柳传志在清华大学的演讲全文

第一篇：柳传志在清华大学的演讲全文

各位同学，我非常高兴有机会能够跟大家沟通。“怎样当一个好总裁”这个题目确实是博大精深，要我在两个小时之内将它浓缩的表达出来，无论是就我的实践经验，还是就我的理论功底来说都远远不够。但是我希望跟大家有沟通的机会，我主讲的时间和大家提问我来回答的时间比例最好是三七开，或者是四六开，总之，我希望留更多的时间和大家交换意见。

在开始讲以前，我想作四点说明。第一、对“总裁”的定义。我这里讲的“总裁”是企业管理层的第一把手;第二、总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份。一些人认为，当一个好总裁，就是怎么能够多拿钱，而少做事，这个角度与我所讲的就有很大不同了;第三、我尽量讲在是中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西。因为国际管理学的一些经典理论，讲到最后都有一个条件，那就是强调是在什么具体环境下产生的，而在其他环境则不能照搬;第四、今天主要从宏观角度上来谈思路，谈框架，如果谈到微观的东西，也只是为了说明宏观。因为“怎样做个好总裁”这一题目本来可以写成一本极厚的书，要浓缩的、画龙点睛的谈出来极不容易，所以今天我只能努力去做。

因为谈的时候主要还是结合我自己的一些经验教训，和联想的一些实践经验作为基础，所以我还是简单介绍一下联想的情况。

联想集团发展分为三个阶段，88年以前，我们称为开创阶段，联想走的是贸工技的道路，这个开创阶段主要是积累资金、了解市场，同时开发了我们首期的产品联想汉卡。为什么以88年作为一个阶段呢，因为88年的时候，我们打到了海外，在香港建立了我们的第一个联想香港公司。为什么要到海外去呢?因为在88年以前，我们先是积累资金，给人做代理，做到一定程度，对销售渠道和市场熟悉了以后，我们就想制作自己品牌的计算机。但是当时中国还处于计划经济时代，有关部门觉得国内已经有上百条的pC生产线了，不会再轻易将生产批文批给一个计划外企业，所以我们当时无论如何也拿不到pC生产批文。在这种情况下，就逼着我们铤而走险，到香港去建立一家公司，从贸易做起，做大了以后，再建立自己的生产能力，然后再打回国内市场，所以88年是我们的一个关口。

88年到94年我们走的路是外向型产业化，两步并作一步走。88年以前，我们果然在香港通过贸易积累了不少资金，然后就创办了自己的工厂并生产了我们自己的产品：计算机主板，但当时我们还没有做整机。90年前后，国家的有关部门领导出国访问的时候，知道了我们的情况，就给了我们在国内生产pC的批文。这样我们从90年以后又打回了国内市场，这样就形成了今天联想自己的品牌机，这个阶段是88年到94年。为什么以94年为结点呢?94年是香港联想上市，这标志着联想发展到了一定的规模，这是我们公司发展的第二阶段。

第三阶段，就是从94年到今天，我们认为自身达到了一个高速发展的阶段。

那么注资以后现在是什么情况呢?这里也要顺便把股份的情况讲一下，94年香港联想上市的时候，整个公司一共是7.6亿股左右，每股上市的时候股价是1.33元，整个公司的市值大概是10个亿，这是上市的情况。我们在97年将北京联想的业务往香港整合后，香港联想的整个股数也增加了，股价也上涨了。在97年京港整合的时候，总股票数是16多亿股，当时的市值是39个亿。现在是什么情况呢?由于我们这两年不断的发展，业务做的越来越好，我们就将原来占70%多的股份卖出一些给基金及国外的投资人，这时候我们所占的，也就是联想集团控股公司这间国有企业所占的股份，约为57%，海外公众股就占到了43%。这时候我们上市公司的总股数是74亿股，股价也大大升高了，整个市值高达500亿。由于我们的业务发展良好，业绩也越来越好，股价也随之增加，股数也增多了。也就是说，当初94年上市的时候，公司的市值是10个亿，现在大约是500亿左右，这意味着我们的市值增加了50倍。

再下边一张是联想pC在亚太区的市场份额。在亚太区，联想也排名为第一位，占了9%的市场份额，第二名是IBM，然后是三星，是康柏、Hp等。

当然，国外的企业冲进来对国内信息化产业的促进作用是明显的，但对国内pC厂家的冲击也是巨大的。在93年开放国内pC市场的时候，国内厂家被打的蒙头转向、溃不成军，联想在93年的时候，在历史上第一次没有完成任务，94年年初的时候，我们开了三个月的会，来认真讨论，到底未来我们怎么做。就是要研究到底在中国计算机产业还能不能做，跟人家比有没有优势，在资金、技术水准、管理、人力资源，全居于劣势的情况下，这个仗打的打不得，要不行呢，干脆我们就做代理算了。研究的结果是坚决要打这个仗，我们认为有这个优势，这个优势主要就在本土优势上。那年，我们做了大的调整，就是把公司的组织架构，业务模式，彻底做了调整，一项项的进行检查，然后又换了一个当时29岁的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。大家从图上可以看到，在此以后从94年起，我们几乎每年都按100%的速度在增长，说明在当时我们这个做法是成功了，所以94年是我们的一个坎儿。

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第二篇：柳传志精彩演讲

柳传志精彩演讲：联想创业经

2010年，我们将追寻国内有丰富创业经验的企业家和投资人，请他们分享自己在不同领域的创业心路历程，给创业者以借鉴和启迪。作为中国最成功的创业者之一，联想控股董事长兼总裁柳传志先生在“联想之星创业大讲堂”上进行了重要演讲，面对台下占多数的海归创业者，他分享了自己创业多年的切身体会和生动案例。以下是柳传志先生的精彩演讲内容。文章转自创业邦 关于“联想之星”与柳传志创业历程在文后附上！

今天在座的主要是创业者，特别是海归创业者。如果让我只讲一句话，我想讲的是：大家要创业的话，是不是真想清楚了。因为创业这条路确实不好走，不但道路崎岖，还要符合好几个条件，最后才能走到成功。

当然，创业也不是一条不归路，即使失败了也就是受到资金损失，人本身还是会受到历练的，可以退回去做公务员或者到企业里继续打工，然后再卷土重来。对于今天在座的海归创业者们，一开始就更要想清楚走什么路，因为你们要退回到原来的位置可能比较困难。创业成功不仅仅意味着你的企业上市了，更重要的是你真的能把企业做大做强。每个人在创业之前，并不知道自己是不是适合创业，我今天要讲的，就是创业者要想成功应该具备的一些必要条件，但哪些是先天的，哪些是能够通过后天锻炼出来的，我没有弄清楚。

困难与诱惑

我以前说过一句话，“困难无其数，从来不动摇”，这是千真万确的。联想成长的时候，可能比大家面临的困难更多，主要是环境困难。1980年代，中国还处在计划经济时代，刚开始向市场经济转，由于种种不规范的商业行为我们被骗过多次。最初起家的20万元资本，大概不到半年的时间就被人骗走了14万。1987年时，在深圳被一家私人的进出口公司骗走了300万元。当时我甚至有拿板砖拍他的心，在他们家蹲守了很长时间，最后这笔钱追了回来。

当时海淀区的一些领导对创办高科技企业既不理解也不支持，我们推出了第一代产品联想式汉字系统，物价部门找上来认为超利润要罚款，我带着一个女同事周日等在他家门口。我当时已经40岁了，在科学院里是有一定地位的技术人员，遇到这些困难就要很快进行心理调整。

再举一个例子，联想当初走的是“贸工技”这条路，我们最高的理想就是做自己品牌的电脑，以为条件具备时就可以向计划部门去申请批文，但根本拿不到申请单。后来我们和香港的一家小公司合作，办起了香港联想，用做代理业务挣的钱开了一个小作坊，生产电脑主机板并到外国去参加展览。有关部门的领导同志去参观展览会时发现竟然有个摊位是大陆人开的，后来找到我们给了批文。大家可以想象，这跟今天的条件有多么大的不同。

后来香港房地产涨价，我们把工厂搬到了深圳，当时的海关人员给了我们很不公正的待遇，凡是联想送货的车一到，海关人就出来查查，查完了以后重新排队，后来就下决心迁到了惠州。当时的困难和诸位今天创业完全不同，但要不是憋着一股我非做成不可的劲儿，早就坚持不住了。但我们就在这种情况下也没有动摇过，就想尽办法过这个关。

另外也要经受住诱惑，比如当时我们组装电脑要进口元器件，进口就需要有批文，我们发现倒卖批文赚钱比做电脑容易多了，很多人第一桶金都是这么来的。但我们能够不受诱惑，千万想清楚，要把路走好，不要在改革中做牺牲品。

企业家要能“写菜谱”

作为企业家，要有很强的学习能力。蒙牛创始人牛根生有句话，改造环境、改造别人难上难，改造自己最容易，我觉得说得挺对。有些人的性格特点就是不能改造自己，那可能真的不适合做企业。企业家是串起一条珍珠项链的那根线，每个人才都是一颗颗珍珠，能不能把他们串起来，这考验的其实是学习能力。

我想强调的学习能力，更多的是：从书本里或者外面的事情学习了以后，再结合自己要做的事情，反复去考虑，去复盘。联想很喜欢说“复盘”，其实我根本不会下围棋。每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件的作用，换了边界条件以后你这事就未必能成功。你不想清楚，这个事就做不了，经常思考、反省的人进步就会很快。而在思考时，要着重想自己身上的问题，不要太多考虑别人该怎么样。在打仗中，就要不断地根据自己的情况研究出一套方法，而不是按照已有的菜谱去做菜，要找出规律，写出菜谱来。

我们所处的PC行业，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技术发展太快，当新的存储器芯片一出现，老产品随时就可能降价。我们后来就研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，在那一年之内，我们用六次降价的方式，一次次打击了竞争对手，包括几个外资的大公司也没辙。

