相对较低的水平，人才的配置效率低下，导致人力资源的最大效能没有充分发挥。而由于事业单位在人才选拔和使用方面的没有做到公开透明，也对人才资源的使用效率造成了不利的影响。

1.6事业单位文化建设不够

文化建设水平对单位的长远发展有着深远的影响。但是我国事业单位的决策者大多对文化建树视而不见，单纯的将经济效益作为唯一的战略目标，没有认识到文化建设对经济发展的重要作用。人作为经济建设的主体，必须要有较高的文化素养作为支撑，否则经济发展就会缺乏原动力。文化建设在精神层面的巨大作

用是经济建设所不能取代的，一个具备优秀文化的单位可以对员工的思想和行为作出正确的引导。随着市场经济的逐渐完善，市场竞争也愈发激烈，单位文化不仅体现了一些单位的核心价值理念和管理思想，甚至在某种意义上可以说体现出了单位的人格，对于单位的日常运行有着不可替代的重要作用。而我国事业单位在文化建设方面的方法还是与传统的宣传教育为主，主要形式是向单位员工灌输政治理论，具体的事务性工作由单位的工会组织、共青团、妇联等多个主管部门共同负责，导致文化建设工作缺乏统一的调度指挥，这对于构建一个统一协调的单位文化是非常不利的，文化建设对单位经营和长期发展的重要作用往往不能体现，也会造成单位员工的价值理念与单位的发展战略背道而驰，不能加强员工对单位的认同感和归属感。

2构建事业单位新的人力资源管理机制

创建人力资源管理的新机制，必须从事业单位的战略目标出发，寻找事业单位创新的最佳结合点，开发并获取高素质人力资源的基本原动力。

2.1完善人力资源认识体系

充足的人力资源是任何单位开展工作的根本动力，事业单位也不例外，甚至可以说人力资源是事业单位在逐渐激烈的市场竞争中长久生存下去决定性因素。人力资源在所有生产则要素中是处于最高地位的，是促进经济社会发展的根本性资源，其重要作用和战略意义是其他资源无法替代。所以事业单位在开展人力资源管理工作的时候，应当时刻把握人力资源是第一资源的重要思想。具体而言，应当在人力资源管理工作中时刻牢记以人为本的指导原则，激励单位员工充分发挥自身特长为单位的长远发展作出帮助。

2.2完善人力资源开发体系

事业单位应加强对人力资源开发的投入力度，对每一岗位的具体要求作出明确规定，按照规定内容制定相应岗位人才的资格认证标准，并以书面材料的形式将岗位认定标准和需求进行公开，具体的要求内容要准确地把握岗位职责的范围以及对岗位人员专业知识和技能的要求。要对单位的工作人员进行必要的岗位技能培训，并为其职业生涯规划提供指导，以便其对个人的职业生涯发展方向有着明确的认识。要对后备人才的培养加以关注，要对当前处于岗位上的人员以及后备人才进行综合素质的评估，将绩效考核成绩优秀的管理人员选拔出来作为人才储备。要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，另外在开发技术上可根据目的分类进行

2.3完善人力资源培训体系

培训是事业单位开展人力资源开发和提高组织效益的主要手段。所以事业单

位的有关主管职能部门应当把对员工开展长期有效地培训当作头等大事来对待。首先应根据本单位的人才队伍建设要求开展培训需求的调查,明确本单位的人才结构来确定培训的重点方向，在具体的培训内容确定方面应当有一定的前瞻性，并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有系统的规划，健全中心人力资源培训的全面性和计划性

2.4完善人力资源绩效管理与薪酬体系

事业单位人力资源的绩效管理是其员工岗位升迁、薪酬待遇变更、培训和辞退的决策依据，在其人力资源管理中占有并不可替代的重要作用。为了进一步加强事业单位的绩效考核和管理工作，可以将平衡计分卡应用到事业单位的绩效考核当中。

