案例 百事的组织结构调整5篇

第一篇：案例 百事的组织结构调整

第五章案例

百事的组织结构调整提高了企业的决策管理绩效

直到20世纪80年代早期，百事可乐公司还是由三个分部组成，他们分别对公司的总部负责。百事美国分部主要负责开展营销活动，著名的“百事挑战”就是它的智力产物。百事瓶装集团（PBG）分部则主要是在那些百事没有启用独立的瓶装商的当地市场负责灌装和分销产品，同时还包括当地的营销活动，如进行促销赠饮活动等。饮料分部（FBD）负责向一些快餐食品店、餐馆、酒吧和体育场馆出售产品。

由于这个组织结构，百事遇到一些问题，它使得百事很难与诸如皮格利—威格利公司和沃尔玛公司这样的地区和全国范围内的零售商进行协商。同时，百事美国分部和PBG也经常在促销活动中展开竞争（有时甚至发生冲突）。而PBG和FBD的员工也对百事美国分部的雇员的高薪水和高待遇十分嫉恨。为了处理这些问题，百事在1988年对其饮料的运营活动进行了重组。重组以后，百事美国分部、PBG和FBG不再存在，销售和会计的管理职能按四个地理区域进行划分，并实行分权。而有关美国范围内的分销、财务、人力资源和公司运营方面的决策，以及包括货运和公司自己拥有的灌装厂的职能，则都被集中到总部，并在全国范围内进行统一处理。

但是，这次重组并没有从长远角度解决百事的协调问题。与全国性客户的协商经常不得不穿越几个管理层才能做出一项最终决策，这导致了一些重要客户的损失，最著名的就是汉堡王快餐公司。同时，全国和地方的促销活动之间的冲突也逐步升级。因此百事在1992年再次进行重组。这一次，营销和销售的职能被进一步集中，而单个零售店的职责则被下方给具体的销售人员。

通过这两次重组，百事的产品得到了极度畅销，同时他也获得了一个相对融洽的竞争环境。即使这样，公司的高层管理人员仍然认为，这些有利因素并不足以保证持续的成功，要维持目前的利润，百事仍需要进一步调整。

问题：

1.百事组织结构调整是为了解决什么决策问题？

2.百事的组织结构在调整前后各属于什么类型的？

3.两次调整对于解决原决策问题各起了什么作用？

4.百事组织结构调整是用于解决企业中的什么决策问题(因变量)的？百事组织结构调整包括哪些方面(自变量)？环境因素有哪些(约束条件)？这些方面的边界是什么？

5.就此建立一个一般数学模型, 用以衡量某个企业应用某组织结

构取得成功的程度。

第二篇：成功企业案例 百事

世界食品企业发展案例研究3：百事公司

供稿人：崔晓文 供稿时间：2008-9-23

一、概况

百事公司（Pepsico., Inc.）是全球最大的食品和饮料公司之一，在全球200多个国家和地区拥有18.5万雇员，2007年销售收入394.74亿美元。在2008年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第184位。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，首次超越百年竞争对手——美国可口可乐公司；同时，百事的股价也开始领先于曾经是自己股价两倍的对手。2003-2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首。

百事公司的主要业务包括菲多利休闲食品、百事可乐饮料、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品。在公司品牌阵营中，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌有18个，包括百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、立顿红茶、乐事薯片、佳得乐运动饮料等。

百事公司1981年在深圳特区成立了在中国的首家灌装厂；1995年，百事（中国）投资有限公司成立，总部设在上海。近年来，百事在中国业务保持快速增长，已成立了数十家合资、合作、独资企业和项目，员工超过1.6万人。在饮料方面，百事在中国20个城市设立了20家碳酸饮料灌装厂、1家非碳酸饮料灌装厂和1家浓缩液厂，投资总额超过80亿元人民币；在休闲食品方面，截至2006年10月，百事在中国共有4家食品生产厂和5个农场，总投资超过8亿元人民币。

二、发展历程

百事公司的前身百事可乐公司（Pepsi-Cola）创建于1898年，最初以生产碳酸饮料为主。

1965年，与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司（Pepsico., Inc.），将休闲食品纳入公司核心业务。