那年有些IT相关的媒体就报道说“联想要跳楼了”等等，实际上我们利润大增，市场份额大增，就是因为我们根据具体情况研究透了这个问题。

技术问题也要研究，我们刚开始时没什么钱投入做基础研发，就从电视行业里受到了很大的启发。那时中国电网的电压还不太稳定，如果电视厂商用好一点的元器件，设计得也好一点，电视机性能就会提高很多。所以我们就发展所谓的产品技术，就是把技术跟市场的实际需求相结合，可以提高产品的毛利率。1998～1999年时，互联网开始普及，但普通消费者上网还很麻烦，要自己装Modem，自己装软件，还要到电信机关登记才能上网，我们就推出了一款电脑，“一键上网”，仅凭这一项我们提高了9%市场份额。像这样真正能解决实际问题，就是学习能力的一种表现。

再往下要研究管理。你要想长期发展的话，一定要做好三件事，“建班子，定战略，带队伍”。做企业有点像爬珠穆朗玛峰，你从北坡和南坡都能登顶，管理的实质是一样的，但不管怎么样，必须要有自己的一套稳定的说法。联想系的企业就坚决按照管理三要素去做。联想集团并购IBM的PC业务以后，取得了很丰硕的成果，营收规模上增长了几倍，但金融危机一来，就遇到了一定问题。这时，我们坚决做出了调整，之前我已经不做联想集团的董事长了，现在我又重新回来，杨元庆担任CEO，我们还宣称，联想集团已经从悬崖边上到了一个转折点，马上要进入胜利的高速列车的轨道。

我相信事实一定如此，为什么呢？我们在并购之前，就把事情想得比较明白，并购中最大的风险还是人员磨合。李书福买了沃尔沃以后，他非常聪明的是用物理并购，两边的业务不往一块搁，而我们并购时是准备进行化学整合。我们的办法是，第一任CEO一定是国际化的，我们就在边上站着看，杨元庆担任董事长，之后元庆很快搭建了中西合璧的班子，让国外的这些高管能非常好地跟中国人一起合作，调动他们的积极性。我们一边做，一边总结，然后根据具体情况来处理，所以我觉得我们能写菜谱。

情商不可或缺

企业家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想显示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作时要能让利，这个“利”不仅是经济利益，还有名誉等各个方面都要替合作者考虑，你才能有做统帅的能力。我们最近投资类型的业务做得非常好，一批批往外出人，就是我们把干活出人才看得很重，这跟一把手能容人能让利有关系。

情商跟建立企业文化也有关系，一家企业最后能不能真的站稳脚

跟，企业文化是最难的，而且是最重要的一环。

联想在1998年要上ERP，这本身对企业是极大的推动，要是没有ERP的话，今天不可能并购IBM的PC业务。但当时我们的顾问德勤公司就讲，你们做的时候要小心，在中国的大企业还没有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一条是业务流程重组，一定要各部门一把手连续开会才能定得下来，当时正是业务比较忙的季节，来的都是二三把手，什么事都定不下来，那就不能按期完成。这时我开了一个会，中心意思是，ERP如果做不成，公司是个什么结果跟大家说明白，我记得当时自己罚薪半年，主管副总裁罚薪八个月，真耽误事的人就开除，结果ERP按时高质量完成任务，做得非常漂亮。在公司15周年庆功会上，好几个人用哭哭啼啼的方式纪念这个伟大的日子，当时确实有很多困难，但是每个人都充满了自豪，我们完成了一件人们看来根本不可能完成的事。

其实文化就是一个军队的魂，一个团打得只剩几个人，重新组织起来的团打起来还一样，这就是文化。企业的核心价值观就是所有员工都承认的东西，什么叫对，什么叫不对，大家统一认识。企业利益要放在第一位，不能谋取私利，然后还有求实进取、以人为本等等。核心价值观是怎么形成的呢？我现在做联想集团的董事长，就是制片人，负责整个公司文化的形成，大家统一思想，宣传贯彻很重要。而且要以身作则，在美国公司的墙上看到他们一条标语——“以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径”，美国人把话说得这么绝，还真的就是这样。

联想为什么能做到？跟我们创始人以身作则有很大的关系。一开始我们特别穷，有一个副总在港商给他贿赂时，他能坚决拒绝；我原来抽了很多年烟，由于公私烟分不清楚，我们四个创始人决心不抽了，遗憾的是我只抽过两毛钱的烟，现在的好烟一根也没抽过。联想前前后后有10个人被送到司法机关，这说明尽管制定了严格的制度不允许谋私利，但还是有人不信，那就只能依法办事。在座的各位将来创业时，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你们能不能以身作则，形成好的文化。

附1：柳传志创业历程

现担任联想控股董事长兼总裁，联想集团董事长，联想投资董事长，融科智地董事长，弘毅投资董事长。

1967年，毕业于西安电子科技大学；

1970～1983年，供职于中国科学院计算机研究所；

1984年，创立联想集团前身北京计算机新技术发展公司； 1994年，香港联想上市；

1997年，北京联想整合香港联想；

2000年，联想集团分拆出神州数码；

2001年，神州数码上市；先后设立联想投资和融科智地； 2003年，设立弘毅投资；

2004年，联想集团收购IBM的PC业务，辞去联想集团董事长职务；

2009年，重新出任联想集团董事长职务。

附2：关于“联想之星”

“联想之星”由中国科学院和联想控股共同发起，由联想控股主办，旨在扶持科技创业。其使命是以推动科技成果产业化为己任，通过“创业培训+天使投资”，发掘并培育科技创业领军人才，帮助他们成长为我国科技创业的明日之星。

“联想之星创业CEO特训班”是为科技创业领军人才量身定制的核心课程，由柳传志先生等联想高管亲自授课。课程基于联想25年的创业实践和近10年的投资经验，强调实战性，着重提升CEO的创业能力。培训费用由联想控股承担。

联想控股设立了4亿元的天使投资基金，用于进一步扶持科技创业，而天使基金的所有收益，将再次用于天使投资。联想控股本着开放的态度，希望与社会各界一起，共同帮助创业者成长和成功。

第三篇：柳传志演讲全文

柳传志演讲全文：杨元庆已是我生命中的一部分

柳传志

新浪科技讯 北京时间11月2日晚间消息，柳传志辞任联想集团(微博)非执行董事、非执行董事会主席，在晚上举行的媒体沟通会上柳传志表示，对于辞任联想集团董事会主席没有伤感，杨元庆撑起联想江山早已设定好。

以下为演讲实录：

柳传志：元庆，各位记者朋友，还有各位同事，现在我在这儿讲话很高兴，也很感动。在几个月以前，当有一位朋友知道我辞去联想集团执行主席的想法的时候问过我一个问题，说到那时候会不会有一点带点失落伤感的感觉？我当时毫不犹豫的告诉他说，肯定没有。因为其实元庆执掌帅印，撑起联想集团一大片江山，有一个朋友跟我说，他嫁女儿的时候，把女儿手递到新郎手里哭稀里哗啦的。我嫁女儿的时候，我看到我女婿这么优秀，我高兴的不行，真的人跟人不一样。元庆他已经是我生命中一部分了，回想起来赴汤蹈火，沟沟坎坎很多次，经历过很多次，也多次发生过碰撞。元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。

说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工，我的同事们，尤其在一起战斗过，奋斗过的同事们，在我心里地位是非常非常的高。我在这里看到刘军我就想起说刘军。刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。在2004年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。到2004年跟戴尔(微博)打了一仗的时候其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向皆靡。

当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月联想的份额在下降，戴尔在上升，因为当时戴尔的模式是一种创新的模式。联想要跟戴尔竞争，把原来自己的业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是已经一点点被人家吞食。还有一种联想采用双模式，既做戴尔又做自己的。大家觉得更不可能，实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。

当时元庆和其他一些高管，主要面临着跟IBM谈判并购的任务。当时新的业务模式本身难在什么地方，我们渠道商们，他们会误会我们要直接做直销，会把他们放弃。我们内部的同事由于人事的调整，尤其那一年刚刚裁员，士气是往下的趋势，所以内部互相怎么样配合也是很大的问题。

当时我记得组成三人小组，刘军做总协调，当时非常紧张，几乎每个月，甚至每天都在看战报，看业绩状况。那时候我自己也到下面走了三到四个点，看那里的情况。当时刘军和邵鹏把这个事情组织的非常成功，我记得到11、12月份业绩慢慢回来了，那一张应该说彻底打赢了。从那一年以后，戴尔再也没有增长率超过联想，而且就那一仗奠定了我们联想并购IBM的基础，如果打不下来股价会直线下降，买IBM一半是现金，一半是股份，所以要多付出更多的代价。所以刘军是一个非常全面的领导者。

但是在并购以后，由于文化磨合的碰撞，国际的CEO未必能够了解他的能力，也给他尝了冷板凳的滋味。那还不算，关键有一次让他非常难过的是，下午当所有董事走了，专项战略委员会汇报的时候给刘军打的分数很低，元庆也记得，我当时差一点流眼泪。其实一元大将的培养真的不知道经过多少磨难，这也是后来我跟元庆文化上发生碰撞一个重要的原因。

今天在座第一排的同事，所有联想的同时，连David Roman都知道每个人的长处，我想联想的事业就是这么做成了。元庆未来也是要给自己的几个战将更宽的舞台，让他们更好的施展。我所说一圈圈画圈的也就说明了我的财富，其实人钱多少都没有够，当你想收集古玩的时候，当你想买各种钻石之类的东西送给你太太时候，钱是多少钱都不够的。但是你想幸福的生活，打高尔夫多给球童一百块钱还是可以的。

联想确实能够让退休的老同事，老副总，刚才李岚讲到很多老副总大家表示愿意让年轻同志起来，愿意把他们扶上马送一程，那是因为确实他们知道他们从园丁岗位退下来，新的苹果下来第一筐会送给他们，新的园丁会有更大的施展。我们本着这个想法，会把我们的事业做的越来越大，变成一个没有家族的家族企业。