2.5加强单位文化建设

文化建设要避免形式主义，真正的单位文化是单位的核心理念、发展战略和行为模式的自然体现，因此，要有明确的而具有感召力的价值观，要有清晰可行的实现目标的发展战略，要努力倡导和营造有利于战略执行的工作环境和氛围。最终使单位和员工成为一个整体，为了共同的目标，团结协作。要结合单位的发展战略，发现和培养单位发展需要的人才。

参考文献:

[1]彭静帆.事业单位人事管理向人力资源管理的转变途径[J].商业文化, 2009, 10(1):35-36

[2]肖萍.事业单位人力资源管理与发展方向探析[J].经营管理者, 2012, 5:19-21

[3]徐红梅.浅析事业单位人力资源管理现状及改革方向[J].当代经济, 2011, 12:15-17

第四篇：人力资源管理面临的问题以及如何解决

谈中国人力资源管理面临的问题以及如何解决

在当今社会形势下，中国的人力资源管理面临着许多问题，导致许多企业的管理不尽如人意，在现在社会中，我国并不缺乏人力资源管理方面的人才，但为什么还有种种问题呢？我们可以从人力资源管理的几大职能入手，来研究一下问题的根源及其解决办法。

人力资源管理有八大职能，它们分别是：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划与管理、员工关系管理。

一、职位分析与胜任素质模型

我们都知道，人力资源是对人进行管理，在组织内部这种管理并不是抽象的，它总是以组织所承担或所从事的活动为基础来进行的，而一个组织所进行的活动最终都要落实到具体的职位上，表现为职位所对应的工作。

问题

在企业内部，许多管理者并不理解组织的期望，许多信息传递不到位，导致许多员工也不理解组织期望。任职者按照这种方式展开工作，即使每天都很忙，但实际上许多都是无用功。在传统的工作岗位上，是比较单一的职位管理，各个职位比较独立，缺少联系与沟通。但在现在经济时代，组织不断变革，职位是动态的，没有正确处理是 是因岗设人，还是因人设岗。许多企业的人员与岗位是不匹配的。容易发生职责交叉和职位空缺现象。

如何解决

对企业进行职位分析和建立胜任素质模型

职位分析的步骤：

准备阶段→调查阶段→分析阶段→完成阶段

1、准备阶段：确定职位分析的目的和用途、成立职位分析小组、对职位分析人员进行培训、做好其他必要准备。

2、调查阶段：制定职位分析的时间计划进度表、根据职位分析的目的来选择搜集工作内容及相关信息的方法、搜集工作的背景资料、搜集职位的相关信息。

3、分析阶段：整理资料、审查资料、分析资料。

4、完成阶段：编写职位说明书、对职位分析过程进行总结、将职位分析的结果运用到企业中去。

方法：

1、定性的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法。

2、定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、O*NET系统、职能职位分析法弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表。

胜任素质模型的建立：

1、确定绩效标准

2、确定校标样本

3、获取样本数据

4、数据处理分析

5、建立初步的胜任素质模型

6、验证胜任素质模型

二、人力资源规划

中国有句古话说的好“凡是预则立，不预则废”，意思就是说，在做任何事情的时候，如果想要取得成功就必须提前做好计划，否则往往会失败。人力资源也是如此。

问题

在我国许多企业的人力资源总体规划不完善，没有制定好的发展战略及经营规划。存在人才浪费和低效的现象，企业正常运转所需要的人员数量不稳定，不能及时的作出由于环境因素的变化的相应调整，如改变经营计划、变革组织结构等。还有些企业为了追求利润最大化，造成了企业人力资源的浪费。以及人力资源规划与其他职能的关系不协调

如何解决

对企业做好人力资源规划，过程如下

收集信息→需求预测→供给预测→计划实施→控制反馈

1、信息的收集包括外部环境信息（政治、经济、文化、法律、相关政策等），内部环境信息（经营战略、发展规划、管理风格、管理体系等）。

2、预测阶段是人力资源规划中最重要的一部分，也是难度最大的一部分。人力资源需求预测可以采用主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法。人力资源供给预测可采用技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。