从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客（Pizza Hut）、Taco Bell和肯德基（KFC）收归麾下，进入多元化经营的高峰。

1992年，与立顿公司形成伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿茶。

1997年，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，分离拥有必胜客肯德基和Taco Bell的餐厅业务，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）。

1998年，与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc）合并。

1999年，百事可乐灌装集团（PBG）分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

2000年，将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。

2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。负责美国和加拿大以外近200个市场业务的“百事国际集团（PepsiCo International）”，领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。

2005年底，为紧缩银根，以应对2006年的成本压力，百事公司实行了节缩成本的重组计划，在Frito-Lay零食部门裁员250人，公司还对一些业务运营进行了重组。

2007年，百事公司宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司（PAF）、百事美洲饮料公司（PAB）和百事国际集团（PI）。

三、百事业务的战略调整

从百事公司的发展历程可以看出，为了更好地发挥产品的结构优势，百事的业务发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。

1.多元化战略阶段

百事可乐公司始建于1898年。到了20世纪40年代末，公司发展成为成功的专业软饮料企业。

1963年至1986年，唐纳德·肯道尔任百事首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。

1986年至1996年，百事首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略。多元化战略使百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。软饮料、快餐和餐馆仍是百事的三大主营业务。餐馆业务在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。与此同时，百事通过发展快餐业务提高了公司饮料零售市场的控制力，并且使整个公司收入大幅提高，例如，1993年百事可乐汽水销售总收入高出可口可乐7.5%。

2.从多元化向专业化转变

但是，随着时间的推移，庞大的业务导致百事经营举步维艰。1996年，百事公司饮品在美国市场占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。另外，多元化的弊端还体现在以下几个方面：（1）资金投入有限。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。（2）管理能力有限。快餐业与饮料业的经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。（3）增加了竞争压力。百事进军快餐业是以此促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，却也使公司在多个领域增加竞争压力。（4）核心业务能力受损。百事原先拥有的饮料业务核心能力随着快餐业务的不断扩大和被重视，被不断削弱。

1996年4月，恩里科出任公司首席执行官，他认识到多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，于1997年1月做出重大战略调整：放弃不景气的快餐店，集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司——百胜全球公司，集中力量开发软饮料。收购了Tropicana果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。快餐业务组建新的公司后，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。

随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司，这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。百事与桂格合并后，经营规模扩大，百事公司在需求强劲的方便食品和饮料两个领域谋求重点发展。在合并后的公司结构上，将食品和饮料业务进行重组，桂格公司的麦片和谷类食品与菲多利食品整合，专门从事方便食品的开发与营销；而桂格旗下的运动饮料品牌“佳得乐”与百事原有的百事可乐碳酸饮料和“纯品康纳鲜榨果汁”合并，形成全系列的饮料公司。通过此次收购，百事公司占有了美国运动饮料市场的绝对份额，如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大，占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是同领域可口可乐的1.5倍。

第三篇：百事企业文化

百事可乐企业文化及分析

姓名：饶茜班级：09物流管理三班学号：06

一：百事可乐企业文化发展介绍

1983年，百事可乐公司聘请罗杰•恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造品牌和企业文化上了。

百事可乐通过广告语传达“百事可乐，新一代的选择”。在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。

首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。

围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对二战后高峰期出生的美国青年，倡导“新鲜 刺激 独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。

1994年，百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔•杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中，也开始了百事可乐的音乐之旅。

从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4：1，到了1985年，这一比例已变为1.15：1。

二：百事可乐企业文化表现方面

我们通过百事可乐的成长和超越可以看出，企业的成功主要还是依靠出色的意和缜密的市场观念，企业文化主要表现在以下方面

一、对产品的自信：百事也罢，可口可乐也罢，都是很普通的碳酸饮料，产品极其一般，但是企业对产品有极度的自信，并且坚持认为产品是人们和社会需要的，这种“需求理论”是企业成功的基本条件；

二、产品的概念研究：所谓产品概念，并不是一定要强加给产品功能或制造虚假概念，最好的概念就是将文化灌输进产品，“新一代的选择”尽管虚拟，但是牢牢把握住了二战后美国青年的心理，所以取得了空前的成功；

