人力资源部门与业务部门的配合方法

第一篇：人力资源部门与业务部门的配合方法

人力资源部门与业务部门的配合方法

与一HR总监的交流，启发了我想写这篇文章的想法。

据她所述，在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求HR的支持。而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了HR的工作难度，最终效果很难保证。在HR介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖HR，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于HR的处理方式并质疑其专业性。另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无疑在HR介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障。

她举了一个例子。某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想要”的想法直接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自己对其试用期的不满和员工的自我评价完全不一致。结果自然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到HR这边，业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致HR无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务部门对员工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在“不利因素”都导致了HR与员工的沟通难度明显加大。

这种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与HR的配合不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力部门进行配合。

所以想简单探讨一下两类部门的配合方法。

首先，要让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到HR的支持。

这一点要想做到，需要HR部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将HR部门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求HR部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要HR部门自已为业务部门进行一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求HR部门的支持。种种双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差，简单地说，业务部门的管理是以“该部门”为核心，而HR的工作是全局性的，是整体的，为当前以及未来管理负责的。

这一点的厘清，有助于界定清楚HR部门与业务部门的工作界限，这有助于在不妥事件发生时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状。其次，要让业务部门认识到，什么时间寻求HR部门的支持最好，哪些“珍贵”的信息与动态需要及时反馈给HR，为之后问题的解决与梳理提供完整的背景和依据。

一件事情的解决，HR部门的界入时间点至为重要。比如辞退员工方面，在辞退面谈之前，HR的界入就比较好，这将对HR客观了解事件的过程大有帮助，而如果业务部门在没有HR部门支持的前提下进行了第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大HR部门后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。

这个时间点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。

成熟的业务部门管理者，往往会在这一点上与HR部门配合甚好，而经验欠缺的业务部门管理者，则会在这方面，出现较大的过失。HR要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示真实的发生案例，总结最佳时间点给业务部门，以供他们理解和把握。

再次，要让业务部门认识到，HR部门的支持是有前提条件的，业务部门对HR部门的支持是不可或缺的。

毋庸置疑，HR部门对业务部门，的确具有支持的职能，但同时，HR的工作，也是无法完全独立进行的，HR对业务部门的支持，需要在业务部门的配合下得以实现。所以，HR部门在日常工作中，要注重于与业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，要明确HR部门界入的前提条件是什么，HR们需要得到业务部门提供哪些资料或者哪些事实，以作为HR们设计解决方案的基础。

在这个环节上，业务部门所需要的是一个棘手事件的解决方案，并且要求能够落实下来；而HR部门所需要的，是这个方案的事实基础，而这个基础，无疑是业务部门需要提供的。

如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务部门的不满。因此，HR部门要善于总结，将日常事务进行归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性，以培训的方式进行传达，养成业务部门与HR部门配合的良好习惯和心态。

第四、HR部门的工作，要有一定的独立性

很多时候，业务部门对HR部门提出的要求，不但要求结果，往往也附带地提出一些方式的要求。比如业务部门的管理者，大动肝火，要求马上无条件辞退一名员工。在这个时候，业务部门的要求，明显具备两个特征：一，要辞退的结果，二，要辞退的方式是迫切的。而且很明显，这个业务部门的管理者，目前很情绪化。职业的HR，在这个环节上，一方面要注重疏导业务部门管理者的情绪，另一方面也要理性地判断清楚，其实，第一点才是这位业务部门管理者想要的结果，而第二点只是一个附带的可以形而上追求的结果。所以，在这个环节上，HR大可不必将这位管理者的第二位的追求放在优先解决的层面上，专心专业做好第一个结果，从全局角度解决即可。

这是HR工作的第一点独立性。

于此同时，HR要理性审查辞退条件是否完善，是否合法，会不会给企业带来较大的法律风险。如果存在较大法律风险的情形，要提出合适的变更方案，达成辞退的结果。这一方面无疑考验了HR的专业能力，另一方面也反映出来，HR与业务部门进行合作时的独立姿态。如果这种独立性有充分的依据和技巧作为基础，会获得业务部门长时间的尊重与支持，对形成两部门业务配合点是大有裨益的。这是HR工作的第二点独立性。

