十大公司的用人理念特点与企业文化

第一篇：十大公司的用人理念特点与企业文化

分析十大公司的用人理念特点与企业文化的特点，并搜集相关

资料分析其形成的进程

格兰仕

格兰仕集团人才战略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人才。大胆使用新人，努力追求创新，是格兰仕竞争激烈的一个特点。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年起，请各国的高级工程师，使得它迅速发展。

文化特点：危机促成功，在背水一战的危机感中起家的格兰仕，从没有被获得的成功冲昏头脑，而是不断地反思企业在竞争中隐藏的种种危机。“我们开会就是找问题，找差距。”在格兰仕1999年的工作会议上，企业高层领导就提出：“1999年格兰仕正面临„十大危机‟的强大阻力，如无法跨越，将被淘汰出局。我们应该正确面对„十大危机‟，谈透危机，谈出做法。”

西门子

作为世界最大的机电类公司之一，西门子招聘人才时，注重的是能力和经验，知识相对来说没那么重要。一个人的知识量，两三年的时间就可以改变。

文化特点：（1）作为一家全球性公司，西门子充分发挥其多种业务组合的协力优势，以公司总体战略为指针，架构明确，职责分明，积极为当地创造价值。（2）西门子透明、负责的管理和监控体系是公司实现持续性增长的保证，同时也是西门子及其业务政策赢得和保持信誉的必不可少的条件。（3）作为一个优秀的企业公民，他们还致力于帮助提高业务所在国的人民的生活水平，支持年轻一代的教育和培训，缓和社会问题和弘扬当地的艺术文化。

索尼

索尼用人时注重五大标准：首先是好奇心，对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。

文化特点：在公司的定位与经营理念中，提出了“数位、梦想、小孩”、“Do you dream in Sony”、“无所不在的价值网络”…等对索尼的愿景，出井伸之认为索尼卖的是个人体验，他们存在的理由是创造人们的欲望，提供一种梦想。1998年，索尼公司以“Digital Dream Kids”的概念下所发表的企业形象标语“Do you dream in Sony?We help dreamers's dream.”，在迎接数位世代的来临之际，索尼公司以跨入不同领域的方式，满足消费者更多的需求。当人们想要创造出自己的梦想时，索尼帮你实现。

丰田

丰田公司长年积累一套自己的模式，所以更注重员工的基本综合素质，很重视语言交流能力，因为公司从事很多工作都是指导性工作，如培训、管理等等，跟经销店、用户的沟通非常重要。这点是丰田公司首当其冲要求的。

文化特点：1遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。2以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。3在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。4以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。5以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。

欧莱雅

欧莱雅公司招聘时，更倾向于有主动性、创造力又能接受规则的年轻人，而不倾向于自视过高又不喜欢做一些具体工作的人。它要求它的员工要像诗人一样富有激情和创造力，又要像农民一样勤恳、脚踏实地。

文化特点：发现企业家文化，“未来企业家”是欧莱雅自创始以来恒定的员工培养目标。它鼓励它的员工要勇于挑战。对于新员工，欧莱雅实施全球管理的国际化培训，1，救援“溺水者“”2，‟导师制”的传教3“海滩救生员”的守护4犯错的“豁免权”, 如果员工真的犯了错误，欧莱雅的文化也是有足够的宽容的.。

TCL集团

TCL集团对大学毕业生的基本要求：

1、成绩优秀，品行优良，有良好的团队合作能力；

2、毕业时，毕业证、学位证、报到证三证齐全；

3、非英语专业本科生通过国家英语四级和计算机二级以上考试，英语专业通过国家专业八级；研究生通过国家英语六级；

4、身体健康，无肝炎，无精神病史，无其它传染性疾病。

文化特点：经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

佳能

佳能的人才的标准首先就是能够在工作上拿得起放得下。比如公司给你一个工作，你要能在工作时间里完成你的工作职责，当然是出色完成更好，能够完成基本要求或者达到满意的要求，那就是人才。因为一个组织是由不同的岗位和不同的人来组成，没有说总经理才是人才，一般的职员不是人才。

文化特点：佳能的企业理念是“共生”，共生是指忽略文化、习惯、语言、民族等差异，努力建设全人类永远“共同生存、共同劳动、幸福生活”的社会。目前，地球上还存在着阻碍共生的各种失衡现象。其中，贸易失衡、收入失衡以及地球环境的失衡等，都是必须解决的重要课题。佳能通过共生的实

践，致力于消除这些失衡现象。作为一个真正的全球化企业，不仅需要同顾客、社区，还要与各个国家、地区，以及地球自然环境等，建立起良好的关系，同时担负社会责任。佳能以“促进世界繁荣和实现人类幸福”为目标，正在不断努力。

佳能，一直在不断自我改进中，在“共生”指导下，佳能立志成为一家真正优秀的公司，一家在全世界范围内广受信任和尊重的公司。拥有佳能的产品，保证用户能更简单更安全地享受到更便捷、更快乐的生活。此外，用户通过选择佳能，也支持着公司在环境保护方面所作的努力。日复一日，佳能不断追求创新，努力让明天更加美好。

安利

安利对人才有五大严格的基本要求：1，优良的品格：营销人员无论在何时都应将言必信、行必行作为基本信条，一旦发现有假学历、假文凭者，即使已经是经理级人物，为公司作出过巨大贡献，也照样以开除论处。2，良好的沟通能力：由于安利是以“店铺销售加雇佣推销员”方式经营，所以营销人员必须面对面地与顾客交流、解释产品用途，通过与顾客需求的互相了解实现互惠互利。3，合作的团队精神：安利鼓励员工尽心尽力地为团体合作的长远利益而努力，从而增进相互之间的信任。4，优秀的专业水准：除了具备良好的专业知识和沟通合作能力，还要懂法律知识。5，良好的服务意识：安利要求销售人员不仅要让顾客感到亲切，更要将健康和美的理念传递给顾客，提供全方位的服务。

文化特点： 自由 自由是人类最自然的一种状态，也是最有益于人们生活、工作、不断成长、赢取成功的一种环境。它赋予我们机会去创建一种有意义、有目标的生活。在安利，我们推崇选择的自由，鼓励人们以各自的方式达至经济上的目标，并致力于帮助人们拓展更广泛的自由。

家庭 家庭是社会最基本的单位，给我们带来爱、关怀和传统。家庭帮助我们树立坚定的价值观，为我们成长设下基础，赋予我们自强不息的力量。安利事业向来尊重和支持家庭；从安利政策委员会的组成，以及很多营销人员与家庭成员共同参与安利事业的情况，就可以体现这一点。