3、在供给和需求预测出来以后，根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。

4、由于预测不可能做到完全准确，所以人力资源规划也不是一成不变的，所以要对它进行评估。

三、四、员工招聘

人力资源管理的一项重要功能就是从企业外部获取与优秀人才，在当今竞争激烈的社会形势下，能否吸引并选拔出优秀的人才是企业生存与发展的关键，人力资源管理的吸纳功能也因此闲的越发重要，而这项工作正是通过招聘录用而实现的。

问题

企业缺乏较明确的发展战略，缺乏主动招聘人才的心态。在人员选聘方面没有明确的计划，在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发

展需要时，才考虑培训。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，不利于企业发展。

企业本身形象的影响，影响招聘活动的进行。招聘资金匮乏，导致招聘不能顺利的进行。

如何解决

重视人员招聘，提前做好招聘准备。制定相应的职位空缺计划，招聘时要坚持五项原则，因事择人原则、能级对应原则、德才兼备原则、用人所长原则、坚持“宁缺毋滥”原则。达到6R的基本目标，恰当的时间，恰当的范围，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选。

步骤：确定招聘需求→制定招聘计划→招募→甄选→录用→效果评估

五、绩效管理

在大多数人的眼中，绩效管理就是进行奖金的分配，但这不是唯一的作用，绩效管理是整个人力资源系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用。

问题

在企业中，员工对绩效考核的了解不够，重视力不够。企业对于绩效管理计划制定的不合理，团队与个人绩效管理脱节，领导忽视与员工的沟通，考核部门采取态度强硬，组织的执行力不够，没有明确的考核标准，绩效考核结果与奖惩不对等。

如何解决

通过上级和员工的共同讨论，制定详尽严谨的绩效考核计划，确定员工的绩效考核目标与绩效考核的周期。设定绩效指标，然后确定绩效指标达成的标准。在制定绩效考核周期时，要注意职位的性质，指标的性质，以及标准的性质。管理者和员工沟通达成一致的绩效目标之后，还需要不断的对员工的工作表现和工作行为进行监督管理，监控过程中的绩效。在整个绩效考核周期内，管理者要采用恰当的领导风格，积极指导属下工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决实现绩效时可能发生的各种问题。

五、薪酬管理

薪酬在企业中有着不可忽视的作用，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。

问题

部分企业薪酬的制定与员工劳动力的付出不相符；在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬差距过大，在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬与各自对企业的贡献不成正比，相同或类似职位上的员工薪酬与其能力与贡献不成正比。薪酬发放不及时，薪酬的制定缺乏动态性。没有给予员工好的福利政策。导致员工对薪酬不满意，集体跳槽。

如何解决

对于薪酬制度的设计，除了要关注职位、绩效、素质和价值观、市场等几个基本要素外，还需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度对劳动者和用人单位双方的激励。企业要有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致；薪酬政策透明化，让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力，坚持合法性原则、公平性原则、及时性原则、经济性原则、动态性原则。

六、培训与开发

作为人资源管理的一项重要基本职能活动，培训与开发是人力资源实现增值的一条重要途径。

问题

培训与开发的对象不确定，内容与员工的工作不相关，培训与开发的内容不全面，只重视“硬内容”的培训，如业务内容、工作技术。忽视了“软内容”，如工作态度，企业文化等，没有依据被培训人员的标准制定培训内容，没有分析人员的差异化。在培训过程中，没有给予员工鼓励，知识员工的积极性和主动性减弱，只注重培训的形式，忽视培训的内容。

如何解决

企业不仅要重点关注眼前的问题，更要关注长远的目标，从未来的角度出发进行培训与开发。贯彻目标原则，在培训与开发前设置明确的目标，培训的内容必须与员工工作相关，这样才有利于改善员工的工作业绩，要根据员工的实际水平和所处的职位确定不同的培训内容。进行个性化的培训。为了保证培训与开发的效果，在培训过程中要坚持激励原则，不断地给予员工鼓励，增加与员工的学习热情，在培训结束后进行考核，增加员工的学习压力。对于考核成绩好的给予奖励，对于考核成绩差的，给予惩罚。培训与开发要讲究实效某培训内容要结合实际，要有助于绩效的改善，要将培训和工作结合起来，学以致用。结合员工的年龄、知识、能力、思想教育等实际情况进行有明确目的的培训。

