2014怎么处理服装库存（最终版）

第一篇：2014怎么处理服装库存（最终版）

2014怎么处理服装库存,如何进货，卖货，最新方法 2014，你觉得幸福吗？

服装经销商如何处理库存。每到夏末初秋，所有服装卖场的门口，几乎都会清一色地贴出了“换季打折”的促销宣传单。原因只有一个：消化库存!

打折促销库存，高兴的是绝大多数的消费者，心疼的却是众商家们。不促销吧，库存消耗不出去；促销了，既赔了本，又容易损伤品牌形象。那么服装库存如何处理呢？

A.订货———分析报表 整合款式

分析销售报表和竞争情报分析表

每到订货时，很多代理商一走进订货现场，就像到了拉斯维加斯赌场，凭着自己的感觉和经验买大买小。这就是库存产生的根源。真正的订货高手会做数据分析，预防库存产生。现在已过了“拍脑袋”订货的主观时代，进入了“数据化”订货的科学时代。

平时，做销售报表要细到能够体现休闲装、正装各占总销售的比例，甚至是单开叉和双开叉的比例等；要分析前三年的销售趋势，并记录去年卖得最好的20款，包括它的照片，甚至是整个销售曲线;库存最大的前15款，还要分析出原因。

除了销售报表外，有一个情报表也是必须要做的，即“周竞争情报分析表”。每个店长要指定相应的人员，分析店附近五大竞争品牌的产品、人员状况，分析他们的促销方案，把你对这五大品牌最关心的问题都列出来。派出整合高手订货。

店铺的老板一般会派出看款能力较强的人员前往订货，而这些买手往往会凭自身经验订购。其实，这是非常危险的。一个好的买手，一定要有很强的商品整合能力。

订货前，要多听听公司商品企划部门对这一季商品开发的思路，有几个系列，主题是什么，什么是主推款、形象款、基本款和促销款。

这里所谓的形象款，就是店里那些好看不好卖的衣服，一定要款多量少。一家店里如果没有形象款，气质就出不来，就没办法和竞争对手拉开视觉差异；而基本款和主推款，一般订的量都比较大；至于促销款，这是用来与对手直接竞争的，只有对销售表和情报表仔细分析后，才能订到准确的数量。

B.上货———模拟订货 波段上货

让导购员模拟订货

店铺里负责订货的人与卖货的人，往往不是同一批人。而订货时间与上货时间往往相差半年。在正式上货前十天，店长要组织所有店员至少开三次会议。第一次会议，负责订购的人要与店长及几十名导购交流，告诉他们这次春夏订的是什么货品，以及主推款、形象款等情况；第二次会议，着重介绍每件产品的工艺和质量等；第三次会议，给每个导购发一张订货单，模拟订货。设一个“买手大奖”，奖金2000元。哪位导购的订购单和这一季销售结果最为吻合，就能拿到。模拟订货后，把导购员挑选出来的前20款与订货清单对比下，如果发现半年前买手认为的好卖款，导购竟无一人选中，那就要赶紧分析原因，并提前做促销方案；如果里面有几款，导购员都看中了，可是当初订货时却订得很少，则需赶紧追单补货量大的款式提前上货

秋冬装的上货时间，很多卖场都会选择在8月15日那天。如果走在前面，一定要提前6-8天挂上橱窗，提前给消费者留下印象，也可吸引一些时尚的消费者。

但是提前上货不能一下子拿出所有的款，只能拿出量最大的20款。库存最大的款往往就是当初认为最好卖的爆款。所以要提前把这些款放到消费者的眼前，观察消费者的反应。在展示的时间里，要落实好顾货率、触货率、询问率和试穿率等指标。

如果这四项指标都非常高，就要赶紧查一下订货量够不够，如果这几项指标都很低，就要赶紧做促销方案了。

波段上货新鲜感不断

所谓波段上货，是指店铺在上新品的时候不是一次性把一季所有新品摆上，而是根据产品的特性分几次上货，从而使营业额出现若干个高峰，例如秋装可按初秋、中秋、深秋分三次上货。

一般的店铺都会在季初的时候把所有的新货一次性摆出店铺，但是这样上货，往往头一两周产品很好卖，越到后面营业额就越低，导购员纷纷抱怨好卖的货都已经卖完了，剩下的都是不好卖的货，难以调动导购员的积极性。而且这样上货容易带来单品视觉表达的空间不够、导购员难以一下记住这么多产品特性等问题。

