浅析沃尔玛物流配送管理模式5篇

第一篇：浅析沃尔玛物流配送管理模式

浅析沃尔玛物流配送管理模式

引言：物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。所以，物流是企业必不可少的流程。沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首，已成为各方关注的焦点。本文主要对沃尔玛在连云港开业后对沃尔玛的物流配送做一简单调查和总结。

摘要：物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分，不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。物流配送也是实行连锁零售企业不可缺少的重要组成部分。物流配送的水平，在一定程度上也体现和决定着整个连锁超市的经营水平。通过对全球500强企业榜首的沃尔玛物流配送模式进行分析，总结出沃尔玛配送成功的原因

关键字：沃尔玛，物流配送配送中心，配送模式

一．沃尔玛简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立,是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。

为什么沃尔玛会取得如此大的成功？

原因在就在于沃尔玛物流配送管理模式，沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。沃尔玛一贯的经营宗旨是：在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者。早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。整个公司销售商品85%由这些配送中心供给，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。而沃尔玛正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。因此，沃尔玛的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。

二．物流配送中心：

目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流和物流相分离的配送模式。而沃尔玛则是采用第二个模式。沃尔玛是遍布全球的连锁零售企业，利用商流，物流将物品从总的配送中心运往世界各国的零售店，总的配送中心位于班顿威尔，该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，利用各式交通将物品运到店里。

●配送中心的基本流程是：

配送中心的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。各种各样的商品从四面八方汇集到一起，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。连云港市拥有各式交通工具，海陆空的方便的交通工具决定了沃尔玛在连云港市又将是掀起一场居民大销售活动。

●配送中心的主要几种形式：

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，目前这种配送方式数量最多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第四种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第五种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

●配送中心带来的效益：

为了满足各连锁店的配送需要，沃尔玛公司在美国国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。还建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统拥有世界第一流的先进技术。全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统每辆车在什么位置、装载什么货物目的地是什么地方，总部一目了然可以合理安排运量和路程最大限度地发挥运输潜力、避免浪费降低成本提高效率。

三．沃尔玛在运输方面采取的战略

第一，提高实载率，沃尔玛都把卡车装得非常满；第二，注重时间管理，一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，按照运行的时间表来进行。沃尔玛对时间的管理，就可以节省时间、提高效率。还有沃尔玛大都采用既便捷用便宜的交通工具，节省运费方面的开支，连云港市凭借靠海的优势条件多采用海运从国外进货，然后通过汽车货运运到超市，便捷的交通和合理的运量为沃尔玛带来了巨大的效益。

另外，让供应商采用沃尔玛的运输系统，由他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商低。采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节

省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。

四．沃尔玛完善的补货系统

沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。也不会让顾客在很需要的时候买不到想要的商品。

五．总结

通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。所以不难发现配送，运输，销售，补货等一系列过程都是一个连锁经营的企业所不可缺的物流管理阶段，缺点其中一个，那么进行物流管理就会很难。

现今我国已有不少企业正在加紧信息化建设，在很多方面不断向沃尔玛公司学习，努力建设物流管理信息化，希望为我国即将成为世界的制造中心做努力。

参考文献：喻丽辉王丽梅《现代物流基础》

姚国章《沃尔玛的物流运行体系》

谢凡《沃尔玛超市配送系统分析。》

系科：外语系

班级：中韩报关与国际货运

姓名：南月月

学号：1021153310

第二篇：沃尔玛物流配送模式

沃尔玛物流配送模式

现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛物流配送模式，使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是物流信息技术。

20世纪70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。凭借包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，建立全球第一个物流数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃 尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人

以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典范。

沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。

可以肯定的是，物流并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了物流成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。

