0331 赴镇海炼化调研电气管理模式报告（推荐阅读）

第一篇：0331 赴镇海炼化调研电气管理模式报告

赴镇海炼化调研电气管理模式报告

二○一三年三月三十一日

3月28日，由公司设动部副主任朱林松、我部党委书记顾为敏带队，供电所、设备科、变配电一站、变配电三站主要负责人等一行8人赴镇海炼化进行调研。本次调研目的是了解镇海炼化电气管理模式，学习镇海炼化先进管理经验，为上海石化电气大集中以及进一步提升上海石化电气管理水平收集相关信息和资料。

一、镇海炼化电气概况

镇海炼化电气人员共有293名。管辖220kV变电站1座、110kV变电站2座、35kV变电站4座、6kV变电所57座、配电间137座。电动机7000余台、变压器448台。

镇海炼化机械动力处下设机动科（包含电力调度），全面负责分公司电气管理，电力调度管辖范围为6kV变电所进线开关和6kV分段开关及以上设备，日常操作和事故处理发令均由电力调度负责。

电气部负责发电站以外的所有220kV变电站到现场电气设备的管理、维护。检维修由检安公司负责。生活区部分由8人负责管理，业务全部外包。

二、镇海炼化电气管理

1、镇海炼化电气部有6-7名班子成员，下设电力电子设备、电机（电动机、变压器）、系统、配电组、HSE、综合组等7个专业组。每个专业组配备本专业最强的人员。电气部实行区域管理，共分三个作业区，即炼油老区、炼油新区、烯烃区。每个区域有1-2名主管负责对班组进行领导和管理。班组从高压、中压一直管到现场电气设备。现场电气设备运行和维护以及部分低压运行和维护业务外包。技术人员管理范围较大，专业管理上一竿子插到底。同时设立班组技术员协助做好基础管理工作，“条块结合”使技术员能腾出时间更深入地做好技术管理工作。

2、镇海炼化电气部严把“三关”加强对承包商的管理。敢抓敢管，严格考核已在电气部逐步形成了氛围，既为各生产装置的安全供电作出了努力，同时也促进了承包商单位管理水平的提升。严把“入口关”。凡是到电气部来工作的承包商，必须进行《电气部电气安全规程》和《电工作业技能》两项考试，从安全技能和电工作业技能两个方面对承包商人员资质进行识别。严把“巡查关”。在承包商的施工作业过程中，电气部各级技术管理人员、项目对口人特别是专职的运行管理员到现场开展安全、质量等方面的督查，发现问题及时指出、及时提醒，或列入考核。严把“考核关”。

3、运保模式。

镇海炼化电气运保由一家单位管理（检安公司），技术力量比较强，服务水平比较高，与主业的配合比较默契。

4、作业指导书。

镇海炼化电气部共有作业指导书80多份，作业书制定比较全面，涵盖各个作业层面，流程比较清晰，具有较强的可操作性。

5、运转班模式

做一休二，比较合理，运转班人员对系统和设备短周期内变动情况及时了解和掌握。

6、仪表专业与电气专业的界面划分

6.1装置配电间到仪表总配电箱之间的供电线路安装和管理由电气专业负责，仪表总配电箱内的开关及供电线路由仪表专业负责（总开关的检修、更换可委托电气专业，总开关的容量选择需同电气专业协商）。

6.2凡属仪表回路系统内的所有附件及引线由仪表专业负责，凡属电气回路系统的所有附件及引线由电气专业负责，在回路中非本专业设备出现故障且本专业又无能力处理时,可填写委托单，委托相应专业检修处理。双方在对方回路系统中检修作业时，对方专业必须派人配合。

6.3电气专业与仪表专业的分管界面以仪表机柜室的中间接线柜的电仪公用接线端子为界，中间接线柜、柜内端子及其接线完好由仪表专业负责，出接线柜的线路由电气专业负责，电气专业在仪表机柜室工作，仪表专业配合；部分以现场控制箱、接线箱为分界点的（如电机温度回讯等），由电气专业管理的箱体、箱内端子及其接线完好由电气专业负责，由仪表专业管理的箱

体、箱内端子及其接线完好由仪表专业负责。电气（仪表）专业到仪表（电气）专业管辖的设备内施工完成后，由仪表（电气）专业负责最终确认端子及接线完好。

6.4在电气施工图上出现的监控系统及回路原则上由电气专业负责，在仪表施工图上出现的监控系统及回路原则上由仪表专业负责。涉及仪、电一体化的就地控制柜，原则上属于仪表回路中的设备管理由仪表专业负责，属于电气回路中的设备由电气专业负责，控制柜本体的管理，按照谁为主，谁负责原则，根据现场应用实际协商划分。

6.5进DCS系统的电机线圈、轴承温度信号，以现场中间端子箱为界（电动机机身接线盒），引出线至DCS系统部分由仪表专业负责，电机线圈、轴承测温元件由电气专业负责。

6.6放置在仪表控制室的不大于5kVA的UPS，由仪表专业负责管理，其它UPS的管理由电气专业负责。

6.7仪表机房内的照明，更换灯泡等工作，由仪控部负责，灯具线路故障或更换灯具可委托电气部处理。

6.8电动阀的控制信号及回讯信号的管理以仪表机柜室的中间接线柜的电仪公用接线端子作为电仪专业分界面。

6.9吹灰器设备的控制箱及箱内设备由电气专业管理（箱内的压力表、气动阀电磁阀等设备存在问题时，可委托仪控部处理）；当吹灰器设备中既有电气控制箱又有仪表控制箱时，则电气、仪表专业各自管理其中的电、仪控制箱。吹灰器设备的电动

机、电动阀、限位开关、点火器及电气电缆管线（包括电源进线）由电气部管理；吹灰器设备的气动阀、火焰检测器（或火焰探头）、电磁阀等由仪控部管理。电、仪设备的分界点以现场吹灰器控制箱内配出端子排为界。

6.10当涉及机电一体化或电气、仪表交接面的设备故障处理时，先接到通知的专业应及时通知对方专业，对方专业应及时派员共同查找故障原因。

6.11新增机电一体化设备的管理分工，由机动处组织机、电、仪等相关专业协调划分。

7、电动机轴瓦润滑界面划分

电动机轴瓦润滑油的加油及油视镜的日常维护工作应由生产运行部门负责，电气部和生产运行部共同承担日常的巡回检查工作，电气部发现轴瓦油位、油质问题时应及时联系生产运行部处理。

8、电动机基础的分工

电动机与转动设备本体基础为一体化的由生产运行部负责管理。

第二篇：赴镇海炼化、燕山石化调研报告

公司调研组

赴镇海炼化、燕山石化调研报告

2014年10月16日、11月12日，公司组成以文志成同志为组长，李燕波、陈棠、彭干明、向运国、潘立龙同志为成员的调研组，先后到燕山石化、镇海炼化学习调研。现将有关情况报告如下：

一、赴镇海炼化、燕山石化调研的主要考虑

公司在生产经营任务十分繁重的情况下决定派出调研组到镇海炼化、燕山石化学习调研，主要是基于以下几方面的考虑：

（一）镇海炼化是中国石化系统内的标志性先进企业，无论是效益、管理，还是理念、精神，都是“全面的好”（傅成玉董事长评价）。燕山石化也是老典型，在很多方面都值得我们认真学习。

（二）镇海炼化、燕山石化与长岭炼化同属炼化板块，都是七十年代建厂，历史上都有过或仍然具有“大而全”的体制特点与人文环境。学习两家企业的先进经验，更易引起我们的共鸣，将他们的经验借鉴到我们的工作中，其针对性、操作性更强。

（三）镇海炼化、燕山石化与长岭炼化均于去年经历过主要领导调整。其中镇海炼化在上届班子打下的良好基础上，今年1-10月，实现利润39.83亿元，继续领跑各炼化企业。燕山石化班子调整后，去年陷入巨额亏损，与我们今年遇到的情况比较相似。但燕山石化今 年确立了“重站排头，打赢效益翻身仗”的奋斗目标，提出了向从严管理要效益、向安稳运行要效益、向资源优化要效益、向结构调整要效益的思路，进步十分显著。向两家企业学习，必将给我们新班子带来直接的启示。

