第一篇：《现代企业战略性管理沟通模式设计》
现代企业战略性管理沟通模式设计
企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容：一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一体，而不是互相分离。与之相对应的企业战略性管理沟通设计，主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。二是企业管理沟通的方式、方法设计。企业有了正常和顺畅的沟通渠道，并不能保证管理沟通顺利进行。在具体的管理沟通活动中，方式、方法不同，会造成沟通效果差异。如果我们想要保证必要的沟通效果，必然要对每一类比较大的具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是企业管理沟通内容的设计。本论文已经对管理沟通的内容做了较为详细的区分，详细的沟通内容的设计有助确保所有应该沟通的信息都各有自己的渠道与方式在沟通，从而避免企业管理沟通设计有所残缺。四是管理沟通的目标与原则设计。管理沟通必须有明确的目标，管理沟通也一定要遵循必要的原则，才能达到预期的沟通目的。没有沟通目标与沟通原则，企业的管理管理沟通活动无法正常有效地进行。五是企业管理沟通模式设计还应当包括企业管理沟通的监督、支持体系，与管理沟通的效果考评体系。这也就是企业对企业管理沟通模式的维护、管理。
一，企业战略性管理沟通设计的渠道设计
企业战略性管理沟通模式的设计,首要的工作是要进行与企业管理目标相匹配、相适应的管理沟通渠道的设计。而正如上所述,管理沟通渠道的设计又必须与企业的组织结构与管理结构相融合,三者合而为一体,才能构成一个完整而精练,全面而高效能的管理沟通系统。
笔者以最简单的采用直线型的组织结构与管理架构的企业，进行企业管理沟通渠道设计为例来进行说明。关于直线型企业应当如何构建完善的管理沟通模式,笔者在上面已有初步论述。从前面的论述笔者可以看出:企业的规模与业务模式决定了企业应该采取的基本组织结构与日常管理结构,而企业基本的组织结构与管理架构又构成了企业企业管理沟通渠道结构的主干部分。抛开或缺少这些主干部分,企业完整的管理沟通渠道体系也就失去了基础和骨架,犹如空中楼阁,无法建立。
但我们也可以看到,虽然企业的基本组织结构与管理架构构成了企业管理沟通渠道结构的主干部分,但如果没有别的更多的管理沟通渠道的设置,则管理沟通渠道体系也不完整,无法充分实现管理与管理沟通的目的,最终无法实现企业生存发展、获取预期利润的根本目标。因此,管理沟通渠道设计,一方面一定要与企业的组织结构与管理架构相重叠;另一方面,又要看到企业基本的组织结构与管理架构仍然无法全面覆盖企业管理所应该覆盖的管理沟通范围。要形成和达到完整的企业管理沟通渠道结构,必须在它们之中之外,适当加入某些新的沟通渠道才行。
企业管理沟通渠道结构的设计、设置,决定了整个企业进行管理沟通的基本地图或路径,它是企业成员对内对外能够进行沟通的〝基础设施〞与必要前提。沟通渠道体系的完整合理,在很大程度上决定了管理沟通的完整性、适当性与可实施的程度与可实现的沟通效率、效益。比较复杂的大规模的企业虽然采用的企业组织结构与管理结构各不相同,但其战略性管理沟通渠道的设计原理与简单企业是一样的,它们的管理沟通模式都必须遵循管理沟通的十大基 1
本原理和十大基本原则,它们的战略性管理沟通模式也都必须包含并融合组织结构、管理架构于其内,并且根据每个企业自己具体的特点及其管理的需要,补充不同的管理沟通渠道设置,形成具有不同特点的个性化的企业管理沟通渠道模式。
二，企业战略性管理沟通设计的方式设计
企业战略性管理沟通模式设计的具体沟通方式、方法的设计也不可或缺。事实上,不同的沟通内容与沟通目的,会要求和形成不同的沟通方式。如有时沟通的具体方式必须是命令式的,发布指令者必须表意准确、斩钉截铁,而接受者也明白该指令必须接受,没有商量或讨论的余地。而在另一些时候,管理沟通所采用的方式又必须是间接与迂回的,如果采用的是直接,尖锐的沟通方式,沟通就要失败,导致结果达不到进行管理沟通的目的。
管理沟通的方式、方法规定的是管理沟通形式的一些具体细节。如企业规定,部门经理向总经理汇报工作的渠道是一个月开一次部门经理工作会议,这是管理沟通的渠道设置问题。但具体的会议时间、地点、方式等则属于管理沟通方式、方法的范围。如,企业可以规定每月的部门经理会议均在该月的3号举行,会议的时间为三小时,各部门必须每次派出经理或经理代理人开会,每个部门经理开会时必须提交上月工作小结与当月工作计划,并规定其发言时间为十五分钟……,等。所有这些方式、方法问题都应该在设计战略性管理沟通模式时加以规范。没有这些规范的方式、方法,设置良好的管理沟通渠道也无法保证管理沟通活动正常进行。如开工作会议时,我们经常可以看到,有的部门经理发言滔滔不绝,而有的部门经理根本没有履行进行必要沟通的意识或机会。这是因为企业对于会议沟通的方式、方法缺乏规定所造成的沟通不灵。每一种沟通方式、方法上的设计缺乏或设计错误,都会使本可有效进行的管理沟通渠道损害或失去其有效性。
一个企业对于每一种管理沟通行为过程的方式细节应该，而且完全可以一一祥细规定。而且在企业中,许多主要的管理沟通活动的发生是重复性的,它们应采取的具体沟通方式、方法完全有规则可循。因此,只要企业坚持不懈地细化、完善各种管理沟通行为过程的方式细节,必能在花很少成本的前提下,逐步形成科学、规范的管理沟通方式体系,如部门经理每月例会会议制度,等等。沟通方式方法正确与规范,一方面可以减少管理沟通资源浪费,另一方面又能切实提高管理沟通的准确性和效率。
三，企业战略性管理沟通设计的内容设计
企业战略性管理沟通设计的重要组成部分,必定包括对企业管理沟通必须进行管理沟通的内容进行设定。企业在经营管理过程当中,会产生和接受到多种多样、纷繁复杂的管理信息。一般说来,有实力与能力的企业与管理者可以处理更多的信息。而一些小的企业或较弱的管理者则由于资源、能力有限,并非对所有有用的信息都能予以及时分析处理。因此,企业必须根据自己的实力、能力情况,对企业管理沟通所必须进行处理,传送的信息进行分类区分,公布明确。
事实上,管理沟通的内容具有不同的层次,由最基本的情感信息、日常操作性业务信息,一直到企业战略信息与企业文化、哲学与使命,每一个层次的内容都需要相应的管理沟通。有的企业只注意日常操作性业务信息的沟通,但却严重忽视企业发展战略,企业文化的沟通;或者只注重企业战略的沟通,而忽视企业成员间情感的沟通,等等。管理沟通内容在某个层次
上的沟通内容的缺少,都会影响到企业管理沟通的内容的全面性和完整性,进而影响企业管理的效果和水平。
事实上，企业中有相当一部分管理沟通内容，是任何企业要进行管理都必不可少的。但另有一些重要性稍弱的管理沟通内容,则可以根据企业自身当前的实际需要加以取舍处理。如以企业对外沟通中的顾客关系管理为例。当你的洗衣机卖给了你的顾客后,你理应免费送货上门,但你现在的销售价格是如此低,边际利润是如此的小,以致于你根本无力负担送货费用。在这种情形下,你决定舍弃这种服务,从管理沟通学的角度讲,也就是忍痛舍弃送货上门以满足顾客经济、便利与情感需要的有益沟通,转而只能用几句礼貌语言加以代替。又如在某些企业中,由于行业竞争相当激烈,企业未来三五年或十年的发展战略在企业内外均严格保密,企业中,也只有几个领导者掌握着这一秘密,目的是为了防止竞争对手模仿或提前做出应对准备。在这种情形下,企业未来发展战略内容即不在企业全员范围的管理沟通内容之列。