作者：*发表时间：2010-3-31 15:36:50浏览人数：1428回复此发言 1

楼

回复：沃尔玛物流配送模式 沃尔玛在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典范。http://

第三篇：沃尔玛物流配送模式

沃尔玛物流配送模式

沃尔玛先进的物流配送系统在北美大陆可以实现七天配送，而到中国大陆之后，不要说七天，就是三十天也未必能够实现。也就是说，强大沃尔玛最具竞争力的物流配送系统来到中国大陆后就水土不服了，其强大的竞争优势就没办法充分发挥出来，反而成为阻碍及其它对手讥讽的软肋。沃尔玛来到中国，按高标准、严要求的物流配送系统来对待中国的业务，这本身没有什么问题，反而应该是国内同行的期待。是什么制约了沃尔玛强大物流配送系统的发挥？

难点之一：物流行业发展的滞后

中国经济的快速发展与工业化革命也就三十年左右的时间，这与美国近二百年的工业化进程是不可比拟的。而中国物流业的真正兴起更是近十年左右的时间，就是物流业界之内对物流的理解大部分仍停留在物流概念的阶段，所谓的第三方物流企业所做的还是最初的运输企业要做的运输业务，此远非物流行业之外的人士从媒体宣传上所热捧的什么朝阳行业、潜力极大以及前景广阔之类的溢美之词，中国目前的物流行业还根本上没有发展到那样的高度。

就中国目前所处的工业化与信息化并行的阶段而言，中国的工业化与信息化发展的进程都非常的短，而相较于现代化物流业所要求的高标准的、现代化交通、的硬件设施与高度信息化的标准相去甚远。就公路干线运输而言，也就是异地仓到仓之间的运输，一般的货运部就可以完成，而大型连锁商超的物流配送不仅是干线运输，还包括了现代化仓储、同城配送、先进的IT信息系统，加上其数万种商品的分类管理等内容，这完全不是一般的物流公司所能完成的业了。沃尔玛来到中国，如果要找一家与之相匹配的第三方物流合作伙伴做其物流配送业务，至少目前还没有能达到沃尔玛标准要求的第三方物流企业。就是沃尔玛不这样想，在目前的中国大陆找一家软硬件基本上能满足其基本需求的第三方物流企业还真是大海里捞针一样的难。八十年代宝洁公司来到中国时，那时更谈不上物流，就是找一家有点服务意识的运输公司都难。宝洁公司为保证其快速消费品的市场配送，就新手扶持了一个物流公司，亲手教其物流业务，最后也成就了后来的中国物流百强—广东宝供物流集团。沃尔玛身处的目前中国物流环境要比二十多年前的强百倍，但大型跨国零售企业复杂和规范的物流配送标准与要求，仍是中国目前物流业大多数从业者所不具备的。可以这样说，沃尔玛面临着与当年宝洁公司一样的处境，要么自建物流公司，要么亲手扶持一家物流公司，要么入乡随俗本土化（也就是放弃其统一采购与统一配送，由各区域或门店独立采购，由各区域供货商就近将商品直送各个门店

第四篇：沃尔玛经营理念及管理模式

辽源职业技术学院实习报告用纸 沃尔玛经营理念及管理模式

前言：

拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政的收入超过了2200亿美元。2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995美国最大企业排行榜上名列第四。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。

一、管理模式

店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。

组织结构扁平化。公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域 NO: 辽源职业技术学院实习报告用纸

总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。

管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。

二、经营策略

沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？

⒈消费者定位策略：

沃尔玛折扣店、购物广场是针对低家庭收入阶层消费者而开设的；山姆会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少来享受不同价格折扣。而家居商店主要针对中上层家庭消费者，这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态一种的补充。

⒉商品结构策略：

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。

3.企业文化：

“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化 NO: 辽源职业技术学院实习报告用纸 的精髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于1000小时的员工，均分享到公司的部分利润，并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公司收益的实惠。沃尔玛60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。

三、沃尔玛经营特点

1、沃尔玛店类型

1、购物广场，又称超级购物中心

2、山姆会员商店

3、社区折价商店

2、沃尔玛经营内容：

范围：生活日用品 商品部类：

购物广场：新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等

山姆会员商店：五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品

3、沃尔玛经营模式：

购物广场：总营业面积为1.7万m2，共3层，不实行会员制。采用超级市场方式经营，款台集中在一楼出口处。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。