联想控股未来会在若干个领域里有所发展，这里很多人都会问我，凭什么你们在这些陌生的行业里会有发展？我想有这么几条。第一条，我们有本事，能够选准人。第二条，我们能够给人舞台，给他真正属于他自己的平台，这是从物质上到精神上。

我举个例子，像我们融科置地，当年他们成立的时候大概需要20亿资金，我们只让他们注册资本2亿资金，其他我们借给他们。为什么？是因为这个公司大了以后将来上市的时候，员工可以按2亿资金的价格购买，这样他们就能够购买到相当比例的股份，要不然他们买不起。你用这种精神对待他们，他们领头人自然会把这个公司当做自己的舞台和平台。第三条，联想又有很好品牌，又有好的管理方式，所以固然这种方法在联想2001年做的几件事情都很成功，我相信后面控股的事情也会做的很成功。

对于联想集团来说，现在确实越过的一座又一座的山头，但是话还是那句话，我们回过头看，原来我们越过的只是丘陵，我们在前面才是山峰，元庆一定能够越过这个山峰。谢谢。杨元庆演讲实录：柳传志永远是联想集团一份子

杨元庆

新浪科技讯 北京时间11月2日晚间消息，柳传志辞任联想集团(微博)非执行董事、非执行董事会主席，在晚上举行的媒体沟通会上杨元庆表示，柳传志永远是联想集团的一份子。

今天下午，联想集团宣布董事会进行调整，其中柳传志辞任联想集团非执行董事、非执行董事会主席，以及战略委员会和企业管治委员会主席及成员；杨元庆获委任为董事会主席，以及战略委员会和企业管治委员会主席；赵令欢获委任为非执行董事。

联想集团随后就此事召开媒体沟通会。杨元庆在会上发言时表示，柳总(指柳传志)是一位锐志创新的领导者，他以杰出的管理智慧为公司指引着航向，不仅把联想带到了今天的高度，而且为公司未来的可持续发展奠定了基础。

他表示，虽然联想控股将会是柳总今后的工作中心，但联想集团将永远是柳总生命的一部分，柳总也将永远是联想集团的一分子。(萧然)

以下为杨元庆演讲实录：

尊敬的柳总，各位来宾，大家好！今天对所有联想人来说是一个具有特殊意义的日子，我们联想集团创始人，一直指引我们航向的船长，我个人的良师益友刘总决定辞去联想集团董事长的职务。正如大家所熟知的，1984年创立了联想，在之后的27年时间里，作为公司的创始人，柳总的高瞻远瞩一直深深的影响着联想的发展。

我们总是胸怀愿景，拥有远大的抱负。我们总是在不断追求更高的目标。从做自己的品牌，到成为中国市场第一，再到成功并购IBM个人电脑业务，今天成为全球第二大个人电脑厂商，柳总带领着联想以一种永不满足，不断进取的精神，把一个个看似遥不可及的目标，变成了实实在在的里程碑。

事实上，我们今天的收获早已远远超出了最初的梦想。柳总更是一位锐志创新的领导者，他以杰出的管理智慧为公司指引着航向，不仅把联想带到了今天的高度，而且为公司未来的可持续发展奠定了基础。柳总创造性的设置，稳健的实施成功实现了联想股份制改造，并建立起现代治理结构，为公司长远发展奠定了坚实的基础。在长期实践中，柳总探索出以管理三要素为核心的，一套具有联想特色的管理理念，它已经广为流传，帮助越来越多的中国企业实现更好的发展。

柳总以他的包容和开明，为公司管理层实现长远的目标，创造了宽松的环境。2009年初，当我们遭受金融危机巨大的冲击，身处困境的时候，受董事会之邀，柳总重新回来担任董事长，再一次以他的睿智为公司高瞻远瞩。管理层明确三到五年的目标，更加注重长期与短期的平衡，短期的营业额利润要有改善，但长期的战略资源保障和竞争力建设也同样重视。

柳总和董事会非常开明，他们大力支持管理层的设计，为落实保卫和进攻结合的战略提供了宽松的环境，让我能够充分施展拳手脚，扎扎实实的实行，这让我们不仅走出了逆境，更迎来了公司更好发展。

我们今天已经连续八个季度保持全球最快的电脑增长速度，并在全球各个产品，各个细分市场都获得了均衡的发展，第一次迈上了全球个人电脑市场第二名的位置。柳总不仅是联想杰出的领导人，他的理念和实践，也为推动中国高新技术产业化，为中国企业现代化做出了巨大贡献。他的管理智慧，对未来的远见卓识，尤其是建立主人翁精神企业文化都是我们宝贵的精神财富。

我知道，今后联想控股将会是柳总的工作中心，但联想集团将永远是柳总生命的一部分，柳总也将永远是联想集团的一分子。柳总塑造了联想集团，也是我个人职业发展的引路人。我还清晰的记得，1994年当我打算出国深造的时候，柳总抗起中国品牌大旗的雄心壮志激励我，让我下定决定留下担任微机事业部负责人。我深深感激柳总，也庆幸当初的决定，让联想成为我梦想开始的地方。今天联想已经成为我生命的一部分，今后这依然是我梦想寄托的地方。

我相信，未来我们能用更高的排名，更多的纪录来回报柳总对我们的信任，并最终实现我们的愿景，成为一家基业常青的公司，成为科技领域的领导者。谢谢大家！

第四篇：柳传志的演讲报告

企业如何应对危机

-----联想集团董事局主席柳传志的演讲报告

作为一个普通人来说，一场大的流感来了，是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有。因此，如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话。当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。

今天举的例子是我们联想的例子，联想集团在1984年的时候，是由我和另外十个人在中科院传达室里办起来的，然后再经过了二十多年的努力，去年有一千多亿的营业额，三万多人，六百多亿的总资产。

王石先生是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做了那么大。他刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。

一个企业怎么才算健康呢？企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有它自己的行业规律。比如，我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产、制造、销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体。另外，有一套我们自己的说法，叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制定战略，能不能带队伍，我下面讲这之间的关系。

首先，一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么，是不是对自己这个行业真的有清醒地了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。94年的时候，对于联想是一个槛。因为在咱们国家，在90年以前，国家为了保护民族工业，对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常高。用这样的方法，国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然，主要要保护的是“长城”，国家办了这个“长城”电脑。但是，保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求。同时，如实说国产电脑的质量是相当的不行。在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门。

其实，在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后，果然对我们国家的各行各业的信息化使用有了很大的帮助。但是，对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区别的，我们国家有八个工业部门，当时的电子部下面管的是一些厂，有生产电脑的，有生产零配件的，有生产电视元器件的，凡是属于计划内的，国家就给你批文，给你生产批文，允许你一年生产多少台，卖到哪里去，你不用管，他给你安排好了。

我在中国科学院计算所工作，我原来就是搞计算机的，在84年以前，我们国家是完全封闭的，国外电脑什么样？用什么元器件？我们完全不清楚，完全自己造，所以做出来的东西跟国外差的很远。因此，做电脑的厂商必然要进口，进口的批文国家给你。另外，还给你外汇的额度，你拿外汇买国外进口东西，两块多人民币换一个美元，当时和现在是完全不一样的，国家的外汇储备是很少的。当年邓小平出国的时候，花外汇都非常小心，因为钱太少了，而我们这些计划外的企业就拿不到批文和外汇额度，处于一个非常困难的状况。

因此，当时保护的主要还是计划内的企业，但是不管怎么说，在94年国外的品牌大举进入中国以后，一方面对各行各业应用电脑带来了极大的好处，但是对电脑厂家确实是一个突然的冲击，使得我们措手不及，一下子就溃不成军，溃不成军到什么程度？就在93年以前“长城”就取消了，整个企业那年开始为IBM生产机器了，当时上海也有一个企业，也是做电脑的，也不行了，后面还有的就是山东和北京的联想，联想是最小的一家，当时我们一年生产两万台电脑，到了1993年的时候，我们第一次出现亏损，在那种情况下，我们就研究，大家开了一个多月的会，我们在资金、技术、管理、人才都完全没法跟外国企业比的情况下，我们还能不能坚持做自己的品牌？不行的话，我们就干脆回去当代理算了。研究的结果，我们当时就从这个思维考虑了，先不管说人家多强，先研究我们自己本身有什么毛病，这样一想，确实我们在当时管理上有非常大的问题，当时我记得，那年我们的毛利是27%，是个什么概念呢？今年我们的毛利是13%，应该说那是一个非常高估的状况，但是我们的成本和费用加在一起占了25%左右，所以这个里面确实有很多的问题存在。我们认真把这些事研究透了以后，几个骨干决心做重大的调整，我们把组织架构、业务模式都做了彻底的调整，同时选了当时25岁的杨元庆当事业部的总经理，确实从这次改变以后，从94年以后，到2000年以前，在这段时期之内，联想几乎每年平均的增长速度从利润到营业额，都以百分之百的速度增长，到96年我们在中国市场份额占到了第一位。