二、两家企业在“三定”、干部管理、绩效管理等方面的主要亮点

（一）“三定”工作方面

镇海炼化以“最少的人管理最大的炼化企业”为目标，坚持数量和质量并举，可持续性推进“三定”工作。针对2002年实行扁平化改革以来仍然存在职责定位不明确、互相制衡不到位等问题的情况，2008年提出“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的思路，坚持“三分机构”，拆除内部“管理围墙”，将二级管理单元明确为14个处室（机关）、9个业务中心（机构）、12个运行部（基层）三个层面，其中机关529人、机构586人、基层4701人。在此过程中，注重打造精干高效机关，精简了8个处级单位；突出专业管理职能，设备专业实行“医生+护士”式的专业化管理模式，从块块管理向条块管理转变，电气、仪控和公用工程实现了从纯区域化管理向技术专业化和行政管理区域化相结合的管理模式转变；强化技术支撑、完善基层运行模式，做强区域，保证了安全生产。与2006年相比，在生产经营规模翻番的情况下，在岗员工人数从8068人减少到5944人。

燕山石化从2009年起，推动专业化改革，全面实行扁平化管理。在管理体制上，二级单位合并同类项，变三级管理为二级管理，削弱 二级单位机关设臵；在管理力量分布上，做大公司机关，强化机关职能部门的管理职能和权限，使技术、管理力量向公司机关集中，基层主要承担运行管理和队伍建设职能。通过改革，管理效率得到提升。

（二）绩效管理工作方面

在中国石化系统内，镇海炼化的绩效管理工作被公认为最好。其主要做法是：

1、在功能定位上，将绩效管理视为目标管理的最主要载体。领导班子确立目标后，将目标分解为指标，将指标落实到全员，通过绩效管理，确保目标的实现。

2、在责任体系上，明确公司领导班子、机关、机构、基层四个层级的责任。公司领导班子负责定目标、定任务、作决策；机关以管理为主，寓服务于管理之中；机构以服务为主，寓管理于服务之中；基层主要负责执行任务、抓好安全、带好队伍、管好现场。

3、在管理框架上，建立由目标设定、考核评价、绩效体系、督办管理、岗检管理、“KPI”等要素组成的闭环。

4、在实施范围上，实行以组织绩效管理为主体的全员绩效管理。

5、在考核体系设计上，由公司考核系数（N1）、单位考核系数（N2）、个人考核系数（N3）三部分组成，N1主要包含公司安全、环保、质量、能耗、EVA情况；N2是指公司对单位的绩效指标考核情况，N3是单位对个人的绩效指标考核情况。员工月奖=N1*N2*N3*月奖基数+专项考核奖。在考核体系中，将N2作为考核重点，把机关处室绩效指标表分解为关键指标（权重60%）、重点工作（权重20%）、挂钩指标（权重20%）、否决指标四类；把基层单位绩效指标表分解为 基本指标、分类指标（生产工艺、设备管理、质量管理等）、约束性指标、否决指标四类。同时，为鼓励“跳一跳摘桃子”，将重点绩效指标设臵确保、力争、奋斗三档考核，最高可达权重分的120%，未达到确保指标得权重分的70%。

6、在操作管控上，坚持一个口子出、一个口子进，绩效管理业务由企管处归口管理，凡涉及指标调整等，由总经理一人审批。每年初，企管处根据对标结果和工作重点，按照绩效考核办法提出绩效考核的调整内容，经公司批准后发布；日常，通过以“流程”为核心的“督办”管理信息化模块自动实施考核，通过岗检对制度执行、基础管理进行检查，发现重复性问题进行“5W”分析；每月，企管处汇总当月考核结果，经审核确认后予以月度兑现；每年底，企管处根据考核情况进行总结算。

（三）干部工作方面

1、在干部量化考核方面，两家企业都是实行的定性考核与定量考核相结合的模式。在定量考核的部分，镇海炼化将干部纳入全员考核体系，考核的内容、形式、方法等与其他员工一致，其结果与绩效奖金分配挂钩；燕山石化每名干部都在年初与上级签订“绩效承诺书”，公司每年分两次对干部履行“绩效承诺书”的情况进行考核，根据结果拉开分配差距。在定性考核的部分，镇海炼化将干部考核内容分为德、能、勤、绩、廉五个方面，通过单位测评、上级测评的方式，每组织一次，考核结果分为突出、优秀、良好、称职和不称职五个档次。另外，对于中层干部，镇海炼化综合考虑测评情况、绩效完成情况、安全生产情况等方面的因素，经公司领导班子集体讨 论确定考核结果，并将结果作为竞聘上岗、基本薪酬进档、年终绩效奖分配的直接依据和业务培训、职位调整、专业技术资格晋升、评先推优的重要依据。燕山石化对干部的定性考核，也是一年一次，通过多维度测评的方式实施。

2、在干部管理方面，两家企业各有特色。燕山石化充分认识到，干部的素质、能力、作风是根本性问题。班子调整后，按照习总书记提出的“好干部”标准，结合党组要求，制定《燕山石化公司领导干部素质要求》，要求领导干部做到“讲政治、守纪律、有作为、敢担当”；先后举办四期处级干部培训班，由公司领导专题授课，讲规矩、讲要求，传递压力、明确责任；加大干部调整力度，提拔、交流处级干部45人次，对工作不力、业绩不佳、事故频发的干部调离或降级；加强审计和监察，严格在安全、环保、质量、稳定、小金库五个领域实施“党政同责、一岗双责、齐抓共管”，强化责任追究，对有令不行、有禁不止的党政领导干部给予纪律处分。镇海炼化高度重视干部队伍“一责任四能力”建设（领导就是责任、增强执行力、创造力、亲和力、凝聚力），干部提拔后的第一次会议，由上级党委讲责任，明确提升能力的具体要求；针对近些年干部到龄退居二线比较集中的实际，注重老中青结合，积极发挥老同志的经历优势、中年同志的精力优势、年轻同志的激情优势，加大干部岗位交流力度，近两年交流调整处级干部73人、科级干部201人；针对干部队伍中技术型干部多、管理型干部偏少的情况，在干部培训中主动提高标准，从系统化培训和实践锻炼入手，大力培养综合管理型干部，同时坚持定期分析年轻人才队伍，及时把有潜力的年轻干部纳入培养视野，根据培养目 标和岗位特点，科学安排培训内容和实践锻炼，有针对性提高年轻干部的能力和业务素质。

三、体会与启示

这次到镇海炼化和燕山石化，除对口学习两家企业在“三定”、干部管理、绩效管理等方面的经验外，还全面感受到了他们在理念、精神、思路、方法等方面带给我们的冲击。我们深深感到，与两家企业特别是与镇海炼化相比，我们的差距是明显的、全方位的。我们必须低下身段、直面差距，虚心地向先进企业学习。

（一）学习先进，就是要学习他们追求一流的使命意识

要带好一个企业，其领导班子必须敢于勇立潮头、追求卓越，成绩面前永不满足、追求极致，困难面前永不退缩、不言放弃。

镇海炼化之所以能够实现全面的好、可持续的好，首要原因在于他们坚守建设“世界级炼化一体化标志性企业”的愿景，自觉把在中国石化率先打造世界一流作为企业的光荣使命和矢志不渝的追求。面对生产经营的良好局面，镇海炼化领导班子想的不是墨守成规、享受成果、守好摊子，而是自我加压、探索创新、追求卓越，确立更高的目标。基于对长远负责、为员工负责的历史责任感，镇海炼化领导班子以“功不必在我任内”的胸怀，按照“一次规划、分步实施、滚动完善、稳步推进”的原则，确定了至2030年企业中长期发展方向，形成了项目发展、管理变革、人力资源相互协调的“三位一体”发展规划，明确了“三步走”的发展战略和推进“一平稳四优化”、抓好“一推进四加快”等措施，企业发展始终呈现良性健康势头。

