苏宁电器的人力资源建设

第一篇：苏宁电器的人力资源建设

苏宁电器的人力资源建设

----------

苏宁电器的人力资源管理从组织管理与人员管理两个方面开展。

1、组织架构体系

苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理重突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。

根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。

2、基本用人理念

苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。

苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。

3、人才引进和培养机制

苏宁电器在育人方面坚持“自主培养、内部提拨”的原则，从外部吸收基本素质良好的人员，通过内部有计划的发掘培养、提拔，塑造成符合岗位要求的人才，形成梯次搭配的人才队伍。

大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。2003年初，苏宁电器着眼于未来2-3年需要，启动了应届大学生“1200工程”，计划从全国各地的高校招聘1200名应届本科以上毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。

为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据“专业化、个性化”原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一，制定了各自的年度培训计划，指定专人负责本部门的专业培训，并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。

4、激励与约束机制

苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。

在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。

对于表现优秀的员工，苏宁电器大胆提拔任用，很多毕业3-5年的大学生都走上了经理的岗位，独立负责一个部门的运做。每年末，公司会展开一年一度的职务任务与薪资核定工作，大批优秀的员工通过这种方式被提升到更重要的岗位上，获得了更高的待遇。

第二篇：苏宁电器（范文模版）

经济法与电子商务法

班级：电子商务1201班

学号：120506111

姓名：王艺蓓

苏宁电器有限公司侵犯消费者权益纠纷案

 案情经过

原告：张志强，男，42岁，汉族，徐州市化机厂职工，住徐州市马场湖。

被告：徐州苏宁电器有限公司，住所地：徐州市淮海西路。原告张志强因与被告徐州苏宁电器有限公司发生侵犯消费者权益纠纷，向江苏省徐州市泉山区人民法院提起诉讼。

原告张志强诉称：本人从苏宁公司购买冰箱一台，后因该冰箱存在质量问题进行调换，被告苏宁公司用旧冰箱冒充新机器予以调换，存在欺诈行为，故要求被告双倍返还购货款并赔偿误工费、交通费、电话费等损失共计3320元。

被告苏宁公司辩称：被告给原告张志强调换的冰箱是新机，亦无质量问题，不存在欺诈行为，请求法院驳回张志强的诉讼请求。

徐州市泉山区人民法院经审理查明： 2004年1月1日，原告张志强在被告苏宁公司以1600元的价格购买一台依莱克斯 BCD-170K型冰箱，机号为34600150。后因该机出现质量问题，苏宁公司两次上门进行维修仍未修复，遂于2004年7月24日为张志强更换一台同品牌同型号的冰箱。

当日，苏宁公司的工作人员将第二台冰箱送至张志强住宅楼下，在张志强及其家人不在场的情况下自行拆除外包装后，将第二台冰箱抬上楼交给张志强的家人。苏宁公司的工作人员未经张志强及其家人验货，未收回第一台冰箱的三包凭证、说明书等资料，同时也未将第二台冰箱的三包凭证等资料留下，未办理必要的交接手续，即带第一台冰箱离开。后张志强发现第二台冰箱上有污渍、霉斑等，认为该冰箱系使用过的旧冰箱，遂与苏宁公司进行交涉，双方协商未果。上述事实，有原告张志强提交的第一台冰箱的三包凭证、使用说明、维修指南、发票以及其录制的关于第二台冰箱情况的录象带，被告苏宁公司提交的提货单及双方当事人当庭陈述为证。

本案争议的焦点是被告苏宁公司提供的第二台冰箱是否为新机，被告是否存在欺诈行为。

 问题来了

1)被告苏宁公司是否存在欺诈行为？

徐州市泉山区人民法院认为，经营者为消费者提供商品或服务时，应当遵循诚实信用原则，消费者亦有权知悉其所购买、使用的商品或接受的服务的真实情况。

本案被告苏宁公司是长期专门从事家用电器经营的商家，在避免纠纷、解决纠纷方面，较普通消费者具有更为丰富的经验，应当具备足够的能力来证实交付原告张志强的第二台冰箱为新机。因此，证明第二台冰箱为新机的举证责任应由被告承担。现被告无证据证实第二台冰箱为新机，应当承担举证不能的法律后果。