山姆会员商店：商店营业面积1.4万m[2]，加上停车场则有3.5万m[2]，只有一层。只对会员开放，非会员不让进店。任何团体和个人，需要交纳会费，才可成为山姆商店会员，享受会员价格。

4、沃尔玛经营特点

1）、流通规模大，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，NO: 辽源职业技术学院实习报告用纸

实现了低价位经营。

2）、企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。

3）、企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。

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第五篇：嘉兴沃尔玛物流配送中心考察报告

上海商学院连锁经营社

嘉兴沃尔玛物流中心考察报告

一、考察主题

世界零售巨头沃尔玛，对于连锁专业或者说是管理专业的每一位学生来说，都是梦寐以求的希望能进行深入考察和了解的连锁企业。这次有机会前往嘉兴沃尔玛华东区的物流配送中心考察，为每一位前去考察的同学提供了一次近距离接触一流企业的后备力量和团队，着实是一次难得的学习机会。

通过对嘉兴沃尔玛物流配送中心考察，探知当今中国市场经济下，零售行业中的零售巨头沃尔玛的现代化物流配送技术，深入了解沃尔玛在全世界取得巨大成功的关键，近距离接触沃尔玛的物流方式及其现代化的营销理念，让社员们在交流学习的过程中不断进步和改进，获得更多的知识。

二、概述

（一）调查目的2010-201

1（一）学年开始了，注重商业实践的上海商学院连锁经营社计划了新的活动项目。其中，本最大型的实践计划就是本次“嘉兴沃尔玛物流配送中心考察”活动。商业考察活动是连锁经营社团成立以来每个学年都会组织一次的商业实践活动，目的在于让社员实地考察过程中认识现实生活中的商业活动，将自己在课本里学习到的东西与实际相联系。更好的理解商业知识。

作为商学院的学生不能没有丝毫的实际商业概念，作为商学院的商业实践社团，连锁经营社正是出于这个目的将有这方面兴趣的同学组织起来，通过实践激发同学们的学习热情，在相互学习和交流中共同进步，以实践和理论结合的方式提高。

在学习的同时丰富了大学生活，并让志同道合的同学们加深了解，彼此成为朋友，为以后进入社会增加了合作的伙伴也就多了一份成功的机会！

另外新世纪的大学生到现在自主的研究能力很有限，学到的知识大多都不能很好的利用以至于很多人都觉得大学里学的东西都是没有用的，这其实和没有很好的发现问题，联系实际有很大关系，通过实践活动我们也希望能有同学发现现

实里商业活动中的某些问题，并通过学习和查阅书籍解决其中的一些问题，整理成报告的形式，并请老师指导，点评。以此达到学习研究的目的。

（二）调查对象

沃尔玛华东地区配送中心在浙江嘉兴市秀洲区，于2008年底前投入运营。沃尔玛物流配送中心主要用于沃尔玛华东地区的几十家购物广场的配送。

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。作为大型零售商其值得我们学习和发掘的优点相对较多。我们可以通过同类的大型企业以小见大。发现零售企业与物流配送体系之间更多的微妙结合。

（三）调查内容

沃尔玛物流中心热情的欢迎我们的考察学习，在工作人员的热情介绍下，我们了解沃尔玛物流中心的发展过程，嘉兴沃尔玛物流配送中心的业务范围，日常操作，在与其他企业的物流体系相比其自身的竞争优势，对人员的选拔和考核，并且在工作人员带领下参观整个配送中心，大概了解物流配送的各个流程。受益颇多。

三、正文

2010-11-12号下午，上海商学院连锁经营社以及管理学院同学35人，在刁崇海、丁雯倩的带领下驱车前往嘉兴市沃尔玛物流配送中心进行为期半天的实地考察。配送中心的领导和工作人员热情的接待我校同学，十分欢迎我校同学前去考察参观。在考察结束后，同学对沃尔玛有了更深层的认识，其先进的机器运作，高效的配送体系、运货系统等，体现了其世界一流企业的实力和魄力。但是，对于所有前去考察的同学来说，我们真正学习感悟到的并不仅仅是其内部硬件设备