燕山石化地处首都，企业发展受到的制约因素非其他企业可以体会。尽管如此，他们还是弘扬“永葆激情、永不服输”的企业精神，勇挑“大企业为国家做大贡献”的重担，因地制宜、抢抓机遇、依法治企、诚信经营，在外部环境十分严峻的情况下保持了企业的持续发展，其效益、管理水平长期居炼化板块前列，实属难得。

长岭炼化历史上是系统内的先进企业，“艰苦奋斗、争创一流”的企业精神影响、激励了几代长岭人。无论从历史传承的角度、还是从现实需要的角度，我们今天都非常有必要进一步强化“争创一流”的企业精神，非常有必要站在新的起点以更宽的视野、更大的魄力、更高的要求谋划长岭的长远发展，这是我们义不容辞的责任，也是长岭再次腾飞的关键。

（二）学习先进，就是要学习他们突出质量效益的发展理念 要带好一个企业，其领导班子必须始终坚持以效益最大化为目标，注重规模、速度与结构、质量、效益、竞争力相统一，积极创新发展方式，推动产业升级，优化投资模式，实现发展的质量和效益稳步提升。

镇海炼化对企业规模与竞争力的关系有着深刻的理解，很早就认识到规模扩张是把双刃剑，有质量地扩大规模可以提高企业竞争力，而盲目投入势必将企业拖坏拖垮。因此，既重视量的增长，更注重质的提高。在这方面，镇海炼化一是积极实施转型升级。立足企业实际，眼睛紧盯市场，统筹调整原料和产品结构，充分发挥炼化一体化优势，把提升产业结构、促进转型升级作为高效发展的重要举措。二是特别重视投资效益。对待项目投资决策冷静谨慎，既不为求大而盲目上项 目，也不因项目小而放松论证，力求项目选得准确、建得及时、产出高效，在投资规划阶段就奠定未来创效的基础。三是十分注重经营效益。在镇海炼化，大家都在算效益，财务人员懂经营，经营人员会算账，全流程“勤算账、细算账、精算账”。同时，人人协同促生产，通过生产调度协调，打破组织界限，把生产流程涉及的各专业人员召集在一起研究生产优化，强化了决策执行效果。这样一套高效衔接、循环闭合、自主纠偏的生产经营管理机制，使镇海炼化能够在瞬息万变的市场竞争中及时响应、赢得主动，快速优化资源配臵，实现效益最大化目标。

与镇海炼化相比，长岭炼化在规模、资源、市场等方面存在诸多先天不足。前些年，我们一直在生存、做大、做精、做强等方面纠结，在处理“量”和“质”的关系上本钱还不够。随着炼油改扩建项目的投产，加上一批配套项目陆续建成，今后我们必须更好地突出发展的质量和效益，更好地发挥长岭在科技创新等方面的比较优势，在内涵发展与外延发展的有机结合上走出我们的特色之路。

（三）学习先进，就是要学习他们强化制度规范的管理体系 要带好一个企业，其领导班子必须牢固树立系统管理的理念，始终坚持通过管理变革引领企业发展，大力推进管理变革创新的常态化，积极构建与“争创一流”相适应的管理模式和制度运行体系，通过提升企业管理效能促进企业科学发展。

这次学习调研，镇海炼化的同志向我们介绍，尽管班子缺员较多，但大家感到工作起来还是比较轻松。其诀窍就是，镇海炼化通过“三项制度”建设，管理早已体系化、文本化。从班子成员到中层干部，再到普通员工，该干什么、能干什么、不能干什么，自有一套比较成熟的标准、流程、权限去指引，大家都是一个大系统的有机组成部分，只要各司其职、各负其责，干好自己应该干的事情，企业的目标自然实现。

实际运行中，镇海炼化遵循“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的理念，以“业务”为中心，以“流程”为主线，从2008年开始全面开展职责划分和流程程序再造，建立业务职责262项、流程程序1033项、规章制度480个，形成了以一本管理手册为纲领、一套制度文本为支撑的管理体系。在这套体系的作用下，其管理呈现出了几个鲜明的特点：一是职责划分清晰。管理手册以业务流程为主线，涵盖了公司所有业务，清楚界定了责任部门、配合部门和基层单位在各项业务中的职责，打破了部门之间的壁垒，彻底改变了过去注重部门利益、存在管理真空或重叠、容易推诿扯皮的局面。二是流程运转高效。将实际存在的业务行为按步骤、岗位详细梳理，通过再优化，消除低效环节和障碍因素，尽量缩短流程，形成流转顺畅、责任落实的工作程序和业务流程。三是现场管理精细。遵循“工夫下在现场”的管理理念，重视岗检工作，以检查制度执行为核心，以班组管理为基础，以安全环保和设备管理为重点，将每个关键控制点要求转换成岗检标准，建立起“一级查一级、一级抓一级”的岗检机制，形成了“原则问题有制度、简单工作有程序、复杂业务有流程、结果评价有标准”的现场精细管理方式。四是制度执行到位。通过信息化手段实现流程固化，实现从“人控”到“机控”的转变，确保了制度要求的不可逾越、不可替代、不可或缺。同时在制度执行中不断发现问题，实行常态化制度修订，保持制度活力。通过开展职责、流程、制度的变革，实现了经验传承由“人本化”向“文本化”转变；管理方式由“多头分散”向“集中整合”转变；职责划分由“以部门为中心”向“以业务为中心”转变。制度走出纸头、走下墙头，“遇事先翻制度，制度怎么定就怎么做”已成员工日常行为准则。

长岭炼化近些年也在职责、流程、制度等方面加大了建设步伐，但与镇海炼化相比，存在的问题仍然较多。随手翻阅镇海炼化的管理手册、管理制度，我们发现，其内容都很简单、很不“起眼”。但难能可贵的是，将管理手册中每个岗位、每名员工的管理内容与要求合并起来、落实下去，便造就了一个强大的执行系统。相比之下，我们一些部门和单位在一定程度上存在体系建设有畏难情绪，执行过程眼高手低、知行不

一、忽视细节，考核环节不敢担当、不敢较真、“有情”操作等现象。我们必须下大决心对管理上的弊端予以清除，在推进管理体制机制创新等方面取得大突破，这是我们迈向一流的进程中必须跨过的坎。

（四）学习先进，就是要学习他们注重价值实现的人力资源开发观念

要带好一个企业，其领导班子必须牢固树立人力资源是第一资源的理念，始终坚持以人为本，注重劳动组织创新，不断优化人力资源配臵，探索建立有利于员工积极性发挥、人才脱颖而出的机制，为促进企业科学发展提供坚实的人才支撑。

镇海炼化在人力资源开发上，有几个方面值得借鉴。一是通过梳理优化业务主线，优化劳动组织，挖掘岗位价值，科学定岗定编。二 是通过建立创新攻关专家选拔考核、业务培训激励、“三大员”持证上岗、后备技术员在班长岗位见习、人才合作培养等制度和机制，促进队伍能力素质的持续提升。三是进一步拓宽、延伸三支队伍的成长通道，明晰三支队伍的“纵向”发展和“横向”交流平台，不断优化人力资源的开发、配臵及相关管理，努力营造了人人成长有通道、人人发展有空间的良好环境。四是强化月收入薪酬分配制度改革，每个岗位实行“明码标价”，每月进行量化绩效考核，变“领导发钱”为“职工挣钱”，同时增加单位奖励基金等调节收入分配的手段，拉开了同级别、同岗位之间的分配差距，体现了责任重与责任轻、贡献大与贡献小、干与不干、干好与干坏的差距。

我们目前在人力资源开发与管理上还存在一定差距，需要在充分挖掘与识别岗位价值、强化干部员工教育培训的实际效果、完善三支人才队伍成长通道建设、发挥薪酬体系在调动员工积极性的功能作用等方面做出更大的突破。

（五）学习先进，就是要学习他们真诚沟通关爱的和谐文化 要带好一个企业，其领导班子必须高度重视团队建设和企业文化建设，切实做到凝聚人、激励人、关心人，确保干部员工思想同心、目标同向、步调一致，营造风正、气顺、劲足的和谐氛围。