而如果是分波段上货，则可以避免这些问题，带来营业额总量的增加。所以，店长、店老板在上货的时候要注意有没有波段的安排，通过与厂家商品企划部的沟通，合理安排上货时间、顺序和数量，从而使货品的库存得以减少。

第二篇：服装库存处理的方法（精选）

你是否曾有过这样的烦恼?自己辛苦进来的产品却并不像你所想象的那般畅销。结果销售严重受阻，变成了滞销库存。这些滞销库存是最可怕的，因为它们一旦处理不了就会变成积压库存。如果能够在货物还是滞销库存的时候及时处理掉，那么或许对你来说算是不幸中的万幸，你损失的也只不过是一点点利润，还不至于太过严重。但是，如果滞销库存一旦变成积压库存这个处理起来就要相当麻烦了。但是，不管怎么样我们还是都得处理。

对于库存的处理，瞳孔时尚为大家推荐处理库存分为主动预防和被动处理两种： 第一：事先做好充足准备首先我们要在进货的时候做好准备，建立相关的库存及时消化的机制，这样能够避免一些滞销的库存变成积压库存。也很好地避免积压货物太多，资金周转苦难、占用仓库等问题。

第二、是在事后及时处理。这是在我们的库存积压过大的时候，必须要采取的一种紧急处理方式，这样才能够将我们的风险降至最低。

瞳孔时尚主要为服装客户提供服装摄影、服装画册、商业摄影、产品摄影、淘宝摄影、商业广告摄影、服装店面设计、品牌定位、品牌策划、品牌视觉营销、媒介宣传、活动推广等全案服务。瞳孔时尚服装摄影方面拥有国内顶尖的硬件配置,数千平米的时尚服装摄影影棚,国际顶级灯光布朗灯,瑞典顶级哈苏相机等近年来，瞳孔时尚签约了众多国外摄影师,从服装摄影师,化妆师,服装搭配师,等拥有完整的国外服装摄影运作团队！

第三篇：服装经销商处理库存全攻略

服装经销商处理库存全攻略

服装经销商处理库存全攻略 又到夏末初秋，几乎所有服装卖场的门口，都清一色地贴出了“换季打折”的促销宣传单。原因很简单：消化库存!

打折促销库存，高兴的是绝大多数的消费者，心疼的却是众商家们。不促销吧，库存消耗不出去；促销了，既赔了本，又容易损伤品牌形象。

近日，劲霸(中国)有限公司请来了中国服饰业著名营销管理专家———祝文欣，为其所有加盟商和直营店店长传授如何消化库存的秘诀。他认为，企业减少库存可以分三个阶段进行，即在订货阶段、上货阶段、销售阶段等三大阶段分别采取不同的措施，尽量从源头上减少库存量。

订货———分析报表 整合款式

分析销售报表和竞争情报分析表

每到订货时，很多代理商一走进订货现场，就像到了拉斯维加斯赌场，凭着自己的感觉和经验买大买小。祝文欣分析，这就是库存产生的根源。真正的订货高手会做数据分析，预防库存产生。现在已过了“拍脑袋”订货的主观时代，进入了“数据化”订货的科学时代。

他举了一个例子，一位包头的经销商每年都产生库存。后来，他问老板：“你们去年什么货最好卖？”老板回答：“西装和夹克。”当他再问两者的销售百分比时，老板回答不出来。而事实上，这些数据在销售记录上都有。祝文欣帮他分析了一下，发现西装占总销售比40%，夹克占32%，加起来是72%。可是当初该老板订货的时候，西装却订了42%，夹克订了45%，加起来占87%，这就是订货前未仔细分析销售记录所致。

平时，做销售报表要细到能够体现休闲装、正装各占总销售的比例，甚至是单开叉和双开叉的比例等；要分析前三年的销售趋势，并记录去年卖得最好的20款，包括它的照片，甚至是整个销售曲线;库存最大的前15款，还要分析出原因。

除了销售报表外，有一个情报表也是必须要做的，即“周竞争情报分析表”。每个店长要指定相应的人员，分析店附近五大竞争品牌的产品、人员状况，分析他们的促销方案，把你对这五大品牌最关心的问题都列出来。

派出整合高手订货

店铺的老板一般会派出看款能力较强的人员前往订货，而这些买手往往会凭自身经验订购。其实，这是非常危险的。一个好的买手，一定要有很强的商品整合能力。

订货前，要多听听公司商品企划部门对这一季商品开发的思路，有几个系列，主题是什么，什么是主推款、形象款、基本款和促销款。

这里所谓的形象款，就是店里那些好看不好卖的衣服，一定要款多量少。一家店里如果没有形象款，气质就出不来，就没办法和竞争对手拉开视觉差异；而基本款和主推款，一般订的量都比较大；至于促销款，这是用来与对手直接竞争的，只有对销售表和情报表仔细分析后，才能订到准确的数量。