七、职业生涯规划与管理

问题

没有根据自己切身的实际情况制定合理的职业生涯规划，没有对自己进行独到的分析，不具有差异性，没有明确的目标，不具有阶段性，自己设定的行动方案不清晰，不具有挑战性，不具有可行性。阶段目标与行动方案相矛盾。

如何解决

遵循以下步骤：

自我评估和职业定位——职业生涯机会评估——职业目标的设定——职业选择——职业生涯策略的制定——职业生涯规划的调整

不管是长期规划还是短期规划，都应该对员工有一定的指导性，规划的要有清晰性，每项行动方案都要有时间规划，职业生涯规划要有一定的挑战性，但也要有限度，是能让员工经过努力实现的目标计划，规划要有事实依据，要有实现的可能性。在每个人的生命历程中，要保持一定的连贯性，不能前后矛盾。

八、员工关系管理

问题

员工对工作环境不满意，工作安全的不到保障，员工与企业的关系处于紧张、敌对的状态，不能舒心的投入到工作中去，员工工作压力大，对身体和心理都造成了损害，时常担心裁员和被开除，经常抱怨加班加点的工作，员工与上级的关系不和谐，员工不信任领导，领导不信任员工。员工的离职率不断升高，物质回报达不到个人要求，如何解决

企业要重视内部员工关系的改善，营造良好的工作环境，制定合理的公司规章制度，并有效地运用。设立激励制度，给予员工鼓励。最大程度的满足员工的需求。为员工提供充足的辅导和员工援助计划，保障员工的工作安全，领导者应与员工建立良好的合作伙伴关心，应加大对员工的信任，关心员工的生活，当员工在生活或者工作上遇到困难时，要积极地给予帮助，时常与员工进行沟通，听取员工提出的意见，对待每一位员工要公平。

第五篇：浅谈企业人力资源管理转变的现实路径

浅谈企业人力资源管理转变的现实路径人才是企业核心竞争力的第一要素，人才管理作为人事管理的核心，有其特殊性。随着企业改革的推进、建立和完善，与市场经济体制相适应的现代人力资源管理体制，已成为一种必然趋势。如何使所需的各类人才能够引得进、留得住、用得上，对于企业的可持续发展至关重要。

一、企业由人事管理向人力资源管理转变的客观必要性 我国传统的人事管理是以“事”或“工作”为中心，注重的是控制与管理，行使的是简单的业务职能，而现在的人力资源管理是在传统的人事管理基础上发展起来的一项新兴学科和技能，提倡的“人本管理”是管理理念、管理制度、管理方法、管理态度的全面转变，无论从管理方式、内容、目标、战略、层次、手段上都具有传统人事管理所不具备的优越性、先进性、科学性。随着市场经济的发展，传统人事管理的弊端日益突出，已远远不能满足组织生存和发展的需要，有必要重新审视企业人事管理制度改革，取长补短，将现代人力资源管理中的相关先进理念吸收到企业人事管理中去。企业对人才资源的利用，要突破人事管理误区，促进管理机制和体制的创新。对与建筑企业来讲，由传统的人事管理向以促进人的全面发展为特征的人力资源管理的转变，是未来管理创新的重点和趋势，对于我们改革发展日益凸显出紧迫性和重要性。

二、实现企业由人事管理向人力资源管理转变的现实路径 结合企业的发展实际与市场需求，适应建筑企业管理体制改革的要求，根据目前企业管理的目标任务和基本思路，从传统人事管理向人力资源管理转变的现实路径包括：