第五、良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结

一家企业，业务部门与HR部门，由于工作职能的不同，要想配合得当，往往需要时间来养成习惯。所以我个人建议，HR部门应该与业务部门，多进行工作交流与总结。作为HR，一定要了解业务部门的工作流程，要将自己的工作职能，融合到业务部门的工作流程中去，才能真正地匹配业务部门的需求。通过交流与总结，往往可以促进双方的共同成长与良好习惯的养成。

第六、制度化管理与流程化管理是最终最佳的配合归宿

在人力资源管理流程和制度的制度与执行方面，HR的确要承担比较大的责任，但在战略性的制度的制定过程中，业务部门的管理人员也要参与，才能确保HR管理符合企业需要并和企业战略相一致。从而，提高业务部门对HR管理和流程的认同感。在对员工的领导和管理方面，业务部门的管理者扮演者举足轻重的角色，而HR管理人员的角色是辅助性的，两者应该是互为支持的平衡关系。

以上六个方面表明，HR是劳动争议与纠纷解决时的参与者，但是，业务部门的管理者更是对事件的形成与推进起着至关重要的作用。如果将每一次的事件结果都不与企业文化相结合并加以思考，而只是从法律角度计较是输是赢，那将会在公司内部形成一种负面的、对员工士气有消极影响的不利氛围，这样的代价又岂能小视?

作为HR，除了应该努力提高自己的专业水平之外，应该认识到，并非所有HR都有法律专业的背景一样，业务部门的管理者，也无法被要求全部具备HR的专业知识与思维方式。这也是HR们独特的价值之所在。归根结底，企业内对HR的认同感需要经过长期的、坚持不懈地努力才能实现，无论制度、流程、管理模式如何变化，业务部门与HR势必应该站在同一理解层面上解决问题。

第二篇：人事部门要加强与其他部门沟通与配合

人事部门要加强与其他部门沟通与配合来源:胡律师网作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:劳动纠纷律师案例

人事部门要加强与其他部门沟通与配合 企业的劳动关系管理不仅是人力资源部门的事情 , 更是各层备类管 理者的职责。在处理劳动关系时 , 人力资源部门需要及时与其他部门管 理者沟……

人事部门要加强与其他部门沟通与配合企业的劳动关系管理不仅是人力资源部门的事情,更是各层备类管理者的职责。在处理劳动关系时,人力资源部门需要及时与其他部门管理者沟通、协调,才能顺利完成企业劳动关系管娌。本章将详细介绍企业各层各类管理者在企业劳动关系管理中应掌握的知识、承担的责任,以及人力资源部门应当如何处理与非人力资源部门的关系。

―、企业决策层应重视劳动关系政策变化企业如何应对新法迫在眉睫:《劳动合同法》中的诸多新规定,对企业现行的人力资源管理方法、劳动关系及用工策略等提出了极大的挑战,它将直接提升企业人力管理成本,实施多年的劳动合同制度和已确定的劳动关系模式也将面临重大调整。《劳动合同法》被称为劳动和社会保障法制建设中的又一个里程碑,《劳动合同法》中有许多重要的调整,对于已经习惯和适应了《劳动法》的企业单位来说,管理上的诸多调整在所难免。高层领导人应重视劳动合同法带来的挑战:(1)企业规章制度须防民主程序“陷阱”。劳动合同法规定,用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职主代表平等协商确定。即民主程序成为用人单位规章制度制定和修改的必经程序,否则规章制度无效。这就要求用人单位尽快建立健全工会或职工代表大会,并注意及时履行规章制度的公示和告知程序。