上货———模拟订货 波段上货

让导购员模拟订货

店铺里负责订货的人与卖货的人，往往不是同一批人。而订货时间与上货时间往往相差半年。

祝文欣建议，在正式上货前十天，店长要组织所有店员至少开三次会议。第一次会议，负责订购的人要与店长及几十名导购交流，告诉他们这次春夏订的是什么货品，以及主推款、形象款等情况；第二次会议，着重介绍每件产品的工艺和质量等；第三次会议，给每个导购发一张订货单，模拟订货。设一个“买手大奖”，奖金2000元。哪位导购的订购单和这一季销售结果最为吻合，就能拿到。

模拟订货后，把导购员挑选出来的前20款与订货清单对比下，如果发现半年前买手认为的好卖款，导购竟无一人选中，那就要赶紧分析原因，并提前做促销方案；如果里面有几款，导购员都看中了，可是当初订货时却订得很少，则需赶紧追单补货。

量大的款式提前上货

秋冬装的上货时间，很多卖场都会选择在8月15日那天。如果走在前面，一定要提前6-8天挂上橱窗，提前给消费者留下印象，也可吸引一些时尚的消费者。

但是提前上货不能一下子拿出所有的款，只能拿出量最大的20款。祝文欣分析，库存最大的款往往就是当初认为最好卖的爆款。所以要提前把这些款放到消费者的眼前，观察消费者的反应。在展示的时间里，要落实好顾货率、触货率、询问率和试穿率等指标。

如果这四项指标都非常高，就要赶紧查一下订货量够不够，如果这几项指标都很低，就要赶紧做促销方案了。

波段上货新鲜感不断

所谓波段上货，是指店铺在上新品的时候不是一次性把一季所有新品摆上，而是根据产品的特性分几次上货，从而使营业额出现若干个高峰，例如秋装可按初秋、中秋、深秋分三次上货。

一般的店铺都会在季初的时候把所有的新货一次性摆出店铺，但是这样上货，往往头一两周产品很好卖，越到后面营业额就越低，导购员纷纷抱怨好卖的货都已经卖完了，剩下的都是不好卖的货，难以调动导购员的积极性。而且这样上货容易带来单品视觉表达的空间不够、导购员难以一下记住这么多产品特性等问题。

而如果是分波段上货，则可以避免这些问题，带来营业额总量的增加。所以，店长、店老板在上货的时候要注意有没有波段的安排，通过与厂家商品企划部的沟通，合理安排上货时间、顺序和数量，从而使货品的库存得以减少。

店员技巧培训

促销手段更新

销售———

店员技巧培训

促销手段更新

开晨会了解库存

很多人往往以货品的搭配如何来衡量陈列水平的高低，事实上，他们忽略了库存的重要性。如果把好卖的但是已经断货断码的款式陈列在视觉的A点上，只是浪费店铺的空间，增加了库存。比较好的方式是数字化陈列，通过报表分析、货品分析等一系列数据来科学分析货品应该如何陈列。在陈列了货品之后，导购员开始对顾客推销产品，这个时候也是处理库存的好机会。

顾客在挑选产品的时候，经常都会出现同时挑中两个款式的情况，这个时候，导购员不应该鼓励顾客两款都买，因为很多顾客两款难以取舍，最后可能都不买。高明的作法是向顾客推销是库存的那个款式，当顾客到柜台结账的时候，再告诉顾客，其实另外一款很畅销，已经快卖完，这时顾客就会有紧迫感，也就更有可能另一款也买下了。

这样的货品陈列和推销方式，都要求导购非常了解每天的库存状况，所以店长需要在早上开晨会的时间里，进行库存产品的分析。晨会中最重要的是让员工了解工作目标与他个人利益之间的关系，例如在一次晨会上，店长可以这样说：“我昨天盘点了我们的库存报表，其中有一款短袖T-恤卖得很好，每天平均能卖出10件，现在仓库只剩120件了，大家做得非常好。但是，有一个不好的消息要告诉大家，昨天我不仅查了库存报表、销售报表也看了天气预报表，天气预报说，在晋江这个城市，7天之后，受冷空气影响，温度将急剧下降。如果天气预报准确，6天之后，这款短袖T-恤的销售将会受到严重影响。也就是说，按正常销售，这款短袖T-恤将可能产生60件库存，所以，我们现在的目标就是在6天之内将这120件T-恤销售出去，希望大家立刻行动。”