（一）树立正确的人力资源管理思想 人力资本是体现在人身上的资本，即对员工进行普通教育、职业培训等支出和在接受教育的机会成本等价值在员工身上的凝结，它表现在蕴含于人身中的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。然而管理总要人来参与，要使管理者能出色地执行管理的职能，员工能很好地完成其工作，其前提和基础就是要培养出优秀的管理者和出色的员工，即对人力资本的优先投入。因此，人事管理工作要把对人才的开发和利用以及对人进行有效管理作为主要任务之一，把人才开发从传统模式转变到以人为本上来，强调开发人的潜能；把人才管理方式从“控制型”转变到“引导激励型”上来，重视人才的内在需求和全面发展；把人事管理手段从封闭单一转变到主体多元上来，推动“单位人”逐步变为“社会人”。要消除那种人才成长和发挥作用的体制性障碍，开阔工作视野，拓宽工作思路，创新工作方式，努力营造引得进、留得住、流得动、用得好的社会环境，建立人才辈出、人尽其才的有效机制。

（二）重点做好人力资源规划、配置、培养和开发等核心工作 一是科学制定人力资源规划。主要包括人力资源的供求分析，人力资源的总量规划（如: 有关规划期内人力资源开发与利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算），人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划，以及实现人力资源规划目标的具体措施，如：职位设置、人员补充计划、人员使用计划、升/降职计划等单项计划。在用人制度改革上要充分引入竞争机制：要完善考试录用制度，实行“凡进必考”，“面向社会、公开招考、择优录用”把好“入门关”；要深化选拔任用制度；要全面推行竞岗、轮岗、回避制度。二是切实推行聘用制度、规范岗位管理制度。要建设高素质的干部队伍，破除身份终身制，全面推行聘用制度，合理设置专业技术岗位，明确岗位职责、任职条件和聘任期限，竞聘上岗，择优聘用，逐步实现专业技术职务的聘任和岗位聘用的统一。要在干部的选拔任用中引进竞争机制，建立健全企业领导人员的任期目标责任制，加强对其任期目标完成情况的考核。要以岗位职责和聘用合同为依据，建立适合不同专业技术工作特点和岗位特点的考核指标体系。三是要有针对性地加强培训工作，重视管理人员开发。人力资源功能的根本任务就是用最少投入来实现组织上的目标, 即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需要最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规划，控制招聘成本，为组织创造效益。人力资源开发的主要手段是教育和培训。从某种意义上说，员工培训是人力资本增殖的重要途径，是单位组织效益提高的重要过程。人事管理部门要把对员工的教育培训工作作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。

（三）建立有效的激励机制，激发工作积极性 传统人事管理所采取的激励方式，基本上以物质激励为主，激励手段单一，远远不能适应单位发展的需要，人有生理、安全、社交、自尊和自我实现五个层次的需要，应根据不同的需求，采取不同激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足。人事管理工作的一项重要任务就是要建立一个有效的多维交叉的员工激励机制，激发和调动员工的工作积极性。第一，要建立有效的人员配置机制。要根据单位目标和工作任务，按照量才使用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，可以说用好人才比选择人才更为关键。第二，要有计划地进行工作轮换，给予更富挑战性的工作，从而使他们激发工作热情，并在完成一项工作后得到自我满足感。其次，要建立合理的薪酬机制。第三，要形成高效准确的考核机制，引入现代工作绩效评价方法，对管理人员、工程技术人员和领导人员的德、能、勤、绩全面进行考核，并重点考核工作实绩，通过考核和评价为奖罚、调整岗位提供依据。第四，要用单位和员工个人职业生涯前景激励员工。单位要制定长远发展战略，让员工看到他将来的舞台到底会有多大，单位内部管理方面还应创造出一个相对公平和公正的环境，它决定了员工愿不愿意为单位出实力、干实事。而对于年轻员工来讲，发展空间是他们非常看重的一个激励要素，要尽可能地指出他们的发展空间，为他们创造发展空间。第五，要建立有效的精神激励机制。管理者应从满足人的精神需要出发，尊重、理解和关心员工，以激发员工的上进心和积极性。