(2)建立劳动关系要规避事实劳动关系风险。劳动合同法规定,建立劳动关系从用工之日起,应当订立书面劳动合同。如果在超过1个月还未订立书面劳动合同,则有可能面临着赔偿劳动者双倍报酬或者与之签订无固定期限劳动合同的“风险”。因此,企业在招聘用工过程中要强化法律意识,规范用工,避免因草率用工产生的风险。(3)解雇成本增大要求提升柔性化管理水平。劳动合同法扩大了经济补偿金的支付范围,除了劳动者没有过错被解除劳动合同需要支付经济补偿金外,劳动合同到期时,用人单位不签订劳动合同的,也需要向劳动者支付经济补偿金。即,当劳动合同到期时,除了与劳动者续签劳动合同外,最关键的是采用柔性化管理,提升管理效率,进而提高劳动生产效率,使劳动关系双方能得到共同发展,共同进步。柔性化管理将逐渐成为主流管理方式。(4)中长期用工成为主流提示慎签劳动合同。劳动合同法规定,如果用人单位与劳动者连续签订两次固定期限劳动合同之后再次续签,就应该签订无固定期限劳动合同,即法律诱导劳动关系的稳定和长期化。这与现阶段国内许多企业采用的短用工方式(甚至经常一年签订一次劳动合同)正好相反。因此,用人单位要把好用工的人口关,与什么人签订劳动合同,不与什么人签订劳动合同,是否使用劳务派遣用工,用人单位应该及时明确的作出选择、决断。(5)违法解聘将承担严重后果。劳动合同法规定,用人单位违法解除

或者终止劳动合同,劳动者要求继续履行劳动合同的,用人单位应当继续履行。即《劳动合同法》实行后,如果用人单位出现违法解聘的情况,是否继续履行劳动合同的决定权在劳动者,而不是用人单位。同时,《劳动合同法》增加了对用人单位的惩罚性规定,即如果劳动者不同意继续履行劳动合同,用人单位需要支付双倍的经济补偿金。

因此,用人单位在解除劳动合同时,是否具有充是的法律依据非常关键,否则将承担更严重的责任。

劳动合同法的实施促进企业转型,在转型中构建和完善企业劳动关系发展战略和雇主策略,进而构建企业的和谐劳动关系,提高企业竞争力。企业的决策层处于企业内部组织系统中最高的位置,包括股东大会、董事长、企业经营层等,他们对企业劳动关系管理进行宏观的调控。因此,企业决策层要重视劳动合同法给企业劳动关系管理带来的挑战:《劳动合同法》以及《实施条例》有哪些重大变化;它将怎样影响企业的运营成本和管理模式,作为高新技术企业,企业最重要的资产就是人才和商业秘密,那么作为企业的管理者,如何更睿智地应用新的《劳动合同法》来管理人才并防范人才流动所带来的商业风险;如何确保企业人力资源管理相关政策都合法?这些都是企业决策考虑的问题。

这就要求企业决策层了解和掌握劳动关系管理的基本知识与技熊,主要包括以下几个方面:

1.决策层要了解劳动关系管理方面的法律法规,并在此基础上明确企业在劳动关系管理过程中应遵循的原则。

2.在确立原则的基础上,决策层要指导人力资源部门制定合理健全的劳动关系管理制度,明确劳动关系管理的主体与责任。

3.决策层要代表企业与工会签订集体合同,因此还要了解集体合同签订的原则及履行过程中应注意的问题。要充分尊重工会的民主权利,支持和配合工会的工作,寻求工会与企业的共同发展。

4.发生劳动争议时,企业决策层要指导人力资源部处理相关问题。

首先要与工会平等协商,保证争议在企业范围内得到有效解决。对于不能协商解决的问题,应当请劳动仲裁或行政部门进行调节,尽量保证劳动争议得到妥善处理。

企业决策层则从战略高度考虑劳动关系管理的发展要求,明确企业在劳动关系管理过程中应遵循的原则。这样才能确保在企业里建立起和谐的劳动关系。（文章来源：胡律师网上海地区邮箱：hulvshi119@163.com）

