松下的人才观

第一篇：松下的人才观

松下认为

人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。

吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。

目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。

争取人才最好不要去挖墙角

松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。

如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。

人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司不蛮不错的”而尽心地为公司工作。

“适当”这两个字很要紧的的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，如果认真求才，虽然不能达到100%，但70%大概不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。

所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。

提拨年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。

不过，提拨人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拨风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。

松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。”

对于人才的标准

松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。

第二篇：人才观浅谈

浅谈“科学人才观”

人才是最活跃的先进生产力。在人类社会发展进程中，人才始终是社会文明进步、人民富裕幸福、国家繁荣昌盛的重要推动力量。当今世界正处在大发展大变革时期，国家之间的竞争是综合实力的竞争，归根结底是人才的竞争。在全球经济化的进程中，谁能拥有人才谁就能抢得发展的先机，从而抢先一步，脱颖而出。加快人才发展是在激烈的国际竞争中赢得主动的重大战略选择。我国正处在改革发展的关键阶段，深入贯彻落实科学发展观，全面推进经济、政治、文化以及生态文明等建设，全面建设小康社会，实现中华民族伟大复兴，必须大力提高国民素质，造就一大批高素质人才，逐步实现人力资源大国向人才强国的转变。

一、人才标准：

清朝末年，龚自珍曾在《己亥杂诗》中感慨：“九州生气恃风雷，万马齐喑究可哀。我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。” 现在当然不会像清朝末年那样万马齐喑，但同样需要适应社会的人才。何谓人才？英文说：a person of ability;people with special skills;competent people。在我国传统上把饱读诗书、博学多才之人称为人才，而现代社会对人才有了新的界定，是否拥有职业素质成了人才的一个基本标志。

美国曼秀雷敦公司是誉满全球的跨国医药企业，其公司遍布世界各地。前不久，在首届全国化工人才交流大会上，曼秀雷敦的招聘展台成了广大求职者求职的热点。负责招聘的主管刘东明说：“企业对员工素质要求，有许多是一致的，比如勤奋、能吃苦、有经验、会电脑英语——但最重要的是两条：诚信和能力。而重中之重是‘诚信’。”这就是选择人才的标准。麦当劳公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，它的美味汉堡和亲切服务，一直受到各界人士的欢迎。陈清慧女士于1992年协助创建麦当劳全球最大的餐厅———北京王府井餐厅，是麦当劳“家族”中一位杰出的管理者。麦当劳青睐什么样的人才？陈清慧说，麦当劳最看重以下素质： 热情的工作态度、全面的工作能力、良好的团队精神。

基于此，在人才观的认识上，我们就不会走入误区。以为人才就是艺术明星、学术名人、社会名流。其实，他们只是人才海洋中的“一粟”。十步之内，必有芳草。俗话说：“三百六十行，行行出状元。”如今，社会分工越来越细，职业门类有消有长，消长相抵后，远不止360行。“一手鲜，吃遍天。”只要能在自己平凡的岗位上，精通一门手艺，就是能工巧匠，就是十足的人才。

“圣人不曾高，众人不曾低。”只要勤奋学习、勇于实践，就能成为对国家对人民有用之才。要以勤能德绩为标准去认可衡量人才，国家行政干部要不拘一格选人才。只有认为人人能成才，方可“以人为本”，方能“民为贵”，方能聚焦民生，方能“治天下”，而不会把天下安危系在少数人身上。当然，我们要多培养“十”字型复合人才，以适应复杂的社会环境。

二、实施科学人才观的重要措施：

1、制定国家中长期人才发展规划，实施人才强国战略。加大人才政策和体制机制改革创新力度，大力培养和引进高层次创新创业人才，为“十二五”科学发展提供人才支撑。制定人才战略规划十分重要，更重要的是要落到实际，真正把规划落实好，执行好。千万不能让规划成为一张空文，蓝图很丰满，实施很骨感，这样的人才战略又有什么意义呢？人才战略需要有具体部门具体人员来具体发展实施，国家要制定相应的规划实施跟踪机制，监督人才强国战略的实施进程，确保实施。

2、重视本土人才的培养。虽然现在大部分人才与智力成果都可以引进，但是有些核心技术与核心人才是比较难以引进的，因此我们在要重视本土人才的培养，有“海龟”，也要有“土鳖”，要实现人才队伍的多元化与多样性。

（1）、树立和落实培养高层次人才队伍的思想。现在，全国高级人才仅占专业技术人才的5．5%，国际化人才更是凤毛麟角。高新技术、信息技术、金融、法律、保险、国际贸易、经济管理等方面的高层次人才频频告急，能整合生产要素、有效运用社会资源、聚集人才积极创业的经营管理人才奇缺。作为行政干部，在思想上要重视，特别要唯才是用，不能妒贤嫉能。

（2）、加大对人才培养的投入。比如，美国历届政府均视教育为立国之本，相继通过了诸多法案和报告。美国的全民教育投资每年都至少递增几百亿美元，用于大学特别是名牌大学的基础设施改造和扩建，改善教学设施和条件，增加招生数量。再如，日本作为一个自然资源匮乏的岛国，特别重视人才教育在国家发展中的作用。日本近代著名启蒙思想家福泽谕吉曾说：“人才是国家的财富，教育是治国的根本。”从明治维新开始，日本就仿效欧洲建立了现代教育体系，到20世纪初，其国内掌握近代科学技术的人才辈出，成为工业发展的核心力量。

（3）、要创造人才队伍迅速成长的环境。人才是首创精神的体现者，尊重知识、尊重人才，所以去建立一个宜人的氛围。努力营造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的以培养、留住、评价、激励、使用为内容的政策法规环境，营造为人才服好务、办实事，有用武之地、无后顾之忧的拴人引才环境，营造突出重点、加大投入、支持科研、鼓励创造、施展才智、建功立业的工作环境，营造互相理解、团结合作、彼此信任、和谐宽松的人际环境，营造百花齐放、百家争鸣、发扬民主、敢于冒尖、勇攀高峰的学术环境，克服对人才缺乏法制保障、没有人情味的现象。

再说一个例子。麦当劳珍视每一位员工的成长和贡献，并积极为员工创造学习发展和个人成长的机会，具体体现在以下三方面：

A、丰富的培训机会。麦当劳非常重视员工培训，投入了大量的精力和财力。以上海公司为例，2004年，公司在员工培训和员工激励方面的投入约150万元。据统计，一位麦当劳餐厅经理的诞生，需要接受超过450小时的训练，而企业至少需要投入100万元。对于不同岗位的员工，麦当劳都有不同的培训计划，帮助其成为全方位发展的优秀人才。

B、为员工提供了诸多的激励活动。对店经理等管理人员，定期参加国内外的麦当劳年会，在交流中提升自我。对员工，麦当劳每年都会举办全明星大赛，组织餐厅的员工参加技能比赛，在活动中

完善自我。2004年，麦当劳选派了15位中国的冠军员工前往雅典，参与麦当劳雅典奥运服务团队工作。每个季度，公司还会举办各种员工活动，如郊游、礼品拍卖会等。这些活动，为麦当劳的员工提供了宽广的发展空间，使他们增长见识，完善自我，保持更旺盛的工作热情。