晨会之后，店长马上就安排把这款T-恤放在最显眼的地方，并且要求6个店员每天彼此分享两个销售这件衣服的心得。

通过在晨会上的信息沟通，店员就知道要着重向顾客推销哪个产品了。除了每天早上15分钟的晨会，每天下班前5分钟还应该有一个小总结会，还有些做得更到位的店铺，已经在中午大家都比较疲惫的时候开个小会，调动员工的情绪。

促销要满足四条件

祝文欣认为，做促销必须满足四个条件：给出一个促销的理由；有舍才有得；促销要造势；促销必须要有时间限制。

他举了劲霸一位湖北代理商曾经做过的经典案例作为分析。劲霸以前在湖北有个代理商，他从别人手中接手一家店，同时也接手了一大批库存。而他却策划了一个促销方案，20天里销出了几百件库存风衣。

首先，他弄了一个站牌，挂在店面口∶“千年同贺中国走向法国卢浮宫的第一男装品牌，潇洒风衣免费穿回家”。牌子上写着三条促销方法：一凡是本店的老客户，购买过任何一件480元以上货品的客人，凭购买小票，这件风衣免费穿走；二凡进本店，穿的是劲霸的衣服，且价值480元以上，这件风衣免费穿走；三是凡购买现场480元以上货品的，这件风衣也免费穿走。

祝文欣分析，这其实是个非常传统的促销，说白了就是买一送一，但是经过他的包装之后，远远比挂上牌子写“劲霸风衣买一送一”的感觉好得多了，让人感觉劲霸真的很牛。结果，冲着前两条来的人，不会超过15%，而且这部分85%的人都是现场买的。

库存普遍存在已成“资金链杀手”

据调查，目前，服装企业都会有库存，只是量多量少的问题。业内人士认为，库存不仅影响的是经销商的资金链，同时也增加了许多费用，无形中提高了成本。经销商不能到换季时才考虑处理库存，而应从订货时就未雨绸缪。

缺乏系统了解难控库存

目前多数服装企业的经销商或者是专卖店在消化库存时，通常只能采取商品打折或送礼品的形式。这种单一的处理方式，效果并不见佳，最后往往是赔了利润又损了形象。

走时尚休闲路线的晋江劲都人服饰有限公司今年来开设了自己的专卖店，其产品多是韩式服装风格。“现在韩国潮流风行，我们的产品也就紧跟最新的流行趋势，针对的消费群体是追逐时尚的年轻人，消费者买的就是时尚，过季的衣服就不好销售了。”

劲都人的库存主要通过销往欧美等国的小城市解决，因为欧美国家许多人对服装更注重舒适性和实用性，对款式等要求不高，如果还有销不出去的，只好把库存放到批发市场销售。

九牧王则主要通过开设特卖店来解决库存问题，特卖店主要开设在较偏远的工业区，产品价格有折扣，针对的是注重产品品质，对款式要求不是很高的消费群体。

而对于库存产生的原因，富贵鸟男装福建分公司林经理认为，主要是由于经销商对控制库存缺乏系统的了解。“订货的时候缺乏数据分析，盲目订货；销售的时候没有细分重点，盲目销售；促销的时候缺乏创新，盲目促销。”林经理分析了这三个“盲目”是目前店铺产生库存的三大原因。

业内人士分析，有些厂商只是一味鼓励经销商多订货，而不是帮助经销商科学合理地订货、销售和促销。正是有些经销商和厂商的盲目和短视行为，制约了经销商的发展也影响了厂商的长远利益。

库存成资金链致命杀手

如果库存处理不迅速，会逐渐变成市场的淘汰产品，只能一直待在仓库中慢慢“发霉”。所以库存虽不是“废品”，但是它的存在，会对厂商及经销商产生诸多不良影响。

劲霸直营事业部人力资源经理钟伟华表示，此次劲霸男装选择在其订货会前夕请祝文欣老师解读库存管理，正是想通过对经销商、店长的培训，帮助他们有效控制库存。

钟伟华分析，库存影响最大的是经销商的资金链。如今，鞋服企业对经销商账期的设置越来越严谨，经销商的资金运转状况日渐趋紧。企业为了自身发展及风险控制，宁可让出一部分利润，也尽可能要求经销商现款现货甚至是先款后货，这也使得经销商的资本金投入日益增加。