具体怎么做的呢？简单说说，就是上面这一个层次。在96年，联想电脑有六次降价，使得我们的价格从和国外价格差不太大，到和他们拉出明显距离。当时的媒体都说联想要跳楼了，实际说到年底的时候，我们的利润比任何一年都丰厚，主要的原因是我们把行业本身的规律在某一个角度上摸的比较透，在我们这个领域里面，主要成本是元器件的成本，像做化妆品，我相信主要成本是广告宣传，在电脑制造业中主要成本不是市场费用和人工费用，而是元器件的成本，像CPU、显示器、操作系统等等。但是在元器件成本之中，有一个重要的规律，就是我们这个行业里面的元器件，就像新鲜水果一样，不能摆放，大家知道前几年尤其明显，你买了一个电脑送给朋友，如果半年没送的话，就不值钱了，因为新的电脑出来了，以前的产品价格可能跌一半，这是为什么呢？因为这个领域里面，所有的元器件，从CPU到显示器到硬磁盘，甚至软件，都是不停的变化和进步，像CPU按照摩尔定律，十八个月就要翻一倍，这样的情况下库存和供应链就是我们这个行业降低成本的最关键的地方，但是在我们这个领域里面，你买这个供应商的元器件是不能说买就买的，都是要提前预定的，要提前半年的时间预定，因此怎么样进行市场预测？怎么样压短库存的时间、提高供应链的效率？就变成了降低成本的最重要的关键。于是，我们在这个方面下了大功夫，今天要做这个功夫的最好的方式是按照ERP的方式做，但是当时没有，当时我们想的是土办法。这些事情做完了以后，就可以大幅度的降价，在当时国外的企业应该讲有这个能力，但是中国是他们总部以外的市场，当这儿发生的情况他汇报过去，再重新调整，时间已经过了。而中国其它的企业可能还没有考虑到这个问题，因此就让我们打了一场胜仗，从此以后联想的供应链研究就成了我们一个核心竞争力，我们越来越对这个问题研究透彻，后面还会讲到我们在ERP上下的功夫。

再举个例子，就是关于产品技术和核心技术的问题。因为到了98年的时候，联想电脑成为了中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们可以争气，在核心技术上和外国一比高低。但是，我心里很明白，如果我们做的话，我们就死定了。因为，联想从20万起来以后，国家没有追加投资，完全是贷款，按照当时的情况来看，用几十亿美元投入做大核心技术是不可能的，但是我们这个行业中，如果局部技术不能领先的话，你毛利率稳定不下来。所以，我们在产品技术上下了大功夫，什么是产品技术呢？我们自己有一个定义，也有叫集成技术的，就是说，把成熟的技术，根据市场的需求组织起来，形成产品的特点，这个就成为产品技术，还是举个例子来说比较合适。我们受到的启发是受电视机的启发，在九十年代的上半页，当时的彩电多数是日本的为主，因为日本的彩电性价比更好，但是到了九十年代后期，国产电视机就上来了，其中有若干原因。我们研究了有一个相当重要的原因就是产品技术，电视机里面电源部分。在日本由于电网电压稳定，220V基本就是220V，因此不需要对电源部分做特别的处理，但是在九十年代中期的中国，电网电压中间起伏非常大，在这种情况下，日本电视机里面的电源部分到中国来以后不适应，中国厂家在这个方面花不了多少钱，最终电视机的质量有很大的提高。还有信号接收的问题，由于日本电视塔的功率大，所以电视机接收部分不用很强就可以接受，但是在中国不行，这些东西并不是很难做到，而且做了以后性价比会提高很多，这个给我们很大启发。所以，联想连续几年在产品技术上都有大的突破。举个最显著的例子，98年的时候，那时候互联网已经开始很盛行了，外面传的很热闹，但是实际上对消费者来说，对老百姓来说，真正上网的也就是发烧友，一般的人很难上网，原因就是你买了这个电脑以后，你要自己把这个盖打开，加个卡，配上应用软件，你还要亲自到电信登记，办手续，相当复杂，而联想卖的电脑有一个功能，叫一键上网，买了我们这个电脑，按一个键就可以上网，这个给客户带来非常大的方便，就这一项改革，就让联想那年的市场占有率提高了9%，从原来9%的中国市场份额提高到18%，也就是说，产品技术就可以带来这么大的效益。后来联想每年都有新的产品技术突破出现，比如现在大家常用的一键恢复。电脑系统乱了以后，按一个键就可以恢复，另外，还有一系列的各种需求的东西出现了，这给我们带来的好处是什么呢，就是我们一直有新的东西出来，而我们的中国同行们，他们的毛利率降到了10%左右，这样的情况下，如果成本高一点的话，就没有办法竞争了。

我刚才说的两个例子是我们本身作为一个企业对行业本身的认知要很清楚。我还可以举个小例子，我们以前成本中很高的一部分是坏账率，是因为我们要通过代理做销售，九十年代的时候，后来我们对这个进行了深入的研究，最后坏账率降到了万分之五，现在国际上先进的同行企业大概是千分之四左右，都比我们高很多，其实是对里面的每一个环节进行了深入研究，把它理透，然后就可以知道我们应该怎么做。

刚才，王石先生讲了他的行业里面房子批量生产、工业化生产和现代化生产，其实这都是对行业本身的深刻了解。在咱们国家，有好几位很知名的企业家，我觉得他们都是对行业研究很有特点，像史玉柱，他卖保健药品就卖的那么好，做游戏也可以做的那么好，他就拼命地体会客户的需求，然后怎么样变成他的牟利的环节。这个环节做好了以后，是不是企业就算是很强壮的企业了呢，这个谈不上，这个只是一般的企业，真正的企业要强壮的话，还要注意下面那个层次，就是我们说的管理基础层面的层次。机制体制的事不说，我们说说管理三要素的内容。

管理三要素是联想自己的一个体会，其实大家都有自己的提法，我只是要说明管理的基础是什么，这个有点像刚才王石说的珠峰，从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。所以，各个大的公司都有自己的一套管理体系。但是，为什么联想要有自己的一套说法呢，在自己的企业里面，哪怕选择一套别人的，或者根据自己体会的，都要有一套。因为你的队伍不能一半从南坡上，一半从北坡上，你总要总结一些经验教训，你总要一起研究仗怎么打，如果没有共同语言的话，就不能形成一个完整的基础。所以我想说，我们叫管理三要素，我只是想谈谈这些事情的精髓。

我从定战略说起。我从94年开始创业以后，和很多的企业家一起在领奖台上领奖，后来随着岁月的变化，和我同站在一个台上领奖的不多了，更多的是别的原因，相当多的企业是由于行业环境多了，整个形势变了，而自己的企业没有变，没有跟着这个环境或者跟着企业自身的发展制定战略，这个企业就跨了。例子有很多很多，我觉得典型例子是胶卷的例子，当时九十年代的时候都讲做国有品牌，我和国内的一个做胶卷的朋友碰头，介绍我们怎么坚持下来和国外企业竞争，但是现在这个企业没有了，原因是什么呢，就是因为这个胶卷的形势变了，现在是数码相机了，也就是说，这个企业如果不能早点未雨绸缪，根据行业制定战略的话，就会有问题。

又要提到王石讲的话，他讲的是事实，按照现在的做法真像他预计的那样，若干年以后，现在的做法做不下去，那么大的企业再掉头就来不及了，所以要提前考虑关于工业生产的问题。另外在一年前，风暴刚刚要起来的时候，很多的东南沿海和广东沿海靠出口为主的企业，靠加工为主的企业，当时由于人民币和美元汇率差的变化生存不下去。其实，按道理这些企业的老板早就应该看清楚，两、三年前，这个趋势就已经非常明显了，他们的净利润率也就是百分之二、三、四，这个汇率稍微一调整，他就受不了了。这样的情况下你还等什么，还不想办法，哪怕关门做新的事，也是新的办法。一个企业不能蒙着打，要想着打。后来，我们明白过来，我记得是在八十年代末的时候，我们联想提出来我们自己不能蒙着打仗，要想着打，提出来制定战略。把这个定战略作为一个旗帜，这也是我们自己的一个做法，除了有一个长期的愿景之外，在这个愿景之下，应该也一个中期目标，比如三年，一般的企业我觉得五年，因为这个形势的发展很难控制。三年的中期目标应该可以做到的，有了这个目标以后，要决定实现目标的路线。然后要有具体步骤，接着是组织架构等等。

我这里讲讲路线，如果路线没讲清楚，那就又是蒙着头了。这个路线我解释一下意思，联想刚出来的时候，就是科学院给了二十万块钱，我们拿这个钱以后，就不知道应该怎么办好，资金很短缺。因为在当时二十万块钱，你说在今天买猪肉，或者买鸡蛋，这个二十万可能比当时买的多，但是如果买我们的生产工具，这个二十万块钱就没有现在的二十万买的多了。当时，二十多万块钱不到一个多月就被人家骗走了十多万，还是被江西妇联的一个女士骗走了。当时的环境就是这样的环境，我们又不是属于国企类型，不是属于计划经济内的，国外的企业也没有更多的进入中国，也没有教科书，是完全不知道怎么干。后来琢磨来琢磨去，我们自己用出卖净脑力的方法，在中关村街上有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们可以做这个。拿这个钱积累了起来，第一年积累了九十万人民币，我们就开发了一款产品，叫联想汉字系统，当时的电脑和现在完全不同，是没有汉字的，你要在加了汉字系统以后才有汉字出现。汉字在往里敲的时候，有各种敲法，有五笔、有拼音，今天大家打的时候，打一个中字，会出现中国、中将什么的，这个就是联想，这个是我们发明的，我们叫联想的原因就是因为这个功能。后来我们就把这个汉字系统插在电脑上，替人当代理卖电脑，由于我们有了这个汉字系统以后，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了，慢慢在卖电脑的过程中，我们知道了什么是市场？客户需要什么东西？我们内部怎么管理？这时候我们才开始想要办以后自己的电脑厂，希望我们自己生产自己品牌的电脑，因为我们都是科学院计算所的才敢这样做，当时想有我们中国人自己做的PC，那是最高的褒奖了。所以我们自己走的路是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了自己的研究院，这条路我们是倒过来走的。因此，在九十年代以前的时候，我们内部曾经有过争论，说我们是不是应该先从技术角度投入，做产品卖，还是说先学会了卖，然后我们了解了市场再来做技术，我们自己选择的路线是贸工路线，倒过来做，这样在今天可能是不适合的，但是这个对我们是适合的，我们认为是一个路径。在座的如果年龄大一点，而且对电脑了解的人知道，当然对联想做贸工路线在业界也引起了很大的讨论，但是我们坚持这么做了，我们认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。