此外，被告给付原告的三包凭证中明确记载：“三包凭证型号与修理产品不符或者涂改的，不实行三包。”原告持有的第一台冰箱的三包凭证等资料登记的机号与第二台冰箱不符，必然导致原告在今后的使用过程中难以享受三包服务。

综上，被告不能证明其提供的第二台冰箱是新机，且在为原告提供商品的过程中存在服务瑕疵，给原告享受售后服务带来困难，具有过错。被告的行为违反了诚实信用原则，构成欺诈，应当承担相应的民事责任。

2)被告苏宁公司是否应赔偿原告所要求的误工费、交通费、电话费等损失？

关于原告张志强要求被告苏宁公司赔偿其因发生纠纷而导致的误工费、交通费、电话费等损失的问题，经审查，张志强主张的电话费系其与南京总销售商电话交涉时的支出，与苏宁公司无关，故不予支持；张志强因本案纠纷与苏宁公司交涉，必然发生误工费、交通费的损失，误工费酌定根据上城市人均收入15581元按1天计算，为43元，原告主张的交通费损失金额为20元，亦予以支持。

 法院判决

据此，徐州市泉山区人民法院于2004年10月25日判决：

一、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司返还原告张志强购货款1600元；

二、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强损失1600元；

三、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强误工费43元，交通费20元，合计63元；

四、驳回原告张志强要求被告徐州苏宁电器有限公司赔偿电话费的诉讼请求；

五、自本判决生效之日起十日内，原告张志强返还被告徐州苏宁电器有限公司依莱克斯BCD-170K型号冰箱一台。

案件受理费150元，其他诉讼费50元，由被告徐州苏宁电器有限公司承担。

 被告提起上诉

苏宁公司不服一审判决，向徐州市中级人民法院提起上诉，理由是：上诉人已经提供证据证明给被上诉人张志强更换的冰箱为新机，张志强虽主张是用过的旧机，但是未履行任何举证义务。一审法院未经任何检测，仅凭被上诉人的怀疑就认定第二台机器为旧机，既缺乏事实依据，又缺乏法律依据。上诉人认为，一审法院认定事实及适用法律均错误，且程序违法，请求二审法院查明事实，依法改判或发回重审。上诉人苏宁公司为证明第二台冰箱为新机，申请给被上诉人张志强送冰箱的送货员申正军出庭作证。

申正军证实：他和苏宁公司售后服务部的工作人员一起从605仓库提出冰箱，直接送到马场湖西张志强的住处。用户下楼来，在楼下拆封后，他们把第二台冰箱送到楼上，然后把第一台冰箱抬下带走。对此，张志强认为：上诉人的举证已经超过了法定的举证期限，该证人证言不能作为新的证据，二审不应认定；该证人证言没有对送货的时间、地点进行明确说明，且该证人只是送货的，没有相关的经验和知识，其陈述的情况和被上诉人认可的送货情况不相符合。另外，电器在送货上楼前也不应拆封。

徐州市中级人民法院认为，要确定上诉人苏宁公司为被上诉人张志强更换的第二台冰箱是否为新机，首先必须明确举证责任的分配，即由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明。

 问题来了

1)到底由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明？

根据我国现行法律的规定，一般的证明责任分配原则是“谁主张，谁举证”，即提出诉讼请求的一方当事人应对其诉讼主张承担举证责任。本案应该按照证明责任分配的一般原则确定举证责任。张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器，即应由其举证加以证明，一审法院将该项举证责任分配给上诉人不当。一审期间，张志强虽然提交了关于第二台冰箱情况的录像带，但没有其他证据相互印证，不能仅根据该录象带认定第二台冰箱是使用过的旧机器，张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器证据不足，上诉人的上诉理由成立，予以支持。