希望 希望赋予我们力量，使我们能够改变命运，迈向美好人生。希望是一种推动力，促使我们憧憬未来，订立目标，取得伟大的成就。我们也可以给他人带来希望，为别人开启通往理想的窗户。安利事业之所以在世界各地广受欢迎，也是因为它能带来希望。

奖励 奖励包含了施与受，不论是作为施者或受者，奖励都有助于我们的成长，而奖励的方式有很多种。最基本的一种，就是对个人的尊重和爱护。奖励也可以是对承担责任者的嘉许，对个人贡献的重视，或是对付出努力的报酬。奖励总结了前一个行动的成果，也促进新行动的开始，因此，奖励有助于提高生产力。奖励是安利事业不可或缺的一部分，因为在安利世界里，我们需要互勉互励，共同成长，开拓事业与人生。

伙伴关系 安利本身就是建立在伙伴关系的基础上，起源于两位创办人理查·狄维士及杰·温安洛的伙伴关系。安利创办人家族与安利营销人员以及安利员工的伙伴关系，是我们最引以自豪的宝贵财产。我们一直尽心尽力地为合作伙伴的长远利益而努力，从而增进相互之间的信任。每一位曾经为安利的成功而付出努力的伙伴，均会因安利的成功获得报酬。

诚信 诚信是安利事业得以成功的根本。安利一向都是言必信、行必正。安利的成功并非单是经济意义上的成功，更有我们赢得的广泛尊敬、信任和良好的声誉。

个人价值 安利尊重并肯定每个人的独特性。每个人都应获取尊重、获得公平的对待以及拥有发挥潜能、达致成功的机会。

成就我们既要自强不息，也要激励他人。我们为追求卓越全力以赴，为实现个人和群体的目标不断奋斗，为争取进步努力不懈。我们洞悉潮流、掌握趋势，并迅速反应，采取行动，完成任务，从中更取得宝贵的经验。安利历来鼓励创意和革新。

个人责任每个人都应尽力尽责实现自己的目标，也应全力以赴帮助公司或伙伴实现共同的目标。通过助人让其自助，安利让每个人的潜能得以发挥，并共享美满的成果。此外，每个人亦应视做一个优秀的社会公民为己任。

自由企业安利崇尚并倡导自由企业精神。事实证明，只有在市场经济环境中，人类社会的经济发展才可以最大程度地得以实现。

北电网络

北电网络在招聘过程中更注重应聘者两大方面的素质：一方面是硬指标，所谓硬指标就是他的专业

技能；第二是软性指标，软性指标是越来越被重视的一些指标，比如敬业精神和勤奋，比如说团队精神，比如说沟通能力、学习能力，比如说创新和解决问题的能力。

文化特点： 一个多世纪以来，北电始终引领全球通讯变革的潮流。今天，北电延续了一贯的创新传统，通过提供安全的解决方案推动和促进全球商务，并帮助人们应对世界上最重大的挑战。北电领先的解决方案涵盖分组、光、无线和话音技术。作为世界经济发展的基石，这些技术正在推动全球商业进程，并为连接乡村和欠发达地区提供了创新的网络功能。北电正在和遍及150多个国家的客户紧密合作，致力于从根本上改变人们工作和生活的方式，凭借可靠的数据和话音技术为商业、教育、娱乐和安全性提供独一无二的应用功能，从而极大提升人们的沟通体验。今天，北电网络正在创建比以往任何时候都更可靠且更快速的高性能Internet。我们的一体化网络将开创协作、通信和商务的新纪元。凭借一体化网络，北电网络在为联网和Internet之经济意义与质量赋予崭新的定义。

百事可乐

百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面——专业能力、管理能力(潜能)和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性(潜能)。百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。

文化特点：百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志刚刚公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名第63位。百事公司1982年进入中国建厂，加上刚在深圳落成的一个瓶装厂，已有30多家合资合作企业，总投资接近5亿美元。其旗下的“百事可乐”、“七喜”、“美年达”、“激浪”，包括“亚洲、“北冰洋”、“天府”和“佳得乐”系列、“都乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓的品牌。百事是一家成功的大企业。它从1898年诞生至今已有100多年历史，其间也曾濒临破产，惨淡经营，但终归还是能化险为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。百事的成功和所有的成功企业一样，得益于它有远见卓识的领导层、他的经营战略、严格的管理和不断推出适应市场并有新意的产品。但百事独

特的成功经验中最重要的是它赋予企业和产品的文化。

总结

在企业的生存与发展过程中，人才起到了关键性的作用。企业中人的素质是企业生存和发展的首要条件。而且随着人力资本论的提出，人才争夺已经达到了白热化程度，而识人则是选人和用人的基础。选人又是用人的基础和前提，企业用人是最终目的。本书翔实而系统地介绍了识人、选人、用人的方法和技巧。企业用人的目的是什么？是为自身创造价值。而你的薪水是不可能超过你为企业创造的价值的。这是人力资源管理的公理。

班别：商务091

学号：2009040101338

姓名：王可元

第二篇：十大公司用人理念和企业文化

分析十大公司的各种理念与发展历程

丰田公司

用人理念特点:重视个人的基本综合素质，语言交际能力。

企业文化特点:以企业知识的培训和管理作为获得竞争优势的重要手

段，在“打杂中提高”实现了企业知识共享。

形成进程材料：1940年后期，当时的日本还处于一片战乱当中。丰田也未能幸免于难深受二战之苦，开发受阻加上车辆滞销，双重巨大压力下，丰田公司几近破产，公司创始人丰田喜一郞辞职。他的接任者神谷正太郎，在公司内展开一连串新的运营方案，主要是严格控制产品质量、提高员工的工作热情等措施，想借此来改变公司的颓势。1951年，丰田公司内部深入推行人人动脑提方案制度。

具体分析：丰田公司发展的进程是曲折的，虽然它面临过破产的危机，但是在神谷正太郎英明领导下，让公司的产品质量得到了提高，员工的工作热情也得到了充分的激发，改变了公司原本处于劣势的状态，此次举动挽救了整个丰田公司。后来，公司又在内部推行人人动脑提方案的制度，本次策略充分地利用了公司内部的大脑资源，调动了 员工的积极性，这为公司的发展奠定了深厚的民众基础。

欧莱雅

用人理念特点：富有主动性，创造力又能接受规则的年轻人。企业文化特点：1人员充满激情与创造力，做事踏实仔细。

2重视品质与服务。

3重视企业的成长。形成进程：凭借强有力的科研实力，欧莱雅的产品不断创新，对质量精益求精。欧莱雅拥有庞大有效的销售网络和先进的营销理念，通过百货、超市、免税店、发廊、药房及邮购等方式，把深受大众喜爱的高品质产品带到世界每一个角落。欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。