三、企业文化的具体化：企业文化是抽象的演绎，但是更包含具体的执行，无论是和世界顶尖音乐巨星麦克尔?杰克逊的合作，还是和NBA的巧妙结合，百事一直都在用事实展现什么是“新一代的选择”。

三：我对百事可乐企业文化的分析

中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是

远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用与那些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与哪些有能力的人在一起工作的人们。

当然，百事集团的管理也有缺陷，例如公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手段等。

四：我的心得

我认为百事可乐企业文化成功有三点：

一、确立核心文化理念：百事进入中国，其蓝色标志就悄悄的进入每个人的视野，科技的蓝色以海洋、运动和劲爽为基调，无论“新一代的选择”还是“渴望无限”，以“百事运动精神和体育精神”为隐藏策略，把产品营销变成了最有乐趣的工作；

二、管理理念的具体化：百事可乐具备跨国企业雄厚的实力和文化张力，企业内部以“快乐工作”为宗旨，各级管理、各个管理部门，整个管理聚焦一点：让我们百事可乐的员工走进我们公司都能快乐工作。这其实道出了生活的真谛，稳定的员工队伍，也使百事能够有时间去争取市场机会，获得巨大的成功；

三、极限化的文化运动：大企业，具备一定实力以后，如何把资源整合到极限化、有效化呢？百事可乐以最流行、最时尚、最有人气的运动和组合和企业结合，使企业文化的具体化，并且具有广泛的群众基础和参与性。大副的明星海报既是宣传也是收藏，赠送太阳伞、冰柜等大手笔让产品遍地开花，做到了真正的“运动无限 音乐无限 精彩无限”。

企业文化是一个企业的灵魂。它的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一个企业有一个良好的工作氛围，能带动员工们的激情和动力，保持企业的活力。一个企业的成功与否，和它自身所具有的文化有很大的关系。优秀的企业文化能为公司创造良好的企业环境，能为大家树立正确的价值观，能够带领公司人员一起共同奋进。

企业文化分的三个结构，其中之一就是精神层，它是企业文化的深层文化，是一个企业的经营哲学，是指导企业行为的基础，并且企业文化是企业的最高目标，是所有人的共同努力的目标是一种精神动力。一个企业的良好风气，是靠企业文化创造出来的。就这个精神层便能说明企业文化对企业的重要性和影响。

我觉得企业文化包括五点：一是创新文化；二是速度文化；三是虚拟文化；四是学习文化；五是服务文化。只有充分结合这五点，企业就能得到更好的发展。

第四篇：自管会组织结构调整案

自管会组织结构调整案

一、调整目的：精简机构，最大可能的达到人员的最优配置，改善自管会工作机制，提高工作效率

二、组织结构：主席一位，副主席两位，设管理部、外联部、权益保障部、文宣部和办公室

三、部门职责：

1.管理部：建立两只督查队。一队负责检查宿舍安全情况、安全宣传、回访等；一队负责公寓园区内的宣传和整理工作，包括横幅拆挂、摆点批准、公告栏整理等。如有特殊活动，例如寝室文化节、消防知识大赛，则由部长及副部长另行调配

2.外联部：职责分为对内和对外。对内：为自管会活动开展外联赞助活动，为自管会较大型活动培养自己的主持人；对外：建立与学校其他组织的良好关系，包括北津学院，与其他高校的相近组织建立合作联盟关系，提升自管会自身形象和 影响力

3.权益保障部：主要管理自管会失物招领活动，及其他有关宿舍区学生权益的活动

4.文宣部：主管所有自管会宣传工作，包括横幅、海报、板报、喷绘设计及网络宣传工作，还有大型活动的门票、请帖的设计制作

5.办公室：统筹自管会全局的工作，主持召开例会并做会议记录，制作自管会经费账目表，下达各项通知

四、各部门人员安排情况：

1.管理部：部长1人，副部长2人

2.外联部：部长1人，副部长2人

3.权益保障部：部长1人，副部长1人

4.文宣部：部长1人，副部长2人

5.办公室：部长1人，副部长1人

五、对未来组织结构的设想

主席团三人均为大三学生，各部长、副部长为大二学生，由于本届自管会主席团成员为大三一人、大二两人，所以下次换届选举时，副主席各部长均可竞选主席团，已达到设想组织结构