C、营造宽松的工作氛围。企业文化决定着企业的性格，而企业性格左右着员工的发展空间。如今求职者在关注薪酬、职位等硬件因素外，开始重视起企业文化、工作环境等软件因素。那么，大名鼎鼎的麦当劳有着怎样的工作环境？对此，陈清慧概括为：“平等开放＋积极沟通”。在麦当劳，人人平等，所有的人员都是以名字来称呼。此外，麦当劳实行“开门政策”，鼓励员工积极沟通，提出好的建议。员工的建议，对麦当劳的成功和未来发展都很重要。

3、走人才强国之路，不仅要积极培养本国人才，还要创造条件吸引国外人才。当今世界是个开放的世界，一个国家一个民族不能仅仅依靠自己的力量完成所有的事情，特别是在今天信息化高速发展的时代，如果一切依靠自己慢慢从头发展，最终只能落后人家，落后就要挨打，这是不变的法则。我们为什么不能做到“他为我所用” 呢？一来可以节省培养人才的时间，二是可以尽快的使用人才，为发展赢得发展的先机，三是可以为我们培养相应的人才，一举多得，何乐而不为。我们该加大投入尽可能多的引进我们急需的人才，尽快使我们的人才队伍提升档次，取得竞争的主动权。古有秦昭王五跪得范睢、刘备三顾茅庐求得诸葛亮的美谈，今有三星企业注重用人取得成功的例子。

特别值得一提的是美国吸引世界各国人才的能力。首先是它通过优厚的助学金、奖学金和优惠贷款，高薪聘请人才。其次，为人才提供签证便利，并授予非美籍专业人士在美永久居住权，俗称“绿卡”。再次，为科研活动提供充足经费。此外，美国拥有十分完善的社会福利制度、医疗保险制度，可确保移民到美国后生活无忧。近年来每年都吸引超过20万外国留学生赴美留学和深造，还在许多国家和地区设立研究机构吸引当地人才为美国服务。如此，国家的科研能力一直处于领先地位。

4、走人才强国之路，不仅要吸引人才，还要能留住人才。在这方面，俄罗斯有着惨痛的教训。苏联解体后，随着科研投入减少及科研人员工资降低，共有50万到80万名俄罗斯科学家去美国、加拿大、以色列和德国等国寻求发展，流失人才以30岁至50岁的中坚力量为主，专业涉及航天、物理学、精细化工、计算机、微生物学、遗传学等。人才流失导致俄罗斯科研实力及创新能力下降，已引起科学界和官方的高度重视。

5、走人才强国之路，更要做到“人尽其用”，让人才充分实现自身价值。在多数发达国家，政府都鼓励各类专业人才以知识、技术、能力等参与收益分配，实现人力资本与生产资本相结合，激发人才的积极性和创造性。当然，收入只是一个方面，更重要的是，要让各类人才在最合适的岗位上发挥其能力。

（1）、学会用人是领导干部必备素质、理念。领导干部的任务主要有两个：一是掌握政策，二是使用人才。领导干部在专业知识上才华横溢最好，在专业知识上不超群问题也不大，可在用人上必须是高手。汉高祖谋事不如张良，用兵不如韩信，治国不如萧何。这样一个人如何能得天下呢？汉高

祖说：“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”能凝聚人才，关键是领导干部能够尊重人才。古人云：“不是虚心岂得贤。”现在有的人嘴上说“尊重人才”，实则“顺之者昌，逆之者亡”，顺之者庸才也是高才，逆之者大才也只能小用甚至不用，结果造成人才大量流失。能屈尊蹲下来看人才，人才多起来；当你只会仰视，能上树的蚂蚁毕竟不多，那人才就少，与此同时，外流的就多。

（2）、选拔人才时“内举不避亲”，更要“外举不弃仇”。有些人最能听得进的是“内举不失亲”，可是，他们很容易忘记前面，还有一句更有分量的话，叫“外举不弃仇”。晋侯问大臣祁溪:“谁能接你的班？”祁溪说:“解狐。”晋侯说:“解狐不是你的仇人吗？”祁溪说:“你是问我谁能任职，不是问我谁是我的仇人。”后来解狐死了，祁溪又推荐了祁午。晋侯说:“祁午不是你的儿子吗？”祁溪说:“你是问我谁能任职，不是问我谁是我的儿子。”请看，解狐是祁溪的仇人啊！如今少数人不要说能做到“不弃仇”，只要跟他提点不同意见，他也会找个借口，把人赶走。喜欢奴才，不爱人才，是当今举才上的一大“毒瘤”。在知识界，还有些人在举才上不搞学派搞宗派，搞学派的又把学派变成门户之见，学门变成帮门，搞近亲繁殖。有人说要团结反对自己反对错了的人，这是何等伟大的气魄。因此，在用才上必须公正客观地进行评估，引进竞争机制。一视同仁，唯才是举。

（3）、注意用才上的共享性，因为人才不是私有物。现实生活中，一些人不爱才，当然，爱才的还是多数。不过，也有人爱才爱过了头，将人才困住不放，看成私有物。流水不腐，人才要在流动中增见识，长才干。人才是单位的，更是社会的。承认人才是社会的，把高端人才视为全球的，大家对人才就可以“不为所有，但求所用”了。这是全球化大趋势的要求，是专业分工日益细化的要求，不可阻挡。社会的需要是人才的大舞台。作为国家，应努力将自己打造成人力资源强国，能拥有人才，并且合理、高效地使用人才，才能拥有优势。

三、树立科学人才观应注意问题：

1、人才来源于公平的教育。知识来源于丰富的实践，来源于长期的实践。人的直接实践总是有限的，大量的知识是间接获得的。这就得学习，这就得受教育。受良好的教育，就容易成大才。人都是学而知之。刘翔跑得快，同他所受的训练和教育分不开的。既然教育是“提炼”人才的大熔炉，这就迫切要求教育要实现公平。教育不公平，就难以人人成才。孟子曰:“得天下英才而教育之。”这话只说对了一半，应当是得天下“人”而教育之，使之成英才。传授规范、规律，就是教育。实践是成才之父，教育是成才之母。即使是千里马，如果不喂它饲料，不继续训练，那也是跑不动、跑不快的。作为国家，必须重视教育的发展；作为教育行政部门，要看准机遇，紧跟时代的脚步，既要注重传统课程的开设，又要根据社会的需要适时调整课程，用智慧的辩证的眼光去看待日本的国民教育，发展于国于民有利的特色教育，培养出一代代有国家观念的英才，为国家建设打下坚实的基础。