和整个物流体系的完整性，更是其浓厚而坚定地沃尔玛精神——大家平时会不经意中忽略掉的沃尔玛企业文化。

（一）员工至上

从进入DC中心的那一刻起，第一感受就是充满活力，从墙上的logo到每一张照片上的笑脸，让参观者们情不自禁被他们感染，跟着他们露出微笑，接待我们的人力资源经理Jason笑称：“下周我们还有场篮球赛，要和**公司一决高下。”众人哈哈一笑，气氛一下就缓和了不少。亲切、没架子，是我们对这位HR经理的第一印象。

在沃尔玛，公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。在进门的接待处，接待员随口打招呼：“Jason，是来参观的大学生啊！”相信很难在一家正规的企业办公处，基层员工会直呼部门经理的名字。在随后的PPT介绍和现场参观中，负责物流业务的经理Gary向我们一一详细地介绍整个物流体系的运作过程，对我们提出的任何一个细节问题，都十分耐心的回答。

在这里，没有所谓的商业机密，你能看到的，就是他们日常在运作的。在问到其竞争优势是什么时，Jason的一席话让我们受益菲浅，他说：“我们唯一的优势就是员工，我们有最优秀的员工，物流体系很好学，这本身并不存在很大的不可复制性，现在国内也有很多的公司采用和我们相似的体系。但是，员工不一样，在这里，领导是员工的公仆，在沃尔玛，就算是每一个基层员工也是相当优秀的。”

不管是在交流过程中，还是在参观配送仓库，短短几个小时就让同学和两位经理成为了好友，除去了一般企业中的客套和称呼，无论是员工和员工之间，领导和领导之间，还是员工和领导之间，抑或是作为参观者的我们，彼此的融洽的气氛让所有人融入专属于沃尔玛独特文化之中。

沃尔玛能站立于世界零售界的最前端，让世界为他的销售额和供货速度叹为观止时，更应该让世界认可的是他自身的企业文化，他们的沃尔玛精神。在考察时，我们也注意到一些细节：在每一位管理者的工号牌上都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标识；在公司员工表上，我们有趣的发现，沃尔玛的员工树状图恰好和其他企业相反，在沃尔玛，基层员工排在最上面，最下面的则是物流中心的总经理。员工至上，奇迹由平凡创造，每一位员工的共同的努力创造出了沃尔玛这个强大的家族。

（二）一流的团队，超一流的员工

在DC中心或者是在整个沃尔玛企业，有个不成文的规定，沃尔玛很少有外聘的领导，所有中高层人员都是从基层做起的。在带领我们参观的过程中，Gary很自豪地和我说：“你看，从进货，装货，出货，这里基本上每一个工作我都做过！”其实，不只是他，沃尔玛的每一位管理者也都做过这些事，所以每一位管理者都对整个物流的每一个细节都了如指掌。

我们参观了物流配送的每一个细节，从订单、进货到包装、出货再到订单上或是随处可见的各种数字及字母的含义，Gary都十分详细和耐心的给我们一一介绍，还时不时邀请现场的工作人员给当场做一下示范。在本该嘈杂而冷清的仓库，出乎意料的却是非常整齐有序的环境。在场的每个人并不感觉到仓库该有的冷清和空旷，每一位员工都快速、有效地进行运作，在每一个分区的休息室里，也都记录着大家日常的活动照片，看到我们都会热情招呼我们好好参观。在仓库里，每一个员工都在进行着高速繁忙的工作，但是每个人的脸上都是洋溢着笑容。

让最基层的员工首先感受到企业文化的感染和魅力，并不断的在自身的提高和完善中融入其中。快乐的工作，相信这才是早就沃尔玛超一流员工推动力。

（三）坚持下来的，就是最优秀的有同学提出，进入沃尔玛工作的门槛高不高，HR经理给每位同学留下了沃尔玛的应聘电话，并鼓励大家学会自我推荐，他说，沃尔玛需要各方面的人才。在随后的交流中，两位经理也对同学们抱有很大的期望。