第五篇：中国建筑企业组织结构调整综述[最终版]

中国建筑企业组织结构调整综述

引言

随着我国社会主义市场经济体制的建立，我国正迅速的向市场经济体制转化，国有建筑企业日益面临国内外积烈的市场竞争。目前，国际建筑业持续呈现高速增长的趋势,全球建筑市场充满活力,为建筑企业的发展提供了良好的机会,企业规模在快速扩大,实力在不断增强。在2005～2009年世界500强企业中共有约20家建筑企业出现,其中中国入选的中国中铁股份有限公司、中铁建设集团有限公司、中国建筑等企业表现尤为突出[1]，其重要原因之一是组织结构均适合自身和市场环境。企业组织结构是否合理，对于企业的发展与生存起着至关重要的作用，所以选择合理而且适合自身发展的组织结构是当前我国建筑企业应该解决的问题之一。

关键词：建筑企业组织结构综合素质核心竞争力

一、我国建筑企业组织结构的现状

纵观我国建筑企业组织结构，其形式单

一、刻板，多数企业组织结构形式趋同。虽然企业组织结构调整进行了十多年，但智力密集型的管理型企业仍然很少，原有大中型企业劳务力量没有分离出去，总体上仍是劳动密集型企业。大量新成立的乡镇企业还是坚持人数取胜的劳动密集型企业的政策，其中相当一部分企业是靠全县、全市企业联合形成的规模获得的高资质，而管理水平并没有提高，也不占有专有技术或核心技术，结果是企业结构趋同，技术水平趋同，只得在同一层次展开竞争，形成全行业的过度竞争形势。

在这种情况下，我们需要调整企业组织结构，完善相关政策，通过建筑资质管理等手段，根据市场需要去引领企业组织结构调整，从而达到企业组织结构的合理化和优化。

二、组织结构的概念和意义

组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

企业组织结构指的是企业组织由哪些部分所组成，各部分之间存在着怎样的关联，各部分在整个组织中的数量比例关系。企业组织结构的内容是企业采用怎样的模式及构架将所有员工组织起来，形成一个有机整体。

组织机构是支撑企业生产、技术、经济及其他活动的运筹体系，是企业的“骨骼”系统。没有组织机构，企业的一切活动就无法正常、有效地进行。合理整合企业组织结构，可以使企业利益最大化[2]。

三、组织结构的基本形式

建筑企业是一个庞大而复杂的组织，其组织形式遵循一般企组织结构的框架，与一般企业有共同之处。目前，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等 [3]。

（一）、直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责所属单位的一切问题，厂部不另设职能机构。

这种结构比较简单，责任分明，命令统一，要求行政负责人具有较高的综合素质，但在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，一人身兼数职，难度较大。

（二）、职能制

职能制组织结构可称U型组织，又称为多线性组织结构，包括各级行政单位除主管负责人和相应职能机构。在这种体制中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，都服务于整个组织。

职能制能适应现代化工业企业比较复杂的生产技术，管理工作比较精细，能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但易形成多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，这种组织结构形式缺陷明显，现代企业一般都不采用职能制。

（三）、直线－职能制

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制，汇集了直线制和职能制的优点，是现代工业中常见的一种形式。在这种结构中，直线人员和职能参谋人员共同工作，直线主管批准下达职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令；职能部门参谋只起业务指导作用。

这种制度保证了企业管理体系的集中统一，使各专业管理机构充分发挥其作用，但各职能部门之间的协作和配合性较差，导致工作效率低下。为此，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

（四）、事业部制

事业部制组织结构亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位，即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心，在本质上它是一种企业界定其二级经营单位的模式。

（五）、矩阵制

矩阵式组织即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”

这种组织结构形式固定，工作人员、项目小组和负责人在完成任务后解散归其原位。矩阵结构机动、灵活，任务清楚，目的明确，各工作人员集中策略，工作效率高，但却存在双重管理的缺陷，对工作有一定影响。