调研过程中，我们感受到，两家企业都在和谐建设上下了很大功夫。一是强化思想引领，用沟通凝聚合力。燕山石化面对严峻的生产经营形势，通过开展全员大讨论、形势任务教育、集中培训等形式，加强与员工的细致沟通，明确任务、振奋精神，引导员工把精力集中到扭亏脱困、重站排头上来。二是发挥表率作用，用正气赢得尊重。镇海炼化强调干部“工作上要大智、生活上要大愚”，不但不能谋私利，还要能吃亏，利益面前退一步。正是因为镇海炼化干部不与群众争利，他们在从严管理上才格外有底气。三是真情关爱员工，用情感营造和谐。镇海炼化高度重视员工团队建设，积极倡导以“家文化”为核心的企业文化，力所能及为职工之家改善条件，公司班子成员每年坚持与当班员工在职工之家吃年夜饭，干部关系比较融洽。

抓和谐建设也是我们长岭的特色。今后，我们应该在提升和谐建设品质、关注员工内心精神需求、建设更加先进与开放的企业文化等方面继续努力。

四、几点建议

（一）在干部工作方面的建议

1、扎实推动干部量化考评工作。一是要抓紧落实《公司领导人员量化考评实施方案》，通过适当形式对领导人员的考评结果予以公布并排名。二是要进一步完善《方案》，特别是对考评指标进行梳理完善。三是要进一步固化主考部门、专业管理部门以及数据支持部门的责任，提升组织合力。四是要及早研究运用信息化手段做好考评组织工作的办法，提高考评工作运行效率。五是要加快做好考评结果与绩效奖金挂钩等结果运用方面的衔接工作。六是要坚持从严管理干部，建立起“一级查一级、一级抓一级”的考评管控机制，确保考评结果客观真实。

2、切实优化干部队伍结构。要研究制定《领导班子结构分析办法》，定期对所属班子结构及运行情况进行分析研究，及时发现问题，提出改进措施。特别是在班子配备时，要充分考虑班子的专业知识、年龄、性格气质结构等要素，努力使班子配备达到年龄梯次、知识互补、专业相济、气质协调、性格相融，对闹不团结、打不开工作局面、经营业绩差的领导班子果断调整，切实增强班子整体功能与合力。

3、高度重视优秀年轻干部的培养选拔工作。目前，公司年轻干部队伍状况和培养选拔年轻干部工作还存在较大差距。主要问题是自上而下各层次同一年龄段的干部过于集中，年轻干部比例偏低，低层级领导人员作为高层级领导人员“储备库”的作用发挥不充分。据测算，公司党委直接管理的领导人员2019年前有62人退出现职领导岗位，占现有人员的40.26%，其中2018-2019年进入新老交替高峰期，干部队伍有序交替面临巨大压力。为此，必须尽快研究制定《加强和改进优秀年轻干部培养选拔工作的五年规划》，将优秀年轻干部培养选拔的目标指标化，量化到每一年、每一个领导班子，通过各种途径，加快优秀年轻干部的培养选拔。

4、强化干部教育培训。一是强化理论武装。通过加强理论学习、加强形势任务教育等途径，让各级领导干部明确大势，顺势而为，切实提高增强担当意识、责任意识的自觉性，保持政治上的清醒坚定。二是强化履职能力培训。坚持把能力培训放在重要位臵，结合企业长远发展对干部素质能力方面的要求，继续有计划地利用内部资源，加强对干部的系统业务培训。三是强化实践锻炼。针对部分干部实践经验不足以及能力上的某些缺陷，通过腾出关键岗位加强锻炼、到条件艰苦地方接受磨练、到复杂环境中提高本领、到先进企业开阔视野等途径，开发干部自身潜力，提高处理棘手问题、驾驭复杂局面的能力。四是强化作风养成。严格党内组织生活，促使干部增强党性观念和宗 旨意识。引导干部把加强道德修养作为人生重要的必修课，自觉改造主观世界，保持健康的生活情趣，追求高尚的道德品行和精神境界。

（二）在绩效管理方面的建议

1、转变思想观念，切实打破三道“围墙”。明确绩效管理服务于企业经营目标的定位，牢固树立管理只对绩效负责的理念，杜绝只有苦劳没有功劳的不良现象。倡导“我为长岭好”的价值理念，切实打破企业在思想上、管理上、效益上的三大围墙，在绩效管理中，更加强化统一性、协调性、全局性的意识。

2、夯实管理基础、突出强化制度体系建设。进一步梳理部门职责，明晰管理的边界和权限，建立部门的制度清单，通过持续的制度评审和管理诊断，提升制度的符合性、有效性和可操作性，在重视制度制定的同时，强化制度的宣贯和执行，切实树立制度的权威，增强对制度的敬畏。

3、坚持绩效导向，狠抓过程管理到位。在始终坚持好“目标管理、专业考核、正负激励、结构合理”的基本理念的基础上，进一步强化过程管理，突出绩效管理的时效性、差异性和合作性，将任务落实、制度执行、价值创造作为重点指标纳入绩效考核的范畴，努力实现由被动考核向主动考核的转变，切实倡导主动作为，敢于担当的责任意识。

（三）在“三定”方面的建议

1、坚持把控制用工总量作为企业战略来抓。在实际操作中，要以“三定”为基础，既要有长远规划，又要有中短期目标及实施措施。

2、坚持把培训作为队伍建设的基础工程来抓。针对长岭实际，我们要在分析企业需求和个人需求的基础上，实施新一轮全员培训。

3、要高度重视薪酬分配工作。要将预期收入和考核兑现充分结合，实现薪酬分配工作的规范化、体系化。

公司调研组

第三篇：实习报告-镇海炼化

镇海炼化实习报告

过控0602 倪凡

自从上了大学，学习生活并没有太大压力，倒是就业问题总是在我耳边回绕，来自学校的、家庭的、亲友的，成了学习之外的主旋律。当今，各类大学毕业生招聘会及媒体 “有经验者优先”成了优先录取的“必要条件”。可我们这些踏入校班两三年的学生，假期玩的时间都不多，又能有多少社会经验以及专业技能。经过大学三年的理论性教育，使我对过程装备与控制工程这门学科有了理论上的大体认识，在大三下半年学院安排了我们实习。实习是在校大学生唯一一次接触工厂大规模生产的机会,是学生走上社会的良好过渡,走向工作岗位的入门之课.实习让我们了解到理论和实践之间的差异,找到了工厂大规模生产和实验室小量操作的异同.加深我们对所学知识的理解和消化,同时也学习到各工厂的许多技术细节,掌握了生产的基本工艺原理.这次实习提高了自己培养发现,分析,解决问题的能力,受益非浅,达到了实习的效果。

浙江镇海炼化股份公司位于宁波市北仑港区，现有泊位7座，它的前身是始建于1975年的浙江炼油厂，1994年在香港联合交易所上市，为国内最大的原油泊位之一

六月二十二号早上我们坐火车开始了“镇海之旅”并与当日中午到达了镇海炼化。说实话镇海并不是很发达（至少跟想象中的差多了），在杭州待习惯了我们一开始还适应不了镇海，甚至连吃饭也找不到一家看起来整洁干净点的地方，不过我们相信我们能克服这些并圆满的完成实习任务。由于时间比较紧，镇海炼化的领导们也都比较忙，于是我们在到达的当天稍作休整就开始了实习学习，首先进行的是安全教育。镇海炼化安全部的王老师讲到石油工业是高温高压，易燃易爆，有毒有害的一个危险系数极高的产业。他还说了镇海炼化的三大禁令（1.人身安全十大禁忌；2.防火防爆十大禁忌；3.车辆安全十大禁忌。），四大伤害（不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害以及保护别人不受伤害）等等。通过镇海炼化老师的讲解，我们深刻意识到安全生产对企业的重要性，安全生产不仅关系着员工的生命安全和企业的财产，同时也和企业的发展有着重大的关系。因为企业一旦发生事故，就会影响到生产，甚至会被迫停止生产。而像镇海炼化这样的大型生产企业，一旦停止生产，哪怕是一天，它所造成的损失也是不可估量的。说完这些，老师还给我们了看了一桩桩血淋淋的事故来使我们体会到安全意识是多么的重要。他接着还讲了镇海炼化的主要产品，镇海炼化人共同额愿望以及近十年来的主要成就。最后王老师总结道“成败关键也许只有一两件事，方向不对了以前的努力就全部白费。关键的时候比别人领先一步，之后可能会差很多”。王老师的讲说让我们深刻意识企业安全的重要性。