具体分析：欧莱雅公司重视创新，通过不断创新，不断观察让自己在竞争中立于不败之地。通过自身先进的营销理念，把自己的产品带到了世界各地，这是因为它拥有优秀的企业文化，它的经营理念已经得到传播和贯彻。因此，它的发展历程就是在竞争中不断提高。

ＴＣＬ集团

用人理念特点：

1、成绩优秀，品行优良，有良好的团队合作能力．

2、毕业时，毕业证、学位证、报到证三证齐全．

3、非英语专业本科生通过国家英语四级和计算机二级以上考试，英语专业通过国家专业八级；研究生通过国家英语六级． •

4、身体健康，无肝炎，无精神病史，无其它传染性疾病。企业文化特点：不断给自己制定新的计划，在竞争中求发展。发展进程材料：TCL集团在“全球化TCL” 的目标下，相继制定了“阿波罗登月计划”、“泰山项目”和“龙虎计划”。目前，“阿波罗登月计划”

已经完成，“泰山项目”正在进行，“龙虎计划”的目标是创建有国际竞争力的企业，这种战略有助于应对中国消费电子企业所面对的竞争格局。

TCL彩电着手实施其国际化的第三步战略；在东南亚及欧洲市场成功之后，加大美洲市场开发力度，从而将TCL彩电市场销售半径扩展至全球。

具体分析：ＴＣＬ集团在为完善自身的治理结构并获得持续发展的同时，给自己制定了一系列的伟大计划，为的就是让自己在挑战中获得规模成本优势；拥有核心技术；完成全球布局，化解贸易壁垒。这种强烈的竞争意识让ＴＣＬ集团越做越强，让公司得到了持续有效的发展。

佳能

用人理念特点：拿得起，放得下，能出色地完成工作任务。

企业文化特点：不断完善企业的销售体系，进行政策改革，以“共生”

为企业宗旨。

发展进程材料：

1976年 第一个优良企业构想计划开始实施。设置佳能式开发、生产、销售体制研讨委员会。

佳能品牌六十多年的成长史就是以优异的产品标准来超越行业权威并取而代之的企业拼搏历史。

1988年 宣布第二次创业。以“ 共生 ”为企业宗旨，开始实施第一

次全球企业构想（五年）。

2001年 全球化优良企业集团构想第二阶段启动。设置管理战略委员会。

2005年，是佳能获得直接进口和销售权的开始，也是佳能销售体系和政策改革的重要一年。一方面，佳能设在中国的工厂将继续增加更适应中国市场需求的产品，另一方面，佳能将增强销售力量，建立完善自己的营销体制，并将继续全力支持经销商，为合作伙伴的生存发展创造有利条件。

具体分析: 佳能在不断更新自身的思想，不断完善自身体系的同时，增强了销售力量，增加了更多适应各国的需求的产品，扩大了自己的市场。

安利

用人理念特点：1优良的品格，2良好的沟通能力

3合作的团队精神，4优秀的专业水准，5良好的服务意识

企业文化特点：1重视人才的诚实度，把言必信，行必正作为基本信

条。2要求人员沟通能力强，集体荣誉感强。3专业

素质高，拥有良好的服务意识。4重视企业的软实力。

发展进程材料：自1934年成立以来，秉持天然纯正的品质，通过创新的营养保健观念及优质的营养保健食品，弥补人们膳食营养的不足，帮助达致理想的健康。

1972年，纽崔莱被收购于安利旗下，纽崔莱的发展步入了一个新的发展阶段。如今，纽崔莱已汇聚了世界上杰出的科学家、农场经营者、制造商和经销商的集体智慧，成长为全球营养补充食品优质品牌 具体分析：纽崔莱能够集结世界各地优秀的人才的智慧，来帮助自身的发展这是它成功的一大原因，从它的发展中可以充

分感受到人才对于企业发展的重要性。

北电网络

用人理念特点：1重视硬指标（专业技能）2软指标（敬业精神、勤

奋、团队精神和沟通能力创新等）

企业文化特点：重视软硬方面的素质，用创新实力证明了自己是融合领域的领导者，实力证明一切。

发展进程材料：北电网络的10G SDH产品——OC192系统——占有垄断性的90%的市场份额，北电取得了绝对性的胜利。这个胜利使北电成为世界上最大的通讯制造商，从而造就了一个时代的神化，罗世杰因此声名大震，他的“光纤革命”与思科的“路由器革命”、爱立信的“手机革命”齐名。

北电网络通过实力证明了自己是融合领域的领导者，展示了其帮助客户将网络架构演进到融合网络的能力。2003年，北电网络不仅在IP分组话音端口销量上位居榜首，其IP扩展产品在全球的销售业绩也相当出色，在北美市场之外的销量占到公司总销售额的49％。仅这

一事实就表明了北电网络在全球通信市场上拓展业务的能力。” 具体分析：材料充分证明北电网络是有充分的创新能力让自己在通讯业独领风骚的，它用自身的实力展示了其帮助客户将网络架构演进到融合网络的能力；它的销售业绩也表明了它在全球通讯市场拓展业务的能力。正是这种求真务实的精神让它取得了成功！

百事可乐

用人理念特点：重视专业能力、管理能力(潜能)和个人品质。企业文化特点：重视品牌建设和品牌营销；注重员工的潜力和个人品

质，团队协作和发展。

发展进程材料: 百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

具体分析:百事可乐重视品牌建设和品牌营销，因此选择了强强联合的方式，让自己变得更强大。为了更好的发挥产品结构优势，它把经营重点放在了核心品牌方面，这所做的一切都是为了让自己的品牌打得更加响亮，具有很强的目的性。因此，这是它名气这么火的原因之

一！

第三篇：世界知名企业的企业文化与用人理念

世界知名企业的企业文化与用人理念

世界上所有的企业，不分国内、国外，不分大企、小企，大致相同，都是希望选择综合素质好、业务能力强的员工，考察沟通能力、实干精神，工作效率及创新能力等。但是，不同地区的企业风格各有区别，同一地区的企业，企业文化也各有不同。企业是树，文化是根，不同企业文化对于招聘者地要求也各有差异，企业文化的差异也导致了外企行情冷热不均。欧美型企业文化：以人为本、开放民主，更受求职者向往。

