新主管上任如何成功领导下属

第一篇：新主管上任如何成功领导下属

主管是部门的领导,作业领导应该有领导的艺术,领导的才能,领导的处事能力,如果你想正常的发展下去,就不应该有戴有色眼镜看人的习惯,不管是什么人,只要他有优点就取其之长,不要只看人家的缺点和不足,即时人家有些地方对自已有冲突,也不要计较,老话说同船过渡,五百年难修,财务这个东西不是你是领导地位就是领导地位的,有些还要靠自已的实干,自已的业绩水平,和与同事良好的相处,财会一要靠自已的实干,在大一点的单位,一定程度上是集体作业,哪一个链条脱节,对你的工作都有影响,希望你努力工作,学习待人,加强修养,有容乃大.新主管上任如何成功领导下属

我从公司的主任助理调到现在的部门任经理已有半年了，在工作中，我处处征求各方意见，综合下属所反映的情况开展工作；在生活上，从员工的角度出发，为他们解决后顾之忧，但经过半年的合作，我觉得和下属的关系仍然不是很融洽，我的很多工作意图他们仍是不明白，这对于开展工作有很大难处，面对这样的现状，我该采取哪些方法与下属进行沟通，共同完成工作任务呢？

很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。

建议：

下面是一个成功管理者领导下属应做的四项工作，看你有没有做到。

1、让下属了解事情的全局

安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他你现在该做什么。有些管理者认为下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图去工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你的跟屁虫，工作能力也不会有任何长进。

让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。

2、命令明确

在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲明确，比如这件工作要求什么时候完成，完成的标准是什么等等，都要讲清楚。

命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。

3、赞扬下属

每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。

4、诚实和值得尊敬

要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难再恢复到原有的信任。

你的言行必须为下属提供表率，言必行，行必果必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。

新主管上任前60 天工作

作为一名新主管，你只有60 天时间，如果在60 天里你不能迅速适应自己的职位并创出一些引人睹目的业绩，那你显然不是一位成功的主管--至少在你上司和员工眼里。珍惜你最初的60 天吧，因为这60天足以影响并改变你的一生。

第一个10 天：了解你的生存空间

1、你领导的人

2、你所在部门的任务和竞争地位

3、领导你的人

第二个10 天：研究客户（包括用户）

1、进行“客户调查”

铃响几声后会有人接听；

顾客是否常被晾在一边；

顾客要等多久才能和自己想找的人通话；

在客户看来接线员的态度如何；

别人公司在这方面做得怎么样。

2、将精力集中于客户身上

第三个10 天：组建你的队伍

1、你的员工在态度及能力上的位置

2、员工的三项最突出的能力

3、列出为提高工作成绩、挖掘潜能，员工最需做的三件事。

4、确定每个人在电话中心中的地位

5、列出每个人对你的工作最有帮助的三个方面

6、与每个人讨论

7、一次全体会

第四个10 天：争取首战告捷

1、仔细挑选战场

2、确保这次战斗由你领导

3、确保让整个集体获得荣誉

4、出人意料

5、如果陷入困境

6、庆祝胜利

7、如果失败

第五个10 天：提早发现问题

1、部门内部的问题

2、公司内部部门之间的矛盾

3、客户制造的麻烦

4、来自竞争对手的麻烦

第六个十天：从失败中学习

新主管上任做些什么!

这也是个老生常谈的话题，但是究竟应该做些什么呢？我想就我的经历谈谈这个问题。六西格玛品质论坛:

当你获得上级的提拔，担任部门的主管时，一方面表示上级相信你的能力，相信你可以胜任此项任务的能力；另一方面又是对你的考验，将面临如何做好该工作，工作如何开展。其实，你完全不应该有顾虑，因为上级已经相信你的能力，支持你的工作，你要面对的是向部属证明你的能力，赢得他们的信任，赢得他们的认同与尊重。上任后，肯定要做些实事，也就是我们常说的新官上任三把火，究竟应该做些哪方面的事情呢？+ J* P/ x6 o/ o2 A

第一方面，必须建立信任感。要与部属间形成畅通的沟通渠道，了解部属的需要与期望，并且肯定他们的努力。说说简单，做起来很难。在成功的企业里，“信任”和“领导”两者之间如影随形，相辅相成，员工的信任是非常重要和关键的。下面我介绍几种方法，具体的做法在这里我不多讲。