接下来有金老师为我们介绍了镇海炼化的创业历程，由于我们呢在来之前通过网络都有过先关的了解，所以老师讲的时候我们都听的游刃有余。镇海炼化的全称是中国石油化工股份公司控股子公司，1975年建厂，1994年在香港上市并与2006年3月撤回了上市地位，在06年9月注册了中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司。目前，镇海炼化拥有2300万吨/年原油一次加工能力、1850万吨/年原油综合加工能力、100万吨/年乙烯、60万吨/年尿素、100万吨/年芳烃、20万吨/年聚丙烯生产能力、4500万吨/年吞吐能力的深水海运码头，以及超过280万立方米的储存能力，是中国最大的原油加工基地、进口原油加工基地、含硫原油加工基地、成品油出口基地和重要的原油集散基地。镇海炼化的规模从早期的18套装置到目前的34套高技术装置，从原先的炼油一期工程和大化肥工程到目前的800万吨一年的炼油工程和100万吨一年的乙烯工程。目前镇海炼化在该行业中，在亚太甚至是全球处于一流水平。同时由于镇海炼化优越的地理位置和发达的市场条件，他的发展前景非常广阔。听完这些我不禁跟旁边同学说道镇海炼化真牛啊。随着金老师的一声谢谢，我们第一天的实

习也告一段落。

第二天一大早我们又来到会议室，这次是由一位资深的工程师来我们介绍镇海炼化的化工设备。通过老师们的讲解，我们对镇海炼化的化工设备，像换热器，加热炉，压缩机等有了初步的了解。他讲了很多东西，有换热设备，离心压缩机，保护装置等等。给我印象最深的是下面几个化工过程及原理。加氢裂化是镇海生产中一个很重要的环节，它是指在较高的压力和温度下，氢气经催化剂作用使重质油发生加氢、裂化和异构化反应，转化为轻质油的加工过程。加氢裂化由于有氢存在，原料转化的焦炭少，可除去有害的含硫、氮、氧的化合物，操作灵活，可按产品需求调整。催化裂化工艺在石油炼制工艺中占有非常重要的位置，催化裂化装置是炼油工业的核心装置。氨的合成也是制取尿素的重要一环，氨合成是指合成氨原料气在高温，高压和催化剂存在下直接和成为氨的工艺过程。它的工艺流程可大致分为原料气的制取，主要是氢气和氮气，原料气的净化和合成产品。氮气主要是通过空分装置制取，氢气是通过气化炉利用天然气和蒸汽在镍催化剂的条件下转化制取。天然气蒸汽转化是最经济的氢气生产方法。最后老师还指出了在设备维护方面应注意的事项和目前设备面临的主要问题，包括烧嘴寿命偏低，气化炉燃烧室材质劣化，激冷室衬里腐蚀和原料对管线的高温硫腐蚀。今天持续上了一天的课让我感觉很枯燥，不过明天就不同了，因为我们终于可以进厂参观了。

6月24号一大早我们就起床集合前往，今天的安排去上午我们参观镇海炼化化工部，下去再去炼油三四部。我们一路上都有说有笑的，貌似心情都比较激动。经过十多分钟的步行我们终于到了，连绵不断地管道，高大的设备以及无处不在的安全标志彷佛让我置身另一个世界。在大门口等了好几分钟后终于有工作人员来带领我们进入厂区。化肥厂的师傅带领着我们在各个设备之间穿梭并跟我们讲解了各个装置的名称，用途以及原理。通过亲眼所见我们能够把这些设备和我们上课的知识联系起来。看到了各种设备的真面目,有生产氢气的气化炉，生产氮气的空分装置，用于把氢气和氮气合成的氨合成塔和把生产出来的氮储存起来的液氮储罐，用来导走工业生产中产生的废热的凉水塔，最终生产尿素的尿素合成塔，设备精良的中央控制室以及水处理装置等等。给我印象最深的是中央控制室，整洁的设备，良好的环境都让我难以想象这是在工厂中。在控制室中，有三堆人在电脑和一些设备前进行操作。镇海炼化的老师对我们介绍到由于科学和信息技术的发展，目前镇海炼化已经几乎不用工人在现场控制，而采用技术人员进行远程控制。操作人员呆在控制室就能对工厂的整个流程进行控制。通过这种方式进行生产，在节省劳动力的同时，也保证了生产的安全和提高了生产的效率。参观完控制室我们的镇海炼化化肥厂之旅也结束了，最后老师傅还跟我们说到希望我们都能去镇海炼化工作。

下午我们顶着烈日来到了镇海炼化炼油三四部，我们首先进的是总控制室，控制室内庞大的控制设备，车间摄像监视器，和大屏幕上的流程控制图令在场的同学都不禁感叹起来。三四部的老师傅介绍说摄像监视使他们能时时刻刻看到生产车间的状况，每个设备都配有3-4个摄像头来对设备进行监控，流程控制图则显示着整个工厂中生产的流程情况，每一个控制设备都控制着对应的设备，而这些都使得可以进行无人化操作，在厂区内很少有看到工作人员。接着在老师的带领下，我们进入了厂区，看着那些密密麻麻的管道，我突然觉得人类好伟大。我们依次参观了炼油过程中的各种设备。首先看到的是闪蒸塔，它的作用是使原油脱硫，脱水，提高汽油的稳定性，保持汽油的粘度。经过闪蒸塔的原油生成的拔头原油经过管道进入到第二个设备——加热炉，他的作用是使拔头原油达到工艺规定的温度。常压塔是生成轻质馏分油的设备，它把升温的拔头原油分馏生成轻质馏分油和常压油渣。减压塔是把常压油渣分馏成重质馏分油和减压渣油的设备。然而，这些生成的油气并不能直接使用，他们还需经过一系列处理来获得所需要的产品。重油催化裂化装置是把重质油催化裂化生成气体、汽油、柴油的设备。而加氢催化装置是把催化汽油加氢催化生成高辛烷值汽油的设备。

在这些设备中，催化装置是整个工艺流程的核心，它是生产出高质量产品的保障。通过对这些设备的实地观察，我得到了书上到不到的东西，使我更加深刻体会了这个全世界都赖以生存能源的生产流程，让我深刻体会到科技的伟大。

在一片掌声中我们结束了今天的行程，至此我们的镇海之行也告结束。这些天的镇海参观实习让我收获颇丰，它让我了解到企业的生产之根以及一个企业能长久不衰的原因，也让我清楚了很多书上讲到过但都是模棱两可的知识，让我收获颇丰。

第四篇：镇海炼化典型经验报告

镇海炼化典型经验报告

镇海炼化始建于1975年，初期炼油能力250万吨/年，经过37年的发展，现已成为中国石化最大的炼化一体化企业，形成了2300万吨/年炼油、100万吨/年乙烯、200万吨/年芳烃、4500万吨/年深水码头、超过330万立方米仓储的产业格局。原油加工量多年来稳居国内第一，炼油竞争力持续保持亚太地区领先水平；新建乙烯装置后来居上，迅速成为集团公司化工板块标杆。“十一五”以来，镇海炼化深入贯彻落实科学发展观，大力实施结构优化、改革创新，实现了质的飞跃，总资产从191亿元增加到434亿元，营业收入从578亿元增长到1410亿元，在成品油价格长时间严重倒挂的情况下，实现利润连续3年超过50亿元。同时，万元产值综合能耗、工业废水、二氧化硫、COD（化学需氧量）排放量等指标持续降低，在岗员工从8068人减少到6335人，企业规模翻番，用工总量不增反降。2011年12月25日，集团公司董事长、党组书记傅成玉在镇海炼化调研时指出：“我们的许多炼化企业各有优点，但我在你们这里看到的是全面的好。镇海炼化是我们的一面旗帜！”