世界知名跨国公司，自然是世界上一流的企业，它们的绩效是世界上一流的，管理模式是世界上一流的，用人理念是世界上一流的，它们的人员素质也是世界上一流的，它们的面试考核方法在世界上自然也是引领潮流、经典精华的。所以，除了具备智商、情商、胆商和挫折商以外，还要了解跨入外企门槛的的基本常识。百得公司在招聘人员时，首先要考察应聘人员是否具有六大价值观，这六大价值观是百得公司在全球范围内都适用的考核标准：

一、外资企业

外企看“眼界”。外资企业所能接受的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习经验之外，对一些与众不同的经历也非常感兴趣，比如从事过志愿者工作、曾游历各地等。他们认为，见多识广的学生更容易融入国际化的公司，也能迅速融入客户的文化。他们可以容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人生阅历上不能是一张白纸。

同样的实习经历，外企HR们更希望在你的描述中能表现出“人性的优点”，比如勇敢、社会责任感、自省等等。

(一)英美企业

美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是：

希望获得最新信息：这是与别人攀比竞争的标准。因此爱看广告，因为广告上产品都是大牌，所以看广告既能获得最新信息。

做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。

培养主动意识：在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。要把公司当作自己的公司，这才是一个优秀的员工素质。在面对一个美国上级时，不要事事都唯命是从，如果你有比上级更好的想法和意见，你完全可以直言不讳，对方反倒会佩服你;

树立商业意识：美国人做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。一份赢得雇佣双方互相尊重的工作才是双赢(win-win)的结局。一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。多数外企薪资的制订，是按照3P+2M的原则，既实际业绩(Performance)、岗位职责(Position)、个人能力(People)，参照行业市场(Industrymarket)和人才市场(Talentmarket)而制订。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。

时间观念很强：办事迅速在美国是一种美德，美国经理在商业活动中注重快速取得成功，公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事，但是待遇很好。

主张良好的工作氛围：工作时精力充沛，开朗爽快，无拘无束;在公司里，大家不论职位高低，一律直呼对方的英文名，体现出平等、民主。

团队发展意识：与别人商谈，永远称呼“我们公司”。如：摩托罗拉在招聘员工时有一条标准，那就是员工的发展意识，他既要能发展自己，又能发展别人。

注重人才储备，随时为企业补充后备力量和新鲜血液，如：毕马威是“四大”中规模不是最大，但他们每年对大学生的招聘力度却并不比其他三家少，第一年做的是非常基础性的事情，小组的领导会教你做事情，第二年就要你独立做事，而第三年则需要你带领小组，教别的新人做事情了。而在5年后，就开始向高层管理和合伙人的位置努力了。角色的迅速换位使得人才的成长几乎是被逼出来的。

美国劳工部公布的最受雇主欢迎的十种技能是：解决问题的能力、专业技能、沟通能力、计算机编程技能、培训技能、科学与数学技能、理财能力、信息管理能力、外语交际能力、商业管理能力。

所以应聘者要求简历写得简洁漂亮，填写美国公司寄来的表格。所有书面表达，必须用英语。可以综合考查应聘者英文书面表达的能力，用英语思维表达出：Integrity(诚实正直)、Attitude(工作态度)、Leadership(领导能力)Teamwork(团队合作)、Results(注重结果)、Inclusion(内涵)。

微软在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”人才。一是热心的人。对公司充满感情，对工作充满激情，对同事充满友情;能够独立工作，有许多新奇想法，又与公司整体利益、长远利益为重，视公司为家，和同事团结协作、荣辱与共。二是慧心的人。脑子灵活、行动敏捷，能够对形势准确把握、从容应对、尽快适应，在短期内学会、掌握所需的知识和技能。三是苦心的人。工作非常努力、勤奋，吃得了苦。

IBM对应聘者的专业背景并无严格要求，笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。通过笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。就像大海，“蓝色胸怀”是包容、宽大的胸怀。IBM有浑厚、大气、包容、开放和活跃的企业文化。

可口可乐用热情衡量求职者，由不同主管从不同角度来考查。面试主要考核应聘者是否有热情，是否了解可口可乐，对公司从事的行业和产品是否有热情，其次才是考核求职者的团队能力和领导能力。

英特尔聘人的独特渠道，其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要公司认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。基于这两方面的了解，有一个基本把握，那个人是否适合英特尔。

宝洁公司的笔试包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。

雅虎的用人之道告诉我们，从事IT业的人们不可太短视，频频跳槽以换取厚利，理应踏实工作。只要

肯努力，相信公司也会人尽其才的。该公司迄今尚未流失一个为“高薪而跳槽”的员工。

百事可乐潜能与品质

与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质、团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面——专业能力、管理能力(潜能)和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在原有能力基础上发展的可塑性(潜能)。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。

Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。

如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。通过交流看应聘者用什么方式来解决一个问题，也可以感受他是不是很有“创意”。

其他美洲的公司对英语要求都很高，如北电网络，因为北电网络中国公司要向北美汇报，他们总部在加拿大多伦多，公司发的一些指令、政策，也全部是英文。所以对员工的英语水平要求偏高。每次招聘员工时都会做英文的测试，无论技术部门，还是销售部门、市场部门。(二)欧洲企业

欧洲企业十强是：英国第三大连锁超市ASDA、荷兰邮政集团TPG、瑞士诺华制药公司、德国西门子、微软爱尔兰公司、瑞典宜家、芬兰和瑞典合资的CLOETTAFAZER糖果公司、西班牙马德里储备银行、波兰传媒集团AGORA、法国达能集团。

英国老板推崇“文化”，英国公司里最崇拜文化。认为只有融入了公司文化，才能把个人发展和公司发展融为一体，事半功倍地青云直上。在英国，人们喜欢干脆利落，开门见山。求职者应在简历的开头就明确写出求职目标。同时，英国人希望求职者言之有物，最好附加一些精确的信息、具体的时间、体现你特定能力的具体数字或你为原来所在工作部门赢得的利润额等。英国公司要求员工有严格的时间观念、注重礼节、等级和地位差异的国家。处世观念比较平和，老板不会对员工随便发火，同事之间也很少激烈地争辩。厌恶说谎，注重实干。欧美企业对于应聘时的着装要求相对而言就要宽松一些。对年龄，也很少提起。

芬兰的诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。诺基亚的LOGO下方，也总是跟着“ConnectingPeople”一行英文。无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。诺基亚的价值文化观念称为“诺基亚之道”，它们是：客户满意、相互尊重、追求成功和不断创新。四个价值观的最后一个就是Renewal，在招聘选拔时，我们就要求应聘者具有不断自我更新和学习的能力及愿望。”施慧敏说。诺基亚有着一套先进的人才评估系统，无论是专业技能，还是潜能，诺基亚的评估中心都能对此进行评估。而在诺基亚公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素不仅是应聘者的专业水准，还要看应聘者是否认同与符合诺基亚的价值观。“这是一个耗时耗财的程序，但是，每个进入诺基亚的员工都要经过评估，以保证公司的整体人才质量。