第三篇：人力资源测评与方法

人力资源测评与方法复习资料

名词解释：

一、人力资源测评：是基于特定个体和群体岗位职责及工作目标体系，借助科学的方法与手段，对个体或群体的素质、能力和绩效进行全面、系统的识别与诊断，并作出量化表达和价值判断。

二、信度：是指测评结果的稳定性、可靠性程度，即在相似情景下，用同一测评工具对相同个体重复测量，所得结果的一致性程度。

三、结构效度：是指测验能够测量到理论上的结构或特质的程度或者说用某种心理结果或特质来说明测验分数的恰当程度

四、效标：是测验效度验证的标准，它的测量必须科学、准确、否则效标效度的建立就缺少了方向。

五、自陈量表：是一种自我报告式的问卷，即根据要测量的人格特征编制许多测试的题目，让被试者按自己的想法回答。

六、公文处理：是指对公文的撰写、传递与管理，它是使公文得以形成并产生实际效用的全部活动，是机关实现其管理职能的重要形式。

七、背景调查：是指通过从外部应聘者提供的证明人或以前的工作单位那里收集资料，来核实应聘者的个人资料的行为，是一种能直接证明应聘者情况的有效方法。

八、能力：是指顺利完成某种活动所应必备的直接影响活动效率的心理条件。

九、能力倾向：是一种潜在的素质，是经过适当训练或被置于适当环境下完成某项任务的可能性。

多选：人力资源测评包括测量和评价两个过程人力资源测评主要有评定、诊断反馈、预测三个方面的功能

人力资源测评指标系统包括测评指标、测评标准、指标权重三个部分

质化的方法：投射测评、叙述故事、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、文件筐处理、个人访谈、小组访谈等

分析定性资料方法：叙述法、理想类型法、连续逼近法、例证法、路径依赖法、主题分析法等

人力资源测评两大理论基石：一是心理学理论，具体包括特质理论、人-岗匹配理论等 二是测量理论，具体包括经典测量理论、概化理论和项目反应理论等

简答：

人力资源测评的意义：

（一）有助于资源配置的科学化

（二）有助于人力资源开发

（三）有助于人力资源的优化管理

（四）有助于员工职业生涯发展

（五）有助于提高员工的工作质量

论述：人力资源测评的基本原理

一、人员配置的测评原型理论

二、角色要求

三、素质差异

四、认知理论

五、管理优化

六、开发提高

人力资源测评的基本原则

一、客观测评与主观测评相结合

二、定性测评与定量测评相结合

三、静态测评与动态测评相结合

四、精确测评与迷糊测评相结合

五、素质测评与绩效测评相结合

六、要素测评与行动测评相结合

七、分项测评与综合测评相结合

八、素质测评与资源开发相结合品德的特征：

1、品德是一个复杂的结构系统

2、品德的内外统一性

3、品德具有稳定性

4、品德具有差异性

兴趣测验的基本原理：具有一定兴趣模式的被试者更倾向于寻找特定的职业类型，并且一旦从事这种职业，被试会比其他人适应得更好。

高成就动机者具有的特点：

1、事业心强，比较实际，敢冒一定出程度的风险

2、有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈

3、一旦选定目标，就全力以赴的投入工作，直至成功的完成任务

4、把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看作是对成就的一种认可。

绩效评估的目的1、发展规划目的2、人事管理目的3、员工开发目的4、绩效评估的基本方法 一比较法

1、排序法

2、强制分布法

3、配对比较法

二、特质法

三、行为法

1、关键事件法

2、混合标准量表法

3、行为锚定等级评价法

4、行为观察评价法

5、叙述法

四、作业标准法

五、质量法

360度绩效评估法：（编评估表）

优点：

1、综合性强，集中了多个角度的反馈信息

2、信息质量可靠

3、通过强调团队和内外部顾客，推动了全面的质量管理

4、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响；

5、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识，让员工对自己有更全面的认识。（360度绩效评估法设计框架：上级主管、同事、自己、下属、内部客户、外部客户）平衡计分法：（编考评方案）四个视角（维度）：财务视角、顾客视角、学习与发展视角、内部运作流程视角