镇海炼化在改革发展中取得了优异成绩，创出了很多亮点，有许多好做法、好经验值得在全系统推广。为此，根据党组领导要求，集团公司企改部和办公厅、炼油事业部、化工事业部、石化报社等组成调研组赴镇海炼化深入调研，形成了调研报告，并经党组会讨论通过。通过挖掘镇海炼化特色做法和其背后的精神内涵，我们感到，镇海炼化有五个方面的经验值得学习和借鉴。

一、学习镇海炼化，就是要学习他们打造世界一流的崇高追求

镇海炼化之所以能够实现全面的好、可持续的好，是因为镇海炼化人坚守建设“世界级炼化一体化标志性企业”的愿景，自觉把在中国石化率先打造世界一流作为企业的光荣使命和矢志不渝的追求。

讲大局。时刻牢记国有企业经济责任、政治责任、社会责任，把企业发展与国家战略和中国石化战略紧密结合起来，积极践行“大企业要有大风范、承担大责任、作出大贡献”。镇海炼化是出了名的会算账，但是在大局面前，他们算的是“大账”，宁可牺牲自身利益也要确保大局。在历次“油荒”中，镇海炼化坚决贯彻党组决策部署，开足马力生产成品油，保障了浙江省及周边市场稳定供应，为地区经济平稳运行和率先复苏发挥了重要作用，赢得了广泛赞誉。在2012年大检修开始前，主动向当地政府提交书面报告，积极与周边居民沟通，检修过程中反复优化方案，做到了不扰民、不影响周边环境，展现了高度负责任的企业形象。

讲大气。总是站在中国石化的高度思考自身发展。他们深知“一支独放不是春，百花齐放春满园”。集团公司要求的，他们执行不打折扣；兄弟企业需要的，他们支援不讲条件。2008年，总部把杭州石化委托镇海炼化管理。镇海炼化坚决贯彻，把杭州石化员工视同自己的员工，把杭州石化生产经营纳入自身管理范畴，通过分析把脉和严格管理，确保了杭州石化生产平稳、队伍稳定。镇海炼化在乙烯项目建设过程中得到了兄弟企业的鼎力支持，也把支持兄弟企业建设作为义不容辞的责任。北海项目等开工时缺少专业人才，镇海炼化领导挑选精兵强将，组成“开工队”赶赴支援，保障了项目的顺利开工。北海项目专门发来感谢信，感谢镇海炼化的无私帮助。镇海炼化还主动对口帮扶塔河炼化，通过“请来学、过去教”双向挂职，把管理经验和技术方法毫无保留地传授给塔河炼化。

讲责任。镇海炼化领导班子讲团结、守规矩，用开放、开阔、包容的心胸共事，同心同德、不分你我、满怀激情，只为共同担负打造世界一流的责任和使命。面对生产经营的良好局面，镇海炼化领导班子想的不是墨守成规、享受成果、守好摊子，而是自我加压、探索创新、追求卓越，确立更高的目标。基于对长远负责、为员工负责的历史责任感，镇海炼化领导班子以“功不必在我任内”的胸怀，按照“一次规划、分步实施、滚动完善、稳步推进”的原则，确定了至2030年企业中长期发展方向，形成了项目发展、管理变革、人力资源相互协调的“三位一体”发展规划。总体规划目标是：在2030年前，企业规模再翻一番，人员再减一半，管理水平与之匹配，实现“以最少的人管理最大的炼化企业”。今年以来，面对市场形势严峻的局面，镇海炼化认真贯彻集团公司“八个方面保效益”的要求，有针对性地制定了37项工作措施，落实牵头部门，落实责任人，落实工作进度和工作成效。上述工作收到了良好效果，使镇海炼化呈现了生产经营、精细管理和人才队伍建设三个方面相互推动、相互促进的发展势头。

二、学习镇海炼化，就是要学习他们突出质量效益的发展理念

镇海炼化对企业规模与竞争力的关系有着深刻的理解，很早就认识到规模扩张是把双刃剑，有质量地扩大规模可以提高企业竞争力，而盲目投入势必将企业拖坏拖垮。因此，既要实现量的增长，又要注重质的提高。

积极实施转型升级。立足企业实际，眼睛紧盯市场，统筹调整原料和产品结构，充分发挥炼化一体化优势，把提升产业结构、促进转型升级作为高效发展的重要举措。2008年，镇海炼化对碳五组分实施正异构分离并加以优化利用，一年增效近亿元。受此启发，他们迅速变“馏分管理”为“分子管理”，在总部的支持下，与乙烯工程同步实施了油化一体化改造，实现了按不同的分子结构精确定位物料的流程流向。一方面，大炼油提供的干气、富乙烷气、饱和液化气、正构碳五等低成本原料成为优质裂解原料，增强了乙烯竞争力；另一方面，大乙烯反哺大炼油提升了炼油竞争力。乙烯副产氢气、抽余油、芳烃、高辛烷值组分返回炼油，提高了资源价值。“让每一个分子价值最大化”有效推动了产业结构升级。镇海炼化乙烯装置对石脑油的依赖度比设计大幅降低36个百分点，2011年乙烯原料成本比中国石化平均水平低470元/吨。与2009年相比，2010年镇海炼化原油加工量在中国石化所占比例基本持平，炼油利润占比却提高了5.4个百分点。瞄准世界一流水平推进科技创新，取得了“分子管理”工艺路线、大型石化企业瓦斯平衡调度软件等系统优化创新成果，研发了引领市场的新工艺、新产品，开发储备了浆态床合成油示范装置、生物航煤实验装置等战略性技术，发挥了科技在结构调整中的“推进器”作用。

特别重视投资效益。对待项目投资决策冷静谨慎，既不为求大而盲目上项目，也不因项目小而放松论证，力求项目选得准确、建得及时、产出高效，在投资规划阶段就奠定未来创效的基础。如研究乙烯工程方案时，镇海炼化曾考虑过要上聚醚和丙二醇两个在当时效益较好的下游产品。随着论证的深入，发现这两种产品在将来市场拓展和销售上空间有限，于是果断放弃了这个方案。近几年的事实是，这两种产品的市场和效益都不理想。正是靠着一种“围绕效益，持续优化”的精神，使他们总能在投资决策上踩准市场的节拍。2008年乙烯项目建设过程中，国际金融危机爆发，镇海炼化科学预测原材料价格变化趋势，主动申请优化调整工期3个月，仅钢材采购一项就节约资金约3亿元，初步估算整个项目节约投资超过30亿元。集团公司党组领导表扬镇海炼化说：“‘今天的投资就是明天的成本’的理念在镇海炼化是深入人心的，而且投资基本都有效益，资产回报率高，资产回报预期比较好。对于总部批复的投资，能够做到不上或缓上的，在集团公司内也只有镇海炼化一家。”

十分注重经营效益。在镇海炼化，大家都在算效益，财务人员懂经营，经营人员会算账，全流程“勤算账、细算账、精算账”，“算盘打得啪啪响”，仅每年实施“对比、监控、分析”的材料就多达130份。2011年，镇海炼化通过全面预算管理和全员成本管理，在项目建设、物资采购、生产优化、资金结算、税收筹划等多方面降本增效，凸显了“财务”在生产经营管理中的“指挥棒”作用。在镇海炼化，实时调运行，建立了“日平衡、周优化、旬决策、月分析”的生产经营预测、优化、监控、纠偏机制，每天产销平衡碰头会、每周优化会和每旬逢二会，与月度经济活动分析相结合，收到“以日保周，以周保旬，以旬保月，以月保年”的效果。在镇海炼化，人人协同促生产，通过生产调度协调，打破组织界限，把生产流程涉及的各专业人员召集在一起研究生产优化，强化了决策执行效果。这样一套高效衔接、循环闭合、自主纠偏的生产经营管理机制，使镇海炼化能够在瞬息万变的市场竞争中及时响应、赢得主动，快速优化资源配置，实现效益最大化目标。