四，企业战略性管理沟通设计的目标设计
企业战略性管理沟通设计自然不能没有明确的目标。企业管理沟通的目标与管理沟通的内容一样,具有多层次、多样化的层次性。企业整体的管理沟通应该达到企业管理的整体目标,而各个具体、局部的、琐细的管理沟通也应该具有各自明确的沟通目标。从理论上讲,每一个管理沟通行为过程的设计,都必须有一个或多个管理沟通目标与其相对应。
如,企业之所以要设立总经理信箱,是为了让那些平时根本没有机会和渠道向总经理提出各种工作、管理意见的员工,能够有一个直接的沟通渠道向总经理提出自己的意见;而企业总经理室就应收款管理下达一个正式文件,是为了让全体业务人员精确列误地理解公司要求他们在三个月内切实加紧应收款管理,降低坏帐率为1%;而公司规定人事部必须向每个过生日的员工送只蛋糕,并附上热情洋溢的贺卡,是为了表达公司对员工生活的关心,等等。
企业管理沟通的渠道、内容、方式等等的设计必须具有明确的目标与目的性,这是为了防止企业为了沟通而沟通的沟通形式主义,而最终偏离了企业管理沟通的根本经济与社会目的。
五，企业战略性管理沟通设计的原则设计
无论如何,对于具体的现实中的企业而言,管理沟通的原则确实并不是不言自明的。因此,企业在进行战略性管理沟通模式设计时,应该首先明确设计管理沟通模式应该遵循的管理沟通原则。虽然管理沟通设计不能一次性完成,或永远不变,管理沟通模式本身也是动态发展的,企业在不同时期不同综合条件下,需要不同的管理沟通模式,但其发展变化并非随心所欲,而是仍然有一些基本的相对比较稳定的普遍性的管理沟通原则可遵循。这些原则能够指导我们如何处理好管理沟通中设计中的许多问题。
所有企业的管理沟通无疑都应该遵循笔者在前文已论述过的十大管理沟通原则。但在具体企业管理实践中,这十条原则仍然还没有将具体企业个性化的沟通原则一一穷尽。不同的企业还可以具备它自己的某些小的沟通原则.这些原则公开或体现在企业管理沟通模式设计与管理沟通行为过程里。从理想化的角度来看,企业应当明确公开自己的管理沟通原则,务必使企业成员人人皆知,以可以避免在管理沟通模式发生变化时,有些成员违反沟通原则,谋
取或保护私利。
六，企业战略性管理沟通设计的支持设计
企业战略性管理沟通模式设计里面,还不应该缺少对于企业管理沟通模式的支持、维护体系。这一体系主要由所有参与沟通的管理者与被管理者的行为规范,以及企业设计的管理沟通模式的维护要求所组成。企业中人人都有责任遵守管理沟通制度所规定的沟通职责,维护好正常的管理沟通活动秩序。尤其是总经理与企业人力资源部,他们分别作为一个企业的最高领导、管理权威与制度制定、执行权威,对企业管理沟通系统的维护、支持负有不可推脱的重要责任。
目前,在西方有些先进企业,已经率先设立了专门负责监督、管理企业正常沟通的沟通专员。无疑,这是一项在企业管理与管理沟通中十分重要的管理创新。虽然目前沟通专员的职责可能只限于员工关系与劳资分歧的处理,但随着管理沟通理论与实践的深入发展,沟通专员必将负担起监管整个企业所有管理沟通行为的职责,负责所有管理沟通的制度设计与改进、维护事宜。越来越多的企业会在人力资源部或直接在总经理之下,设立一个专门职位,如沟通专员或沟通总监,是完全可以预期的。
七，企业战略性管理沟通设计的考评设计
与企业战略性管理沟通设计的支持设计相对应的是,企业的管理沟通行为过程还必须有一套完整的沟通绩效考核体系,来对管理沟通效果即效率与效益进行评估分析。此项研究目前尚未起步,但在前文已经论述过,以某一种或多种方式来量化测评管理沟通的单个或整体效率、效益在理论上与实践上是完全可能与可行的。随着管理沟通研究的深入细致,如同对业务工作建立起一套绩效考核体系那样,对管理沟通也建立起一套科学完整的考核体系的日子已经日益迫近。
当企业已经设立了沟通专员或沟通总监,沟通考评体系的设计与考评执行就可以交给他去制定、完善、实施与完成.对企业管理沟通模式的考评,至少可以从以下三个大的方面进行:一是考核管理沟通的效率,包括管理沟通速度、管理沟通数量与管理沟通质量三个细分指标;二是考核企业管理沟通的效益,即考核管理沟通的产出与成本及其对比关系;三是考核管理沟通模式的适应性与可变性即弹性,与可发展的成长性。企业管理沟通模式应该是个动态发展的模式,它也应当随着企业发展变化而调整自己的构成。
企业管理沟通的考评,以及管理沟通与企业目标管理、供应链管理、客户关系管理、无边界行为、学习型组织等等最新管理理论的紧密联系,与其它众多的管理沟通问题一样,虽然已经取得了一些有益的经验与成绩,但要取得更丰富、更深入的研究成果,仍然有待于笔者及有志于深研管理沟通学科的学者继续共同努力。
总之，管理沟通作为企业管理的基本行为,是企业成员交换信息、交流情感、共享智慧的根本途径。对管理沟通的深入理解和透彻把握,的确能极大促进企业成员对于企业管理哲学、管理目标、管理对象、管理方法及管理原理等等一系列管理问题的深刻理解和准确把握,对改善企业文化、提高企业生产率、协调企业内外关系等多方面具有极大帮助和启迪。
管理学界和企业界对于管理沟通的研究与应用,不仅应该从沟通技术和单个的沟通事件来研究和应用管理沟通,更应该从管理的哲学、战略、战术、技术、实践等多个层面深入探讨和实践管理沟通,更应该从现代企业管理所处的内外部管理环境及管理对象、管理目标、管理任务等的变化来总揽全局,牢牢把握现代信息经济时代背景下新的管理与沟通的关系：沟通就是管理的核心和实质。
企业管理沟通作为一般沟通在企业管理中的运用,既又一般沟通的共性,又有企业管理的特殊性,管理沟通的根本目标均是为了实现企业的管理目标,即促使企业成长和获得预期的经济利益。而管理沟通要达到预期的管理效果,必须管理沟通应当遵循管理沟通的十大沟通原则和十大沟通原理。并且对管理沟通的不同层次的内容应该采取有针对性的沟通方式方法进行有效沟通。管理沟通的目标不是一方说服或征服另一方,而是双方达成共识,化冲突与矛盾为融合。
企业全部的管理沟通活动应该围绕管理的目标任务和职能来设计和展开。为了使企业的管理沟通产生最大效益,企业必须进从企业经营发展战略和企业全局的高度出发,根据各个企业自身的组织结构和管理结构,制定企业的战略性管理沟通模式设计。企业战略性管理沟通至少应该包括：沟通渠道设计；沟通方式设计；沟通内容设计；沟通目标设计；沟通原则设计；沟通支持设计；沟通考评设计。良好的战略性企业管理沟通模式是企业管理能产生高效益的必不可少的重要工具。
第二篇：现代企业与战略性人力资源管理
现代企业与战略性人力资源管理
摘 要：现代企业是以提高劳动生产率、保护环境、满足市场和社会需求的生产经营组织，具有科学的企业领导体制、组织管理制度和高效经营模式等特征。人力资源管理是企业工作的重要内容，与企业生存和长远发展紧密相关。现阶段如何做好企业的人力资源管理工作，提高现代企业经营活动的战略性逐渐引起企业工作者的重视和思考。该文主要从现代企业的人力资源管理现状出发，浅析了如何有效的管理和开发企业人力资源。