德国人严谨认真、讲究逻辑，讲诚信，讲承诺，一旦有过约定，他们就一定会兑现自己的诺言。英语是主要交流工具，不管应聘哪个职位，英文的听、说、读、写都要过关。

尽管流利的英语能让你在德企沟通无阻碍，但如果想做到中高层，还是得会说德语。这不仅更有利于沟通，最重要的是在心理上能让德国人觉得更加亲切。做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。这些都可以在合作之前谈清楚，同意则干不同意则罢。如果老板让你加班，你可以当着老板的面把加

班的条件说清楚。这种做法会得到德国上司的称赞，因这行为极具商业意识。在选拔本土人才时，更青睐拥有同样特质的应聘者。如：西门子最青睐年轻、充满活力的专业人士以及工程师，他们对人才主要从三个方面考察：知识、经验和能力。知识包括专业理论知识、商务知识和市场知识;经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验和跨文化工作经验;能力包括推动能力、专注能力、影响能力和领导能力。比如说某个职位需要沟通能力很强的人，需要有customerfocus(以客户为中心)，需要他特别resultorientation(以结果为导向)，公司有一个全球性的人力资源题库，一个多小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么，非常严格，并且最后都有结论。

法国人浪漫而且深深热爱自己的国家，在他们眼里也许没有一个地方比法国更美了。世界最大的化妆品集团欧莱雅，招人时把事前准备不作为加分的主要因素，细节不起主导作用，安排当场测试，要通过各方面的考察最后做出综合判断。就像个人形象，只要对将来的工作没有负面影响，个人形象在面试中就不会有太多的影响，他们认为欧莱雅是一家从事美丽事业的公司，外表方面完全可以让员工加入公司后，在美的环境中熏陶形成。

意大利经济在西方世界中居第五位，在欧洲共同体中居第三位。企业与人员特点是：。相对欠缺的时间观念，他们认为迟到不一定就表示不尊重。当面探讨生意，不喜欢借助电话、电子邮件等;十分健谈，思维敏捷;习惯于身体接触;生意场上比较讲究穿着，十分优雅。

荷兰是经济大国，属于经济开放型国家，其对外贸易额位居世界第八位。荷兰银行遍及世界60多个国家和地区，银行业的国际化已成为其日益重要的支柱产业之一。服务业是荷兰经济的主要支柱。此外，保险业和酒店管理在市场上也有一定的领导地位。企业与人员特点是：重视对雇员的培养和分配;企业中管理层次清晰，管理人员的素质也高，尤其重视新知识、新技术。比较正式、保守，在商务谈判时要穿正式西装，谈判也不喜欢拐弯抹角;时间观念强，讲究准时;做生意喜欢相互招待宴请。

瑞典人以强大的机械制造业倍感自豪，像爱立信、伊莱克斯等大公司就是中国人所熟悉的品牌企业。企业与人员特点是：注重平等、效率;生意为先，通常无需第三方的介绍或推荐，瑞典人会采取主动自荐;讲究高效率的瑞典人磋商时喜欢立刻进入正题;谈判开始的提价符合实际，而不是以一个夸大的数字开始;感情保守的交流方式以及出名的谦让和克制力。如：爱立信的经营理念一点都不新，相反倒非常古老，但却抓住了人类最本质的东西：真诚与关怀。这里的氛围让人感到什么是尊重和信任，这间北欧老牌企业能够百年不倒，是因其对社会、对员工高度负责而得道多助的结果。爱立信对人的尊重和信任，体现在关怀每位员工未来的长远发展上，并以制度来确保实施。在这里，每个人都能够无障碍无恐惧地与老板沟通，都能够有机会表达自己未来想怎样发展的愿望，而公司会成全你的愿望：给你以配套的培训和学习机会，然后将这方面的项目交由你做，并给了很多自主权。正是因为企业对员工信任和尊重，员工才对企业信任，认为这家企业承载着自己的未来，值得自己鞠躬尽瘁地付出。[pqge]

丹麦曾经一度是个农业国家，后渐渐发展工业。它虽是欧盟中较小的国家，但现在工业已经相当发达。目前世界海上航行船舶的主机大多是由丹麦制造或用丹麦专利生产的。

丹麦是一个善于在变化的国际竞争中发挥自己特点的国家，结合本国特点，设计制造出有自己特色的产品，是他们的成功之道。企业与人员特点是：具有适应发展、抓住机遇的能力;中小企业居主导地位，75%的丹麦公司拥有雇员数不超过50人;对丹麦人来说不是缺点，反而有优势。因为中小企业信息流通快，新的想法很容易付之行动。实行职业轮换的制度，保证整个劳动力的更新;工作时间内十分严肃，态度保守、认真;凡事按部就班，计划性强;做生意采取较温和的姿态。拥有很强的法制观念，很注意道德，有自己传统的道德标准，心地好，朴素不急躁，沉着而亲切。敬老爱幼、扶弱助残是整个民族的美德。这种教育是

从孩提时代就开始的。

中国人对挪威企业相对陌生。挪威是世界上最富裕的国家之一，是拥有现代化工业的发达国家。其北部沿海有著名的渔场。企业与人员特点是：生意场上不注重关系导向，中间人的作用微小;具有语言天赋。大多数人能讲流利的英语，还有很多人同时会法语和德语;心直口快。挪威人讲话通常很坦率、直接;做生意相对无需太正式，“先高后低”的谈判策略。在谈判桌上，挪威人通常只是含蓄地看着对方，而且感情不外露;倾向于轻言细语和沉默寡言;的挪威人对事态发展会显得不动声色。

在北欧三国流传着这么一句话：挪威人先构思，然后瑞典人制造，最后丹麦人推销。因为根据三者的特点，挪威人注重理论，而富于创造性;瑞典人善于应用而精于生产;而丹麦人在商业方面则是胜人一筹的。

(三)韩日企业

日本：有很多知名企业，如：大金、欧姆龙、柯尼卡、美能达、住友、三井化学等以劳动密集型居多，涉及的行业以服装、家电、耐用消费品、快速消费品等生产制造业为主，而不像欧美在华投资的企业，多数以技术密集型为主。因此日企对生产制造类人员的需求量更大一些，尤其是生产制造的管理人员、现场操作工人。

日资不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过求职网站发布招聘信息。招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，职位按资排辈，管理制度，等级制度森严，企业的规矩比什么都更能说明你的工作取向。日企在中国，员工薪资普遍低于欧美企业，薪酬与发展机会的不平等，中国员工是当副手。让不熟悉日本文化的人很难感到舒服，日资企业对人才的吸引力要小一些。

