健康五要素

第一篇：健康五要素

认识健康需要五要素----知道为什么要排毒，补充营养。

第一心态要好，如果你每天郁结，眉头紧锁，你每天想得太多，你心里的压力大啊，体内产生的毒素就多了。心态要好，要开心，要快乐，平时多听听轻音乐，有节奏的音乐，听听能加速你血液循环。

第二要有充足的睡眠，很多医学上讲，中午要睡睡觉，叫美容觉，要有充足的睡眠。按照正常讲，小孩要九点钟睡觉，大人10点到10点半，如果超过这个时间呢，对你的肝脏影响伤害比较大。这个时候怎么办？你还可能要补充营养，等一下我们要讲的。

第三，要适当的运动，为什么要适当的运动呢？为什么不是剧烈运动呢？因为我们的工作不一样，我们的坐姿不一样，经常做电脑的人，做得久了，就十坐九痔。经常坐的人血液不通畅很容易得痔疮，经常坐的人，长痔疮怎么办？等一下我给你们推广一个叫水溶性红葡萄。睡眠不足的人，会影响肾脏和肝脏，等一下我给大家介绍一种叫B+C。我们的肠胃不好，我等一下介绍一下五兆菌，它都是连贯起来的。

第四叫补充营养，因为今天说句心里话，要做到心态好，很多人做不到，很多人心态想天气，或晴或阴做不到。有的人充足的睡眠也做不到，有的人就业压力大啊，家庭压力大，小孩，夫妻的压力等等，或这样的，那样的压力，还包括环境。有的人适当运动也做不到，你看有些人，如做老师的，商店里做营销人员，站的时间比较久，这实际膝盖的关节，臀部的关节，适当的运动，如果这些做不到，我们要补充营养，举个例子：今天中午你蔬菜吃得多，蔬菜里纤维比较多，维生素比较多，蛋白质，等成分比较少，那我们怎么办，补充生物蛋白素嘛。如果比中午荤菜吃得比较多，蔬菜吃得比较少，那你们要补充维生素，可以吃我们的B+C，维生素帮助肝脏解毒，维生素C能解毒，或吃我们五兆菌，它里面含有酶呀，帮助我们肠胃，或我们的酵素液，这些你要懂得怎么去搭配。这是补充营养。

第五叫定期排毒，怎么理解呢？我们身体里面有心胃脾肝肾，就像我们房子里面有，卧房，有厨房，有卫生间，客厅。就是这样理解嘛。我们家里，厨房是不是要经常搞卫生？我们卫生间是不是要经常搞卫生，我们的客厅是不是要经常搞卫生？我们睡觉的房间是不是要经常搞卫生？搞卫生怎么搞？很简单，我们超市有地板清洁剂，有拖把，拖一拖啊。如果你的厨房不去搞卫生，一个星期，一个月，你去看看地面是不是很脏。我们的身体就像我们的房子一样，也要定期搞卫生，定期排毒。你想想看，我们为什么要洗脸？长期不洗脸，垃圾东西就会影响毛孔，就会长斑，长痘，如果你额头上长痘、，说明你的毛孔不够清洁，那就要用上我们的洗面奶，男士有男士的洗面奶，女士有女士的洗面奶，这就是健康的五要素。我们在回顾一下健康五要素，第一叫良好心态，第二叫充足睡眠，第三叫适当运动，第四叫补充营养，第五叫定期排毒。一定要定期排毒，就像我们买来新车，都知道爱护，知道保养，您行驶到5000公里，就要到4S店去保养，一定要去保养，如果你超过了，到7千，1万公里去保养，肯定是不行的。第一次5000公里，第二次还是5000公里，第三次是7000公里，要定期保养啊。包括你穿的衣服，穿了几天也要去清洗，我们的身体也是要去清洗。所以要定期排毒。

第二篇：五要素

1、五要素 〃企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。

〃价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。

〃英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

〃文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。

〃文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

2、层次结构 企业文化结构可以分为四层。第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的（或称浅层的）行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。

1、企业文化的物质层。企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

2、企业文化的行为层。企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称为第二层，即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、企业模范人物行为、企业员工行为。

3、企业文化的制度层。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。

上述三者，构成企业制度文化。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。

企业的制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设得如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，人际关系是否和谐、职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。

4、企业文化的精神层。企业文化的精神层又称为企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

3、定义、特征

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

无形性与有形性的统一

企业文化的内核中包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、心理因素等，是作为一种精神氛围存在于特定人群之中的，因此，它具有无形性，是看不见、摸不着的。然而，任何无形的事务都是寓于有形事物之中的，企业文化也不例外。无形的价值因素、信念因素、道德因素、心里因素等通过各种有形的载体，如人的行为方式、企业的各种规章制度、经营政策体现出来。人们往往是通过有形的事务去观察、分析、研究和培植企业内在文化的。无形性是指内容而言；有形性是对形式和载体而言的。因此，企业文化是内容与形式、载体的统一。无形性与有形性的统一。观念性与实践性的统一