关键词：现代企业 战略性 人力资源
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）03（b）-0131-01
随着二十一世纪知识经济时代的到来，“人才”资源战略对企业发展的影响力已经不容小觑，甚至在一定程度上决定了企业未来和发展命运。人力资源管理是指通过对企业人力资源的优化配置和科学管理，有效的激发广大员工工作的积极性和主动性，进而促进企业价值和员工价值的实现。因此，如何加强企业人力资源建设，做好战术人力资源管理到战略人力资源管理的过渡已经成为现阶段现代企业发展面临的又一重大课题。该研究者结合多年来的人力资源管理工作经验，浅析了我国现代企业人力资源管理存在的问题，及战略性人力资源管理实施途径。抛砖引玉，希望现代企业经营绩效的提高和长远发展进上绵薄之力。战略性人力资源管理的科学内涵
企业是国民经济的细胞，是市场经济活动的基本参加者，对社会经济的发展及其人类活动具有不可或缺的重要作用。现代企业是企业的重要组成部分，是社会经济发展的必然产物，也是完善我国社会主义市场经济体制，推动国民经济健康发展的重要保障。战略人力资源管理（即SHRM）是人力资源管理的新兴领域，涉及到人力资源管理和战略管理两个科学范畴。战略性的人力资源管理与传统的人事管理相较而言，其巧妙的将企业的人力资源管理和企业战略目标有机的结合起来，在有计划的人力资源开发和管理过程中，为企业发展战略实现创造了条件，提高了企业的市场竞争优势。战略性人力资源管理运行现状
2.1 员工缺乏升职的良好平台
员工是企业的战略合作伙伴，是企业经营活动的重要组成部分。随着“人才是第一生产力”“员工是第一生产资源”等理念的普及和发展，员工对企业发展的重要性和影响力逐渐引起了企业的重视，企业和员工的关系得到了很大的改善和发展。然而现阶段我国部分现代企业仍然不能意识到企业员工的重要性，片面地认为企业员工和企业仅仅存在着隶属关系。在生产经营活动中，过于看重企业价值的形成和战略目标的实现，没有形成“以人为本”的科学管理理念。另外，有些现代企业在处理企业与员工的关系的活动中，不能够准确依据于企业员工自身发展需要和企业发展战略目标，实施“双赢”的人力资源管理模式。比如说，在提供员工升职的发展平台的管理中，没有科学的结合员工的专业知识、工作技能等，造成了闭门造车等员工积极性不高涨等问题。
2.2 奖惩的承诺难以兑现
“人无信而不立”，诚信对企业发展的重要性不言而喻。但是，现阶段我国部分现代企业屡次出现“信用不足”的现象，对战略性人力资源的有效开发带来了不良的负面作用。究其原因主要是由于现代企业受到长期以来计划经济体制的影响，在传统的人力资源管理观念的束缚下，不能够对奖惩功能、激励机制形成正确的认识。比如，在工作之初，企业往往为了让员工不懈的努力，会通过不断提高奖励等方式激发员工的积极性。但是在工作完成之后奖惩不能及时兑现或者对于奖惩一事避而不谈，这样对员工的积极性造成了很大的打击。如果像这种“奖励少、惩罚多、承诺兑现少”的情况常常发生，久而久之，员工将会失去发展奋斗的动力。战略性人力资源管理实施策略
3.1 转变人力资源管理理念
物质决定意识，意识对物质具有能动的反作用。现代企业要实施战略性人力资源管理，该研究者认为首当其冲的是转变人力资源管理理念，树立“以人为本”的科学管理思想，形成战略性人力资源管理模式。也就是说企业的人力资源管理应当以企业战略发展目标的实现为核心，人力资源管理的开发和作业应当服务于企业战略活动的运行，将企业战略目标的实现作为基本方向进而制定具体的人力资源管理活动战略方案。比如说，在企业员工升职的管理活动中，紧密结合员工自身的发展需求规划员工升职，依据于员工的工作状况创造其升迁平台。又比如说，还可以让企业员工参与到企业管理决策等活动中，树立员工的企业主人翁意识等等。
3.2 完善现代企业的人才评价体系
建立健全现代企业的人才评价体系，采用绩效评价的科学方法是战略性人力资源管理的必然要求，也是做好人才选拔、使用和培养工作的有效保障。绩效评价法是一种科学的人才评价方法，是指企业依照预先确定的标准和评价程序，以员工的工作能力、工作绩效为依据，对员工做出的定期与不定期的考核和评价。绩效评价有效的将员工发展与企业战略目标的内在联系有机结合在一起，在现代企业人力资源管理活动中有利于对员工的晋升和工资报酬等做出科学的判定的同时，还为广大员工提供了良好的发展前景和成长机会，确保企业能够及时准确的了解员工的教育和培训需要等等。绩效评价以员工的工作绩效为依托，打破了传统的以主观经验判断的单一评价模式，有效的避免了职位与人才错位、用人不当等人力资源浪费现象的发生。
3.3 营造良好的企业文化氛围
人力资源规划是一项系统的战略工程，战略性人力资源规划必须以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续、重要的影响。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立的、被组织成员认为有效而共享的、共同遵循的基本信念和认知。通常情况下，企业文化包含了一个企业的发展理念和战略目标。因此，实施战略性的人力资源管理可以借助于企业文化，发挥企业文化的潜移默化的作用，激发企业员工忘我的工作态度和勇于奉献的工作精神。这需要在建设企业文化过程中，自觉摒弃企业每时每刻将经济效益最大化与利润最大化放在首位的思想，树立企业与员工双赢的文化理念，加强对企业员工的人文关怀，帮助其找到对企业的认同感、归属感以及安全感。
参考文献
[1] 王子涵.浅谈人力资源管理对组织绩效的影响[J].现代经济信息，2014（2）.[2] 吴程.浅论战略人力资源管理及其体系构建[J].商业文化：下半月，2012（12）.[3] 南琳芝.人力资源管理的战略转型为组织发展获得永恒动力[J].商场现代化，2013（18）.
第三篇：企业文化决定企业沟通模式
企业文化决定企业沟通模式
沟通是否畅通，是企业管理水平高低的一项软指标。沟通模式的形成、塑造和显现是由什么决定的呢？笔者认为：它是由企业文化所决定的，以下从两个方而进行简单扼要的阐述：
1、没有沟通就没有企业文化
企业文化之所以能够为人们所感知，就是因为它存在于人们的交往和沟通过程中，离开了沟通，人们不可能知道何为该企业的价值观？何为该企业的经营理念？也不可能知道何为该企业的道德准则？何为该企业的形象？
企业文化在人们的沟通中形成，企业文化在人们的沟通中传播，企业文化在人们的沟通中演变，企业文化在人们的沟通中发挥其无所不在的影响。
可以这样说：无论是企业在处理内外关系、还是纵横向的工作进程都渗透和融会贯通着沟通的信息和企业文化的意识。
2、企业文化决定企业沟通模式
任何企业都有其企业文化，尽管这些企业文化有积极的和消极的、民主的和专制的、强有力的和软弱的之分。
传统的专制企业文化产生的沟通模式是命令自上而下传达，下级被动地听命于上级。沟通基本上是纵向和单词的，横向之间没有有效的沟通。
民主的企业文化则产生上下级之间平等的双向沟通。下级能够参与上级的决策，上级能够倾听下级的声音，决策发挥集思广益的作用。