1、缩短你的想法和行为之间的落差。

2、将你的想法与他人分享，并请他们针对你的表现提供回馈

3、当问题产生时，要分析原因，实事求是，客观处理。要寻求解决的方案，而不是找人怪罪。处理问题时要对事不对人。

4、对于机密的资讯要保密。

5、让员工知道你的立场，你的价值观，以及你的期许是什么。

6、让别人觉得和你相处，分享资讯非常安全。

7、在专业上展现你的能力和投入。

8、要建立态度一贯，言出必行，值得信赖的形象。

9、维持高度的正直。

第二是要充实自己的专业知识与管理技能，强化自己对资讯的分析与判断的能力。要学习控制自己的情绪，不因挫败而灰心丧气，迁怒他人，也不为胜利而得意忘形。这也是赢得别人认同和尊敬的重要的一条。

第三就是要客观的对待事和物。处理事情要公正客观，赏罚具体明确，且赏罚分明。很

多公司有量化考核、质量奖罚条例等，其执行一定要公平、公正、公开严肃。这也是赢得别人认同和尊敬的重要的一条。

其实我今天讲的内容就是如何赢得员工的信任与认同，也是合格的主管必须达到的要求。新主管上任后，就是要做好这些工作，注重自己的能力的提升，赢得员工的信任和尊敬，从而更好地开展工作。

第二篇：成功领导下属四大心法

成功领导下属四大心法

很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致?其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。下面是一个成功管理者领导下属应做的四项工作，看你有没有做到。

1、让下属了解事情的全局

安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他你现在该做什么。有些管理者认为下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图不工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你?quot;跟屁虫，工作能力不会有任何长进。

让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。

2、命令明确

在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如这件工作要求什么时候完?完成的标准是什么等等，都要讲清楚。

命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。

3、赞扬下属

每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。

4、诚实和值得尊敬

要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难在恢复到原有的信任。

你的言行必须为下属提供表率，言必行，行必果必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈

第三篇：如何管理好下属

管理下属，就是要管理好下属的工作，管理者必须明晰下属的工作职责，并充分授权。同时须记住以下几点：

1、授权不授责。也就是说授予下属做事的权力，但是出了问题责任还是由管理者来承担，这样下属才能充分放开手脚去做事，并深感“士为知己者死”。

2、授权不是放任不管、只要结果，还是需要管理者做好过程的监管和指导，保证事情的进展实时可控，不出意外。

3、对下属的工作结果公正评判并奖罚分明。对好的工作结果要赞赏和奖励，对做的不够好的地方要指出、批评，批评要做到对事不对人；并给予适当的处罚，处罚的目的是为了让下属吸取教训，从而下次做的更好。

赞赏员工。

1、赞赏要具体，针对某个具体的事件，而不是泛泛而谈。对于员工来说，就某个具体的事件对其进行赞赏，会让他更印象深刻而受鼓舞和感激，也会认为你是真的赞赏他，因为有事实为证。

2、赞赏要善始善终，最忌虎头蛇尾，如开头表扬结尾批评。要明白是赞赏而不是批评员工，宁可先贬后褒，切忌先褒后贬，那样意义会完全不同。

3、当众赞赏，员工的感觉会更好。人性的表现是有什么好事希望别人都能知道，那样很有面子，因此最好当众赞赏员工，他会很享受那种被众人羡慕眼神注视的感觉，也会感激你一辈子。

4、赞赏要记录备案，以示重视和正式。如果能把每次的赞赏记录在案，一方面能通过之了解员工的历史工作表现情况，另一方面员工也会觉得真正受到重视，赞赏的分量因此更重。

5、主动寻找机会赞赏员工。在日常的工作中随时随地的赞赏员工，而不是一定要等到重要的事件发批评员工。

1、迅速的批评。管理学上有一个火炉法则，是说手一碰到火炉就立即觉得疼痛，即即时效应。批评也应如此，员工发生错误要立即指出，而不能拖得太久，那样他的印象已不再深刻。

2、私下、面对面的批评和出错指导。正如前面所说，人性是希望在众人前被赞赏，同时更希望挨骂的时候，周围都没有人知道。管理者需要顾及员工的面子，有些员工甚至可能因为被当众批评丢了面子而恼羞成怒离职走人，那样就违背了批评的初衷。

3、就所犯错误的事实达成一致，注意询问和倾听。共识管理很重要，管理者对员工犯错的判定同时也要得到员工认同，要给员工机会说话，而不是劈头盖脸的一顿臭骂，过程中要注意询问和倾听。

4、对事不对人。批评是针对员工具体的行为，应就事论事而不是对其本人，最忌对人本身的批评乃至攻击。

5、说明某项工作的重要性。要让员工认识到他所犯错误的严重性，需要告之员工这个工作的重要性，以使下次不再犯。

第四篇：成功领导得到下属追随（共）

成功领导得到下属追随

一个领导成功与否，最基本、最重要的是看是否得到下属的追随。往往成功的领导会得到下属的大力支持、得到下属紧跟追随，这就是成功领导的一大特点。这一观点的提出、论证，首先引用一篇文章开始：作为领导者，都喜欢一个听你的话、尊重你、而且踏踏实实跟着你干的下属，现实中往往却是，许多领导者连这些最起码的要求也几乎成为了奢望。他们常常会被一些表面现象所蒙蔽，也时不时被下属的阳奉阴违、踢皮球式的责难以及不屑的眼神、对立的行为所伤害。