2、知识互补，思维共振，集思广益，发挥人才的最大效用。人要成才，需要个人奋斗。过去泯灭个性，损失惨重；倘若走向另一极端，泯灭集体，也是走向毁灭。专业越是细化，越是要在细化基础上加以整化。细化到人，整化在群。因此，文化科学发展到今天，必须实现集群效应，开展知识互补，思维共振。个人奋斗依算术级数上升，集群效应能呈几何级数提高。从攀登科学高峰来讲，应该有梯队，有结构。红花虽好，也要绿叶相扶。所谓集群效应，并不仅仅指一个团队，而是指许多团队的联合体。在互联网出现以前，要推行跨地域的团队联合体是有困难的。在互联网出现以后，生产工具既实现了“腿”的延长，也实现了“脑”的延长，秀才不出门，便知天下事。社会生产力的飞跃，有必要也有可能实现人才的集群效应，更好、更广地发挥人才的才能。

3、人才的能力具有瞬时性。人人都是来去匆匆的过客，近现代科学技术在加速发展，作为时代先锋的人才的才能呢？也会转瞬即逝。“转瞬即逝”不好听，可是，站在历史的长河看，就是那么回事。古代的有识之士头脑很清醒，他们把人才称作“一时之选”、“一时之杰”。《三国演义》的开头语说得有道理:“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。”承认瞬时性，不是搞自暴自弃，目的是要珍惜光阴，争分夺秒，极力在才华的高峰期，多发热发光。

人才的多寡和向背关系到国家的安危。未来十几年，是我国人才事业发展的重要战略机遇期。我们每个人要有“天生我材必有用，千金散尽还复来”的豪气，但必须进一步增强责任感、使命感和危机感，积极应对日趋激烈的国际人才竞争，与时代相适应，与国家重大方针政策相一致，干部人事工作中要确立科学发展观的统领地位，主动适应我国经济社会发展需要，坚定不移地走人才强国之路，科学规划，深化改革，重点突破，整体推进，不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。

地址：江西省上饶县

邮码：334100

姓名：jxsrwxb

营销部新员工实习报告

员工姓名：递交报告日期：实习部门：实习日期：

报告内容：

第三篇：松下企业文化

松下的企业文化

松下的商人精神

松下幸之助9岁开始学徒，15岁时进入“大阪电灯公司”工作，1918年（24岁）创立松下电气器具制作所，1935年，松下电器制作所改组为股份制的松下电器株式会社。在创立事业中，他拓展思路，探寻规律，形成了一种商人精神，并把它植入员工们身上。松下幸之助的商人精神包括以下内容：

做生意的起点是什么？做生意不仅是物质与金钱的交换，而是人和人之间心灵的沟通，这是做生意的真正喜悦和意味，这种双方“皆大欢喜”的状态，才是我们做生意的起点。制造产品时要制造进自己心意，销售产品时要销售出去心意，这样才能与金钱一起得到顾客的心意。

做生意的意义是什么？第一位是将必要的东西提供给需要的人，赚钱是第二位的事情。这样的工作是神圣的工作。有社会需求，才有生意可做。若不能明确地把握这种使命感，是无法做生意的。

商人的精神是什么？每个员工都应该自觉地恪守本份，以诚实谦虚的态度来从事工作。要明确具有从事这份神圣工作的意识和得到这份神圣工作的感激之情。

有尊重顾客之心。到了顾客那里，首先要鞠躬，必须尊重顾客，要把这一点作为最重要的事情，作为做生意的基本要领。是顾客把我们培养起来的，越是难伺候的顾客越难得，斥责我们的人，是难得的人，应该善意地理解斥责，它警言并提醒我们戒骄戒躁，使我们进一步向上发展。

始终为顾客着想。制造所有商品都要站在顾客的立场上，以顾客管家的心情，试一下性能、质量，反复进行斟酌思量。即便顾客有少许不满，也要退还给工厂，重新进行研究。

常有一种牵挂的心情。我们售出商品，就如同把自己的女儿嫁出去一样，要牵挂商品运转是不是正常顾客是不是中意我们就像嫁女儿一样，销售着我们的商品。买我们商品的人家，便与我们成了亲人。

不可缺少服务精神。做生意少不了服务。没有服务的买卖，就谈不上是做生意。服务工作决定是否能让顾客满意，松下电器的所有员工，都是对朋友的服务、对公司的服务、对顾客的服务、对社会的服务。服务工作是“吃小亏占大便宜”。让顾客满意，关系到松下能否获得大力支持，关系到公司能否取得繁荣，松下的一切都是从服务开始的。

做生意的常胜之道。做生意如同在战场上真刀真枪的较量，容不得一时赢利、一时赔本，生意做得越多自然越赚钱，这是常胜之道。

做生意的正道。真正的销售，不仅是把东西卖出去，赢得利益便行了，而且必须给对方提供与价格相符的价值，要正确地说明商品本来的价值，不要夸大商品价值。

打开生意之门。要实事求是地敞开心扉，坚持每天反思和努力，必定能打开生意之门，开辟新的道路，这是踏上经商之路的第一步。

不做金钱的奴隶。商人仅有丰富的物质生活是不够的，必须有丰富的精神生活来提高心灵的层次，两者都能提高，才能达到幸福的境界。要做使用金钱的人，不要做金钱的奴隶；我们可以为金钱而工作，却不可为金钱而出卖尊严。

建立商业道德。建立商业道德，并努力去实践，这是商人的方向，是对社会应尽的责任。经营者对社会所具有的责任感和使命感，就是商业道德。一个商人，最根本、最重要的是认清自身的商业道德，时时刻刻检讨自己、反省自己，不要有违背商业道德的行为。企业对跟不上时代潮流的观念、做法，要观察、检讨、改进，内部要相互沟通，目的是在缔造对社会有贡献的优良公司，使社会更加繁荣。

遵守商业的使命。诚实地遵守商业的使命，尽力去完成它，这是商人应有的态度，也就是商业道德。研究开发对大众有用的东西，谋求正当的利润，努力降低售价，尽量减少浪费，这就是我们从事的电器商的使命。松下创建的这种商人精神是松下电器成功的关键。松下的企业精神

松下电器1933年7月发表五大精神，1937年又补充修改，形成了“松下电器七大精神”，七大精神把松下经营方针具体地变为员工的应有态度。松下说：企业精神又是员工守则，天天在朝会时朗诵，成为独特风格，员工们认真工作、士气如虹，我相信受此影响。我们要向前迈进，希望员工们有恒心、有毅力、绝不松懈。

七大精神是：（1）生产报国的精神。我们从事生产事业的人，一定以此为精神目标。（2）光明正大的精神。做人如果不光明正大，无论他的才能学识多么高，都不会被人尊重。（3）亲爱精诚的精神。如果只有优秀的人才，却不能团结，就如同一盘散砂，毫无用处。（4）奋斗向上的精神。唯有奋斗到底，才是唯一出路。没有这个精神，就没有真正的和平与进步。（5）礼让的精神。如果做人没有礼节，缺少谦让的精神，社会秩序就要混乱，有了正确的礼节和谦让的美德，人与人之间才能和谐相处。（6）顺应同化的精神。这是大诚的表现，不顺应社会潮流，事业不会成功，要有一颗包容万物、忠诚服务的心。（7）感恩图报的精神。这是最高的道德表现，是获得幸福的源泉，它能体现自己的价值。松下的团队精神