企业文化还能够创造一个沟通的气氛，那种不尊重个人尊严和人格的企业文化，那种不信任员工的企业文化，人们在沟通过程中总会心有余悸，不会畅所欲言，不会讲出自己真实的看法和想法，企业从员工处得到的信息是不真实的甚至是歪曲的，根据错误的信息作出的决策是非常有害和危险的。
那种尊重员工、信任员工的企业文化，员工则会畅所欲言，将自己真实的看法、想法讲出来；企业由此可以得到真实而客观的信息与反馈情况，做出适时的正确决策和解决问题的方案。对管理者而言，发现这种沟通优势正是要从企业文化的丝丝扣入和达至从无形到有形的运用。
第四篇：人力资源是现代企业的战略性资源
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。
一、员工的基本需要 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。
二、激励的基本方式
一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
(一)成就激励
近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
（二）能力激励
在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。(三)环境激励
倡导以人为本的激励机制必须多方了解员工的需要，包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面的需求，一是政策环境与企业文化激励。公司的政策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。(四)物质激励
物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。
其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。
三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题
（一）物质激励要和精神激励相结合
物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费多，预期目的却并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励，极大地抹杀了员工的积极性。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
（二）建立多跑道、多层次激励机制
激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。公司对80年代第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。进入90年代以后，根据新一代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。
（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、福利报酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求；中外合资企业影响工作积极性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。总之，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，多方分析研究，采取多项措施和方法，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
构建现代企业激励机制的一些思考激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。我们从一些实际常见的企业激励问题分析出发，来思考一下什么是可行的激励机制。
（一）确定以经济利益为核心的激励机制，但高薪是否为强劲的激励措施？
现代企业中有很多人有一种错误的认识，象员工的激励问题，认为只要给他们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，激励员工，其他的一切问题也都好解决。但情况并不是这样。
高薪并不是有效的激励措施 显而易见的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的两码事。企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工一定卖力地为他效劳，即使他出于感恩也许会卖命地给你干。让我设想一下两种工资机制。一种是给员工固定工资，但没有奖金；另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作态度上，两者肯定有所差别。从员工角度来说，他更愿意从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作；但从企业角度看，第二种工资机制更利于激励员工。因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区别。低薪也是筛选员工有效的机制
新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应有所不同。对于一个新设公司来说，资金实力不强，现金流量一般而言比较紧张，而且新设公司较难从金融机构贷到资金。因此，新设公司应当减少在现金方面的支出。高薪对新设公司而言不太可行。对于一个新设公司，招聘员工时要挑取有创新进去能力和一定冒险精神事业心强的人，并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外，摆在新设公司面前较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来，稳定员工队伍。这本 身有利于保持整个队伍的士气。应设计实际可行的薪酬方案 企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工，收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采用不同的激励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不可能奔着事业来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为实用。而对于大学毕业生来说，提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。
（二）激励也需技巧，克服激励过程中常遇见的问题
企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。