刚才讲的对供应链的认识，对成本费用如何削减的认识，如果不是先做过一段，冒然上来就做机器的话，这些我们肯定做不好，完全没法和国外的企业竞争。第二个路径，信息产业领域内多元化发展的路径。在九三年左右，中国房地产热，中关村只要赚钱的都做房地产，我们联想也卷到这里面。那年代从海南到福建，都有一些到我们中关村推销地皮的，我们也进入了两个城市，正在谈的时候，我们开会冷静下来考虑，重新研究我们干吗要做这个地产？我们到底缺什么？我们要做什么？后来决定：我们要做的就是电脑，而且要做成一个世界知名的品牌。93年的时候我们还是相当困难的，虽然赚了一些钱，但是离世界品牌还很远，真正做房地产的话，我们就完全不是现在这样做电脑的公司了，把这个事想明白了以后，我们就坚定不移的，坚决只在信息产业领域内多元化，有我们自己的品牌，超出这个范围我们坚决不做。后来，也有当成笑话说起来很遗憾的事情。比如民生银行，刚一开始募集资金的时候，在工商联组织下募集资金的，我当时在工商联已经担任副主席了，最先征求入股不入股的是问我们，我们根据原则说不入，我们坚决做电脑，当时入的人后来赚了一百多亿的，后面当然有很多投资股市的机会，但是我们所有人都不后悔，我们能做的、想做的、有目标、有愿景、有路线，坚定不移的做成功，就感到很高兴了，好事情不见得都是你的，路线是一个纪律，保证了我们按照方向做。

再说一个例子，就是以国内市场为主的例子，98年的时候，那时候国内提倡向海外进军，国际化的道路等等，那时候我们自己已经开始向国外东南亚、香港派人。先从东南亚开始，暂停这个事情，是我在98年的时候和联想高层一起到台湾访问，看到台湾的制造企业，做电脑的企业，研发能力、生产规模都不比我们差，甚至比我们强很多，但是没有一家能在国际上打品牌的，都是只能做代工，原因是什么呢，就是本土市场太小，出国要打出牌子来实在是很需要底蕴的事情。我们就想到中国是得天独厚的地方，那时候我们中国国内的增长率远远高出全世界，我们干吗离开中国到国外去，于是就撤兵了，专注做中国的业务，这一点现在看来，也是非常重要的，这样才奠定了后来我们走出去的基础。所以，刚才我说的这些例子，就是指的路线的重要性。

每个路线都有具体的步骤。每个步骤下面都要有人领军，要有组织架构，要进行调整。这里说一个我们做战略失败的例子。2000年的时候，联想进行了分拆，把联想分为两个，我从董事长CEO的位子上退下来，只当联想的董事长，CEO由杨元庆担任，神州数码也有另外人担任，当时杨元庆接过联想以后，也考虑到当时联想在中国市场的份额已经到了28%左右，已经比较高了，比二、三、四名加起来还多，这样就觉得，再有大的投入在中国市场到底前景怎么样，决定在中国开展多元化经营。他这个多元化也是信息产业内多元化，只不过分拆以后，多元化的另一部分，做代理和做软件系统集成部分分到了神州数码，杨元庆这块本来是专注做PC的，那年是网络运营商非常盛行的时候。同时，我们又觉得自己兵强将广，当时联想的股价也比较高，我们有一些钱，就考虑做多元化的考虑，于是也请了国际上知名的最大的咨询公司，帮我们做了战略方案。但是，做的结果是不成功的。不成功的地方就是新的业务没有长起来，自己的本职业务PC这块市场份额开始下降，主要是受到了戴尔公司的强烈冲击。戴尔从九十年代中期开始以直销的模式，从美国打到欧洲，所向披靡，无坚不摧，一直到了中国，到2000年前后的时候，离我们还是有很大距离。但是就在2001年、2002年就迅速跟上了，而且利润率比我们高，在这种情况下，2003年底的时候，我们由杨元庆召集管理层开会，大概一个多月的时间进行讨论，战略调整为什么不成功的原因，我今天看，其实就是在战略制定的时候，忽视了资源的调配，要做什么看的很清楚，对某些资源想的很清楚，但是忽略了一个非常重要的资源，就是领导人精力的资源，这话怎么说呢，联想电脑做的很成功，是在94年杨元庆组织事业部以后，到2000年之间，联想是以事业部的形式管理，作为事业部的总经理，杨元庆对电脑业务的感觉极好，就是对客户的需求，对销售的方式，对定价，对内部的人员使用都是有特别好的感觉，所以一路下去以后，下面的同事非常服气，在团队中有非常高的威望。但是当要进行多元化经营的时候，比如用事业部的方式管理更多的事情，这些事都归他管理的时候，是不是感觉还极好，那就是另外一回事了。顺便说到，今天的联想的格局调整了，我自己在分拆的时候，把联想分拆，我自己到联想集团上面的控股公司，联想集团跟别的教法不一样，他是下家，控股公司是上家，控股公司除了联想、神州数码，还开了一个新的业务，我们现在有一个比较大的投资管理基金管理公司，做投资业务，我自己就在联想控股有限公司里面当总裁，最近又回到联想集团，形成了这么一个格局，这个格局本身是可以进行多元化的，这是什么意思呢，这完全是子公司的形式，他们都是非常专业的，我在上面是什么呢，实际我是对他们的一个投资公司，我只是有人监管他们而已，这种形式跟一个事业部的方式是完全不一样的，事业部的方式比如说我就是这个公司的CEO，下面有一块是做电脑的，一块是做代理分销的，一块是做房地产的，整个的资金盘子，财务是在我总部控制的，战略制定在我这里控制，人力资源在我这里控制，这个我就觉得很难做，试想到年底开一个大会，你要开一个全公司的会，有几万人。这边是制造工人，那边是管理基金的人，合在一起会都很难开，那整个人力资源调动的话就很难，这种情况我觉得是不太可能的。我了解几个做多元化比较成功的公司，都是和组织架构有很大的关系，如果这个老板一定要亲自拍板的话，我相信这个公司想各个方面都做的很好是不容易的事情。

而当时联想集团的状况，就是杨元庆用事业部的方式做了多元化经营，出现什么情况呢？出现很多不是重点而是难点的题目，到他那里要花很多的时间思考，结果主业出现问题的时候，他无能为力，没有时间认真琢磨怎么应对。把这个事情想透了以后，03年底重新调整了战略，决心提出专注，就把多余的东西搬开，剩下来的就是专注做电脑，同时准备向海外进军。再下来发生的事情就是在04年，那一年我们做了两件大的事情，一件事情是后来大家都知道的，就是跟IBM的谈判，谈了整整一年。另外一件事情，大家不太知道，但是对我们有至关重要意义的，就是04年和戴尔大打一仗，市场份额大大提高，站稳了脚跟。戴尔是做什么的，他原来是专做大客户的，就是像银行、证券公司、大的企业，消费类的客户占的份额比较小，由于长期做大客户，他可以为大客户定制，整个的利润率也比较高，虽然招标的方式价钱可能很便宜，但是长期买下去以后，整个都会比较高，而大客户也不太会在乎，到了后面他就打到了中小企业，进到我们消费类领域了，所以就发生了矛盾。在04年有很多评论，业界认为联想是没法跟戴尔道的，因为03年的时候我们是节节败退，我把这个事也研究了，研究戴尔到底怎么做的，他的利润怎么来的，就研究了一套办法，我们到底有没有可能双线作战，又做大客户，又做消费类产品，这两个有什么不同，就是对行业本身要吃透。大客户那头我们叫前端驱动，就是客户那端，他要什么，你要为他设计什么，为他生产，有一套为他服务的体系。而消费类客户，就指的是大家，老百姓买电脑，还有中小企业买电脑，那是后端驱动。微软当时出了窗口第七版的时候，因特尔出了什么新的CPU的时候，我们怎么组合成更好的电脑，怎么去宣传，从后端推动，这两个体系不一样，如果把这两个体系混为一个的话，效率就很低，如果完全分开做的话，成本就会提高，我们就研究这个事，研究完了以后，就弄成两端分开，中间能重合的尽量重合，必须分开的就分开，这就需要非常高的执行能力，要不然这里面会产生大的问题。

联想确实是执行力非常强的公司。04年初的时候，我们公司还裁员了，联想在那时候，没有并购IBM之前很少有那样的状况，军心也不是很稳，而且我们的代理商以为我们要做直销了，所以也有一些不稳定，我们那时候坚定不移，执行力非常强的把这个事情做的很成功。我记得在第一季度、第二季度的时候，业绩还不怎么好，为什么现在老提这个股价的事，因为那边在和IBM谈判，谈判的时候，买IBM的企业，本身一半是现金，一半是股票，如果股价跌的话，就等于多付很多钱，所以很希望这头跟我们配合好，结果到了九、十月份以后，效果逐步显现出来，后来就越来越好，到了一、二月份的时候，就较上一年大幅度增长，后来就形成了基础。到现在，在中国市场里面，我们一直站在前列，和那年的奠定基础是很有关系的。这一点我想说明的是什么呢，就是在制定战略的时候，一定要把执行力，把具体的步骤想清楚，不然光知道想怎么做，而没想到你能不能做到的时候，有时候会出大问题。