在创业初期，生产经营的困难多、条件差，唯有大家团结起来、步调一致，才能生存发展。松下幸之助发起设立“步一会”，是企业内的群众性社团组织，在各个阶段，“步一会”都发挥了凝聚广大职工、同心协力、合作奉献，为松下事业的开拓发展发挥了重大作用。

松下电器公司靠每一个人实力的提高而成长、发展。即使公司的每一个职员都很有实力，如果力量分散而不集中的话，整个公司也不会有好的成长和发展。公司除了培养个人的实力之外，更重要的是将所培养出来的实力，更好地运用到团队上。企业需要团队精神，在营销和制造生产线之间也需要有团队精神。必须团结一致，心连心，通力合作，朝共同的使命和目标奋斗。

要做能同甘共苦的人。松下全体人员彼此合作，在合作中，要欣赏对方的成果，替对方高兴，这是一种崇高精神。大家能互相体谅，彼此坦诚地交换心情，拥有一颗感谢的心和良好的姿态。

实现持续发展的公司，是以老板为中心，如果有十个职员，则十个职员都对生意抱着强烈的关心，并愉快地工作着，这个公司的发展就一定会持续健康。如果公司的每个人都强烈地发出不满，感到不公平，这种公司必然衰退下来，松下电器公司所有部门的人同甘共苦、彼此了解、互助合作，我们一定会取得理想的成果，并为社会及大众服务。松下的敬业精神

培养每一个人的自主经营力。松下电器公司的每一个人，都有提出建议的习惯，我们必须培养每一个人自主经营的能力。

热诚是一切的前提。人类最重要的就是热诚。我们用那些有热心、有诚意的人。如果工作上没有热诚，效果不会好。如果有热诚，所学习的技术和知识，都可以逐渐活用起来。

要有永不放弃的精神。成功和不成功公司的差别，只是一纸之隔，那就是“要拼命地干”。在短期内，可能没有什么差别，但五年、十年之后，差异就产生了。松下电器公司有很多需要检讨并加以改善的地方，我们从不想放弃，征求内外意见，借用内外人的智慧，靠大家同心协力来解决问题。不论碰到什么事情都不放弃，这是一条牵引我们走向成功的线。

自觉履行职责的精神。成绩不好的公司，绩效低迷的部门，要由参与者负最终的责任，不能怪罪他人。自觉履行责任的人是公司的人才，而不能对自己职务负起百分之百责任的人，是无法成就大事的。

勇于承当责任并找出克服困难的办法。公司陷入窘境，不要归咎于不景气或将原因嫁祸于外部，要善于找到在不景气条件下的生存发展之道。松下的创新精神

松下幸之助在《商店兴隆七秘诀》中提出的第一个秘诀就是“力求创新”。他说：只有努力创新的商店，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败。商店必须体现自己的特色，创造出附加价值，这才能不断增加顾客。做生意总会遭遇到困难和挫折，要靠自己去突破。不能为商品的滞销找借口，也不可借机削价出售，你一定要拿出魄力和决断力，在创新方面，去寻求机会。

松下幸之助在《经商法则三十条》的第20项提出，商店的经营环境要不时地创新，美化商品的陈列，这是吸引顾客登门的秘诀之一。当今的商店应当转变“店铺”的形态，要成为人群聚集的“大众广场”，要使商店更富有魅力。

松下幸之助在1958年经营方针发布会上提出：能不墨守成规，又能经常具备新观念的人，才是企业所必需的人才。以公司基本的经营方针为根基，再加上各人的创意功夫，使每个人都能展现令人眼花撩乱的才能，这是松下电器的理想。在日新月异中进步（创新），公司内各种组织必须时刻加以检讨，确立新事物，树立新观点。松下的组织要不断地调整变化，善变多变，是一种进步，形成新的形态就是一种进步。人世间，一切事物是时刻变化的，这就是“万物日新月异”的意思。公司必须时常更新产品。

进入成长期以后，松下电器的经营管理有许多不适应仔矛盾，包括现代生产的专业化管理以及经营方式的转变和经营能力的提升等，松下先生曾多次到欧美成功企业取经。比如，福特汽车、通用汽车等知名企业他都曾去取经，在学习研究欧美企业经营模式后，松下先生认为日本企业要“朝着适合日本特点的经营法来发展，”他在《大和号的错觉》中鲜明地提出：欧美企业不断研究改进企业的经营能力，日本企业连创新经营方法也是在模仿美国，这种情形不利于企业的经营，我们应奋发图强，应该创造划时代的创意，以赢得成功，提高国际竞争力。在经营管理方面，要有划时代的创意，首先要转变经营者的观念。于是，在上个世纪中后期，松下电器经营管理创新也伴随着技术创新而加快步伐。

在松下电器的创新不是少数管理和技术人员的事，公司每年收到员工各类创新建议几万件。每年年终，公司和各事业部都要自上而下动员员工提出下一年的行动口号，口号要体现先进理念和创新精神，如1985年公司行动口号是“创造未来”，要求每个职工有高度的责任心和进取精神，迎接新技术革命时代的到来。

松下创新精神使松下电器日新月异。松下的人本精神

松下是世界企业中真正做到以人为本的典范。松下幸之助认为，企业即人，企业经营的基础是人，企业成长的前提是员工的成长，如果不先培育人才，企业就无法获得成长。

以人为本的发展观，强调“事业是人为的”，“企业发展的基础是人”，“企业与人共同成长”。松下电器在成长中，树立了培养人才的观念，确立了培养人才的标准，拓展了培养人才的方法，明确了培养人才的重点，最终，使更多的普通员工成为有理念、有技能、有品质、有精神的人才。松下的道德精神

人类在创造物质的同时产生了精神，人类在推动社会进步中产生了道德；企业在生存发展中，创造了财富，在创造财富中，悟出了企业道德。一个有道德的人可能不是好的企业家，可一个好的企业家必定是一个有道德的人。南韩电视剧里曾有一句话令人难忘，大意是“一个堕落的群体，必然跨掉。”这个群体要是企业的话，这样的企业行将消亡。

松下幸之助是“全球民众的启蒙人”。从前贤们的教导中，从企业生存发展中，从适应社会潮流中，从正反两方面经验教训中，松下幸之助锤炼了企业道德观，昭示了松下人，影响了世界的许多人。松下幸之助认为：所谓道德，不仅对个人精神方面有所增益，对社会与个人物质方面，也能带来实际利益。应该培养适合潮流的正确的道德观念，使人类生活能以道德为基础，创造一个安定祥和的社会。在企业，人们相亲相爱，人际关系良好，热心自己的工作，尽职尽责，增进工作效率，使精神充实，物质丰厚，这是道德与实利相结合。

针对只讲自己获利而不讲道德责任的企业现象，松下幸之助提出：获得利润是公司的一项使命，公司若无法获取利润，就失去了发展功能。但是，赚钱要看目的，在具有社会责任感的前提下，获取利润是有意义的，如果公司只是为了利润而经营，没有把促进社会繁荣当作目标，那就没有意义了。企业不可忽视社会长远利益及企业应负的道德责任，公司对社会贡献愈大，从社会获得的报酬愈大，如果我们的工作不受社会欢迎，就无法期待社会的回馈，利润亦将逐渐减少。