问题之一：士气低落才激励 很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。问题之二：物质激励与精神激励有失偏重，形式单一 现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
问题之三：轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性 企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。
问题之四：缺乏考核依据，激励成为无源之水 一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。
（三）以人为本，有效激励员工，确定富有人性化的激励机制
人力资源作为企业最重要的资源，在激励人才过程中，企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。（1）强调以人为本，重视企业内部沟通与协调工作
知识经济的发展要求企业员工具有灵活性，创造性，积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。沟通是一种很好的激励。企业在决策过程中，要建立起上下畅通的言路，使领导和员工之间的能够就一些分歧进行沟通，对那些关系员工利益的事情进行协调，能够调动员工的积极性。
（2）为员工安排的职务必须与其性格相匹配
每个人都有性格特质。比如，有的人安静被动，另一些人则进取而活跃；一些人相信自己能主宰环境，而有些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人乐于挑战风险，而另有些人倾向于规避风险。组织行为学有关性格与职业的阐述中指出，员工的个性不相同，他们从事的职业也应有所不同。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个人干一种与其个性不匹配的工作，工作绩效可想而知的。
（3）慎重奖励，针对不同的员工进行不同的激励
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。比如说，有些员工偏好于工资，而有些员工偏好于休假。有针对性的激励容易使员工觉得自己享有地位和受到尊重。（4）激励机制要保持公平
员工工作中难免将自己的报酬与其他人比较，如果员工感到不公平，会造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。（5）为每个员工设定具体而适当的目标，对完成目标的员工进行奖励
有证据证明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。另外，对完成既定目标的員工进行奖励，以强化他的进步行为。总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的激励机制的建立显得格外关键。部门员工激励
具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，就会有工作的积极性；而员工的需要不能得到满足时，他就不会被激励，也就没有工作积极性。
那么，什么是需要呢？从管理论知识角度，我们可以给'需要'下这样一个定义：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的内心紧张状态。
在这个定义中，'缺乏或被剥夺'是产生需要的两种方式。人们不仅因为'缺乏'而需要，也会因为'被剥夺'已经拥有的需要而产生的需要。因此，激励员工不仅要靠给予、奖励，也要靠惩罚。
需要是员工努力工作的源泉，作为管理者只有深刻理解、把握员工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可以激发出员工努力工作的热情。
首先了解员工的需要，了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的。管理者在实践中应该根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为，使之与公司、部门的或社会的需要相一致。
其次，重视员工的需要也体现了'人本主义'的管理思想。部门应该把了解员工需要作为一项重要的工作来进行，幷且采取一些科学的调查手段，不能仅仅限于谈心、观察等经验性手段。员工的这些需要是：
在工作中知道部门对我有什么期望；拥有把工作做好所必需的工作环境（包括工具和设备等）；在工作中有机会做最擅长的事；在过去的一星期里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；在工作中上司把我当作一个有用的人来关心；在工作中有人常常鼓励我向前发展；在工作中我的意见和想法一定有人听取；部门的工作目标让我感到本职工作的重要性；我的同事们也在致力于做好本职工作；我在工作中经常会有一个最好的朋友；在过去的六个月里，有人跟我谈论过我的进步；在过去一年的中，我学到了很多东西，在技术和个性等方面也取得了长足的进步等等。
给员工创造一个良好的工作环境，让员工满意，无疑会激发员工的工作热情，充分发挥其自身才能，使某部门的绩效改善与提升，从而给公司带来切实的效益。针对员工需求优化部门激励措施
从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。部门的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为幷不是部门或组织所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，部门用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。员工工作阶段与部门激励方式
从理论上讲，激励过程是从个人需要出发的。例如：管理人员有较高的权利需求和希望得到晋升的需求；而普通员工则具有较强的工作认同需求，得到物质待遇的需求，得到提升的需求等。所以激励往往与个体的愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的方式密切相关。某部门的员工们之间，由于存在着年龄、学历、工作经历、成长背景、性格特点等一系列差异，在该部门特定的工作环境条件下，部门内各成员间必将出现较大的个体愿望的。部门员工激励结论：
回顾管理学界的激励理论，它们都在传递着一个重要信息：要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保一定激励有效。这是因为激励是一个复杂的系统过程。它取决于：人与人之间的大相径庭的不同追求的需要；内在激励因素与外在激励因素混合组成中，各自占多少份额才是最有效的；由于每个人的经历和对奖励的预期水平的不同，对奖励的期望水平也不同；在组织文化产生影响的社会背景下，部门管理者与员工们之间造成了名目繁多的、难以预料的、难以控制的激励力量。金钱刺激的短期效果