我再说一下带队伍。一个企业有了很好的战略以后，能不能很好的执行，实际上是知和行的问题，知要知道怎么做，行是另外一回事，有点像解放前东北战场打仗的时候，毛主席和林彪指挥东北战场，在长春战略的部署是围点打援，把长春包围住，然后打援军，这个战略的设计是没有问题的，但是后来出现了一些狙击战。如果这个该守的守不住，该攻的攻不进去，整个战略是没有办法打的，为什么解放军特别能打呢，他确实做到了爱打仗，会打仗。实际上带队伍的内容，企业也是一样，怎么让员工热爱公司，愿意积极工作，把每个人的追求跟公司目标弄一致，这个是很重要的。还有是会打仗，作战有序就是组织架构，组织架构如果不合适，也做不好。我是军事院校出身，刚才王石说他当过兵，我是1961年上西安军事信息工程学院，当然主要学的是雷达，作战有序、组织架构也是要研究的。一个企业如果要让员工热爱企业好好工作的话有两条，一个是激励，有长期激励，有短期薪酬等等。另一个是文化，一个企业里面文化的建设对企业是不得了的事情，我还是先说一个故事说说文化的威力。联想98年的时候，对供应链有深刻认识了以后，就决心做ERP，但是当时很多大企业里面做ERP的几乎没有什么，当时我们准备买的是SAP的软件，请的咨询公司是德勤，当时做ERP一定是需要一个软件和咨询公司，因为我们完全不知道怎么做，咨询公司告诉我们说，做ERP成功的可能性很小，很重要的原因就是经常发生法人代表意志不统一的情况，就是一个公司里面有好几个最高领导，这些领导的意见不统一。而做ERP无非是让你的一切都按最合理的做法变成程序，以软件的形式固定下来，但是这个事本身必须得到一个统一的意见，如果大家意见不统一，据德勤跟我们讲它以前的例子，桌上说的都很冠冕堂皇，但是下面想的是另外一回事，永远想不到一起去，这个事就黄了。我们研究了以后，认为我们没有这个问题，而且当时已经认识到，如果不把ERP做好的话，后面很难在这个行业里面跟国外企业竞争，认定了觉得我们能做，所以就下了决心做这个事。于是在整个公司里面做了动员，把各种情况想好了，调集人开始做，结果做到了半年左右的时间，负责人是一个女同志，跟我说柳总这个事做不下去了，我们这个任务不可能按时完成，原因也很简单，ERP中有一个业务流程重组，就是原来你采购的业务是这么做的，现在要重新组，形成软件输入到机器里，你的生产要重组，所有的都要重组，为什么做不到呢，是因为业务流程重组里面必须是第一把手亲自到场才能定，因为你要把以前的否定了，新的东西进来以后，你第一把手要确认，而且业务又是互相相关的，你采购跟销售跟研发有自己内在的关系，别人动的时候，你这个地方同意不同意，也要一把手定，当时每个部门都不可能派出一把手，来的都是二、三把手，所以这个事就屡屡定不下来，好不容易一个事情统一了，另外一个领导一翻牌，就都翻牌了，来两、三回以后就觉得这个事确实做不下来。这个事说了以后，我们采取了一个办法，召集全公司的各部门总经理开会，从全国各地，马上全部过来，大概二百多人，开会的时候，我只是简单的讲了一下重要性，因为以前都讲过，不必重复了，只是说明了一下结果，如果ERP不能按计划进行，对公司带来的后果是灾难性的，以前的体系破坏，新的体系定期不能完成，我本人将受到什么惩罚，直接负责的常务副总受到什么惩罚，一直到下面，坚决处理，会开的很短，开的很严肃，很快结束了。结果按时按点完成了，对接的时候很好。事情怎么做成的呢，把这个事情定下来以后，白天他们一把手在外面做业务，晚上会到ERP上加班，连续两、三个月，人熬的不象样了，发生了各种各样的事情，但是事确实做成了，当然做好了以后，论功行赏，当时整个公司充满了自豪感，不管多困难的事我们都能克服。这真的是一种文化的力量。后来联想花了一年多的时间，找专家整理，我们的文化怎么形成的的，我们后面怎么发扬，我们就总结出来了两个方面，我这里简单的说说，各个企业不完全一样，这只是我们的体会，第一个是核心价值观，这个所有的企业一定是不一样的，核心价值观的意思就是说，大家认为什么是对，什么是错，什么能做，什么不能做，这个在企业里面应该是一样的，我相信一个国家一个民族都应该有自己的核心价值观，这个民族才能是一个蒸蒸日上的民族。在联想里面，就把核心价值观定义为，现在是联想控股。每一层下面的子公司里面，除了以这个为主以外有的还有他自己的子公司文化，这个里面有企业利益第一位、求实进取、以人为本等等，这里就不多说了，我主要讲讲求实，我最早带出的一帮人都是做科技工作的，有一部分还是科学家，做事情的时候确实有这样的，开会说八点开会，十一点能开就不错，来了以后任何一件事情当时答应了以后，他们给你说很多的理由，这样就弄的企业完全没法运作，其实特别是制造业，像一个军队一样，很多事情需要好几个部门同时做，同一个时间同时做，比如今天的会，里面任何一个环节出了毛病，都会对整个会议产生影响。所以求实是一个非常重要的事。我们就把求实认为是三件事。

第一，目的性强不强是求实的一个重要内容。很多事做的过程都忘了目的，我们经常说的话是一眼看到底，你做的事到底想干吗，比如我刚才说的例子，96年时候我们一门心思做电脑。

第二个内容是坚决不能自己骗自己。这个也是求实的一个内容，尤其是当有些事情，比如领导定的没那么清楚的时候，大家都说好，我自己也觉得不错，到最后这个事就做不成，企业和军队一样，真的要非常实事求是的对待问题。

第三个是强调说到做到。说到做到本身不仅态度的问题，而且包括了能力的问题，你答应的事，你本来态度是以为可以完成的，但是你实际能力不够，一样不能完成，效果也是一样的，我这个求实也包括了诚信，联想为抓求实，是从细节抓起，其中一个典型的例子是在联想开会不许迟到，二十多个人的小会，如果有迟到者的，没有请假的，进来以后要罚站五分钟，这时我们停下来，看着你站五分钟，然后开会，我自己被罚过三次，也很不容易了，我是90年定的这个规定，我开了无数次的会，有一次是电梯坏了，电话打不出去，没法请假，还有一次是在酒店里面，我遇到中科院长，没有办法，只有宁可罚站也跟他把话说完了。形成这个规定以后有什么意义呢，我们发展到现在这样的规模，从不同的单位，从学校、从别的企业过来的，带着不同的文化聚集多一起，使大家知道规矩就是规矩，不管是谁，都不能碰，要么就不定，定了就要执行。

在联想有天条，就是不许谋取在企业以外的利益，从89年到99年，送到司法机关的人大概有十一、二个，当你受贿或者贪污的时候，他们是毫无怨言的，因为我们公司是一视同仁的。这样一来公司里面就真的有规章制度，对谁都一样，各位很多是民营企业家，民营企业家有时候也是把企业利益放在第一位吗？有时候也不一定，有时候在自己的家庭开销会在公司的账面上走，有时候员工会有意见，其实这个也不利于公司的发展。我们联想就规定，自己的子女不许进公司，我们是搞计算机的，自己的子女也搞计算机，都进了公司以后，就怕管不了，但是企业有这样的现象，比如大的客户，或者有的领导同志推荐一些他们的孩子什么的到我们公司来，遇到这种情况，我们就研究应该怎么处理，第一还是要进行笔试，要有一般的考核，然后对这种带有特殊照顾性的，必须有三个副总裁同时签字，表示不是为了谁的个人私人关系，而且进来的人，在公司里面绝不让人知道，我们也不通过他走他家里的关系，为了公司的管理可以一视同仁，使得这个公司真的能够保证像原定目标前进。

所以当这些公司文化建立起来以后，企业的能力和执行力就非常强，以人为本在我们这里称之为发动机文化，我是最高的领导，我是一个大发动机，我的助手，部门经理是小的同步发动机。什么是齿轮呢，发动机文化的意思是你也是发动机，你不是齿轮，不是润滑的很好的齿轮，齿轮是上面定好了，你下面只管执行，发动机是你这个部门在这个规划里面起什么作用，把接口对号了，你的目标责任是什么，权利是什么，做好了什么样，做不好又是什么，下面的就由你设计，当然上面也检查机构，免得不能同步，这样就使部门经理注入了非常强的责任感和成就感，就总能做出来非常好的事情。

联想提倡“三心”，任何一个员工都要有责任心，不管你做什么工作的，责任心是基本的，到了中层以上的干部，你除了责任心以外，还要有上进心，你得希望做更大的事，或者说挣更多的钱，你总之要有奔头，这样的人才能被选拔为中层干部，到了核心领导层，这两件又不够了，我们还要求有事业心，要把联想的事业当成你的命来做，在现在的企业里面，家族企业是很有特点的，因为一代代往下传是有事业心的，如果是职业经理人，这时候事业心就很重要了。联想就是希望变成一个没有家族的家族企业，那怎么办呢，除了精神的激励之外，物质上必须有长期的激励，得到期权和股份，要不然这个企业就很难盈利。

我当董事会主席的时候，有一个强烈的感觉，现在国际上很多大的公司，由于上市以后独立董事很多，代表的都是小股东，在整个董事会里面没有大股东，还有几个PE，以回报为目的的股东，这样的企业很难有愿景，CEO非常容易形成内部人控股，就是企业可能做的很大，花销很大，但是长期的建设没有，你看这次金融危机的时候，美国出事的企业，都是没有真的大股东的公司出事的。我拿这件事情跟美国几个大的公司的董事长讨论过，他们都说不出来可以反驳我的理论，只是说这个已经形成了美国企业的一个状况，真的有愿景的，还是谷歌、微软、思科，这些有大股东存在的，给我最大的刺激的是从HP并购康柏开始的。所以从联想文化来讲，还是要以人为本，把个人的追求融入到企业中去。