2)关于被上诉人张志强要求经济损失问题，是否应改判？

考虑到被上诉人在购买冰箱的过程中，经历了购机后修理、修理不好又调换、调换后又发生纠纷等诸多情况，加之上诉人在服务过程中存在瑕疵，已经导致被上诉人对上诉人的商品及服务失去信心，一审法院判决双方互相返还并由上诉人赔偿被上诉人因本案纠纷造成的误工费、交通费并无不当，但认定上诉人存在欺诈行为并判决上诉人赔偿被上诉人相当于一倍货款的经济损失，证据不足，应予改判。

 二审判决

据此，徐州市中级人民法院于2005年3月8日判决：

一、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(一)、(三)、(四)、(五)项。

二、撤销徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(二)项。

三、驳回被上诉人张志强要求上诉人苏宁公司赔偿1600元损失的诉讼请求。

一审诉讼费150元，其他诉讼费50元；二审诉讼费143元，合计343元，由上诉人苏宁公司负担。

 原告申请再审

张志强不服二审判决，向徐州市中级人民法院申请再审，理由是：1．二审认定事实不清，举证责任分配错误。再审申请人在原一、二审中均提交了录像带，该录象带的内容足以证明被申请人苏宁公司提供的第二台冰箱为旧机或次机。被申请人作为商品经营者，应提供第二台冰箱的出厂合格证、使用说明书及三包凭证等，但其确未提供；2．二审审判程序违法。对再审申请人提供的录像带，二审法院以再审申请人未提供播放设备为由不予质证，而对被申请人在二审期间新提出的证人证言予以采信；

3．对电冰箱质量的鉴定和证明应由生产者及销售者负责。

双方当事人均未提供新的证据。徐州市中级人民法院在本案复查期间，播放了再审申请人张志强提供的录像带，该录像带表明第二台冰箱存在以下情况：1．压缩机外观粗糙，焊接点无黑漆保护；2．过滤器生锈；3．机内金属铜生锈；4．机内红漆涂抹不均；5．插头和电线破损等。

再审期间，双方当事人争议的焦点仍是第二台冰箱是否为新机的问题。 问题来了

被申请人苏宁公司的行为是否构成欺诈？

《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条规定：“消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成份、生产日期、有限期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。”据此，再审申请人张志强作为消费者，有权利向作为商家的被申请人苏宁公司主张对第二台冰箱真实情况的知情权，苏宁公司亦有义务就此向张志强作出说明。第二台冰箱如果是新机器，应当附有随机单证，苏宁公司亦承认未向张志强提供第二台冰箱的随机凭证。苏宁公司作为商品销售者对此应当明知，却不向作为消费者的张志强提供第二台冰箱的随机单证，其行为属于故意隐瞒真实情况，应认定为欺诈。

再审申请人张志强主张被申请人苏宁公司的行为构成欺诈、应当承担惩罚性赔偿责任，并提交了相应的证据，苏宁公司如有异议，应就其行为不构成欺诈承担举证责任。苏宁公司提供的第二台冰箱的储存单、提货单及送货人的证言，仅表明其送货的过程，并不能证明第二台冰箱为全新的机器，其提交的证据缺乏证明力，应承担举证不能的不利后果。二审判决确有错误，依法应予改判。

 终审判决

综上，徐州市中级人民法院依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第(三)项，最高人民法院《关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>若干问题的意见》第二百零一条，消费者权益保护法第八条、第十一条、第四十九条之规定，于2006年4月21日判决如下：

一、撤销该院(2004)徐民一终字第2482号民事判决；

二、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决。

原一审案件受理费150元、其他诉讼费50元，二审案件受理费143元，均由徐州苏宁电器有限公司负担。

第三篇：苏宁电器

组织架构：

总部：负责企业发展战略规划，全国连锁网络规划，国际化业务拓展，资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。同时，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。

地区管理总部：作为苏宁电器总部的派出机构，从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”，是公司管理体系核心，全面负责区域内连锁业务经营和管理。直接掌控连锁店，也肩负区域物流基地管理的职责，定为为：“区域范围内全面经营管理的利润中心”