对于现实中遭受这些“待遇”的领导者本身而言，他们应该是一个比较失败的管理者，就很应该反省一下你的领导风格与措施损伤到了下属，而下属为什么会这样对待你？你的领导观点不是“放之四海而皆准”的主义与方针，那就应该很好的找准原因，拿出满足下属合理要求的方法与艺术，让下属真正的“懂你”。

1、同一个目标同一个声音

我认真仔细的将热播剧《潜伏》看了两三遍，被剧情中复杂而又令人迷幻的“办公室政治斗争”所深深吸引，尤其是重头戏中主人公余则成在保密局天津站“潜伏”一段，丝丝入扣，引人入胜。我们暂且不讨论它的剧情如何，就单单将站长作为领导人摘出来从管理的角度来看，他是非常失败的。因为作为下属的副站长就跟他不是一条心，虽然表面“懂他”但实则是有效利用了他。其实站长并没有处理好他与下属的关系，才导致了以前的行动队长马奎暗地查他，稽查处长陆桥山搜集他的证据，余则成潜伏利用他而使他始终处于被动局面。

为什么呢？原因很简单，就是因为站长的下属心里都有自己盘算好的小久久，而没有形成同一个目标和用同一种声音说话的领导力。同时，也没有处理好他与下属深层次的关系，只是自私自利、假公济私、终饱私囊的领导者，根本就谈不上让下属尊敬。

当然，在如今的许多企业当中，也存在着类似的问题，一个团队中，领导者将基本的目标要告诉下属，始终不渝的使下属与之保持一致，接下来才能谈得上用声音与行动去完成，争取做到把握下属需要的层次是前提，科学对待下属要求是关键。

2、慎重判断量力而行

作为一个或大或小的团队或组织，下属在许多方面是依赖自己的直接上属领导的，因为不仅是对公还是对私而言，领导者给下属下达指令、分派工作任务的同时，下属也同时在考验领导者的水平与能力。以便使起点省事化、过程简单化，结果满意化，他们会此而提出各式各样的理由、要求与条件以达成自己的任务目标。如果领导者满足，则会受到下属的感激、支持与拥护，如果满足不了，则会被下属认定为不支持工作，即使达不成目标也会找出一大堆辨驳的理由。

对待下属要求，必须先判别是否合理，不仅根据自身的能力量力而行，而且还要从本单位实际出发去考虑，不能因满足部分人的合理要求而伤害全体的利益，或影响单位的长远发展大计。如果是自己能力范围内争取得到的、是合理的，则要大力甚至是全力的支持下属，这也直接关系到领导者的业绩。经过认真判断，如果下属提出的理由与条件是非份的、不科学合理的，作为领导者一定不要拖泥带水，此时要做一名“黑面包公”，断然拒绝，不要怕得罪下属，这也会显示出领导者的果断与分明，今后下属也不会再提出类似的要求，反而会尊重你。

3、主导需求优先一碗水端平

一个企业、团队或组织中，领导者或许会管理着不同级别的更小单位、团队与组织，总计起来或许有成百上千号的人，对于不同的下属职能部门与单位组织，各自有着不同的要求，他们中许多人总想着“家大业大，浪费点没啥”的观点，总想着多吃、多拿和多占。对于手心手背都是肉的下属和下属职能部门，作为领导者此时更应该清醒，这些下属们都在相互间暗自较劲、对比，同时也在与领导者进行着“暗战”，看看你这位领导者是不是偏听偏信，心有所属。一旦领导者有偏向和不公平出现，则会成为引发“巴尔干”的导火索，下属会有不尽的烦恼与强词夺理的数种理由来列数。

这篇文章值得更多人去探讨，值得更多作为领导的同志去思考这样问题，才能从根本上去解决这个问题。才能从根本上去领导好自己的下属，才能得到自己的下属大力支持和配合做好各项工作。例如，有些领导一味顾及自己的升迁、顾及自己的利益，对下属处处提防，不相信下属的工作能力，造成了下属的极度反感。这种领导往往会遭致下属的唾弃、下场最终是灰溜溜的。有一种说法说得好，做领导的就要看退休后有没有更多的朋友，有没有更多的人去关注你，有没