针对日本经济出现商业道德混乱的现象，松下反复提倡树立商业道德观。

针对日本道德教育中的问题，松下旗帜鲜明地提出：日本的希望建立在德育之上。道德就像水一样，人类没有水，是不能生存的。水中含有不洁之物，喝了会使人生病。对自己愈有爱心的人，愈能为他人着想。只有爱家庭、爱邻居、爱社会、爱国家的人，才能体会爱自己的滋味。正确的道德教育，是教导人性尊严及人生道理。道德给人智识与力量，使人了解人性尊严，知道人生道理，走完有意义的一生。松下幸之助的道德观与经营理念是一致的，松下经营智慧是以道德观为支持的。有人说道德是生产力，有人说道德是生产关系，松下先生说得好，道德给人以智慧和力量，道德能促进企业发展，给企业带来利益。松下先生是个平凡的人，平凡孕育着伟大。松下历经坎坷而走向成功的路对广大中小企业有许多启示，其一是：树立正确的道德观是企业生存发展、追求卓越的命脉。

建立正确的经营理念

找出自己的根

松下幸之助总结六十年经验时反复强调确立正确的经营理念的重要性：

积多年的经验，我深知，经营理念非常重要。公司对于“为什么存在”？“经营的目的是什么”？“应当用什么方法来经营？”等问题，必须有一个完整而基本的观念。

技术、销售、资本、人事规划对公司的经营很重要，但最根本的是建立正确的经营理念。以经营理念为基础，人才、技术、资金才能够灵活运用；制度是从经营理念中产生的；公司经营的健康发展，首先要有正确的经营理念。

说实话，我本身也不是从一开始就持有明确的经营理念，我从微小的事业开始，我和我的妻子及内弟三人是为解决生活问题才创业的，并没有考虑过什么“经营理念”，我当时的想法是：“既然做买卖，就要考虑成功”。当时社会流行的经商之道是：“必须生产好的东西，”“必须经常学习”，“重视买方，感谢供应商”。当时，我努力按这些流行的方法去做买卖。企业有了一定发展之后，人手越来越多，我想：“单用社会上一般的作法来做买卖不行了，我必须超越这些。比如，“我为什么从事这个行业”？“生产者的使命是什么”？我将自己的感受告诉我的同事们，于是，公司产生了经营基本方针，明确了经营理念，我和同事们比以前更有信心了。我还告诉员工们：“要讲必须讲的，要做应该做的”。我又推出强有力的经营方法，得到员工们的拥护，他们也树立了使命感，努力从事自己的工作，把精力完全投入到公司的经营，公司经营急速上升。战后，公司经营遇到空前的困难，由于我们坚持正确的经营理念，我们战胜了一个个困难。

国家的经营与公司的经营与我个人的经营是密切相关的。在时刻变化的社会里，应付各类突发性问题的基本方法是：拥有正确的经营理念，拥有高素质的员工队伍，拥有强有力的效率，能做到群策群力，其中，经营理念是根。

正确的经营理念是在发展中逐渐形成的，它必须适合社会法理和自然法则。经营者在经营实践中必须经常培养自己的人生观、社会观、世界观，跳出片面追求利润和事业扩张的局限性。正确的经营理念具有共通性，它适用于松下，也适用于社会上许多大小不同的企业。时代的变化，具有共通性的经营理念不会变，更多需要变革的是经营方法。经营离不开人

松下幸之助以人为本的经营理念的基本思想是：

经营管理由人来进行，参与经营管理的是人，从业的是人，参与交易的顾客和客户都是人。经营管理是人类彼此之间为人类幸福所进行的一次活动。从事经营管理活动，必须了解人性，“人是什么”？“人具有什么特质”？正确的经营理念应建立在对人性的了解上；一个人如果不能确切的知道自己是什么，其活动也就不可能是真正适当的。

人为万物之灵。在万物中，人类靠自己的手，共同经营群体生活，提高生活品质，达到理想形态。人类顺应自然法则，发挥自己才能，运用万物，无止境地增进生活福祉，这是人类的本质。在追求文明和不断创新的同时，人类又出现了不幸，比如，不断纷争、制造麻烦，还有贫穷，也有人以自己的欲望或感情等恣意妄为、支配万物。但是，人类具有主宰万物的能力，负有支使万物的义务和责任，人类在实践责任和义务中，努力减少纷争、脱离不幸、摆脱烦恼、减少贫困。

在企业，经营者具有支配企业人、物、资金的权限，在履行责任和义务中，经营者必须有爱心和公正，运筹帷幄，发挥最大能力和能量，负有使企业永续发展的责任。经营者透彻地了解人生，建立正确的经营理念，采用科学的管理方法，这是企业具有竞争力的规律。古时候，也推崇高尚的竞争精神，把偷袭看作是卑鄙现象。现在，日本到处充斥着恶性竞争现象，恶性竞争如同偷袭，这是很不好的现象。经营是“人”的事业。“企业就是人”。假如不是真正地理解人性的尊严，只是嘴上说说而已，在这样的企业，谈不上正确的经营理念。

自来水经营哲学

1932年5月5日，在松下电器公司的创业纪念日上，松下幸之助向全体员工表明了“自来水经营哲学”的理念，要求全体员工遵照执行。

松下“自来水经营哲学”的基本思想是：

企业的经营管理者首先是一个责任者，负有对自己、对员工、对社会大众、对国家民族的多重责任。一个经营管理者仅仅顾及到自己赚钱和员工的福利，还是很不够的，而要以创造价廉物美的产品为途径，造福社会大众，促进国家民族乃至全人类社会的发展。

企业家的使命是在全社会克服贫穷，为人民建立乐土。如果一切东西都像自来水那样，能够随便取用，社会的贫穷现象就会有所改变。经营者应追求的目标是：向消费者提供像自来水那样充足而廉价的产品，这也是每一个经营者的义务和使命。

我们的任务就是制造像自来水一样多的电气用具，这是我们的使命。实际上，这是不容易办到的，但我们要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。

我们搞生产的目的，是丰富人们日常生活的必需品，充实人们生活的内容，这是我生平最大的愿望。松下电器公司要以此为使命，以此为目标，我期待早日完成使命。请诸位一定要了解我的真意，在自己的岗位上，各尽其责，全力以赴，完成任务，今后要更上一层楼。