企业文化在形态上表现为一种观念、一种认识、一种群体意识。但是，马克思认为：”观念的东西不外是移入人的头脑并在头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明，人的认识是客观世界在人的头脑中的反映，任何认识都以客观的具体事务为其实在的内容。客观世界是认识的对象，但它只有在实践中才可能被人所充分认识。认识来源于实践。无疑，企业文化的核心内容——价值观作为一种认识，也离不开企业的生产经营活动，它既来源于实践，同时又指导实践，为实践服务。因此，用马克思主义认识论的观点看待企业文化，它是观念性和实践性的统一。了解企业文化的这一特点，有利于企业文化建设更加贴近实际，具有针对性，对于克服企业文化建设中脱离实际、拔苗助长，或束之高阁、只做表面文章的倾向具有重要意义。

抽象性与具体性的统一

企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的，优秀的企业文化往往引导大家追求卓越，追求成效，追求创新，内涵清晰而目标“模糊”。它不像企业的生产计划、产品标准、规章制度、管理规范那样明确具体，它只给人们提供一种指导思想，一种价值判断，一种行为规则。它不会告诉人么你每个问题用什么具体方式和具体方法去处理，它只会告诉人们应该根据什么样的思想和标准去处理每个具体的问题，因此，它是一种抽象性的概念。但是，企业文化又是具体的，它是由各种具体言行都在不同的角度具体体现着企业文化；同时也感受到企业文化的导向、激励和制约作用。尽管这种作用是微妙的、暗示性的，但在多数情况下，决定着人们的行为方向，为人们提供者行为动力。

经济性与社会性的统一

如前所述，企业文化具有经济属性，是一种经济文化，它反映着企业的经济伦理、经营价值观和目标追求，以及实现目标的行为准则等。企业文化的经济属性是由企业作为一个独立的经济组织的性质决定的。在这一点上，企业文化与“军队文化”、“校园文化”、“医院文化”、“机关文化”、“社区文化”等有明显区别。同时，还必须看到，企业不仅作为独立的经济组织而存在，而作为社会的一个细胞而存在。从其功能来讲，它不仅有推动企业创造物质财富的功能，而且也具有社会功能。在中国，企业文化体现着社会主义生产关系的要求，具有为思想政治工作创造条件，培育有思想、有道德、有文化、有纪律的与员工队伍，促进社会主义精神文明建设等重要工作。因此，企业文化也具有社会属性或一定的政治属性。况且，企业从事经济活动，也不是在封闭的系统中进行的，企业员工生活在社会的各个层次，每时每刻都会受到社会大文化的感染和熏陶所以，企业文化是经济性和社会性的完美统一。

超前性与滞后性的统一

生产力是推动社会发展的根本力量，是最活跃的要素。企业是生产力的直接组织者，在经营管理活动中产生的企业文化，相对于社会文化是超

前的，往往最先反应时代的新观念、新思想、新气息。企业文化的超前性决定了它的社会价值。但企业文化相对于科学技术的飞速发展，相对于企业设备的快速更新和组织的急剧变革等，往往显得变化缓慢，具有一定的滞后性。解决企业文化的滞后性，即随着科学技术的发展、设备的更新、组织的变革等及时推动企业文化的变革与进步，是企业文化实践中需要解决的突出问题。

吸收性与排他性的统一

一种积极的企业文化形成以后，对于外来的优秀文化仍具有很强的吸收学习能力，能够吸收经济发展、文化进步和社会变革中的积极因素，吸收其他企业在实践中形成的好的思想和经验；同时，对于与企业文化主流相悖的其他思想意识也有相应的抵御能力。一般来讲，一种消极的企业文化往往不具备这一特点。这个特点也是区分或衡量企业文化优劣的标志之一。

4、社会责任、内涵 企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。八大社会责任

任玉岭建议，应从以下八个方面来确立我国企业的社会责任标准。明礼诚信

科学发展可持续发展保护环境文化建设

发展慈善事业保护职工健康发展科技

5、实践的发展趋势

从理论和实践上把握企业文化的发展方向

1、加强企业文化研究工作

新形势下企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面：一是在中国文化背景下，探讨企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；二是加强企业文化的应用研究，关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展；三是加强企业文化的追踪研究，企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展