有更多人说你的好话，有没有人每逢过节打电话去祝福你，这都是非常关键的一点的体现。如果离官离任后，像在官在任一样红红火火有人走家串门、电话不断，这就是成功领导者的形象体现。

因此，呼吁要做领导的，或者正在领导的，要从自己的下属角度去换位思考，要体现人情味。不然连自己的身边人都不支持的，哪怕官再大，那就不是成功的领导。

第五篇：新主管带领下属吃顿饭,业绩竟然翻3倍!秘诀是……

新主管带领下属吃顿饭，业绩竟然翻3倍！秘诀是……

之前待过的公司，曾经有两位主管，各带一个业务部门；两个部门都做类似的事，但两个主管的风格各有不同。你们猜猜看哪个主管比较厉害？

第一个主管，一板一眼，她经常对她的员工说：“你们一定要尽量往外跑！”“你们要吃苦一点。”“不要松懈，好好努力！”这些都是她经常挂在嘴边的话，不过，她也不忘在最后接上一句“鼓励话”做结尾──“这样一来，明天，”这位主管说：“我们就会是业绩第一名了！我们就会创记录了！”“加油加油！”于是，这个主管的业绩真的很好，每个部属皆训练有素，做事又很专业，士气也颇高昂。

比较起来，隔壁的部门，一直都没有这么强，直到有一天，那一位新主管来了。这位主管听说来自于某个知名机构，“战绩”辉煌，来到这间公司，新官上任第一天，他带着全部门同仁外出吃饭，回来之后，他的部门看起来并没有什么不一样。不过，接下来的一个月，可“精彩”了──这个新主管的部门，业绩竟然是上个月的3倍，硬生生的，超过了原本最厉害的那个部门！

“到底怎么做到的？”我们这些旁观的同事都在猜，那位新主管上任，部门看起来和以前一样，也没有特别绷紧神经，也没有特别加班，也没有特别在读什么书、改变任何业务方法，甚至，感觉上还比以前更轻松。到底怎么回事？

有一次，我和我老板一起和这新主管开会，老板忍不住问新主管，他是怎么带起业绩的？新主管笑了笑：“是‘他们’的功劳，不在我！”

这更引发了老板的好奇心！于是，老板私下找了几位该部门的员工，来问问，到底发生了什么事？到底这位新主管给了他们怎样的训练？到底新主管是怎么激励他们的？有什么特殊的方法？没想到，该部门的员工，说得也是很淡然。

“没有啊，”员工说：“经理第一天开始就只是不断的跟我们说，我们‘一定会成功’！”

“他就是不断告诉我们，他看过很多其他成功的公司，深深知道我们这些人潜力充分，”员工说：“所以，他可以确定，我们这个部门，一定会成功、一定会成功。”

“然后，开会的时候，我们只讨论一件事。”员工继续说：“既然我们一定会成功，那

他请问我们，我们该怎么成功？”

突然间，我就顿悟了。

这是一个很有趣的“顺序”上的“倒置”。一般我们受到的管理，都是先指示我们一些“成功之道”──我们被教育训练、被指示、被告知、被引导，当我们一一完成这些“成功之道”，自然就可以成功！一般的员工都是这样被训练的！但，这个主管和别人不一样，他直接先让他的部属“相信”，他们可以成功。不过，他们绝不是“傻傻的”相信会成功而已，那是不会成功的！当这个“一定会成功”的信念已经深深烙在心里面之后，他们就会开始认真的讨论：“好，现在，该怎么成功？”

这是一个很有趣的想法。我曾经听过一个“有钱人心理学”，不知你是否听过？有钱人的心理学就是：不是因为做了什么事，才会变“有钱”，而是你要先相信“你一定会有钱”，再来思考，你要做什么事。这样的方式，就算今年你还没有富有，到了明年、后年，你会一直思考、一直思考。到最后，不有钱也难啊！

这个“顺序”，也可以拿来放在家庭教育上。我们应该教下一代，他“一定”会是一个成功的人；你要让下一代认为，从来没有一天，他应该认为自己不会是成功的人。孩子一定会成功的！

不过，还没讲完。虽然孩子你“注定”成为成功的人，但你现在并还没成功，所以，我们再来讨论，要怎么成功。你再来思考，该怎么成功。这样的前后逻辑关系，非常特别，也造就了全世界上最强的激励兼实际的效果。我可以看到，那个新主管的部门，每次开会都开得特别“认真”，因为里面每一个人都已经沉浸在成功的信心当中，当然每一个人都很认真的在思考，接下来走哪一步才能登上那个成功之顶。这种会，开了不会想睡觉。这种部门、这种主管，跟了不会想落跑。

你相信自己会成功吗？先相信它，再来思考，该怎么成功。