分公司：取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能，成为直属分公司。分公司业务重点往连锁店转移，包括门店扩展、门店管理和市场营销等，分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。

二、运行模式： 1.采购销售模块

（1）采购 商品采购是物流管理的起点，是营销活动的起点和基础。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④价格分析。由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式，统一的标准化经营管理体制，所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购，采购环境显得尤为重要，商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。

（2）销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。商品销售管理是从商品,的销售计划开始，对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。其功能有三方面：

（1）对客户信息进行管理和服务。它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行有针对性的服务，以达到最高效率保 留老客户、争取新客户。

（2）对销售订单进行管理。销售订单是ERP 的入口，所有的采购计划都是根据它而指定的。而销售订单的管理贯穿于产品生产的整个过程，它包括：客户个人信息、商品规格与类型、商品价格、付款信息、交货期的确认及交货地点等。

（3）对销售进行统计与分析。根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，然后对企业实际销售效果进行评价，根据产品、客户，供货商、销售地区、销售人员、金额、数量分别进行对比。通过对比与去年同期销售情况，从数量、金额、利润及绩效等方面做相应的销售分析。在苏宁的ERP 系统中，苏宁的847 个门店中的销售人员充当了ERP 信息的输入员和使用者。销售人员可以通过ERP 物流管理模块实时的查看配送中心的库存信息，当日配送量，当日配送能力等信息；如需要安装的商品，还要查看ERP 售后服务管理模块的当日安装和维修量，当日安装能力等信息。通过掌握以上数据信息后，销售人员可以为客户推荐现有库存量的商品，同时根据配送量，配送能力和安装维修量来向客户预约合适的安装时间。当客户在苏宁连锁门店选购好商品以后，销售人员会要求客户提供个人详细资料，包括性别，联系方式，家庭地址，所选购的商品信息等，并直接输入ERP 系统中。这些信息是将会被物流，售后服务，客户服务，财务管理，集团采购中心，决策层等部门通过ERP 系统实现资源共享。与此同时，苏宁也拥有了让其他竞争对手垂涎的客户信息，为企业更好的发展提供足够的潜在的客户资源。

2.店面

店面人员架构：店长、副店长（行政副店长、业务副店长）、督导、营业员、促销员、客服、财务、仓管、总台、收银、清洁工。

店面销售流程：POS制单，会员卡付款，会员卡办理。

人力资源：① 实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划；② SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面融合了组织模块，档案模块，时间管理模块，薪酬模块，员工职业生涯设计的招聘模块，培养模块，晋升模块，职业生涯模块，帮助人力资源人员从单纯人事信息维护，组织信息维护，考勤和休假等日常事务性管理转变为与人事成本控制，员工训练和发展，战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合

店面人员制度：苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则： 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

店面产品：“服务是我们唯一的产品”,这是苏宁公司的理念。苏宁所有的服务项目都是当作产品来运作的。每推出一项新的服务前,苏宁都要首先进行“市场调研”,而后再根据需求设计个性化的、可供选择的服务内容。"比如服务中行为规范、标准流程和顾客满意度等,我们都会进行回访和第三方调查,通过多种方式监控,保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后,再进行检查,如果确实符合顾客的需求,会把它固化下来,形成标准。

3.网上商城

苏宁网上商城是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

苏宁网上商城平台搭建

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才

加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务

苏宁与赢客创想网络科技股份有限公司达成正式生意合作伙伴关系，进一步加强B2C平台的开发。

除了顾客体验之外还要有强大的信息系统和物流配送能力支撑，苏宁强大的sap系统、邮件平台、B2B系统，crm、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务 苏宁易购已完成大家电83个城市半日达、220个城市次日达，小件商品逐步覆盖全国300个城市。第四代自动化物流南京仓也已正式投入使用，年内完成100城市半日达的服务承诺不在话下