三、学习镇海炼化，就是要学习他们强化制度规范的管理体系

镇海炼化遵循“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的理念，以“业务”为中心，以“流程”为主线，从2008年开始全面开展职责划分和流程程序再造，形成了以一本管理手册为纲领、一套制度文本为支撑的管理体系。

职责划分清晰。制定了管理体系的纲领性文件，涵盖了公司所有业务，阐明了管理方针，描述了组织结构、管理体制、运行机制、制度体系、管控方式等。以业务流程为主线，清楚界定责任部门、配合部门和基层单位在各项业务中的职责，既促使责任部门对整项业务负责而不只局限于本部门一小块工作，又建立起互相合作、互相支援的工作团队和机制，打破了部门之间的壁垒，确保了整项业务的顺利推进，彻底改变了过去注重部门利益、存在管理真空或重叠、容易推诿扯皮的局面。

流程运转高效。将实际存在的业务行为按步骤、岗位详细梳理，通过再优化，消除低效环节和障碍因素，在体现制约的前提下尽量缩短流程，形成流转顺畅、责任落实的工作程序和业务流程。比如，对于供应商、承包商资源市场管理，以前是相关业务部门一统到底，缺乏监督制约。通过流程再造，建立了“管用分开、公开透明、相互制衡”的新模式，实现了管资源与用资源的分离，堵住了管理漏洞。

现场管理精细。遵循“工夫下在现场”的管理理念，重视岗检工作，以检查制度执行为核心，以班组管理为基础，以安全环保和设备管理为重点，将每个关键控制点要求转换成岗检标准，建立起“一级查一级、一级抓一级”的岗检机制，形成了“原则问题有制度、简单工作有程序、复杂业务有流程、结果评价有标准”的现场精细管理方式。

制度执行到位。通过信息化手段实现流程固化，采用“ERP+BPM（业务流程管理系统）”的模式，嵌入各项控制点要求，实现从“人控”到“机控”的转变，确保了制度要求的不可逾越、不可替代、不可或缺。在制度执行中不断发现问题，实行常态化制度修订，保持制度活力。启动并持续开展“我为制度作诊断”活动，鼓励查找制度不足，对采纳的建议进行奖励，每月公布制度建议采纳情况和制度制定修订情况，建立起制度创新长效机制。2009年以来，收到1300余份修订建议，采纳率超过50%，制度修订率达到93%。

镇海炼化通过开展职责、流程、制度的变革，建立了一套规范有效的管理体系，实现了经验传承由“人本化”向“文本化”转变；管理方式由“多头分散”向“集中整合”转变；职责划分由“以部门为中心”向“以业务为中心”转变。制度最终走出纸头、走下墙头，融入员工的心头、落实到工作的手头，“遇事先翻制度，制度怎么定就怎么做”已成员工日常行为准则。各环节权责明确，增强了员工的责任心，促进了资源的有效整合，确保了每项业务取得成效。

四、学习镇海炼化，就是要学习他们注重价值实现的用人观念

镇海炼化深刻领会“人力资源是财富而不是包袱”的理念，通过挖掘岗位价值、提升员工能力、调动队伍积极性，努力使人力资源得到充分利用，为公司快速发展提供了有力的人才保障。

认真优化岗位设置。通过梳理优化业务主线，优化劳动组织，科学定岗定编。为拿到岗位工作第一手资料，镇海炼化人事部门派专人到生产一线跟班1个多月。2008年，平稳实施生产一线工作制由“五班三倒”转变为“四班两倒”，满足了新上乙烯对技能操作人才的需求。2010年，进一步优化生产组织，外操按区域设置，实行“一人一岗、一岗一责”，对本区域安全运行负全责；内操按装置操作—系统操作—工厂操作的梯次，逐步提高跨装置操作水平。当得知兄弟企业福建联合石化化验分析岗位人员少、工作效率高的先进做法时，他们立刻组织人员现场取经并积极实践，现已制订计划通过上移质量责任，提高自动化水平，逐步削减分析化验岗位人员。

重视提升员工能力。根据三支人才队伍特点，建立起创新攻关专家选拔考核、业务培训激励、“三大员”持证上岗、后备技术员在班长岗位见习、人才合作培养等制度和机制。他们特别重视实战培训，每当装置检修改造开停工的时候，都能看到不同装置技术人员互帮互学、跨装置实践的学习场面。装置内部，在作业监护到位的前提下，大胆让新员工独立上岗操作。实施仿真系统进操作室，方便员工上机锻炼，培训效果十分明显。

善于激发队伍热情。畅通了人才成长通道，精干经营管理队伍，拓展专业技术和技能操作队伍，岗位调整实行常态化管理，随时申报、定期考评，未达到要求的取消职级，实现了各岗位的“能上能下”。突出薪酬即时激励，实施与人才成长通道相配套的月收入薪酬制度，岗位薪酬考核标准明确、公开透明，员工工作积极性高涨。对创新性、阶段性重点工作实行专项奖励，即时兑现。比如，“低头捡黄金”即时安全奖励机制设立3年来，发现并处理各类问题11970处，奖励总金额152万元，单人最高奖励1万元，调动了干部员工排查安全隐患的积极性，促进了安全管理水平的提升。探索淘汰机制，从2009年开始，对劳动合同期满考核不合格的新员工不再续签劳动合同。同时，与大中专院校合作，让准员工在学制最后一年进厂实习，严格考核，以40%的淘汰率提高了准入门槛。

五、学习镇海炼化，就是要学习他们真诚沟通关爱的和谐文化

镇海炼化以“建设和谐家园”为主线，充分发挥凝聚人、激励人、关心人的作用，确保了干部员工思想同心、目标同向、步调一致，营造了风正、气顺、劲足、家和的良好氛围。

强化思想引领，用沟通赢得理解。2006年，面对员工思想不统一、工作积极性不高、干群关系不融洽的复杂局面，镇海炼化领导班子重点抓思想，引导员工把注意力集中到推动企业发展上来。一方面，抓宣传阵地建设。开辟新闻视频点播，实现电视进食堂、企业报进班组、无线广播进操作室，形成电视、报纸、网络、广播“四位一体”的宣传格局，在加强形势任务教育的同时，加强公司的理念、政策、措施宣传，增进理解和认同，确保顺利实施。另一方面，抓沟通平台建设。建立公司主要领导与员工代表座谈、基层联系点、“七登门”、“五必访五必谈”、民情邮箱、领导接访日等工作机制，在干群之间架起了相互信任、坦诚交流的桥梁。员工代表座谈会制度2007年12月建立以来，公司主要领导与员工代表面对面座谈近30次、超过900人次。员工在座谈会上提出的建议，公司逐条研究、处理并回复。现在，座谈会上解释问题的现象少了，沟通思想、建言献策的场景多了。

发挥表率作用，用正气赢得尊重。镇海炼化强调干部“工作上要大智、生活上要大愚”，不但不能谋私利，还要能吃亏，利益面前退一步。镇海炼化公司领导班子成员不配专车，与员工一起在食堂大厅排队就餐。在推进已停滞多年的集资建房工作中，公司领导班子决定将原设计定向配售给现职和离退休公司领导的48套复式楼全部改为普通住宅，虽然只增加了60套房源，却让群众感受到温暖。尽管最终获得配售的只有3560人，但得到了1.3万名配售对象的普遍认同和赞许。傅成玉对此高度赞赏：“敢抓敢管的前提是你们榜样做得好！”在职工代表对公司领导班子的民主评议中，优秀率逐年上升，由2007年的34.01%上升到2011年的91.11%。

真情关爱员工，用情感营造和谐。坚持严格管理与真情关心相结合，在政策允许范围内，积极为员工办好事、解难事。如建成新食堂，实施工作餐；开通倒班车，方便上下班；建立补充医保，打造员工健康“守护神”，特别是让患重病、大病的员工，不会因病致困、大病大困。从2008年开始，公司班子成员每年坚持与当班员工在公司“大家庭”里吃年夜饭，自己的“小家”都会晚一天过年。2011年春节，为了让年三十坚守岗位的员工吃到宁波特色菜——咸菜黄鱼汤，公司领导想出了鱼和汤分开烹饪、送到装置现场调配的办法，保证了汤美、味鲜、形整。倒班工人龚红儿捧着热腾腾的黄鱼汤说：“过年了，谁碗里的鱼烂了都会不舒服。领导管一条鱼的小事，说明心里装着职工。保证装置的安全生产就是我们最好的回报。”