和变化而作出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的。

2、正确处理好企业文化与社会文化的关系

企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。不同的社会文化会影响人们对市场的价值选择和对市场的适应性，社会文化的变化也会引起人们在价值选择和对市场的适应性方面的变化，影响人们对产品的认同程度和心理需求。因此，企业在塑造自己企业文化、确定企业经营理念时，一定要把握社会文化变化的趋势，在产品的目标定位、企业的经营策略、新产品的研究与开发方向上作出相应的调整，使产品、经营和社会文化之间产生协调与相容，在此基础上，企业为社会提供的就不仅仅是一种产品，而是一种文化。

3、注重企业环境变化对企业文化发展的影响

企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存。此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境，对企业文化发展的影响看起来较为隐含较为间接，然而实际上对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。这些环境因素今后会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整。企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革，推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业竞争力。

第三篇：五要素分析

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五种竞争力模型分析

——海尔彩电海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

一、新进入者分析

彩电行业经历了十多年的发展，可以说是市场化最深的行业之一。由于市场进入门槛较低产品的差异性不明显，附加值不高，彩电行业的竞争达到白热化程度。所以一般不易进入。要想分一杯羹除非在成本控制或者是技术创新方面能有突破性的优势。

1、IT军团戴尔、惠普、摩托罗拉、现代等IT行业大牌公司正在形成彩电业“第二军团”对中国彩电业20年来的传统格局是一个新威胁。

2003年9月，戴尔宣布进入家电业，两个月后，戴尔在美国市场上正式推出3款液晶电视；10月，摩托罗拉携手唯冠“试水”数字电视，结束了中国市场没有欧美品牌的历史；11月，韩国现代集团在广东透露，现代将在中国贴牌生产彩电、DVD等家电产品；12月，惠普宣布计划推出大屏幕液晶电视。

2、跨国公司进入者最大的威胁的可能是来自于跨国公司。其可怕的不是产品的进入，不是技术的进入，而是资本的进入。对于来自资本进入的威胁，需要彩电制造企业做出相应的横向一体化的战略规划，使产业的结构得到合理的调整，提高行业的集中度，来形成更高的行业壁垒。

二、替代品的压力分析

随着信息技术的发展和应用，网络产品通信技术，家用电器，计算机技术相互参透融合。作为家用电器的主要产品，传统的CRT彩电也面临着机遇与挑战。彩电的替代品主要来自于显示形式、技术和功能、接受形式方面的替代。

1、显示形式方面。传统CRT彩电的替代品是背投、微显、平板电视。目前平板电视对CRT彩电的冲击最大，背投电视在农村市场有较大需求；从长远看，微显电视会有较大的发展空间。

2、技术和功能方面。传统的模拟信号彩电将会被高清晰度的数字电视和多功能的星系彩电所替代，彩电技术的数字化和信息化是发展的必然趋势。信息产业的迅速发展促使了消费电子、通信技术、计算机技术的相互渗透融合和共同发展。计算机行业已经出现了带彩色电视接收功能的计算机终端显示器彩色电视行业则出现了带VGA接口、能与计算机相连接的电视显示器。一方面计算机的软件技术可以促进通信技术、消费类电子产品技术更新；同时通信技术和消费产品又为计算机技术提供了发挥技术的平台。

3、接受模式方面。未来IPTV（网络电视）很可能是有线数字电视最大的竞争对手。其原因最要在于：IPTV的节目源相对卫星数字电视更为容易控制； IPTV的运营商是电信和网通，他们有充足的动力进行该业务的扩张，而地面数字电视虽然目前标准已经确定，但是由于其运营商仍然是光电部门，物理是从财力还是动机角度考虑，地面数字电视推广的力度和速度都会温和很多。美国在90年代初卫星数字电视出现以后，从1994年到2005年长达11年时间里有线电视用户由6000万到6500万绝对规模并没有下降相对规模由94%变化至70%。

三、供应商分析

彩电生产企业的供应商最要分为原材料供应和劳动力供应。

在原材料供应方面，彩电产业链真正的核心位置应该是显示屏和芯片技术，国内彩电制造商并不处于价值链的核心位置上。目前，我国彩电行业空“芯”化，依赖国外关键技术和元器件。国内彩电企业被困在平板显示产业链的低端组装区间，受到上游供应商和下游渠道商的两端挤压；渠道商转嫁大量费用，把亏损留给彩电行业；由于平板电视的产业链配套严重不足，国内彩电厂家乃不得不向日、韩和我国台湾地区厂家采购，高额的采购、运输成本使得企业总成本居高不下。所以随着未来整机产品的利润越来越薄，彩电业有必要进行后项一体化的整合。

劳动力供应方面，国内廉价的劳动力供应一直是国内彩电生产厂家的生产成本优势。但是随着市场的成熟，产业转移必然是又高成本沿海地区向低成本内陆地区，由海外向本土转移必然趋势。这必然使国内彩电生产厂家原来具备的成本优势不复存在。