除了大型配送货车外，苏宁易购的另一支配送小分队也在日益壮大，他们每日满载各种小件商品，穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系——速递队伍。这是苏宁易购小件配送特有的 “轻骑兵”，成立于2010年6月份。这支队伍目前在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位专业快递人员组成，每日担负着苏宁易购近万件的小商品配送任务。通过苏宁物流专业培训，这支队伍按照最高的服务标准，担负着苏宁易购网站上的通讯、数码、电脑、百货、OA、小家电等商品的配送任务。

与业内快递公司相比，苏宁易购小件配送最大的特点是：苏宁自有人员完成最后一公里配送。因此，用户在签收时能够更安心、放心，一旦出现配送过程中的质量问题，可以迅速办理退换货流程，免去了中间的一系列繁琐的环节。

同时，苏宁易购增加了消费者开箱验货，货到付款等一系列有利于消费者服务体验，配送时间也拉长到了21点，且节假日不休，满足了各类网民的收货需求。

苏宁易购相关负责人同时向记者介绍说，正是因为物流服务体系的诸多标准，大件物流和小件快递的配合运用，才做到了在网站销售剧增的同时能够满足消费者对送货时效以及服务质量的要求。范围扩大到2000左右县级以上城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。到那时，苏宁易购速递队伍将担任更为重要的角色，网络生活平台离不开快速的响应与精准的服务。苏宁网上商城业务模式

销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。

提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。

配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。4.客服系统

苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

5．物流系统

物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。

在苏宁北京物流基地（一期）仓库里一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。

据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。

此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。

6.售后服务

由于家电产品的使用寿命较长，需要安装调试，维修等特点，因此 ERP 的售后服务管理系统应运而生。ERP 售后服务管理系统是提供管 理安装维修及客户服务的一套解决方案，系统的运行部门包括售后服

务中心、客服中心、各网点以及领导的查询，模块包括：基础管理、送货 安装、维修管理、客服管理、系统管理，并与进销存系统完全接口，系统 做到了配送、安装、维修、客户服务等服务内容全部用计算机处理从而 代替手工单据的传递。

早在1994 年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业 内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信

息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统 的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。苏宁通过建立自己的售后服务队伍，培养一批具有专业素质的人

员，通过安装，调试，维修等方式，进一步深化其为客户服务理念。不仅 创造一定利润，而且成为企业利润的增长点。同时，苏宁还在ERP 售后 服务管理模块中添加了客户回访功能，专业的客服人员通过对顾客的 回访，对售后人员的服务质量进行监督。通过回访制度，进一步了解客 户的需求和需要。有利于收集更多的信息，为采购部门和集团总部提供 更多有价值的信息；同时提高了服务人员的服务意识，有利于提高客户 对企业的认知度和信任度。

第四篇：苏宁电器简介

一、苏宁电器简介

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。

苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007“中国企业管理杰出贡献奖”、2007“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济人物、第十届全国工商联副主席。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。

二、1200工程

——应届毕业生引进与培养计划

百年苏宁，人才为本。未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。为满足集团快速发展对人才的需求，本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”，在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。

经过六年的培育与发展，“1200工程”已成功举办六期，引进7000多名应届本科及硕士优秀毕业生加盟苏宁。1200工程一期、二期员工已经成长为集团中层管理团队的核心，部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干；1200五期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗；1200六期新员工通过集训与轮岗正快速融入。集团董事长张近东先生表示，1200员工是苏宁未来的接班人。“1200工程”已经成为苏宁人才工程的代名词。

根据集团发展战略与人力资源规划，需要更多优秀的1200七期——2009届大学毕业生充实我们的团队。年轻的苏宁愿与同样年轻的你们，携手共进，共同打造国际一流企业！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇，包括基本工资与住房补贴等