索尼公司创建初期提出的口号：永远争第一，永远不模仿他人。强调索尼就是索尼，没有什么本地和外地一说。人才就是人才，而不是说你是外国人就能胜任。在招聘时，会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。索尼是非常珍视人才的，比如觉得一个人才不太适合自己部门，但他的确非常优秀的话，那么会推荐给其他部门，所以你在索尼经常可以看到一个部门的人带着应聘者到其他部门转来转去。

韩国企业文化：员工关系决定企业成败，“人才第一”理念。韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，非常重视组织成员的人和团结，积极致力于创立能够反映员工创造性建议和意见的企业文化，提倡每个员工的责任承担，爱社心和主人精神，从而形成了共同体式的企业文化。通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才，现在韩国主要的企业集团都已采用了科学的人力资源管理制度;一些专业性比较强的大企业和中小企业为了拥有自己的专业技术人才，还建立了相应的人才储备系统，或是从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资。此外，韩国的优势企业还普遍重视员工的海外研修工作，以促进员工的自我开发。大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利的进行，如：三星集团的创始人李秉哲会长生前就信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。

二、国内企业

国企看“素质”。我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续，从市场经济对企业的要求来看，这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏。目前，大部分国有企业的人力资源管理理念正处于从传统向国际化转变的阶段。国企对应聘者综合素质要求很高，希望对方能像沙和尚一样能吃苦耐劳，像孙悟空一样神通广大，像唐三藏一样意志坚定，像猪八戒一样乐观开朗。国企招人还往往把学习成绩好作为前提，那些社会经历丰富但成绩不太理想的同学就要悠着点了。

国企业在招聘中没有外企那么优越，在国企，只要人事经理认为你的条件合格，通知你参加面试了，那么你就基本上成功了80%，也就是说，在国企，基本上参加面试的5个人可以留下4个。同样的比例，在外企，可能10个人只能留下1个，甚至1个都不留，宁缺勿滥也。在国企的面试中，基本遇不到讲英语的场面;面试中的问题角度和难度不同。

外企的问题，通常是智力测验型，游戏型，通过一个看似普通的问题来考验你的个人能力，国企的面试官则更多的把目光聚焦在对企业忠诚，政治上上进，遵守规章制度，乐于付出等方面。在问及你的薪资要求时，切不可要求过高，以显示你乐于付出，不计报酬。否则，淘汰的可能大些。

(一)民企、股份制企业

中国民营企业的标兵，正泰的选人标准是：求专不求全，复合人才最青睐。为确保“人适其岗，职能相符”，对所有岗位都规定有明确的胜任能力要求，并针对不同的岗位设置不同的任职资格条件，根据周期性的绩效考核，对不同表现的员工进行升职、调岗和岗位轮换，以确保合适的人在最合适的岗位上。能够适应“科技化、产业化、国际化”战略要求的复合型人才是正泰的热门需求。

民生银行的招聘原则是：重文凭，不唯文凭。因为在他们看来，学历可以反映一个人的知识结构，但却无从考量他的实际工作能力。民生银行在招聘考试中发现有这样一种倾向：往往考试成绩很好的人，在实际工作中处理问题的能力未必很佳，当然这未必是普遍规律，但这样的问题确实存在。而有些人可能学历相对较低，但应变能力、开拓业务的能力却很强。基于此，民生银行非常看重应聘者的悟性。这主要通过面试中的谈话、提问等来考察和判断。比如他们会设置一些模拟情境和具体案例，让应聘者给出解决方案。银行要和各色人等打交道，要求有很强的悟性。

格兰仕注重“人才蓄水”，如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，格兰仕一直大胆采用新人，形成“F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。

佳能的人才标准首先就是能够在工作上拿得起，放得下。比如公司给你一个工作，你要能在工作时间里完成你的工作职责，当然是出色完成更好，能够完成基本要求或者达到满意的要求，那就是人才。因为一个组织是由不同的岗位和不同的人组成的，没有人会说，总经理才是人才，一般的职员不是人才。

神州数码是联想控股有限公司旗下的子公司之一，开创了一条人才选、用、育、留、记的全方位管理之路。观点是：市场的竞争就是人才的竞争，人才的竞争不是说能挖到优秀人才，而是你自己要产生创造人的机制，培养和造就源源不断的人才，好比一个人，你不能靠输血来活着，你必须要有自己的造血功能，因此，公司有无足够数量、足够质量的人才群体，成了公司经营成败的关键。神州数码体现3P理念的薪酬奖励体系，包括岗位价值(Positon)、个人能力(Person)、工作业绩(Performance)”，以待遇留人、以事业留人、以感情留人。

海通用在面试时，推出了情景模拟面试的新思路，即根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以此测试其心理素质，观察应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力。上海通用还把情景模拟推广到对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。孰优孰劣，泾渭分明百度

百度公司的企业文化相对来说比较自由和宽松，崇尚有激情、创造力、自由发挥和高效率，凝聚力不是基于规章制度，而是基于自发的冲动和创业激情。在招聘技术人才方面有一整套严格的程序，包括面试和笔试。笔试主要考查应聘者的专业基本功;面试一共有3轮，首先HR部门会与应聘者面试，其次与不同的工程师面谈，最后和将要进入工作部门的同事谈。主要考察应聘者与公司内的上司和员工能否协同工作，是否认同公司的理念。

(二)港台企业

港资企业老板对员工的个人诚信看得很重，很相信自己的眼睛，他们会对应聘者进行细致的考察，如派专人到应聘者以前的工作单位详细了解他以往的职位、工资，以及表现是否与他的自我描述相符。喜欢自尊心强、自爱低调的求职者，穿着打扮是否得体，是他们面试时十分注意的环节，节俭的消费观念才能和老板的精打细算一拍即合。

台资企业很务实，新进员工都必须从基层干起，吃点苦是正常的，但是捱过几年后，个人能力会有很大的提升，薪酬待遇也会涨得飞快。台资企业的管理不如欧美企业那样规范、制度化。

三、中小企业

中小企业重“实用”。因为中小企业是企业的艰难起步期和发展期，有点像“第三世界”，很多应聘者把企业当成某个时期的“过渡跳板”，工作心态不稳，更谈不上与老板“风雨同舟”。所以，企业员工换手率相当高，老板也实际的很，最喜欢应聘者的简历上写着“具有相关行业实习经验”，学历、成绩则放在其次。对他们来说，招来即用的员工才是人才。相关行业的实习经历意味着该应聘者熟悉行业和岗位，懂得人情世故，比较容易上手。如果这名大学生告诉老板他还拥有客户资源，那么基本上早上面试，下午就可以上班了。