我简单再谈几句关于联想现在的状况，主要讲联想集团了，因为大家都特别关心联想集团的状况，联想并购了IBM是04年的事情，08年的时候联想并购前的营业额是130亿美元，08年扩大到169亿美元，整个的并购应该讲是成功的，在这个并购前，我们大致考虑有三个大的风险，一个是关于品牌的风险，我们买了这个公司，主要买的是这个品牌，就是ThinkPard品牌，如果中国人当了股东以后，国际上的大客户还买不买这个品牌，心里没数。第二个考虑是员工，买的时候当时有一万多国际员工，他们会不会因为中国人入股以后就不干了。第三个是磨合，高层的中国人和外国人能不能很好的在一起，领导这个公司越做越大。现在的结果来看，反复讨论以后，当时积极主张干这件事的是杨元庆，我当时坐的董事长位子，当时都是反对的，因为觉得这个风险太大，我们谈这个事情的时候，有两个国际的咨询公司，一个是高盛，一个是麦肯锡，咨询到四月份之前是不要金钱的，四月份开始就要钱了。所以我们四月份以后就要下决心，同意买还是不买，最后我们开会说不同意，管理层就急了，于是就继续讨论，决定继续花钱找咨询公司做，但是不一定买还是不买。比如说品牌的问题，当时和咨询公司以及被买方研究以后，如果把公司总部设在中国，可能就会有比较大的风险，因为哪怕是双总部，所有的人员，对外有接触的人员都不动，这个客户未必会有这么强烈的感觉，另外动员了两千个员工接触客户，说明这个品牌没有变化，我们当时买的ThinkPard是终生，IBM是五年，但是现在我们没到五年，三年就换成联想了，说明这个品牌是成功的，特别感到高兴得是我们买到了一支很强的技术队伍，因为IBM电脑相当于汽车中的奔驰，是最高档的产品，这个里面人的设计思路和我们设计电脑的思路不一样，需要东西方文化的交融，这个队伍是很大的财富。但是有一件事当时是有担忧的，我们当时买这个公司的时候，感到有一个大的问题，就是关于磨合的问题，我们之所以敢买这个公司，就是认为杨元庆所带的这个队伍，对这个行业本身的认知是相当深刻的，因为我们是写菜谱的人，从小到大都是我们自己研究的东西，研究的很透，所以敢动手买，但是真的买了以后，一出山，杨元庆就当这个CEO的话，这个还是冒了很大的风险，因为国际的商业环境还是有很大不一样，我们中国是通过门市部、大卖场，国外完全是通过卖场，还有团队不一样，外国的员工和中国的员工怎么管理。第一任CEO是IBM派出的，当时他们说你买我们的公司，就要这个人当我们的CEO，我估计大企业里面也有它的人事矛盾问题，来了以后肯定不合适。所以，来了半年时间就挂了，懂企业还是不懂企业是很重要的，你不是懂的还看不出他有什么问题，换他的时候，是因为这个董事会里面有大的PE公司，他们没有形成一个中国和美国的矛盾，这个问题就这样解决了。第二任的CEO是从猎头公司请的了，这个就不具体讲了。

对电脑行业当前面临着一个非常大的挑战，或者大的机遇，为什么呢？常年我们做电脑，必须用英特尔的CPU，用微软的操作系统，否则无法兼容，就兼容这一道就把你卡死了，当年IBM，在92年的时候，IBM和摩托罗拉和苹果，他们气不过和微软有这么大的利润，就搞了另外一套CPU和操作系统，结果花了上百亿的钱，推不出去，因为原来已经形成了体系，必须有一个兼容的问题，所以这个就固定了他们的地位，现在的电脑到了什么状况呢，互联网出现以后，情况就不变了。于是这给了电脑厂家和所有的运营商、服务商新的机会，因为那时候的电脑本身就要和运营商密切的结合，但是我们属于不做这样的储备，那做电脑公司就是越做越穷，现在卖的电脑，你看这个笔记本在前几年是两万多，现在是一万多，然后是五千多块钱，现在是上网本，三千多就一个，你说这个利润会越来越少，如果没有突破性的产品出现，这个行业本身就是毛巾拧干了水的行业。去年联想大概亏了两个多亿，今年四月一日报的业绩，一方面是由于国际金融危机的出现，联想在国际上卖的都是ThinkPard，都是卖给大客户的，而金融危机一到了以后，首先削减的是就是大客户的经费，所以这个对我们营业额由160多亿美元，掉到了140多亿美元。以前的战略，比如说消费类发展的战略都没做出来，原因就是短期行为，所以借这个机会，我们认为转折点到了，我们原来想五年换人，现在提前四年，今年二月份的时候就想让杨元庆到CEO的位置上来，但是董事会也不同的意见，就是我坐到主席的位置上来，然后让杨元庆做到CEO的位置上来。所以，大家都说怎么退了好几年怎么又回来了，其实就是为了让管理层和董事会有一个好的交割。我们七月初业务季报已经报了，我们这个季度税前利润已经打底，后面我们不但会远离悬崖，而且应该是一个转折点，我相信应该是可以为中国企业进入国际化探索出一个道路。这个跟我们把三个要素看透了是有很大的关系。今天的班子是国际班子，四个中国人，四个外国人，所有的都是反复研究过的，把管理基础打牢了以后，这些事情就好做了。

第五篇：风浪口人物-柳传志演讲

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柳传志：我不想做教父

今年是联想成立三十年，我办企业这三十年，看到的变化很多。

首先是明确了要改革开放，不搞阶级斗争了，走以经济建设为中心的道路。这个路怎么走?其实一直到1990年代是有很大争议的，到底是走市场经济的路，还是走计划经济的路? 现在年轻的同事、朋友和外国人完全没法理解什么叫计划经济，我们是经历过了的。我当时在中科院计算所工作，计算所要买仪器、设备，包括进口电脑，怎么个办法呢?需要计算所的上级单位科学院的计划局先列计划，一年拨多少经费，先把这个钱定下来。科学院又从哪里定呢?根据国家计委的计划定。计委把钱分到科学院，科学院再把钱分到各个所。所长的工作就是计划每年所里要做什么事，应该用多少钱，去院里争，争完把钱拿回来。每个所都有一个科技处，钱拿回来以后，再分，再争。

比如说买计算机，政策规定，计算机的主要部分都得买国产的，要买进口的得说明特殊用途，因为进口涉及到外汇问题。然后就统计，计算所需要多少台，科学院多少台，卫生部多少台，全都凑在一块，这就是顾客的需求量，国家再把这个指标分到生产厂子里去。

过去生产计算机，国家批了80条生产线。主要生产任务给了长城公司，规定这一年你得生产多少计算机。元器件从哪来?得找电子部，电子部里可能有一千多个厂，像生产磁盘的放在湖南怀化——怀化是三线嘛，在那儿建了一个厂子生产磁盘。厂子要自力更生生产，生产水平不够，国家再给你投资。科研基本

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上都是闭门造车，外面做什么样咱们也不知道。于是，磁盘、键盘、显示器都被分到各个单位去生产。国家给这些单位定指标，比如你一年应该生产多少东西，你们有多少员工，一共给你们多少经费，每一级干部的工资都是国家定的。东西卖多少钱，国家也给你定好了，其实也是调拨的，比如生产计算机的指标就拨到长城去了，然后有订货会，大概就是这么个过程。所以全都给你安排好了，它要是产品质量不好，你真的是一点辙都没有。

这个阶段，国家的体制、机制、政策还都是以前的。比如外汇问题，我们这些民营企业出来以后，因为不在编，国家也不给你外汇指标，而国家给长城计算机公司每年两个亿，其中外汇就给了1000万美元，那就有很大的利润空间了。我们中关村的企业，包括四通都是一分也没有的，实际上得拿高价去买外汇。不过，国有计算机公司虽然拿了外汇指标，做的东西卖不出去，它们就把指标卖了，卖六块人民币一美元，靠这个活命了。还有一些高干子弟，各种路子的人到有关地方批条子，就批出了外汇指标和进出口指标。那时候相对比较混乱，走哪条路也不明确，规章制度也不是很明确，是个比较含糊的状态。

我们出来办公司那时候，一些经济学家已经走在了前面，比如吴敬琏特别强调市场的作用，外号叫“吴市场”，厉以宁叫“厉股份”，还有一个曹思源叫“曹破产”，这些经济学家已经把观念引进来了。

1990年以后，在计算机这个领域里边，国家大概知道，保护民族工业的结果真的是保护落后，没法用了。于是国家从1990年、1991年、1992年、1993年逐渐放松了进口批文，1994年完全撤销了批文，进口整机的关税也由原来的200%减到了百分之二十几，这样外国的机器就开始大量进口了。

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长城1993年一年时间就被整个冲垮了，因为它完全不会营销。我们因为是给人做代理出身，在那种混乱的状况下挣扎，既要不犯大错误，还要自己学会所谓市场经济是什么。从哪里学的呢?根本不是从书上学，主要是在给人做代理的过程中摸索。所以当国家真的开放之后，我们还是知道一点企业应该怎么办。

国家在这个阶段是一直在整理经济秩序，其中起巨大作用的是朱镕基。像人民币跟外汇的对接、国有企业改革、三角债等很多计划经济历史上的问题，硬给掰过来了。尤其是住房改革，原来我们在计算机所分房子，得按工龄、年龄等指标考评，分到手的当然肯定都是很小的房子。到后来国家赶紧把房子卖给大家了，从今以后大家自己拿钱到市场上买，这样就形成了中国一个大的房地产行业，大大推动了中国经济的发展。

在1990年代，加入WTO变成了我们国家追求的目标，因为你要在世界上跟人家对接，你必须得是市场经济。在那种情况下，我们克服了很多困难，坚韧不拔地改了过来。我们做企业的，你要问张瑞敏、王石、任正非，他们都经历过前面这一段。

企业最需要在一个公平竞争的环境下竞争，而我们原来是在乱七八糟的碰撞中挤出一条路，最后进到大江里头跟人家比谁游得快。如果简单讲这三十年，你要说企业是如何发展的，首先应该要讲国家是如何改革的。

在美国，企业家刚当完财政部长，退下来就到公司当董事长去了，刚开完律师事务所，跟着就去竞选总统了。而在中国，做官员和做民营企业家是完全不同的两条路。既然这样，我就必须认定自己到底想要做什么，我想的很清楚就是做企业家。