对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。
当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素，即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。据了解，一些企业其劳动结果的衡量可以直接体现在每个员工的计件上，这也是我们通常所采用的计件工资制，效果当然是明显的，多劳多得。专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件：
· 能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。
· 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。
· 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。
· 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。
长期激励方案
采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力。
最典型的案例莫过于联想集团在1985年所实施的分红权。联想拿出35%的股份按比例分配给初创人员及其它员工，有效地激励了员工士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。与联想同期的四通公司，则由于分红权问题迟迟得不到解决而几尽四分五裂。另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。在随后要对激励方案所作的任何调整上，也会产生争议。对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如1995年由尼克·李森引起的高达8.6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能实现业绩目标。
因此，适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段。
第五篇：战略性危机管理 中国现代企业管理的重要一环
毫无疑问，危机管理在2003年以后成为中国企业管理的一个热门话题，入世让中国企业遇见前所未有的竞争与机遇，不可预测性的问题大量增加，市场环境变动更为频繁，企业面临的困难与风险有时足以令企业灭亡，于是不仅是本土企业，连经验丰富的跨国企业也是襟见肘，危机管理成为现代企业管理的重要一环。
当前市场上对危机管理的认识与实践，从不同角度出发理解多有不同，本文从企业管理方面 入手，也就是企业危机管理的论述。
一、中国危机管理认识误区
1、危机管理就是公关危机
危机管理涉及面很广，任何组织都可能存在危机，政府、企业、社团、个体，因此危机管理的应用层面可以是宏观，也可以是微观，但许多人却误认为危机管理就是公关危机，对危机的管理也就多数停留在公关传播的领域。企业最大的危机是战略性的危机，如果是公司战略出现危机，那绝对是致命性的危机，所以危机管理首先应该关注战略的层面，其次才是策略的内容。例如收购危机、股权危机、资本运作危机等，这是属于战略性内容，而质量危机、技术危机、人才危机、公关危机这是属于策略层面内容。
2、大型企业才需要危机管理
中国许多危机管理的案例都集中在大型企业或著名品牌上，媒体对危机管理的关注点也多数集中在公关传播对品牌的影响上，往往忽略了中小企业的危机管理的应用及传播，导致许多中小企业误认为危机管理是大型企业的事情，而没有做相应的准备措施。从危机管理的案例分析，中国绝大部分企业危机是在中小型企业，而不是大型企业。每年都有大量中小企业因为没有解决危机而灭亡，主要是集中在战略危机、财务危机、人才危机、品牌危机和公关危机，但在为他们的社会影响度不高而没有广为人知而已。
3、危机管理是在危机出现时才需要管理
中国企业的危机管理意识一般都是认为危机管理就是在危机出现时才出现的管理，日常好端端的需要什么危机管理。这是最典型危机管理误区，实事上，危机管理的基本功并不是在危机出现后的工作，而是危机没有出现前的管理工作。这就如我们所说的，防火比救火重要的道理一样，危机管理真正要解决的是如果防范危机而不是解决危机，所以我们可以看到跨国公司一年要花费许多人力、物力和时间来进行防火演习、突发事件演习，所以一旦发生危机时，他们就可以很从容应对危机，这就是危机管理的真谛。但中国企业大部分都没有这种意识，到了危机出现才临阵抱佛脚，以至于危机出现后根本没有解决危机的能力。
二、战略性危机定义、体系和流程
战略性危机定义：我们认为，危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性危机管理SCM(strategic crisis management)指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。
战略性危机管理体系
战略性危机管理体系：战略性危机管理体系分为两大层面，第一个层面是战略性层面，就是我们通常所说的公司层战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织形态，一般内容主要包括市场环境发生异常变动对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响危机、政府政策发生变动产生的危机等。例如今年盛大网络提出收购新浪时，新浪就提出实施“毒丸”计划，这个“毒丸”计划是上市公司在股权设置中为防范恶性收购而在公司章程中设立的一项反收购制度安排，它就是战略性的，是属于公司战略层面的制度安排。如果等到恶意收购产生后才想起这种反收购行动，那已经是晚了。第二个层面是策略性层面，也就是战略管理中的职能层面，危机管理包括了技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通过外部传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成危机关系就是公关危机的误解。
从这两大层面分析，企业危机管理的根在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只不过是这个深层原因的表现形式而已，也就是战略性危机管理的真谛是战略层面的危机管理，而不是策略性的危机管理，所以中国企业主要的危机管理案例都停留在策略性危机管理的范畴之内。
战略性危机管理流程：一般战略管理包括四大环节：战略分析、战略制定、战略实施和战略监控。在这四大战略管理过程中都渗透着危机管理的内容，如在战略分析中，有没有将可能对公司战略产生重大影响的相关环节和群体都考虑其中，是决策战略实施能否有危机管理能力的前提。战略制定就将具体制定战略的过程，危机管理在此环节中有无考虑在内，是战略危机管理的根本。在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，及时根据市场调整及改善公司战略，是危机管理体系的核心内容。战略监控环节，就是危机管理的最直接体现环节，也是我们经常会说到的媒体监控体系。