在沃尔玛，杰出的员工都是坚持到最后的员工，Gary说，他大学刚毕业时，有三位大学生一起进去实习，其中一位还是南开大学的。但是刚开始的工作都极大地挫败了他们的自信心，在最初的2年，他们的工作就是在仓库的每一个岗位上做搬运工、装卸工、理货工，南开大学的那位同学第二个月就离开了，他和同学坚持了下来，一点点的升到现在的岗位。他很自豪的说，在其他企业，物流经理基本上连怎么码货都不会，但是这里的每一个工作我都会做，而且做得很好。

在沃尔玛，他们所需要的是负责和坚持的员工，不论他的企业本身有多么深厚而完善的企业文化，员工自身的努力也是不可忽视的。不仅是在沃尔玛，在任何一个公司，坚持应该是对刚进入社会的大学生们最大的要求。

四、结论与建议

嘉兴沃尔玛物流配送中心为期半天的实地考察中，同学的所见、所闻、所感、所悟都让大家对沃尔玛有了更加立体的认识，而这次考察最大的收获，除了参观了沃尔玛优秀高效的物流配送仓库、了解其大致的配送流程之外，让同学收益最大的是沃尔玛自身的文化和员工的精神。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神，勤恳，坚持，充满活力。正因为此，每一位员工都热爱沃尔玛，享受着为顾客服务的快乐，并不断的自我完善。沃尔玛的企业文化让沃尔玛的员工紧紧凝聚在一起，他们年轻，快乐，富有活力。山姆。沃尔顿曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是‘工作中吹口哨’的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。”

“性格决定命运”，一个企业也有它的个性，企业的个性就是企业文化，企业文化同样也决定了企业的命运。在沃尔玛配送中心考察过程中，我们深切的体会和感受到沃尔玛的企业文化融合在日常工作的每一个细节中，无处不在。

（一）尊重个人。

沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个员工。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。他们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。虽然有不同的理念和信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇。

在沃尔玛，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特的企业精神。

（二）注重团队合作精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。

在连锁经营中，团队合作是公司成功的最重要因素。要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招呼他们。沃尔顿说“聆听公司内的每个人的意见，并设法让他们畅所欲言，站在第一线的同仁，他们是真正和顾客谈话的人，只有他们知

道才发生了什么事，你最好知道他们所知道的事，这是全面管理的真正意义。将权下授，而下情可以上达，让员工将好的构想提出来。”的确40多年来沃尔玛一直是这样做的。

在沃尔玛，领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。员工为顾客服务，领导则为员工服务。沃尔玛的成功就是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值，员工不是只会用双手干活的工具，而被视为一种丰富智慧的源泉。为帮助员工认识、发掘自己的潜能，沃尔玛提出并贯彻“门户开放”政策，基层员工在任何时间、地点，只要有想法或意见，都可以口头或书面与管理人员甚至总裁沟通，而不必担心受到报复。其次沃尔玛注重员工需求，沃尔玛每年都会投入几百万元委托专业的管理顾问公司进行员工需求调查。结果出来后，随即召开所有非管理层员工出席的“草根会议”，记下员工反映的问题，再把会议记录转给相应部门，要求有关职能部门在规定时间内必须做出答复并提出改进计划，并将计划反馈给基层员工。这便是沃尔玛成功的秘诀。

（三）建立良好的培训机制。

培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛，通过日常培训激发每一位员工的热情和创造力。

沃尔玛取得如此巨大的成功的关键在于他拥有优秀的员工，沃尔玛的员工会为企业感到自豪，在沃尔玛的员工身上，我们能明显感觉到他们身上的活力和朝气。在管理者的身上，更能感受到他们的坚韧、严谨和乐观。勤恳、节俭、活跃、创新的沃尔玛精神更是值得所有的企业员工去学习。