面试的发展趋势：

1、面试形式的多样化

2、面试内容的全面化

3、面试程序的规范化

4、面试考官的专业化

5、面试评测标准的科学化

面试的内容和功能：内容：

1、仪表风度

2、口头表达能力

3、综合分析能力

4、应变能力和情绪控制力

5、知识面

6、工作经验

7、工作态度与求职动机

8、兴趣爱好功能：

1、可以确认个人简历中的有关信息

2、可以弥补笔试的不足

3、可以考察笔试中难以考察的素质

4、可以灵活、具体地评价被试者的知识经验、能力品质

第四篇：工程部如何配合其他部门经营

工程部主管着酒店的设施设备，也就是酒店的心脏部位。为酒店提供良好的设施设备为目的，进行有效的能源控制、动力供应及设备设施的运行及维修工作，是极其重要的。作为后勤保障部门，工程部将立志于配合好酒店一线部门的经营。工程部除了监管整个工程部运作，制定全面完善的保养计划及改善工程措施、令酒店设备设施得到良好的保养外还要协助配合总经理及酒店各部门处理一切有关工程事宜：

1）根据酒店对客服务要求和设备运行规范，经济合理地安排、调度酒店空调、弱电、装修、水电各系统设备运行，为宾客提供舒适、优雅、安全的环境。

2）对酒店工程部员工开展安全教育，进行安全工作程序及技术的培训。

3）对酒店工程部员工进行微笑服务意识提升培训，做到维修时如何更加有礼有节的面对客人。

4）提升酒店工程部员工与酒店各部门的合作意识，出现问题要及时有效的与其他部门进行沟通协调，以确保酒店的正常运营。

5）调动工程部员工积极性，挖掘和发展员工潜在工作能力。

6）对酒店工程部员工进行微笑服务意识提升培训，以做到工作时如何更加有礼有节的面对客人。

7）对工程部员工进行多方位技能培训，工程部各班组员工要交叉观摩学习，共同协作做好报修及维护保养工作。

8）与销售部协调合作，配合销售部做好客人预订所提事宜。

9）与客房部沟通协调，共同做好客人报修事宜。

10）指导并协助酒店各部门采取措施，做好防盗、防火、防灾等安全保卫工作，逐步健全安全防范规章制度，积极推行安全工作责任制，保障住店客人和员工的人身财产安全。

11）调动和促使工程部各班组成员通过相互协助配合，交叉交流学习及观摩技术，使其形成一支训练有数的、多元化的工种团队，以便能随时应对酒店各项工程事宜。

12）由于是酒店行业、内部设备设施很重要，但是由于酒店目前设备设施存在一定的质量问题，随时可能出现突发事件，所以我们工程部需要对每一位员工进行突发事件应急措施培训。

工程部

第五篇：人力资源部门职责与权限

人力资源部职责：

1.负责公司本部机关岗位编制的审定

2.负责制定部门月度、工作计划及费用预算

3.负责编制人力资源规划，预测人力资源需求，建立人力资源信息系统

4.负责建立贺完善公司的人力资源管理体系并组织实施

5.负责指导各产业人力资源管理体系的建立、实施和完善，并进行监督、检查。为各产业人力资源管理提供咨询服务

6.负责公司机关人员的招聘、试用、录用和辞退工作。负责办理公司及产业间的人员调动手续

7.负责建立、健全、运行和改进公司员工培训、激励体系 8.负责制定、审核培训计划，并组织实施

9.负责制定各产业负责人考核激励方案，并兑现考核结果 10.负责制定公司先进企业、部门和个人的评选标准，并组织评选 11.负责组织对公司中层管理人员及部门职员的考核，并向公司推荐优秀人才负责制定、完善公司薪酬、福利体系，并组织实施 12.负责协调与集团及政府有关部门与人力资源有关的关系 13.负责公司本部机关技术人员职称评定工作，指导各产业技术职称评定工作