“而有些经销商的实力不强，货品一压，占用大量资金，往往导致他们无力多上新货，限于恶性循环中，最终使经销商失去对品牌的信心。”钟伟华指出资金的“回转率”决定着经销商店铺经营的成败关键。

同时，业内人士分析，旧货占用店铺陈列空间，无形中浪费了店铺，而库存带来的仓储空间费用、搬运费用、管理费用等费用的增加，也会占据了产品的利润，另外过多的利用打折促销的方式来处理库存对品牌会产生不利的影响。别到换季才处理库存

“真正的高手，看到库存，思考的绝不仅仅是库存！”针对晋江多数服装企业普遍存在的库存难消的现象，祝文欣就抛出了这么一句话。他的意思是，真正的零售高手，看到库存时，不单单只是想要怎样把手头上的这些库存消耗掉，而是会反思:我从进货到卖货，中间到底是哪个环节没有处理好，才会导致这些库存的产生呢?

祝文欣分析，商家往往到了换季的时候，才会考虑如何促销库存。而事实上，库存的隐患，很可能是从你开店的时候就埋下的。从订货到上货，从上货到卖货，到卖货的波段，到买手与卖手的关系，其中任何一个环节处理不好，都会导致库存的产生。而真正的零售高手，思考讨论库存，一定会比一般人提前6个月;高手做促销方案，绝不是到了换季的时候才去做，会比对手提前3个月去做;高手补货也绝对会比其他人提前2个月。

“因此，要真正意义上地解决库存，从订货到促销，每一个环节都必须谨慎。只有每个环节都走在别人前面，系统地思考处理，才能真正意义上的杜绝库存。”祝文欣说道。波段上货 让对手折服

马克·华菲和杰克·琼斯都是时尚休闲男装品牌，经调查发现，在相同地段、相同店铺面积、相同店铺形状的条件下，往往更多的人觉得杰克·琼斯店的服装款式更多，而事实上，马克·华菲的款式其实会更多。

给顾客造成这种错觉原因在于，马克·华菲的产品通常是在墙上正面挂一排，侧面挂一牌，而杰克·琼斯则是墙面上下两排都是正挂，顾客不是专业人士，他们凭的是第一眼感觉，两排正挂充分展示了产品，反而让顾客觉得款式多。所以，即使马克·华菲的店铺有120个款，而杰克·琼斯的店铺只有45款，杰克·琼斯的产品看起来还是琳琅满目，它在视觉表达上已经赢了马克·华菲。并且，对于导购员，让他们一次记下45款产品的特性要比要他们一次记下120款产品的特性容易得多，众多周知，导购员对产品的熟悉程度将影响他们对顾客的推销。

再者，杰克·琼斯因为在第一波上货只上了45款，它后续还有很多新款。当45款卖断了30款的时候，杰克·琼斯还能补上第二波30款新款，而在同样时间段里因为马克·华菲的款式陈列了很多，所以它可能只卖断10款。这个时候，杰克·琼斯的整个门店看起来就有很多新品，导购员会觉得很有动力，顾客也会不断的再来看新品，而马克·华菲只能把款式越卖越少。这时杰克·琼斯又赢了马克·华菲。

神奇的“魔术盒” 促销需知“三大理论”

祝文欣认为，如果订货、上货、销售等环节没有处理好而非得做促销消化库存时，则在促销之前则必须明白三个道理。

首先，做促销到底要不要打折？

祝文欣认为，如果是在五年前，或许有人可以说，坚决不打折。但是到今天，则一定要打折，但是，打折却坚决不允许明码明折，打折的空间可以用来做策划包装。

明码打折是品牌最严重的慢性自杀，打了折，客人多生意大，但是利润没多少，营业额不是我们追求的根本目的，利润才是我们追求的根本目的。而且打折首先最伤害的，是我们的VIP客户，20%的核心客户，会帮你创造80%的利润。

第二，库存是否就等于利润？

祝文欣举了个例子说明这个道理，有一批夹克，货进来后，发现卖不动，于是开始促销。进货价200元，零售价400元，要如何促销？

绝大多数的零售商都没有一个概念，就是货品打折的话，至少要把路费、电费赚回来，不能低于成本价。人的死穴就在200元，也就是订货的价格上。一旦你订到了200元这个价位时，你就输掉了，输在你跟对手计算的方法不一样。

你算的是小账，对手算得是大账，所以你策划的手法，一定没有对手厉害。对手算的不是一件衣服的平衡积分点，而是一家店的平衡积分点。一旦你的营业额已经过了平衡点后，你仓库里所有的库存都是利润了。当你意识到这点，你的心态就可以放宽了，就可以放开手地策划促销了。