松下“自来水经营哲学”，是受美国汽车大王亨利·福特的启发而产生的。福特1903年独立创业，经营汽车，1908年，福特推出新的“T”型汽车，设计新颖，造价低廉，是一种面向社会大众的汽车品牌。福特经营理念是：生产物美价廉的汽车品种，以适应社会大众的需要，并提出产品价格未被用户要求降价以前，先要自动降价。1913年实施流水线装配作业，历经材料价格上涨等困难，但坚持售价不变。福特大量生产——降低价格——创造需要的经营理念深深地影响了松下，他决定心效法福特。1927年，松下开始制造电熨斗的时候，每年生产约10000只，售价4元到5元。松下采取福特的经营方针，大量生产，实用价廉、性能优良的电熨斗，零售价降到2元，受到大众的普遍欢迎，生产数量升到101300只。松下凭自己的实力开拓新市场，坚持生产和经营产品为社会大众的需要着想，坚持制造产品要对社会大众和人类福祉有所影响，上世纪六十年代，松下通过技术创新，向社会推出老百姓家家都需要的物美价廉的电视机、电冰箱、洗衣机等等，为家用电器的广泛应用起了推波助澜的作用。

水坝式经营法

上世纪60年代，松下到欧洲访问顺道经过美国，他发现美国一家制造销售干电池的联合电石公司，经营干电池30年不改变售价，一直卖一毛五分钱，使他大吃一惊，他钦佩这家公司在外部环境不断变化的情况下，稳健经营，绩效显著。由此，松下悟出了一种“水坝式经营法”。水坝是用来调节水源和提供动力的，其功能的核心在于“蓄”和“贮”。松下将水坝现象运用到经营管理中来，提出“水坝式经营法”，使企业建立调节和启动的机制，促使企业遇险不惊，见机行事。松下提出：没把握的经营，是不负责任的经营，是不可取的。

松下“水坝式经营法”的基本思想是：

人们修筑水坝，目的主要是蓄水，一方面拦洪，一方面提供水源，后来，又利用它来发电，提供能源。水坝贮蓄是为了释放，收是为了放，收放自如。这正是企业所需要的机制。如果公司各部门能像水坝一样，即使外界形势有所变化，也能维持稳定和发展。设备、资金、人员、库存、技术、企划、新产品的开发等等，都应该有水坝的法则，这样企业就可以保持宽裕、稳定和有弹性的发展了。

“设备水坝”。设备的使用不要达到100％，设备只运用到80％或90％，也应该是正常获利的。如果设备到了100％的营运才能赢利，那是危险的。其一是疲劳，容易“一病不起”；二是一旦市场需求增加，也无能为力。如果尚有10％或20％的设备能力，一旦产品市场反映良好，即可提高产量，满足市场。

“资金水坝”。经营10亿资金的事业，需要11亿或12亿资金的准备。如果不留余地，万一有新的情况发生，要增加资金，却无能为力，就是不可取的。资金需要“水坝式的经营”，必要时提出来用，不需要时蓄存起来，不断地调节，为保证企业资金安全，松下在银行贷款的同时又把一部分资金存在银行，需要时随时支取，有人说这是损失，松下说，损失点利息，把它当保险费，这是一种资金的水库！

“库存水坝”。保持适量库存，以应生产停滞或产出量减少之急，也可以对市场需求的激增做出及时反应。

“新产品水坝”。要有更新的新产品研制，生产一代，储备一代。这像拿冠军的跳高运动员一样，总是留一点余地，准备下一次再拿冠军，甚至连续拿冠军。

其他水坝，尽在其中。松下倡导建立“无形水坝”，也是“心理水坝”，这是指导和制约其他水坝的，主张从大处着眼，从具体着眼，其实是“忧患意识”，有此水坝，才能处变不惊，应付自如。

松下幸之助说：实行“水坝式经营法”能宽裕地运用各项资源，企业不论遇到什么困难，都能长期而稳定地成长。

玻璃式经营法

松下“玻璃式经营法”的本质是提倡内部管理透明。松下“玻璃式经营法”的基本思想是：

（1）公开经营目标，这是玻璃式经营法的核心内容。松下向来注重向部下和员工揭示目标。年年、月月如此。1933年，松下组织全体员工集会，宣布松下电器的使命，并做出250年的远景规划目标。当时，员工听了松下的讲演，纷纷上台发言，群情振奋，志气高昂。这种公开，是可以唤起员工责任感和工作热情的。

（2）公开经营实况，这是玻璃式经营法的重要环节。有些经营者，总是把经营实况掩盖起来，不论好坏，都是如此。松下把喜讯带给员工，请大家分享成功的欢乐；松下又把坏的东西都说出来，依靠大家的力量，一次次渡过难关，在别的公司员工罢工时，松下获得员工的请愿支持，这与公开经营是分不开的。

（3）公开财务状况。松下说：在工厂还只有五六个人的时候，我每月都和公司的会计做公开的结算，把结算的结果向大家公布。这种方法激发了员工的进取热情。大家听到这种结果，都兴奋地认为，这月如此，下月要更加努力。松下电器的分公司、事业部也公开账目，松下电器成为股份公司以后，每年公开结算，面向社会大众。

（4）技术公开。松下曾经为了合成材料的配方而苦苦探索，可是当他自己招收员工生产时，却把这种在别家公司视同“最高机密”的配方、技术等，都告诉给了工人。一位同事警告松下说：“你把这样机密的事情教给才进来一天的人，等于把秘密公开了，等于自己给自己制造竞争同业，将来会受害的。”松下说：“不必那样担心，告诉他们这是机密，不能向外泄露，就不至于出现你说的那种事情了。”松下把公开机密和用人、育人联系起来，他说：“员工之间彼此信赖，至关重要，小心谨慎地保守秘密，心事重重地经营，实在费力，也难有好的成效，对培养人不利。如果我认为这个人可以信赖，就算他今天才来，我也会让他知道这些秘密。”松下这种方针，不仅没有泄漏机密，相反团结了人、用活了人，使他在用人这方面比别的企业顺利得多。

松下“玻璃式经营法”唤起了员工的责任感，消除了依赖心。松下说：企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的条件下独立工作。企业家有义务让公司职员了解经营上的所有实况。一个现代的经营者必须做到这点。这才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动事业的发展。

培育人才的公司

在松下电器举办的一次人事干部研讨会上，松下幸之助向到会人发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们：松下电器到底是制造什么产品的公司?你们会怎么回答?”业务部的人事课长回答道：“松下电器是制造电器产品的。”松下幸之助说：“松下电器是培育人才的公司，兼做电器产品!”“松下电器是培育人才的公司”，这是全球企业倾心学习的一个非常先进的经营理念。

松下幸之助认为：“造人先于造物”，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，'高效率、高工资'是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”松下注重维系人心，采取精神与物质相结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。

松下倡导职工提案制度。发动职工对公司提建议，极大地发挥了广大员工的潜能，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，营造出一种命运与共的氛围，员工们都积极参加提供合理化建议活动。公司在这项活动中，发现、选拔人才。松下公司的一位管理者说：“我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。”公司由职工选出的委员会去推动提案工作，就使该项工作在职工中号召力更大，提案率更高。松下集团职工提案超过66万个，被采纳的有6万多个。职工提案都发给可在福利社兑换商品的兑换券以作为鼓励。及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，激发了员工的提案热情。公布评审结果，凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因，这样，公司员工就会伴随着公司的成长进步而成长。