（2）奖金奖励：为了激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目

2、福利

（1）基本福利：国家基本统筹福利

（2）公司福利：免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检„„

1200员工成长路径

新员工——主管——部长——经理

2009——2010——2011——2013

20122014

四、苏宁企业文化

●人才观：人品优先，能力适度 敬业为本，团队第一

●价值观：做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；

树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。

●竞争观：创新标准，超越竞争

●企业精神：执著拼搏，永不言败

●管理理念：制度重于权力同事重于亲朋

●经营理念：整合社会资源，合作共赢；

满足顾客需要，至真至诚。

第五篇：苏宁电器学年论文

浅谈连锁企业的经营战略

—以苏宁电器为例

成定丹

摘要：连锁经营是近代产业革命带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。自世界上第一家连锁企业成立，此后作为一种新的经营模式和企业组织形式，连锁经营推动整个流通产业的迅速发展和现代化进程。近些年，世界经济飞速发展，连锁经营企业也成为国民经济发展的基础力量，相对于世界知名的连锁企业，我国连锁企业还存在着起步晚、技术落后等问题。本文以家电连锁企业苏宁公司为例分析了我国连锁经营发展现状及其营销管理模式，指出我国连锁企业在营销管理模式上存在的问题，并提出了我国连锁企业在营销管理模式上的应对策略。

关键词：中国家电企业，连锁经营，发展趋势

1连锁经营介绍

1.1连锁经营的概念

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效应，是一种经营模式。

1.2连锁经营的特征

1．连锁经营是一种授权人与被授权人之间的合同关系，也就是说授权人与被授权人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的。

2．连锁经营中授权人与被授权人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立承担对外的法律责任。

3．授权人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及（或）专用权，而被授权人通过合同获得使用权（或利用权）及基于该使用权的收益权。

4．连锁经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权（或利用）。而非有形资产或其使用权。

5．被授权人有根据双方合同向授权人交纳费用的义务。6．被授权人应维护授权人在合同中所要求的统一性。

1.3连锁经营的特点

1、连锁经营把分散的经营主体组织起来。具有规模优势。（统一化：统一店名店貌；统一广告、信息；统一进货；统一核算；统一库存和统一管理。）

2、连锁经营都要建立统一的配送中心，与生产企业或副食品生产基地直接挂钩。（节省流通费用减低成本，一般价格能低与同类商店2%到5%的水平上。）

3、连锁经营容易产生定向消费信任或依赖。

4、消费者在商品质量上可以得到保证。（统一管理，统一进货渠道，直接定向供应。）

1.4连锁经营的一般模式

直营连锁：就是指总公司直接经营的连锁店。即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。

特许加盟：即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。

自愿加盟：即志愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。

1.5技术集成

连锁经营作为一种先进的商业组织形式。其先进性体现在它是一整套商业运作的集成。这一技术集成至少应包括五项核心技术：计算机管理技术、中央采购技术、物流配送技术、营销创新技术、人力资源管理技术。

2中国家电连锁企业的现状及发展趋势

2.1苏宁电器

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通 讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值 508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万 人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。

2.2中国家电连锁企业的现状

中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中，2000年开始，专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，成本低、商业品牌的扩展性强，知名度高而迅速崛起。

从2011年家电连锁行业两大巨头的业绩来看，苏宁集团2014年营业总收入为1054.34亿元，和上年同期相比增长7.19%。营业利润为1.61亿元，同比下降94.65%。2014年利润总额为1.458亿元，和上年同期相比下降95.5%。国美电器全年营收564亿元，同比增长10.83%；净利8.92亿元，较上年同期增长222.53%。横向对比来看，自2008年以来，苏宁与国美年报中的营业收入和净利润都在不断拉大，国美的净利润已经达不到苏宁的一半。苏宁的规模在稳健增长，而国美由于黄光裕事件等问题，业绩继续呈现出不稳定状态，家电连锁行业的竞争格局因此改变。

相比于前两年家电连锁大肆扩张的步伐明显不同，家电连锁稳健收缩的思路非常明确，不论是苏宁、还是国美的门店数量均出现收缩，这是近年来罕见的家电连锁集体现象。经过2012年的阵痛和探索后，传统家电连锁卖场发展的方向逐渐明确。2012年12月25日，国美召开未来发展战略及新品牌形象代言人发布会，确立了线上线下协同发展的战略。2014年2月21日，苏宁电器更名苏宁云商，旗帜鲜明地树起“云商”这面大旗。这不仅意味着苏宁去电器化的进程在加快，商品经营的多样化，同时也意味着以云技术为基础，服务的智慧化、经营渠道的复合化、满足需求的个性化。同时，“云商”模式的建立，也不仅是苏宁的事情，更关系整个行业的发展走向，关系着整个传统家电连锁行业的转型。