所以，在促销之前，一定要把店的盈亏平衡点找到，才能最终确定你的促销幅度。

第三，魔术盒理论。

现在有一个神奇的魔术盒，这个盒子有5个孔，放进去5个硬币就会变出10个硬币，但是这个魔术盒是有时间限制的，只有一个小时的时间。到了半小时的时候，有两个孔卡住了，这时候有两种选择，一种是不管那两个塞住的孔，赶紧放另外三个孔；另一种则是花五分钟的时间，把另两个孔疏通了，再五个五个地放。要选择哪种方式才能在有限的时间里变出最多的钱来？

祝文欣分析，那两枚被卡住的，就是库存，那个魔术盒就是店，五枚硬币就是货品。很多人都会选择先赚了钱，再去处理那些库存，却忘掉了两个最大的成本：时间成本和机会成本。还忘了零售商最关键的一个指标：现金周转率；现金周转的速度，就是魔术盒放钱的速度。

很多人从来都不注重这三项指标。温州人为什么厉害，温州人就是对这三项关键的观念和指标，在处理上与别人不一样。

例如有300万元的货滞销，很多人都会选择先放着它，等两个月后再来处理；但是温州人却选择低价抛货，100万元先收回，拿到了这100万元的资金后，实际上却争取了两个月的时间，资金周转率一个月周转一次，100万元收回后，马上再用于周转，100万元变成200万元。200万元变成货，再周转一个月，变成400万元。但是如果你等两个月后再来处理300万元的库存，顶多以200万元卖出去。

第四篇：如何处理库存 文档[模版]

如何处理库存

通常企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。通常企业都有成品仓库，原材料仓库，大一点企业的加上分公司、办事处的仓库，代理商仓库、经销商仓库、光仓库数量就已经不是小数目了。管理落后点的，甚至根本不知道自己仓库里到底有多少价值的货品和材料。

现时，服装企业都不约而同受库存所累，一般情况下企业是如何处理库存，降低风险的呢？

有老板说：处理库存要讲“快、狠、准”三字决，要知道，回收回来的资金才是利润。话虽然有一定的道理，但又存在一个问题，如何处理？在生产严重过剩的今天，到处打折呼声一片，处理库存往往是一相情愿，打折降价吧，必然会影响品牌的整体形象和价格体系，降低顾客对产品的忠诚度，不打折吧，服装产品太容易落伍过时，放在仓库只会越来越贬值，最后变成废布一堆。目前服装企业处理库存主要的方法有：

一、在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场

一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场，供一些品牌特价销售货品，以吸引顾客人气。很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。中国老百姓的钱包毕竟还不是那么鼓，所以特价的品牌产品市场还是蛮大的。一些消费者也已经形成这种消费习惯，非打折不买。

二、作为促销赠品发放给客户经销商

这一方法主要可以刺激经销商多进货，作为渠道奖励的一种比较有效的手段，但如果管理不当，容易造成经销商把特价品随意抛售，因而影响品牌形象，而且，过多特价品的存在，又必然会影响经销商正价品的销售。

三、换商标改成其他品牌出售

这不失为处理库存的一种比较好的方法，可以有效减少特价处理对本品牌形象的伤害，但也带来很多管理上的难度，而且，毕竟是库存品滞销品，改商标能不能销售出去也是个未知数。况且，消费者也会对该商标是否假冒存在嫌疑，对原品牌存在一定的冲击。

四、转换流通渠道，走批发市场销售

有很多品牌，一方面走大中商场、专卖店的销售渠道销售，另一方面又走批发市场经营，而且产品单价相差比较大，这也是他们的一种经营策略，一些老款相对滞销的款式就以较低的价格从批发市场流通出去，而专卖系统则维持比较稳定的价格，树立品牌的整体形象，因为，面对是不同层次的消费人群，表面上看来似乎对品牌的影响也比较小。但品牌的整体形象和价格体系容易紊乱，也容易引起商场和批发商之间的矛盾。

五、在卖场作为特价品吸引顾客

绝大多数服装企业不具备实力也不愿意去另外开设特卖场，通常就在主卖场摆设花车，进行特价品的销售。这种方式，其实很矛盾，对主卖场的形象直接产生影响，让人对该品牌的价格产生怀疑。这样，好不容易积累起来的一点品牌效应，往往又被特价活动所冲淡。但众多品牌都采用这种方式，一般企业也顾不上考虑这么多了