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一开始我们是科学院投资的公司，是国有的，但是因为我们在计划外，所以我们完全是民营企业的待遇，没有什么指标，什么都没有。但是我们算国家投资的企业，当时这个公司是有一个级别的，所谓正处级。我是联想第一任常务副总经理，做了一年以后，总经理被所里叫回去了，他自己也愿意回到所里去，而我坚定不移要做企业。1992、1993年的时候，联想在中国科学院已经是一个比较大的公司了，在这种情况下，我回科学院其实是有可能的，但是我没有过任何的犹豫。主要原因是我觉得我们国家好不容易有这么一个机会，能够让企业本身有一定施展的空间，环境逐渐在好转，以后就可以有更多发展，可以到外国去并购，还可以进到其它领域。但是一旦环境不好，我立刻就老实，我不会为了让企业赚更多的钱，冒更大的、不必要的政策风险，中关村很多企业因为这个就出事了，我坚决不做。

当然，中国科学院有非常好的机制，科学院的领导能够让我充分地发展，自主决策，我也认真地约束自己，比如说按时足额地给院里交钱，从来不做任何违约的事情，对内对上都一样，做事非常透明。我也确实得到了领导的信任，我在这儿工作，有这么一个条件，为什么不好好做呢? 还有一个，1998年时，我也积极争取到了员工持股会的股份，员工能够有35%的股份，已经很不错了，大家很有积极性。

现在，政府说要依法治国，要变成一个法制国家，太好了。

说到跟政府的关系，第一我不说违心话，第二我不说伤害自己的话。有一些事情我瞧不明白，或者我不赞成，或者不懂，跟政府的意见不太一样，因为确实不十分了解，我也不会说。如果长时间确实是被事实证明了不好以后，我再考虑

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说还是不说，这个判断也很重要，我也得替我们公司那么多人负责任。专家学者是专门研究公共事务的，他们会对这些事分析得很透，他们可以进行辩论，我们没有这个能力，也没有这个资格，两句话一问就把我问瘪了。我只知道，什么政策在多长时间内对企业发展是有利的，我的常识告诉我这也是对国计民生有利的。

1984年对于中关村、对于我们这一批人有着特殊的意义。当时的中国科学院周光召院长到美国参观访问，发现国外的高科技产业化都是在企业里进行的，回国后就提出了要科技改革，要办企业，由此带动了整个中关村。中关村现在剩的企业也不多了，还剩几家了吧。王石为什么是1984年创业我不知道，张瑞敏1984年创业也是赶巧了，不太知道为什么在这一年创业，是不是1984年中国正赶上松动的一个口，那个时候我们没有很好地去研究。

我身体最不好的时间是在1987-1990年这一段，那几年每年都有要死要活的时候，比如出现大的亏损，比如国外企业大举进入中国，这样的事情年年都有，每年超过两次，提心吊胆的。

如果今天我再遭遇同样的事情，我的心里会很坦然，倒不是说事情小了，也不是说我把它看淡了，而是因为我知道怎么处理了。我经常跟同事们说，人为什么要勤于总结勤于动脑呢，一件事情过去了，你反复去研究它比较它，下次再遇到这种事情就知道是怎么回事，也就不会发生那么大的紧张状况了，这是我的工作习惯。

比如像处理联想集团外籍CEO的事情，我之所以能够顺利地处理，跟我当年处理联想香港公司亏损有很大关系。当年香港公司亏损负责人做得不太合适的时候，我告诉他应该怎么去做，而他没有那么去做的时候，我没有插到底。这种

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事情如果碰到其他的公司领导者，往往会很生气，会直接找他的下属，一竿子插下去。当时我没插下去，很重要的原因是我当时一会儿回北京一会儿去香港，两边管着，我到香港插完了之后就回北京了，他又会整个颠覆过来。所以我没插，最后的结果是什么呢?他非常干净利落地证明自己做错了，于是我干净利落地把他请了出去。如果当时我也是插到事情里边去，事情就比较难弄了。

当时处理得可能也算成功，但是会让我生病，我会非常紧张，晚上会睡不着，120%的精力都会放在里面。而到了后来，我就能够把握分寸了。分寸是什么呢，一次两次做了，做得多了，也就找到了。这有点像张炳贵(王府井百货的营业员)卖糖，一抓就是二两，因为他过去不停地抓，看二两是什么感觉，老去抓，很有准。分寸和感觉只有依靠不断复盘，依靠勤于思考才能得到。

作为企业领导人很难避免发脾气，那次处理香港公司那位同事的时候，我就当着有关同事的面发了脾气。那些尖锐的话不能只跟他一个人讲，因为如果只跟他一个人讲的话，第二次我就没法再讲了。再讲他就会说，“你什么意思，不行我走”。所以我第一次当众讲，因为话不是给他一个人听的。

我的管理思想大概是在1997年后逐渐成型的，当时我花了一个多星期，想明白了跟惠州工业园区员工的讲话。每年我都会有一次对员工的讲话，都要花上将近两个星期去思考，去准备，主要是把自己要说的东西想明白，想不明白的不说。讲完之后过了一段时间，我还会回头看以前的想法到底对不对，就是这么逐渐总结出来的。

有人说我是企业教父，我不会把自己真当成一个教父似的。冯仑说柳传志应该当成相片挂墙上。我说，你吃喝玩乐随便，就把我当相片放那儿搁着，凭什么

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呀?现在咱们说话多随便，如果我跟教父似的，那就要穿得一本正经。我还是想说什么说什么，但是不会出大格，这样大家也愿意接触。我说的都是自己的真实感受。

一个企业必须得有人考虑长远发展。职业经理人不是企业家，他就是拿一份工资，尽忠尽职，在这段时间把企业做好，对企业的长远发展不会有太多考虑。

我上次听过一个学者说，行业不停在变，世界上怎么可能有百年老店?这话不对。因为有两种情况：一种是行业本身就长寿。比如说有一次我们去日本，看到街上有个推车，卖面条的是一对老年夫妇，我们在吃面的时候跟他们聊天，人家就是上辈子传下来的，这个行业是百年老店。还有一种是企业不断在变形，在改革，诺基亚以前也不是做手机的，只是最近这次转型没转好，如果它转好了呢?真正的家族企业一定要把这个东西传下来。我在法国看见这样的家族企业也有好几个，都是有相当规模的。还有像英国的那个怡和洋行，也是十九世纪的公司，能够把公司办这么多年，其实要不停地转换角色，调整角色。

联想希望通过文化，通过创新激励机制的方式，试着走一条没有家族的家族企业的道路。这有一定的难度，所以带头人要考虑到把企业办好，而不仅仅考虑个人的收入。在企业的发展中，资本是一个重要的因素，而人力资源本身也是能计入股本的，所以需要认真考虑。我们当年的老同事，退休、去世了以后，他的股票还能够继承，那就是为了表扬他当年创业的时候能克服各种困难的结果，要不然谁去创业呢?机制、体制我们都在摸索之中，不敢说一定能成功，但是现在公司全体同事、公司的最高管理层都决心走这条路了，以后能走多长时间，还不敢说。

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目前我们自己的发展战略目标，实际上走的是中国的大形势，我们看哪些领域发展空间大，相对而言比较稳定，不太会受国际经济、政治形势等方面的影响，这样的行业必然在传统领域，比如农业食品、医疗健康这些领域。这些领域在中国很多是看着已经很成熟的东西，但是实际上给了我们很大的发展空间。单说农业，中国有这么多人，是个农业大国，但是事实上中国不仅工业落后，农业也极端落后。现在需要采用合作经营模式，合作经营是为了干吗呢?还不是为了科学经营。

今天确实到了该科学经营的时候了。我们去智利考察，中国的土地都贫瘠到有机质只有0.2%了，而人家智利最差的也有3%，好的都到了百分之十几。土地肥沃跟土地贫瘠，种出来的东西能一样吗?土壤的肥度实际上能够通过科技手段来提高，还有就是推广普及除病虫害的科技应用，但这都必须建立在规模经营的基础上。因此，像陈绍鹏(联想控股旗下的佳沃集团总裁)他们就是两件事：一是怎么能够和规模经营的农户打交道;二是把先进的技术输送过去。这两件事要做好了，不但农民有利，我们也有利。我们要用工业思维来改造农业，难度在哪?一个企业要有好的文化，严格地按照工业思维去做，而不能妥协，中间不能够做着做着就放弃。联想恰恰在这方面是比较成熟的。我们干吗不好好把这个上下游做好?所以现在联想控股的主力部队就是沿着这个路子去做的。

现在互联网很热，就像当年的电脑一样，是整个社会发展的中心。我们曾经在这个中心待过，现在联想集团实际上离中心也并不太远，而联想控股更想研究的是像农业、食品这种传统行业怎么做到真正的国际化和现代化，怎么利用科技思维来改造农业，这不是挺实际的事嘛。当年我们在IT这个风口浪尖的时候，风浪口：互联网活动社交平台，行业的风口浪尖

也不是为了出风头而风口浪尖，我们的目标挺实惠的，你看我从来不做虚头巴脑的事。

联想把定战略看得挺重的，我们需要明确应该达到一个什么样的目标，要怎么选达到目标的路线，怎么调整。现在像马云说的，互联网要先做再说，在我的实践经验中，这确实不能够很好地理解，但是我能够很好地去运用互联网为我们的业务服务。我想用互联网进行销售，用互联网做市场，用互联网去解决供应链和库存的问题。我觉得互联网实际上还是一种为实体经济服务的手段。马云就专门到我们公司来聊过，我们也到雷军那儿去详谈过，到刘强东那儿详谈过，还跟马化腾他们谈过。我有这么多互联网行业的朋友，而且不仅是我，我们下面会有一波一波的人出去研究，有哪些东西我们能理解能接受，哪些东西不能理解。

我们认为，中国未来如果能走上内需拉动消费，成为引领中国GDP发展主力的话，中国经济会形成良性循环，国家目前也正在努力往这方面走，所以很多必要的消费行业很重要，虽然这些都是传统行业，但是很多还是用陈旧的方式在管理，而我们是可以从管理方面帮助它们提升、突破的，我们可以把它跟互联网结合起来，这也将成为我们的核心竞争力。