中小企业重新塑造企业文化是摆脱困境的关键所在，在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。所以，企业文化也在不断完善和发展中前进。

第四篇：太阳雨集团公司企业文化理念和用人理念

太阳雨集团公司企业文化理念和用人理念 江苏太阳雨太阳能有限公司企业文化理念

企业愿景：创世界名牌 做百年企业；核心价值观：诚信 超越持续成长；工作作风：注意细节 追求完美；

企业作风：快速反应 效率为先；行为观：细节决定成败思路决定出路；人才观：人人是人才，能者上，庸者下，平者让；质量观：1%的质量缺陷是用户100%的灾难；研发观：用户的难题是开发的课题；营销观：先卖信誉后卖产品；成本观：一次性做好的成本最低；领导观：沟通要有说服力，能力要有征服力，人格要有影响力；服务观：客户就在身边； 管理方法：

1、计划在先，行动在后。

2、事事有人管，人人都管事。

3、抓事先抓人，抓人带作风。

4、管人先管事，管人凭效果。

5、现场管理：有物必定位，定位必标记。

6、程序管理：没有表格的文件时无效的，没有文件规定的表格式是违法的。

7、工作中遇到问题上溯一级。

管理的三大体系：目标体系、工作体系（ISO9001体系）、激励体系。

管理的三个基本原则：

1、闭环原则；

2、比较分析原则；

3、不断优化原则管理意识：

1、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对、做到位，就是不简单。

2、什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

3、干部怎样对待管理？悟性与任性。

4、干好工作是为企业，更是为自己。

5、说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了≠达到目标了≠用户满意了。

6、优秀的产品是优秀的人干出来的。

问题警示：终端的问题、员工的问题就是领导的问题。看不出问题是最大的问题。重复出现的问题是工作作风上的问题。部下素质低不是你的责任，但是不能帮助部下提高素质就是你的责任。不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源

解决问题三步法：

紧急措施：将问题迅速处理，制止扩大，要果断有效。

过渡措施：尽可能挽回损失，保证同类问题不再发生。

根治措施：针对问题的根源从体系上使问题得以根治。

太阳雨集团公司企业用人理念

太阳雨人才观：人人是人才，能者上，庸者下，平者让。

职业成长：太阳雨将持续的人力资源开发作为人力资本增值目标的重要条件，并永不停息地致力于建设一个学习型组织。

工作环境：太阳雨一直努力为员工提供舒适的办公环境。

职业培训：公司为员工提供了多种培训资源，帮助其进行自我提高，成立行业首家卫星商学院，针对不同岗位的人员进行培训。

任职资格：规范人才的培养和选拔，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习，不断改进，保持持续性发展，激励员工不断提高其职位胜任能力。

沟通渠道：公司与员工之间有着通畅的沟通渠道。

感恩、诚信是太阳雨最高的择人标准

在企业成长过程中，太阳雨集团公司一开始就坚持五种人不能用。

一种是不孝敬父母的人不能用。百事孝为先，一个人连生养我们的父母都不能尽到孝道，还能指望他对公司对同事对客户有责任心么？这样的人是坚决不能用的。

一种是兄弟姐妹不和睦的人不能用。一奶同胞情同手足，和兄弟姐妹常闹矛盾，连自己的手足都不珍惜，他还会珍惜他人珍惜公司吗？企业是一个团队，小人常戚戚，不团结的人是做不出业绩的，也会影响整个团队。

一种是姓名不止一个的人不能用。大丈夫行不更名坐不改姓，姓名受之于父母，姓名积聚了一个人的资源，一般情况下更改姓名的人，必定是有什么事情失信的人。打一枪换一个地方更改一次姓名的人，对人对己都缺少基本的责任。

一种是频繁更换手机号码的人不能用。一次次更换手机号码，让熟识的人不好找到他，就是对大家的不负责任，或者是有什么其它不好的目的。这样的人也是不可以信任的。

一种是不诚信的人不能用。出尔反尔，撒谎，失约，等等，不诚信的人对他个人的品牌都不维护，他能维护公司的品牌么？

这五种人不能用，用了就会给公司造成损失，给经销商给消费者带来损失，给团队带来不和谐的音符。人力资源部门和各级干部都要严防这五种人。聘用人才时通过相应方式进行调查或监测，在工作中要警醒大家不做五种不能用的人。

人才有三种类型。一是人手（帮手）；二是人才（用心做事的人，包括高、中、基层人员）；三是人物（用灵魂来影响人、用全部的灵魂来做事的人）。一个部门，做事主动、快半拍的人，是有想法的人；做事被动、慢半拍的人，是没有想法的人。

人才成长有三个过程。一是人材。材质好，德与识有良好的基础，才有可塑性。二是人才。经过培养，形成基本能力，用心来做事，能够完成任务。三是人财。在企业中快速成长，具备了很强的专业能力，为企业创造价值，为自己创造财富。

第五篇：美国企业文化特点与企业经营理念[范文模版]

美国企业文化特点与企业经营理念

摘要:

国外许多大公司、大企业的经营管理者已经深刻的认识到，企业文化是现代企业管理的灵魂。他们投入了大量的时间、精力和金钱来不断塑造和完善自己公司的企业文化，并且很多公司也形成了非常著名的企业文化模式。所谓的企业文化就是在企业长期的经营活动中，不断总结成功经验和失败教训后逐渐形成和发展起来的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化理论的最初实践者是日本企业家，但作为一种先进而完善的理论体系则是美国人总结和建立的。美国的企业文化产生，是向日本企业文化学习的结果。本文将走进美国企业文化中，从中深刻的认识到美国企业文化的特点与企业经营管理理念。

一、美国企业文化的特点

美国企业文化是从20世纪70年代末至80年代中期走向成熟。美国企业文化重视人的作用，主张要宽厚待人，并要求企业生产确有成效的产品。管理者从不把自己关在办公室，而是经常到现场和工人一起工作。著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总结了美国的杰出模范公司后，认为美国企业文化重视硬件和软件两部分，其中结构和策略是硬件，而软件的核心是整个企业共同遵循的价值观念。美国企业文化产生于日本之后，在某种程度上是美国长期以来过分重视短期利益，太信赖数学分析以及赚钱第一的经营方式的反映。虽然他产生于日本，但是美国的企业文化带有典型的西方文化色彩。美国社会是以个人主义、自由主义了为主要特征的社会，所以其企业文化则有带有鲜明的特点。