通过调研，我们感到企业发展得好，离不开规模、资源、市场等客观因素，但究其根本，最重要的还是人，关键是领导班子坚强有力，特别是“一把手”要有锐意改革的创新精神，有干事创业的进取精神，有着眼未来的发展眼光。镇海炼化近几年的有效发展，很大程度上得益于班子“一把手”能够用事业凝聚人、用心胸包容人，带领班子成员敢抓善管能干事，想方设法干成事。中国石化建设世界一流能源化工公司是一项宏伟的事业，各级领导班子是这项事业的领导者、组织者和推动者，要以忠诚事业、矢志不渝的坚定信念，以勇立潮头、追求卓越的企业家精神，以关爱员工、率先垂范的人本管理理念，明确企业发展的目标，推动企业问题的解决，团结和带领全体员工，在严格管理和精益求精中做强做优，加快打造世界一流。

集团公司将进一步营造干事创业的良好氛围，通过优化考核办法，实施机制体制改革，激励更多企业成为镇海炼化式的标杆企业，同时也激励镇海炼化永不停步、永不懈怠，去争取更加辉煌的成绩。

第五篇：镇海炼化学习心得体会

镇海炼化学习心得体会

镇海炼化学习>心得体会

通过在镇海炼化为期半个月的管理学习、技能学习和作风学习，现在学习的内容和感受作一个阶段性总结。其中包括技能方面及管理和作风问题的学习。

1、镇海炼化炼油二部延迟焦化装置两年来出现的事故及操作调整

1）焦炭塔密封问题

由于密封槽含有焦粉，导致焦炭塔塔顶、塔底盖泄漏，但未引起着火；蜡油蒸汽发生器泄漏导致着火。

2）焦粉堵塞

由于焦粉占据手阀密封面，造成手阀内漏，在清焦炭塔底过滤器时，发生了严重着火事件。

3）因常减压处理量加大，焦化装置为提高渣油处理能力，缩短了生焦周期，Ⅰ焦化生焦周期由原来的24小时缩短为22小时，Ⅱ焦化生焦周期由原来的24小时变为18小时。

4）因加热炉对流调节阀手阀密封面脱落，处理对流调节阀时造成着火。

5）因吊车指挥混乱造成人员伤亡事故。

2、镇海炼化炼油二部延迟焦化装置Ⅰ焦化现进行三炉六塔运行，处理能力为150万吨/年，有吸收稳定和脱硫工艺；Ⅱ焦化现进行一炉两塔运行，正在扩建，扩建后进行两炉四塔运行，建成后处理量为200万吨/年，只有柴油吸收工艺。

Ⅰ焦化焦炭塔塔径约5——6米，1＃、2＃加热炉两路进料，在每路进料的对流入口有一个软化水注入点，分支注水量为0.5t/h，3＃加热炉注3.5MPa中压蒸汽。分馏塔渣油进料用三通阀控制蒸发段温度，有2个进料口。

焦炭塔采用22小时生焦时间，小吹汽时间为1小时，流量为2——3t/h，大吹汽1.5小时，大吹汽量为7t/h，新塔预热时间一般为5.5小时，从小吹汽到放水一般需8小时，放水时间为3小时，给水最大流量一般为300t/h，新塔试压标准为0.2MPa，焦炭塔预热甩油罐温度低于150℃时去装置污油罐，高于150℃时改去原料罐回炼，污油罐的污油经静置脱水后作急冷油回炼

放空塔塔顶温度控制≯190℃，塔底无温度控制镇海炼化学习心得体会。

Ⅱ焦化采用两炉四塔设计，分馏塔渣油进料通过三通阀控制蒸发段温度，焦炭塔塔径8.8米，18小时生焦周期，小吹汽时间1小时，小吹汽量为2t/h，大吹汽时间1.5小时，前半小时吹汽量为8t/h，后1小时吹汽量为12t/h，给水时间一般为5小时，新塔预热时间为4.5小时，从小吹汽到放水所需时间为7.5小时，满负荷给水量为400t/h。

3、镇海炼油二部巡回检查要求

1）巡回检查路线根据工艺顺序进行，巡检牌设在关键部位的醒目处

2）巡检人员必须背好巡检包，携带H2S检测报警仪，对讲机等巡检工具，防止H2S中毒。发现H2S检测报警仪报警后，应立即停止巡检，撤离至安全地点，即使汇报外操负责人和班长，查找H2S泄漏点需佩戴空气呼吸器并要求2人以上人员协同进行。

3）巡检人员必须准时安规定巡检路线和巡检内容认真进行挂牌检查，并严格如实记录巡检情况和现场操作数据，掌握设备运行情况，并安要求及时在《外操岗位现场作业巡检签名登记本》上签名，登记巡检的起止时间。

4）巡检中发现问题应及时处理，将有关信息向外主操、内操人员和班长进行汇报，若问题严重，班长应及时组织人员处理并向运行部值班或主管领导汇报，并根据情况紧急程度决定汇报部干事启动应急预案。必要时应及时向公司总调进行汇报，以便进一步组织力量，采取措施，解决问题。

5）在装置开工期间或正常生产存在关键设备、重点部位和运行工况有异常时，有部里决定增加巡检次数，必要时设专人定时、定点监视，重点维护，在交接班本中予以记录。

6）班长应不定时、不定点、不定岗抽查各岗位巡回检查制度的执行情况，掌握装置运行全貌，对巡检中及时发现和处理问题的人员给予表扬奖励，对不负责任、不按时按点按路线巡检的人员，按规定进行批评考核。

7）装置现场的任一时刻（包括交接班、吃饭时间），必须保证有该操作段外操定员（含>培训岗）一半以上人员在巡检、设备维护保养、现场操作和处理问题。

8）在上班前15min岗位人员到岗并按指定的装置或区域进行分片接班前预检。班长及外操必须参加接班前预检。有两名以上内操人员的岗位，应由班长安排一人参加预检，主要检查关键控制阀的阀位，内外操所需参数点的现场情况。

9）巡检时间及站点数

地面一小时巡检一次，平台两小时巡检一次。Ⅰ焦化外操岗位有24站，Ⅱ焦化外操岗位有12站，班长岗位有18站。

4、焦化装置每个班组设2名班长，3名内主操，3名内副操，5名外主操，5名外副操。

5、内外操轮岗制度

（1）内容和要求

1）在不影响生产的前提下，班长可根据生产情况安排人员进行串岗互学。

2）每月初上岗人员名单若有变动由班长在变动前一周申报主管领导，经审核后进行轮岗互学。

3）内、外主操实行竞争上岗，每半年进行一次综合考评，实行优胜者上岗。

4）当内主操请假时，由内副操顶岗，外主操请假由外副操顶岗。

5）操作人员轮换岗位后，要严格执行对应岗位的工作标准，并由班组落实相应的考核条例。

6）轮岗初期由班长指定人员监护其工作，防止工作失误。

（2）检查与考核

1）各装置主管领导对内、外操定期轮岗执行情况进行检查，并与经济责任制考核挂钩。

2）内、外操要定期进行业务技能考核，考核结果与经济责任制考核挂钩，并作为综合考评内容之一。

3）班长定期抽查本班定期轮岗培训情况，发现问题要及时纠正。

4）各装置主管应随时抽查轮岗学习情况，定期组织职能人员对轮岗学习人员进行业务技术考核。

6、镇海炼化Ⅱ焦化在扩建的同时进行生产，这样交叉作业很容易引起安全事故。与齐鲁石化焦化装置交接班相比，镇海炼化交接班接班的人员全部参加，交班的只需班长汇报本班的情况，班员不需参加，车间领导不参加交接班，这样缩短的交接班时间，确保每个班能按时按点上下班。《>镇海炼化学习心得体会》