种种迹象表明，当前及未来一段时间内全球经济都将处于动荡之中，这要求家电零售行业必须以最快的速度感知消费需求，并在第一时间为消费者设计、制造满足需求的产品和服务。在这种背景下，零售企业经营质量的提高不是依赖于规模扩张，而主要来源于商品经营能力和客户经营能力的提高。

目前面对电子商务的迅猛发展，家电连锁业要想在新一轮的渠道变革中赢得主动就必须迎头赶上。网络零售将成为与实体店面并驾齐驱、相互协同的新渠道。

3中国家电连锁企业的发展措施

3.1准确市场定位

倡导信息技术运用，加强物流与供应链整合管理，做好成本控制，增加企业利润，针对客户需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的价格战：（1）加强信息化管理；（2）提供智能服务；（3）与供应商建立战略合作伙伴关系。

3.2实行品牌化经营

品牌化经营是提高商品附加值和顾客忠诚度的有效方法。实行品牌化经营可以从创建企业自身品牌和实行商品有用品牌等方面来实现。（1）创建名牌家电企业；（2）实行自由品牌战略。

3.3以企业文化为后盾

企业文化是企业所有员工共同的价值体系，他在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。

4我国家电连锁企业的展望

当整个产业发展遭遇增长难题，发展转型构建多元化的增长点已经成为国内家电厂商共同的选择。从线上到线下，是不是今后家电连锁企业升级转型的唯一方向?今年以来，苏宁的经营转型步伐陡然加速，除了在线上苏宁易购经营目标直击行业第一，还在线下门店展开了商业模式、经营产品和服务理念的全面转型。《中国企业报》记者看到，继借道乐购仕完成苏宁从电器到百货的跨界转型，日前苏宁发布“去电器化”新一代零售实体店--Expo超级店，将3C、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品于一体，并集合创新商业设计、智能服务升级。对此，苏宁电器总裁金明给出的解释是：“实体店未来不会消亡，线上与线下更多的是互补，而苏宁EXPO超级店就是最新的探索”。在完成产业横轴的经营品类扩张上，苏宁又果断在产业纵轴的“从卖产品到卖服务”商业模式探索，推出高端定制全系列智能家庭解决方案--苏宁私享家。据悉，从产品端上看，私享家涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案4个模块。从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，又提供包括“舒适型”、“尊贵型”、“豪华型”三大类，提供了300个基本套案。苏宁副董事长孙为民指出，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现,核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点。条条大路通罗马。对于家电连锁企业来说，未来的转型空间巨大，但机会稍纵即逝，显然需要把握好时机。

5总结

总之，随着家电连锁巨头向二三级市场的渗透，必将给中国商业流通领域带来大规模的变革。在这场变革中，全国性的家电专业连锁与区域性家电专业连锁都将面临整合。因此，作为作为流通企业也要清醒的认识到渠道的同质化和替代性，要珍惜现在的资源优势，把握好产业发展的大好机遇，积极进行战略升级和行业整合，在竞争中成为跨国流通巨头。

参考文献

[1].周阳敏.企业战略危机预警与应急管理.经济学科出版社[M].2007 [2].谢作渺.《企业如何防范风险》.新华出版社[M]..2002.1.15 [3].何森.连锁为王——解读中国连锁企业经典案例.中国经济出版社[M].2005 [4].黄津孚.机遇及机遇管理——理论与方法.科学出版社[M].2010.9 [5].吴凯.中国家电连锁零售企业战略分析——以国美电器为例.[J].2006.3 [7].邹昭晞.企业战略分析[M].经济管理出版社2005 [8].孙宏岭.连锁将经营企业的效应[M]北京：中国物资出版社，2005