影响安全库存的因素，主要有提前期和需求量，除了提前期和需求量本身的值的大小外，还有他们标准差的大小。

总费用(Find)与安全库存因子(k)的关系如下：

1、订货时间尽量接近需求时间.2、订货量尽量接近需求量

3、库存适量

但是与此同时，由于意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不确定性和供应的不确定性消除，或减到最小限度。这样，至少有4种具体措施可以考虑使用：

1、改善需求预测。预测越准，意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货；

2、缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小；

3、减少供应的不稳定性。其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排。

另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟；

4、运用统计的手法通过对前6个月甚至前1年产品需求量的分析，求出标准差后即得出上下浮动点后做出适量的库存。

第五篇：服装库存尾货的处理方法

服装库存尾货的处理方法

定锚效应指的就是先入为主的暗示，会影响人类对后续事件的判断。即使消费者自以为头脑冷静，尽可能获取新的信息来调整自己做出的判断，但这种调整往往不够充分，最后的判断，依然很难脱离第一印象所暗示的范围。

叫卖方案

某成衣厂老板面对两百条过季男裤束手无策，这时聪明的业务经理灵机一动，提出这样的建议：将这些男裤当做样品，每10条装成一包，寄给一些经常往来的商家。发货单上的价格还是10条合计的价格，但发货单上故意只写8条，假装不小心弄错了数量，让那些商家以为占了便宜，就会很高兴地将货物留下，如此一来库存的尾货也就轻松消化。

故事的结局是，所有商家都退货了，而且每包都只退回了8条裤子!这只是个冷笑话，但库存尾货的处理难题，几乎会发生在每个厂家身上。沿着这个故事讲下去，假如你是商店老板，一不小心接下了这些尾货，轮到你面对这10条过季的男裤，你会如何处理呢? 假设每件男裤的进货成本是80元，为了出售这些男裤，你绞尽脑汁之后，做了下面几种设计：

方案1：将男裤每条定价300元，打出8折优惠，心里认定最低可以砍价到150元，反正也没有更好的办法，放在店铺里慢慢卖吧。

方案2：告诉顾客这种男裤正在打折，定价300元，但每条只卖240元，一口价。方案3：告诉顾客正在打折，定价300元，但是买第一条打9折，第二条8折，第三条7折，第四条6折„„第十条免费赠送。

方案4：故意将其中一条裤子的裤脚搞个不太明显的小瑕疵，每次都将这件瑕疵品与另一件正常男裤同时摆出，对外说这件瑕疵品要售200元，而那件正常品的售价为240元。

方案5：故意将其中一条裤子的裤脚搞个明显的小瑕疵，然后每次同时摆出4条裤子分两组来贩卖：第一组两条正常男裤，第二组一条正常男裤配上这条瑕疵品(瑕疵品放在最上面)，宣称已经打8折，每组(两件)只卖600元，两组售价相同，但可以还价。心里设定每组最低可以砍价到300元。

方案6：将男裤每条定价1000元，但会对顾客刻意强调可以还价，心里设定最低可以砍价到200元。

方案7：拿一件成本150元的外套搭配这件男裤，捆绑标价400元;在旁边展示相同的外套，定价是380元。方案8：宣称春节期间做大庆，举办摸奖活动：透明的罐子里有8个红色球与2个蓝色球，顾客可以试试运气摸奖，20元摸8次，顾客必须蒙上眼罩，分8次从罐子里取出球来，然后再放回去，只要连续8次都摸出红色球，赠送男裤一件。

此类方案可以设计很多，你会采用上述的哪个促销方案呢?顾客会如何反应?背后的原因又是什么呢? 效果对比

方案1是商家常用做法，效果不佳。

面对每条定价300元的男裤，顾客的直觉反应就是砍价一半，最后的成交价可能在150元到200元之间。这个卖法和其他商铺过于类似，男裤产品本身又不具有差异化，较难催生消费者的购买动机。同质化的产品只有借助差异化的营销手法，才能增加销售的成功率。

方案2似乎更困难。讨价还价是中国人的购物习惯，甚至是平淡生活中的调剂，在中国的多数城市推行一口价通常并不顺利。

方案3如果要保证效果，店老板需要祈祷更多的男性消费者喜欢逛街了。

男人买东西是“事前计划行为”，提前想好需要买什么东西，通过二手信息进行决策判断，然后到了卖场直接买了就走，速战速决，很少会留意或搜集额外的商品信息，因此卖场里额外提供的商品信息对男人的作用不大，反倒是单纯直接的引诱(如容易计算的折扣)比较有效。