14.负责处理公司本部机关劳动关系，签订劳动合同 15.负责公司人事档案管理工作

16.负责部门月度、工作总结，召开部门例会，加强内部沟通 17.负责修订公司有关人力资源方面的管理制度 18.负责配合战略管理部制定战略规划 19.负责对本部门人员进行考核 人力资源部权限：

1.有权修订公司人力资源规划和管理制度 2.有权参与认路资源开发管理重大决策的制定

3.有权对公司机关各产业人力资源管理体系运行情况进行监督、检查

4.有权组织机关员工和各产业负责人的动态考核，对干部任用和异动提出建议

5.有权组织、建立、实施员工培训教育计划，检查验证培训效果 6.有权审公司培训计划

7.有权依据公司激励政策修改完善薪酬奖励制度 8.有权制定公司先进评选标准 9.有权提出公司的岗位编制方案

10.有权监督审查各产业的岗位定编及用人用工状况

11.有权拒绝或改正不符合公司人力资源管理制度的违规行为和指令 12.有权处理一般的劳务纠纷，必要时提请总经理处理

13.有权代表公司总经理办理与员工签订劳动合同及集体合同的手续 14.有权审批本部门费用开支 15.有权对本部门人员进行考核 相互关系

1.人力资源部向公司总经理授权的副总经理负责

2.各产业在人力资源管理方面接受人力资源部的检查、指导 3.人力资源部在公司行政制度管理和考核方面服从有关职能部门的监督和管理

人力资源部经理岗位

人力资源部经理 直接上级：行管总监

人力资源部经理 直接下级：人事部主管、培训部主管 人力资源部经理 本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才。人力资源部经理直接责任：

（1）根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。

（2）制订人力资源部工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施行。

（3）组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。（5）加强与公司外同行之间的联系。

（6）负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织人力资源经理招聘工作。

（7）审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。（8）组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。（9）制订述职周期经批准后安排述职活动。

（10）审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。（11）受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。（12）按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。

（13）负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。

（14）及时准确传达上级指示。

（15）定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议。

（16）审批人力资源部及与其相关的文件

（17）了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。（18）定期向行管总监述职。

（19）在必要情况下向下级授权。

（20）制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。

（21）指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。（22）受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。（23）及时对下级工作中的争议作出裁决。

（24）填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行。（25）培训和发现人才，根据工作需要按照申请人力资源经理招聘、调配直接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。（26）根据工作需要进行现场指挥。

（27）指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。（28）指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作（29）关心所属下级的思想、工作、生活。

（30）代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。领导责任：

（1）对人力资源部工作目标和计划的完成负责。

（2）对公司人力资源的合理配备和公司所需人才的及时补充负责。（3）对公司人力资源经理招聘的员工素质负责。（4）对及时合理合法解决公司与员工的劳动争议负责。（5）对已批准的奖惩决定执行情况负责。

（6）对提供给决策部门的人员编制及劳动工资测算数据的合理、准确性负责。

（7）对公司人事、劳资档案的齐全、完整与定期归档负责。（8）对人力资源部工作程序和负责监督检查的规章制度、实施细则的执行情况负责。

（9）对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。（10）对人力资源部预算开支的合理支配负责。（11）对人力资源部所掌管的公司秘密的安全负责。（12）对人力资源部给公司造成的影响负责。主要权力：

（1）对公司编制内人力资源经理招聘有审核权。（2）对公司员工手册有解释权。

（3）有关人事调动、人力资源经理招聘、劳资方面的调档权。（4）对限额资金的使用有批准权。

（5）有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。（6）对所属下级的工作有指导、监督、检查权。

（7）有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。

（8）对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。

（9）有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。管辖范围：（1）人力资源部所属员工。

（2）人力资源部所属办公场所及卫生责任区。（3）人力资源部办公用具、设备设施。