要有强烈的顾客至上的观念

松下幸之助在松下电器树立了强烈的顾客至上的观念。

松下幸之助认为：企业和顾客的关系是企业的生命线。企业获得了顾客，就能兴旺；失去了顾客，就断了生路。企业和顾客是以各种方式发生关系、产生联系的，但不管采取何种方式，都有着基本的伦理准则。顾客第一原理就是要求企业树立以顾客为中心的观念，了解顾客的需要和对产品的意见，提供优质产品和完善的服务，建立良好的顾客关系。在激烈的市场竞争中，重视顾客、关心顾客、方便顾客，这是经营者成功的关键。

松下幸之助告诫自己的员工：我们每天都要测量顾客的体温，随时了解消费者的需要和改进意见。只有顾客络绎不绝地购买和信赖企业的产品，企业生产才能扩大，资产才能增值，生产经营活动才会有良性循环。

为建立良好的顾客关系，松下确立以下准则： ①提高产品质量是建立企业和顾客良好关系的基础。产品质量就是要保证产品物有所值、物有所用。产品质量的竞争是市场竞争中最主要的因素，没有顾客满意放心使用的产品，也就没有建立良好关系的物质基础，从而在市场竞争中始终处于被动地位。

②建立良好而周到的售后服务。绝大多数顾客在购买产品时，都把是否有完善的售后服务作为选择产品的重要条件。顾客购买了企业的产品，只是和企业建立关系的开始，要维持这种关系并使之长久，更多的是通过企业的售后服务来实现的。企业应主动关心顾客在产品使用中出现的问题，推动产品新功能的开发，帮助顾客保养和维修。只有良好而周到的售后服务，才能建立良好的顾客关系。

③树立“顾客总是正确”的消费原则。服务质量和服务态度，是建立良好顾客关系的重要因素。顾客购买产品总希望买到称心如意的商品。这里的“称心”就不仅来自产品本身，也来自产品销售者的服务质量和服务态度。

④利用宣传媒介，争取顾客信赖。生产者和消费者之间的信息往往是通过宣传者沟通的，宣传者的威信对改变消费者的心理倾向起着重大作用。产品的优劣是消费者购买与否的前提，宣传的手段则是诱导购买的关键。两者相辅相成，才能有效地导引消费者购买力的投向。

顾客满意是成功经营的基础

在当代社会，竞争最激烈的是销售。厂商和销售商纷纷在这一领域里做文章，什么“厂价销售”、“让利销售”、“有奖销售”、“配送销售”、“降价销售”，花样翻新，层出不穷。对于形形色色的促销法，松下不全然反对，但也不绝然赞成。他以为这些都是促销法的皮毛、支节，根本的问题在于服务。顾客希望买到优质的货品，额外的赠与或优待并不是他们所预期的，他们希望在购买的时候，受到热情的接待，在售后能获得周到的服务。

松下提出：销售就是把自己的产品卖给顾客，就是给社会大众提供物美价廉的货品，销售的基点应建立在顾客满意的基础上。要使顾客满意，必须有优质的货品，更应有优秀的服务。一个好的产品或一宗良好的服务，可以随着顾客信誉的提高，不断地扩大市场。相反，低劣的产品和服务会由于顾客的传播而名声扫地，甚至关门倒闭。不论是多好的顾客，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，并且也会因而失掉商品的信用。

为让顾客满意，松下确立以下准则：

(1)生意要在服务所及的范围内来做。松下说：在任何场合，都应在服务的范围内做买卖。唯有以这种经营姿态，才能带来蓬勃的发展。如果对于销售的产品无法做完全的服务，这时就应该考虑把销售的范围缩小。

(2)服务必须是多方面的。为顾客服务，就是为社会服务。为顾客服务，首先从为自己所在的公司或商店服务做起，先服务自己人，连自己人都不满意的服务，谈何服务顾客呢?谈何优秀服务呢？

(3)服务的方式是多种多样的。有时可以用笑容当作服务，有时可以用礼貌当作服务，甚至有时可以透过更确实的工作为别人服务。松下要求员工在公司走廊遇到人都要打招呼，或者点头、微笑致意，这会让对方高兴，这些人有的是公司顾客，有的是公司的潜在顾客。这对公司树立信赖、促进生意兴隆大有好处。

(4)笑容是最有力的竞争武器。松下认为：“亲切的笑容才是最重要的。虽然招待顾客观光的方法不错，但只要以一颗随时感谢的心，用笑容接待经常光临的顾客，那么既便没有招待旅游的活动，顾客也会满意的。相反，如果缺少笑容，既使招待顾客观光，也无法与顾客维持良好的合作关系。”

经营者有白手起家的，有继承祖业的，也有被雇用的，但不论是哪一类经营者，都会根据自己体验而产生经营理念，不论哪一类经营者，都必须随时自我探讨，不断创新，努力培养、健全自己的人生观与世界观，以正确的经营理念，来发展自己的事业，这是经营者、企业家最重要的自我要求。

第四篇：华为人才观

任正非之女孟晚舟谈华为人才观：不拼爹不拼妈，全

看贡献

2016-09-27 11:30:39

据澎湃新闻9月27日报道，26日晚间，作为华为2017届校园招聘宣讲会的收官之站，华为常务董事、CFO（首席财务官）孟晚舟在清华大礼堂发表演讲。谈及华为的人才观，孟晚舟说，在华为是“不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。”

华为校园宣讲会一直备受关注。去年，华为公司董事、高级副总裁陈黎芳在北京大学进行招聘宣讲时便表示，如果有机会被华为派去海外工作的话，不仅会有大幅补助，收入更是会大幅增长，工资最后只是零花钱。

现年44岁的孟晚舟，是华为创始人任正非之女，随母姓。孟晚舟毕业于华中理工大学，硕士学历。

2013年，孟晚舟曾对媒体详细披露过自己的职业履历。1992年大学毕业后，在建设银行工作了一年时间。由于出国被拒签，1993年到华为打杂。

孟晚舟清华宣讲会现场

“那时候公司小，做过秘书、协助过销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等。我是华为早年仅有的三个秘书之一。传闻中关于我在华为最早是接电话的是实情。”孟晚舟当时对媒体说，任正非讲，社会阅历的第一条是对人要有认识，打杂的经历有助于积累这些经验。

1997年，孟 晚舟去华中理工大学读硕士，学会计。一年半学成，又回到了华为的财务部门，这才真正开始了她在华为的职业生涯。

学成归来后的孟晚舟，历任华为国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等。2011年起，出任华为CFO至今。

华为旗下的微信公众号心声社区（ID：HWxinsheng）整理演讲内容如下： 清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。

我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：黄金时代，就在眼前。

大学之大在大师，企业之强在强人 首先，我要向清华的大师们致敬。梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师 企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。

清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。

勇敢不是不害怕，而是心中有信念

常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？

第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。

在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！

第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。马克斯•韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”

2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。过去28年来，华为抵抗住了很多“赚快钱”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。

华为从不追求当期利润最大化，保持对未来的持续投入。人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。2015年，华为研发投入高达596亿，占销售收入的15%。过去10年，华为累计投入2400亿元进行研发创新，17万员工中研发人员占比高达45%。未来几年，华为每年的研发经费会将超过100亿美元，其中15%-30%投入基础技术研究和创新。用今天的钱，建明天的能力。