反之，女人是“临场选择行为”，采购前基本不做计划，即使事前搜集信息，到了现场也不大起作用，主要决策依据是现场感觉。所以女人shopping叫做逛街，而不是买东西。对于女性消费者，卖场的商品信息十分重要，而且信息要详细、可计算，折上折等复杂的计算甚至能让她们体验到强烈的成就感。

在方案3中，假如是男性一个人单独前来消费，由于男性对商品的成本概念要比女性模糊，进而一口气买两三条相同的裤子是有可能的(当然，三条以上的可能性就相当小了，方案中四条或以上的打折计划只是噱头)。而如果消费者之中有女性，这个方案的成功率将快速衰减。

方案4和方案5都是在利用人类行为偏误中的“可获性经验法则”来定价的。概括而言，什么东西愈明显、愈突出、愈容易搜寻、愈容易想象、大脑愈容易处理，那么这件东西在人类脑海里所占的比例就愈大，人们对它的反应也更为敏感。

例如你在卖冰激凌的时候，将相同分量的冰激凌装在大纸杯里还是小纸杯里，顾客的感受是完全不同的：大纸杯让冰激凌看起来分量很小、很不划算;而使用小纸杯，分量显得很足，消费者心中的满足感天差地别。因为不能称量，消费者无法估计冰激凌的真实分量，唯一的线索(也就是可获的经验)就是纸杯相比于冰激凌分量的相对大小。将一件男裤改造成瑕疵品，将之与正常品摆在一起，通过对比，为顾客创造一个可获性很高的线索，是否是完好无损的产品，就成了判断该商品值不值得购买的唯一标准，进而减弱顾客对价格的敏感度。

所以，尽管方案4里的240元和200元相差不多，但正常与瑕疵对比很明显，足以让顾客忘记价格的重要性，增加购买正常品的概率。

同理，方案5也凸显了正常与瑕疵的对比，而且由于是捆绑销售，假如顾客选择了一件瑕疵、一件正常的组合，顾客内心的正反对比将更加突出，选择两件都正常的男裤组合的概率会进一步提高。

方案6利用的是人类行为偏误中的“定锚效应”。

定锚效应指的就是先入为主的暗示，会影响人类对后续事件的判断。即使消费者自以为头脑冷静，尽可能获取新的信息来调整自己做出的判断，但这种调整往往不够充分，最后的判断，依然很难脱离第一印象所暗示的范围。

在方案6中，故意将价格提高到一件1000元，这个乍看有些荒唐，但商家刻意强调允许杀价，所以冲淡了这个荒唐的感觉。又由于一开始的起价就高达1000元，顾客即使想杀价，起点也不会太低，估计可能在300元到400元之间，于是商家有了可乘之机。

方案7中，商家根本不是为了卖那每件380元的外套，但确实让原本卖不出去的男裤，变得更容易卖出去了。

方案背后利用的是人类行为偏误中的消费偏误。人们往往会因为“贪便宜”心理，而忽略了真正的交易目的。男裤或许原本是顾客不想要的商品，但是和外套捆绑销售后只卖400元的定价，和每件380元的外套价格很接近，感觉上前者更划算，于是顾客忽略了消费目的——使用效果。

方案8不是卖裤子，而是玩摸奖游戏。

人类内心存在着多种天性谬误，比如这一次被利用的是“心理账户”的谬误。人类对不同类型的收支，其实在心里准备了不同的抽屉来分别存放。买实用的东西，用的是严肃账户里的钱;看电影用的是享乐账户里的钱;辛苦赚来的钱，就放在银行生利息;意外获得的财富，不妨轻松大方地花出去。假如刚好遇到春节、元宵节等节庆，那么人们手中总有些钱被归类在“节庆”的账户内，要在节庆期间花掉。这时来个摸奖游戏，也能顺理成章。

透明的罐子里有8个红色球与2个蓝色球，每次取出红色球的概率都是80%，看起来获奖的机会很大，而玩摸奖游戏的成本只是20元，看起来很小，“定锚效应”带来的先入为主的印象就是成本小、机会大，我们也就很容易忽略了一种计算：最终成功的联合概率是0.8连乘8次，结果是0.167，即平均每6个摸奖顾客有一个获奖者，和每一件卖120元的售价差不多。假如摸10次才能获奖，那么0.8连乘10次的概率只剩0.107，平均10人才有1人获奖，平均收入相当于每一件衣服卖了200元。