四、调整策略

企业之间的关系反映了建筑业各类资源的配置结构和方式，以及各类生产能力的构成。企业组织结构的调整与优化，不仅影响企业本身的生存与发展，更影响着建筑产业的生存与发展。

（一）、构建刚性的企业组织结构

建筑产品生产过程，主要是通过总承包企业组织当地的协作企业在固定地点的同一空间、分工生产同一产品的方式来实现的。这种特殊的社会化生产方式，需要总承包企业（智力型的大中型企业）及协作企业（劳务型的中小企业）间有一个合理并且相对稳定的比例，即建筑业企业组织结构必须是刚性的，否则就不能实现生产力的优化组合并提高行业的整体经济效益，也不可能确保正常的行业秩序。

（二）、建立科学的生产经营管理模式

总承包建筑企业内部要建立科学的生产经营管理模式，企业中要实现管理层与劳务层的分离。劳务层是指企业内部的固定生产工人和期限较长的合同工人，而管理层的最基层组织应是工程项目管理机构。通过管理层与劳务层的分离，使大中型建筑企业发展成为以资金、技术、项目管理为核心的智力密集型综合承包公司，并具有跨地区、跨国经营和直接与业主签订承包合同的权利。企业管理层与劳务层分离后形成的智力型与劳务型企业，可在职能分工的基础上，以新的建筑业生产力结合方式进行集成，其中大、中、小企业在工程项目施工中的关系应是互相协作。这种在企业合理分工基础上所进行的集成，就是带有弹性的建筑业的相互协作生产经营管理模式。总承包建筑企业内部管理层与劳务层的分离，以及相互协作的生产经营管理模式的建立，可以优化现有组织结构比例。

（三）、发展成熟型专业承包企业，培养品牌专业承包企业

专业化承包企业的发展，不仅提高了劳动生产率，也为企业参评此项专业的资质提供了基础。同国外发达国家建筑企业类型的构成比较，我国建筑企业的专业化比例、专业化规模和专业化发展水平都很低，而且建筑市场的发展趋势，对专业化公司和专业化水平的要求越来越高，这就迫使建筑企业必须大力发展成熟型专业化公司。一是要扩大规模规模，提升专业公司的经营力度，扩大市场占有率，形成专业化和规模化的竞争优势；二是要塑造品牌，加大专业化企业比例，努力提升其专业化发展水平，通过扶优扶强，培养品牌专业承包企业，形成企业独有特色；三是要强化管理，要严格按照股份制企业的模式管理专业公司，使经营者和企业的利益更加协调统一，进一步解放生产力。

（四）、提高整体素质，增强核心竞争力

提高建筑行业工作人员综合素质，增加技术人员，掌握核心技术，增强企业核心竞争力。具体的企业竞争力由先进的企业制度和企业运营机制、创新技术和工艺、资金优势、人才优势、优良的企业管理等要素或这些要素的组合构成[4]。在各个组织结构中人是主体，起主导作用，人的素质决定整个企业的素质，所以为企业工作人员增加培训，提高职业技能和自身素质，有利于工作按时高效完成，从而提升整体工作质量。另外，招聘有一定实力的技术人员，逐渐形成自身的核心技术，使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、产生明显优势，从而增强企业的竞争力最终实现战略目标。

五、总结

在日益激烈的市场竞争中，我国建筑企业要想进一步提高自身综合素质，在市场竞争中占有一席之地，就必须改变当前组织结构单

一、效率低下、整体经济效益不高和综合竞争力普遍低于国外同行的状况。其中对组织结构的改革整合势在必行，同时行政部门还要完善相关政策，加强建筑市场管理，尽量与建筑业迅速成长的速度相一致，协助我国的建筑企业不断发展壮大。

参考文献

[1]范永芳.大型建筑企业组织结构设计研究[J].建筑经济.2010,06.[2]（美）加雷斯·琼斯,珍妮弗·乔治.管理学基础[M].黄煜平,译.北京:人民邮电出版社,2008.315-317.[3]从培经,张书行.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2006 ,88-94.[4] 杨天举.加快建筑产业结构调整，提升集团竞争力[J].建设人才.2004,10.