在自我创新的同时，华为坚持开放式创新。华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与2位诺贝尔获得者、100多位院士、数千名学者同行。

华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。对内，创始人任总只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商；未来，华为希望建立一个开放共赢的ICT生态圈，共同做大产业、做大蛋糕，但华为只取1%，其余的都留给广大的合作伙伴们。

我们以客户为中心；坚持艰苦奋斗；聚焦主航道；保持战略投入；开放式创新；坚持利益分享机制；这些都将支撑华为持续成长。

除了胜利，我们别无选择！

ICT技术将驱动人类社会从“物理世界”走向“数字世界”，在向智能社会转型的过程中，将给ICT行业创造15万亿美元的市场空间。

变革，就是勇敢者的新世界！那么，新世界将由谁来主导的呢？

每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯，比如美国二战后“婴儿潮”，被称为垮掉的一代。正是这垮掉的一代，改变着科技史的进程！让我们看看垮掉的一代里面都有谁？比尔•盖茨、乔布斯！今天，还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界。

钱学森28岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿22岁就奠定了微积分的理论基础；爱因斯坦提出相对论时仅28岁。

改变世界的从来都是年轻人！

70后觉得80后“不靠谱”；80后认为90后“非主流”；90后认为00后“二次元”。每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗！我们认为，90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿！

改变世界的就是你们！我们需要什么样的人才？

胸怀世界：愿意迎接世界性的问题和挑战，在解决难题、面对挑战的过程中，提升自己的视野和胸怀。“最优秀的人解决最大的问题”，真正的人才，不会愿意在一个平庸、安逸、缺乏挑战的环境中虚度光阴。

坚韧平实：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我们，我们也接受不了。心态浮躁对ICT行业有极大的破坏力，我们提倡工匠精神。

洞察新知：变革时代，惟一确定的就是不确定性，我们只有不断地学习、发现、认知和理解，只有这样才能驾御这个世界。

英雄不问出处，出处不如聚处

在华为是“英雄不问出处，贡献必有回报”，但我今天要说的是“出处不如聚处”！

“出处不如聚处”是清朝梁同书的名句，是说原产地再好，也要有一个好的聚集地。

人才是因为聚集才产生价值。清华是一个伟大的人才聚集地，在这里，以知识论英雄。华为更是年轻人的好聚处。因为，只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻人，华为就给予最好的机会；责任结果好，成长潜力大的年轻人，华为就会给予最好的待遇，我们要的就是“首战用我，用我必胜”的精兵强将。

华为的人才观：

第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖。传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。

随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。

第二、跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，我们也在培养跨界的人才。在华为，我们在人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。

第三、突破发展边界：以责任结果为导向。

不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

金子其实不发光，选择比天赋重要

“是金子总会发光”，同学们知道是从什么时间开始出现的吗？有人说是尼采说的，如果真是这样的话，世界人民喝这碗心灵鸡汤已经100多年了。金子并不是发光体，把一块金子把放黑屋子里，哪有光辉呢？清华的同学们，都是精英中的精英，都是学霸中的学霸，在你们面临毕业，在人生的岔路口，选择什么样的平台，往往比天赋本身更重要。

华为如何让金子发光？

首先，在华为，可以让你拥有全球视野。近三年，约有700名全球顶级科学家加入华为。加入华为，你将站在公司的全球化平台上工作与思考，与牛人一起共事，你也可以成长为牛人！

华为把人才放到全球平台去打磨，金子折射阳光的机会就大了。

在华为，我们不论资排辈，年轻也能当将军。现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，我们还有80后的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。

宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。华为不论资排辈，所以华为的英雄“倍”出不是一辈子的辈，而是加倍的倍！

华为用最优秀的人，培养更优秀的人。华为的培训体系十分完善，我们是像战斗一样训练。

新员工培训，帮助你理解公司、快速融入；优秀员工，战略预备队培训，循环积累专业能力；初级、中级管理者，通过干部发展项目，完成管理者的转身；还有高级管理者，通过研讨班提升视野，理解战略、践行核心价值观。

按价值定薪：牛人年薪不封顶

华为应届生招聘的定位不是招“学徒”，而是招“最优秀”的学生。

我们已经不是来简单地补充人手，而是来招聘潜力无限的战略储备型人才，以应对将来的不确定性。

以前，我们是按学历定薪。从今年起，华为将按价值定薪。充分考虑优秀学生的潜在贡献价值，特别是牛人年薪也不封顶。简言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潜力，我们就给多大薪酬。

在华为，奋斗越久越划算，工资变成零花钱。华为的薪酬水平高于行业普遍水平，除了工资、奖金以外，长期激励计划的收益，随着你的责任及贡献，将在在你的年收入中占很大比例。

到华为，短期暴富是不可能的，但只要你脚踏实地，与华为一起成长，分享成长的收益，并不是难事。

华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务！在华为，人人都是合伙人。在华为，你不是为华为打工，你是为自己创造价值。华为近30年的英雄剧场，上演的正是“个人英雄”与“群体英雄”的交响乐，我们在群体创造，群体奋斗的过程中，共享成功，共享利益。

持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务！欢迎大家加入华为，与我们一起领跑。

第五篇：公司人才观)

企业人才观：让合适的人做合适的事情

企业的发展离不开新鲜血液的注入与新文化的融合。让合适的人做合适的事，一直是诺尔曼生物的优良传统。诺尔曼在员工的职业生涯规划上是根据个人的行为、性格特点拓展他职业生涯中所需具备的才能与素质，使他（她）们在今后的职业道路上越走越宽。

1、引人原则

能力优先，用其所愿，专业自信 领袖未来。

2、用人原则

在用人上坚持“三公四用”即：“公开、公正、公平”与“用当其时，用当其位，用当其长，用当其愿”。

3、育人原则

工作与育人相结合，对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式；对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。培训是对员工最好的福利，是企业的希望工程。

4、留人原则

“事业留人、情感留人，待遇留人，机遇留人，文化留人”是诺尔曼的成功做法。

5、职业生涯原则

在确立企业发展目标的同时，有针对性地对部门以上的员工成长设计终生的奋斗目标，为员工创造一种自我设计、自我展示的平台，同时根据员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，为员工制定一个事业发展的计划，不断开发员工的潜能。

6、尊重人才原则

牢固树立“人才为本”的观念，大力营造尊重知识、尊重人才的氛围，适当提高人才待遇，对突出贡献者实行重奖。

7、聘用政策

在行业里有两年以上的相关经验，身体健康，有较强的表达沟通能力及较好的工作业绩，能适应现代社会竞争机制，认同诺尔曼企业文化，追求企业与个人的共同发展。如你有智慧，请你拿出智慧；

如没有智慧，请你流出汗水；

如不流汗水，请你让出岗位！

诺尔曼生物技术有限公司热忱地欢迎您加盟，共谋发展！

人才观：夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。才者，德之资也；德者，才之帅也。苟不能的圣人君子，与其得小人，不若得愚人