战略性危机管理流程
三、战略性危机管理支撑系统
战略性危机管理的运行需要其它系统的支撑，一般包括文化系统、信息系统、运行系统和组织系统。
1、战略性危机管理组织系统
战略性危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的常设和非常设相结合的组织系统，它包括了危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导担任委员长，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任，一般最高领导是结果的第一责任人，也是最大的权利者，这能确保一旦危机出现时，组织的整体运行可以达到高效统一，不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。
执行危机管理办公室由公司各主要部门领导组成，机构是常设机构，但成员常设一个组长(可兼任)，其它成员为非常设岗位。麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
执行危机管理办公室下属需成立几大功能系统，包括竞争情报系统、品牌管理系统、战略管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。从几大功能系统可以看出，一旦危机产生时，它涉及到的层面很广，不仅仅包括了通常我们所知道的公关媒体系统，同时也涉及到客户管理系统，例如这次创维的黄宏生事件，在危机发生之后，公司立即启动危机管理，其中一个主要措施就是邀请了苏宁、国美四大主要客户给予支持，表明他们坚决支持创维的行动，最大程度上弱化了黄宏生对创维集团的影响。竞争情报系统是一个基础的体系，它决定危机管理能否在最短时间内反映并做出行动的基础。公关媒体系统是危机管理的行动机制，如果没有良好的公关媒体资源及调动资源的能力，就算能及时反映出危机也没有足够能力和资源去应对危机，所以它是危机管理核心能力所在。品牌管理系统是一家公司在危机管理中的综合系统，它包括了平常各种利益相关者对品牌的认同程度、品牌运行能力的判断、品牌号召力的能量反映和品牌管理体系的科学化。战略管理系统则是危机管理的枢纽，它决定了危机管理的指导思想，可运用资源的能力和公关的立场。安全防范系统是解决突发事件可能给公司和员工造成生命危险的体系，它包括了日常一切可能发生以及不可控因素造成的危机，例如地震、火灾、恐怖行为、洪水等事项，这个系统需要企业在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危机管理日日讲，天天做。
战略性危机管理组织构架
2、战略性危机管理文化系统
危机发生后，能否控制危机并转危为安，本质在于公司的内部文化能否有这种危机管理文化。危机管理文化包括了几个部分：
一是凝聚人心的企业文化。同样的危机，有的公司是“同仇敌忾”，而有的公司却是“树倒猢狲散”，这就是企业文化在危机管理中的体现，如果在企业文化中没有凝聚人心的文化导向，一旦以生危机时，并不是危机使企业倒下，而是自己让自己倒下了。在中信证券收购广发证券事件中，面对中信恶意收购的危机，广发证券上下所有员工全部主动出击，共同反击中信的收购行动，结果让中信知难而退，成为中外收购史的一段佳话。可想而知，如果广发在面对危机时不是一致对外，而是自扫门前雪，担心自己在收购后的退路的话，那么结果可能也就是另一种情况了。
二是危机管理理念。除了有凝聚人心的企业文化外，战略性危机管理的最大特点就是它的危机管理理念，德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！因此战略性危机理论强调的是在公司战略制定时就很明确一件事情：“不确定性就是我们惟一可以确定的东西！”也就是我们通常说的危机意识，战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，使危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。让危机成为计划中的一部分！华为任正非说过：“明年可能就是华为的冬天华为。”永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维。
三是危机的商业伦理。就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的一种社会责任感，它更多关注的是在危机中企业对于公众的危机中所产生的各种影响以及为此所带来的结果承担什么样的义务与责任，这方面是危机理念核心内容。众所周知，通常企业危机发生后，公众对危机本身的关注程度往往低于企业对事件本身的态度，就是说企业在危机事件中态度是决定一切的。例如富士通过走私偷漏关税获得成本优势，以占领更多市场份额被揭露之后，富士采取强硬态度，不仅没有停止“倾销”行为，寻求谅解，还坚持说走私与自己没有关系，这种强硬的危机处理态度，使富士在中国陷入更大的危机而难以自拔。
四是危机主动性理念，危机管理中经常会出现的情况就在是危机出现后采取逃避的态度，希望通过躲避来减轻事件的危害性甚至解决危机，这种想法往往事与愿违，公众没有得到明确答复时，会加剧对危机的误解，而产生更大的危机。
五是危机转化理念，危机的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的理想状况是迅速将危机抑止住并转化成机遇。这方面要求企业除了有防范危机的能力外，还需要强大的危机转化能力，这种能力要求企业在平时工作要做好基本工，例如树立危机意识、培养危机管理人才、建立强大的媒体公关能力、危机管理制度化等。
3、战略性危机管理信息系统
市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略性危机信息系统就是要求公司在历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场做出预测和分析。具体就是要通过各种信息收集，分析，总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周责任部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以使他们可以做到及时掌握最新情况和生产地对运作情况。
因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。
信息系统在危机管理中的主要作用之一就是反映机制，在出现危机时，企业的反映速度最终是决定危机解决的效果最重要的因素，往往危机管理失败的因素主要就是企业没有灵活有效的危机反映速度而导致失去控制危机的最佳时机。