（一）、尊重个人价值，崇尚个人英雄主义特点

在美国人心目中，“白手起家”的人是社会上的英雄。美国的社会文化和社会心态要求个人在社会生活中充分体现自我，追求自我的成功。美国企业文化学者特 雷斯••迪尔和阿伦•肯尼迪曾认为，企业文化是价值观、英雄主义。所谓的英雄主义，则是美国企业文化的象征，也是一种个人主义。我们在美国的著名企业中，会常常听到“共生英雄”、“情势英雄”等，而所谓的英雄则是在美国企业文化中，通过个人的奋斗，在事业中获取成功，而得到企业人士的尊重，成为企业中的楷模。

美国的个人主义，英雄主义使得美国企业非常尊重员工的个人发展，尊重个人价值，并视其为英雄。如，惠普公司的经营理论“相信任何人都能在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”；而 IBM更是把“尊重个人”作为他的核心价值观。在英雄主义上，也充分体现美国公司尊重个人价值。美国的企业家被美国人当作“新美国英雄”崇拜，人们以这样的商业英雄为榜样，给予他们荣誉和高额的年薪，佳士拿汽车公司总经理艾柯卡的年薪达到1200万美元，而当时的美国总统克林顿年薪不过才20万美元。可想而知，美国公司多么重视个人价值，更视其为英雄模范人物。

（二）、理性主义 — 制度大于人情的管理原则

美国企业文化重视理性，比较忽视情感。因此，即使是企业文化盛行的时代，为了便于管理自己的企业，维护工作秩序，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作内容进行规定，分工明确。在实施制度时，更是依章办事，不讲究情感。如，美国的著名公司每年都会对所有员工打分，选出20%的最好员工，选出10%的最差员工，排到末位的10%员工通常会被立即解雇。这种制度大于人情的管理原则，使美国企业文化不断发展。

（三）、注重实用、务实的精神

实用的价值观念在美国的文化信念中占绝对的优势。任何一项发明是否被美国人所接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。这在一定程度上表达了美国文化中的务实精神。美国社会文化中的务实精神反映了美国人的文化价值倾向，这种倾向也反映在企业文化模式之中。

二战后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果如电子计算机技术、通讯技术、系统论以及先进数学方法等运用到管理中来，形成了一系列新的组织管理方法和组织管理技术，产生了“科学管理”，使美国的企业文化较快的发展起来。在企业文化制度中，制定了详细的规章，赏罚分明，这种企业管理文化使务实精神在较大程度上得到了体现。

（四）、支持冒险，激励创新

美国文化是移民文化，从熟悉的环境来到陌生的地方，经常出现问题，这就

需要美国人打破常规，适应新的环境；需要他们不断尝试，不断创新，从失败中学习，从成功中得到激励，慢慢的形成了美国人的冒险精神和激励创新精神。

美国微软公司是众所周知的。比尔•盖茨1975年创建了微软公司，到现在，已有近36年的历史了。这短短的三十多年中，微软从一个默默无闻的小公司成长到现在全球最大的软件公司，其原因不正是因为微软员工的不断创新，不断更新产品质量和功能，用于冒险的精神，使其产品站在世界领先地位。

（五）、“顾客至上”的经营理念

美国企业采用“顾客至上，顾客就是上帝”的经营理念，不断改善自己产品的质量、功能和服务，从而使更多消费者满意。如，美国多米诺公司要求在30分钟内将比萨饼送到顾客手中；麦当劳公司规定出炉的汉堡包，若在10分钟内没有卖出，以及法式土豆炸好后7分钟没有卖出，都不能搁置再卖给顾客，必须倒掉。还有像IBM等大公司，都采用这种经营理念，切身实践的为顾客着想。

二、IBM公司和惠普公司的企业文化

（一）IBM公司的企业文化

IBM，人称“蓝色巨人”，是世界IT业的霸主。郭士纳接管IBM时，由于竞争激烈和内部管理趋于僵化，IBM亏损高达80亿美元。而后，IBM从 1993年至2002年，成为世界上最赚钱的公司之一，置身于《财富》杂志全球500强企业排行榜的前十名。

郭士纳曾讲，他接手IBM时，面临两大问题，一是竞争对手，二是IBM自身传统企业文化。对于前者，郭士纳力排众议，阻止了解体IBM的主张，精简机构，取消终身制；同时，郭士纳更注重解决后一个问题。

他认为主要挑战来自内部。IBM建于1911年，其间形成了很好的企业文化，如尊重人、信任人，坚持“为职工利益，为顾客利益，为股东利益”三信条。但是传统企业文化中也积累了许多需要替换的东西，如妄自尊大、因循守旧、自我封闭，导致脱离客户需求，对市场变化反应迟钝等。郭士纳抓住突破点：转换了企业经营理念，由过去的“技术至上”转变为“客户至上”，要求公司紧密联系客户，并亲自动手调查客户需求，最大限度满足客户提出的要求；然后，调整了企业价值取向，以计算机服务业为首，坚持“服务至上”，促使服务业成为IBM的“灵魂”；同时，注重招贤纳士，重视人才。据有关报道曾说，郭士纳是为了便于同中国人交流，才将自己的姓名翻译成中文的，有“招贤纳士”之意。为消

除IBM的企业封闭性，他还提出取消终身雇佣制，惟才是举，大胆聘用外界经理，注意挑选年轻富有活力的精英来担任重要部门经理。至此，IBM走上了复兴之路。

IBM公司，确定“客户至上”的经营理念和“服务至上”的价值取向，打破了传统的企业文化。不管是什么等级的员工，与上司之间都是平等的。与此同时，IBM还为人才提供了一个良好的发展机会，坚持“以人为本”，以“与员工共同发展”的企业文化吸引人才，增强团队凝聚力。

（二）惠普公司的企业文化

美国惠普公司创建于1939年，不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。

惠普公司的成功，靠的是“重视员工”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。我们所了解的惠普公司的目标经常重新修订，再重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。然后，强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这是驱使惠普公司获得成功的动力。

惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走一些部件去进行创新测试。这在别的公司眼里看起来是不可理解的，但在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡员工创新的道路。

因此，惠普的创建人比尔•休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好”。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。

三、结论

当今美国有许多被称为“创新公司”的企业，他们最大的特点是形成了自己特色的企业文化，这是经过多年奋斗逐步建立起来的，从美国部分公司情况来看，企业文化对企业本身的生存和发展有很大影响，它们的企业文化有许多相同之处，如以人为中心，注重培养员工；顾客至上；服务至上；鼓励大胆创新；坚持公司的价值观；拥有明确的目标和各自的行为准则等。