在这方面，据说自9·11事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，建立了一套完善的信息处理系统。例如对禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追踪机制。中国肯德基在100家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已经比较成熟和完善。中国肯德基的危机管理行为不是临时性的，而是每日追踪，预警到位。在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。
建立信息系统的步骤
4.战略性危机管理运行系统
危机管理的运行是基于企业管理的全部流程的，它与公司战略管理流程密不可分，可以说危机意识无时无刻都体现在企业管理的每一环节。这个运行体系主要是通过会议流程来实现体系及流程的管理，一般分为四种会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。
周会：重点在各部门一起进行信息交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，提高信息敏感程度，把可能发生的危机扼杀在摇篮之中。
月会：月度分析会主要结合各部门考核指标情况进行分析，重点分析指标体系存在差异或者不合理的原因，是否因为某些异常情况而导致的指标差异，如果是，则提交危机管理委员会审核，决定是否列入危机管理范围。
季会：季度分析会的重要性是进行战略调整的主要渠道和时间安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，主要的调整频度还是集中在季度分析会上。市场情况的变化，客户情况的差异，生产状况的调整，这些都会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性，通常战略调整都会预测危机是否成为影响公司发展的重要体现。
会议：分析会分为半和分析会。
半分析会是公司战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效性的阶段性检验。
战略分析会是战略性危机运行体系中主要组成部分，通常在分析会之前，本的市场分析和生产分析已经完毕，下一的信息分析及战略规划工作已经开始。
如在季度略分析会上，市场部对某个客户的业务分析出现重大偏差，此时就要分析具体问题。出现偏差问题是不是市场发生重大变化所造成的，就是要分析原因是否来自不可控因素。如果是，那要作为重点进行深度分析，以确定该因素是否会影响到其它相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之前没有科学预警体系，这就是危机出现的主要原因了。
这个危机管理运行体系它的主要作用是从长期和重大方面对危机管理进行有效的预测及防范，也就是危机预警体系，它是战略性危机管理体系的基础。但世界上是不可能存在准确率百分百预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。所以危机管理运行体系还需要策略性的制度保障才行。
四、战略性危机管理案例
为说明战略性危机管理的流程与运行，我们选择了一个大型商场的危机管理制度作为案例。
某商场危机管理之应急事件处理制度
商场除正常的营运作业之外，突发事件时有发生，其危害之大是不可估量的。常见的突发事件有水灾、火灾、工伤和顾客意外等。
一、意外事件处理的原则
1.预防为主，预防为先
2.谁在岗，谁负责；谁主管,谁负责
3.群防群治，人人有责
二、意外事件应变小组的编制和说明
在商场的安全管理中，为使一些无法控制的意外事件尽量减少，损失减到最低限度，需要成立应变小组，以便在事故发生时，能够迅速、有效、重点的抢救。
其组编如下：
意外事件应变小组的编制
说明：
1.总指挥：由店长担任，负责指挥、协调救灾现场的作业，掌握全局事态的发展动向并及时向总部汇报发展的状况及解决处理结果。
2.副总指挥：由保安经理(主管)担任、负责截断所有电源，避免事态的进一步发展，协助店长指挥，执行各项任务。
3.救灾组：组长一人。由消防组长担任。主要负责各种救灾设施和器材的检点、维修和使用，水源的疏导、障碍物品的拆除，以及灾害的抢救等。各项消防设施及器材要编号并由专人负责，避免发生抢用的情形。主要由消防组员、义务消防员、工程组员等组成。
4.人员疏散组：组长一人。由保安部主管担任。组员由广播员、保安员、客服员及各部门的两名员工组成
(1).广播员要即时广播店内的发展状况，首先要沉着，语言和平常一样，不能制造紧张气氛，使局势难以控制，其广播内容为：“尊敬的顾客，您们好！本店发生意外情况，局势已基本得到控制，为了全体顾客的安全，请您不要乱跑，不要紧张，听从疏导人员的指挥，尽速离开现场”。广播内容要重复播放。
注意：此类广播事先需有店长或在场最高负责人的许可。
(2).保安员要尽速打开安全门及收银通道
(3).各部门的疏散员工：要尽快正确疏导顾客从安全门出入，同时要警戒灾区四周，以防他人乘机偷盗商品
5.财物抢救组：组长由行政部经理担任，副组长由收银主管担任。收银员立即关上收银机，将现款送往金库或带离现场。电脑部员工、办公人员应将重要文件、财物送往金库上锁或带离现场另行保管
6.通讯医务组：组长一人，由人事部主管担任
(1).负责对外报案及内外通讯联络等任务，须指定专人负责，但报案的命令必须由店长下达。
(2).医务人员负责伤患的抢救和紧急医护任务
店长须将门店“应变小组”的编组结果列成名册送总部及营运部总监处备案，在相应位置注明各组组长姓名，并把“防火器材位置图”和“防火疏散图”张贴在店内固定位置。使每位员工在应急事件中都能明确自己的责任。要求员工熟悉“防火器材位置图”及“疏散图”，同时必须每年进行两次全员应急事件的培训、教育，每三个月进行一次消防演习。
三、应变作业程序
不管怎样，我们的目的是将各种灾害造成的损失降至最低限度，并在事后尽速处理善后工作，加速恢复营业的效率。下面将对火(水)灾、意外伤害、顾客故意捣乱、发现可疑爆炸物、停电等状态下，应急作业程序和步骤进行陈述：
例：意外伤害的处理程序
1.事前预防：
(1).考虑店内的装潢设计和各项设施是否影响顾客行动的安全，尤其是老年人、残疾人、孕妇及儿童等
(2).电动叉车、高叉车作业一定要谨慎安全驾驶，持证操作
2.事中处置
(1).顾客如有晕倒或意外伤害应立刻通知医务人员检查处理
(2).如有突发病发生和重大伤害时，应立即通知医务人员抢救并迅速拨打急救电话，请派救护车支援，切勿搬动受伤者
(3).顾客到医院就医必须有店内人员陪同
3.事后处理：
(1).关心顾客，了解康复状况
(2).善后赔偿事宜
(3).总结教训
四、设立门店紧急通讯录
为了保证紧急事项的及时汇报和处理，各门店必须设立所有管理人员紧急通讯录。包括所有主管以上人员的姓名、地址、家庭电话、手机号码、BP机、传呼电话号码，以备在紧急状况下可以及时联络。
此紧急通讯录由门店人事部负责编印，存放于店长办公室、控制室、广播室、现金办公室，同时分发至主管以上全体人员。
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