四、用户分析

电视机的购买者不仅需要考虑自身的购买力，还要考虑电视机本身的质量和售后服务。厂商总是想方设法提高价格，而购买者会尽量压低价格，同时家电连锁高势头发展，增进了企业对供应商的讨价还价能力。

五、行业内的竞争分析

彩电行业与其他家电行业甚至于经济领域内的任何一个行业相比都可以说是市场化程度最深的行业之一。低价格策略的无序竞争使彩电行业整体进入了微利时代。从企业不同的战略定位和实施不同的战略内涵依靠的竞争优势我国彩电市场的彩电厂家归类为如下三个层次的战略集团

1、跨国公司组成国外知名品牌集团东芝、飞利浦、索尼、松下、LG等。2、国内知名品牌海尔、长虹、康佳、TCL、海信、创维等。3、二线品牌集团厦华、熊猫等。

第四篇：管理五要素

管理五要素

如何把企业做大，做强，已成为一些民营企业的老总们最为关注的课题。随手看了一些有关文章，有一段很值得一看，这里送给大家共同学习。文章说：

一、在优秀的企业里，往往是全企业范围内关注业绩，关注自己对兄弟部门的配合，而不仅仅是关注本部门或者本人利益。

二、在优秀的企业里，人们将管理和工作全面定位服务，只不过是分工不同，企业所有干部员工的唯一目标是通过自己的努力，如何更好的为客户服务。

三、在优秀的企业里，每个部门或者个人都会关注自己能够为企业提供什么？能够为企业创造多少价值？创造的价值是否有质量有效益的价值？非常关注现有企业有业务流程的重组，对流程中不合理的部分会不断地向上级送建议案，而上级部门则会积极响应，召集相关部门负责人讨论解决方案，一旦形成方案便会规定在具体时间内完成流程的改善。有人全面跟踪并对成效显著的建议案会给予奖励，他们最恐惧的是如果不进步，没有办法再改善的话，而对手一直在进步，那么企业失败的风险将会越来越高。

四、在优秀的企业里，人人都有一张资产负债表，企业对自己的各种投入和自己的付出成什么样的比例，一旦自己所得超过自己所创造的价值，便会有巨大的危机感，因为企业需要的是能够为企业创造价值的员工，这样才会有企业与员工的共同进步。

五、在优秀的企业里，由于已经形成了全公司范围内的科学经营管理观，每一个部门和个人都得学会经营，管理好自己的那张资产负债表。因此，管理层与执行层紧密结合，根本就不会推脱责任，企业战略战术与执行观无缝链接。

科学经营观的树立和落实到日常运营中，是企业组织赢得未来的根本保证，企业管理的革新，离不开我们每一天的进步，每天，每周，每月都必须进行反思和总结。只要我们认真的学习，不断改善，就一定会有新的变化。

管理五要素

法国古典管理理论学家亨利·法约尔(Henri Fayol)对管理角色及相关行动的定义包含了五个要素。

管理的五个要素

法约尔指出༚“管理༌就是实行计划、组织、指挥、协调和控制༛计划༌就是探索未来、制定行动计划༛组织༌就是建立企业的物质和社会的双重结构༛指挥༌就是使其人员发挥作用༛协调༌就是连接、联合、调和所有的活动及力量༛控制༌就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。” 1.计划 ༈Prevoyance༉

法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为༌如果说预见性不是管理的全部的话༌至少也是其中一个基本的部分。

计划工作表现的场合有许多༌并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效的工具就是行动计划。行动计划既反映出了所要达到的结果༌又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和所使用的手段。拟订行动计划的依据是༚

(1)企业的资源༌如厂房、工具、原料、资本、人员、生产能力、销售渠道、公众关系等。

(2)目前正在进行的工作的性质和重要性。

(3)企业的未来发展趋势༌它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其

他的条件。

这些条件都在变化༌所以计划是每个企业最重要、也是最困难的工作之一。它涉及所有的部门和所有的活动——特别是管理活动。在制定计划时༌要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见༌这样才能使所有的资源不致被遗漏༌从而有利于企业的发展。法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。

法约尔还认为一个好计划应具有以下特点：

 统一性༌每项计划不仅有总体计划还有具体的计划。

 连续性༌不仅有长期的计划还有短期的计划。

 灵活性༌能应付意外事件的发生。

 精确性༌应尽量使计划具有客观性༌不带主观的臆测。

制定长期计划是非常重要的༌这是法约尔对当时管理思想的一个比较大的贡献。

2.组织༈To organize༉

法约尔指出好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。

组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源以后༌人员或社会组织就应该能够完成它的6项基本职能༌即进行企业所有的经营活动。

法约尔认为༌社会组织应完成以下管理任务༚

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(1)注意行动计划是否深思熟虑地准备并坚决地执行了。(2)注意社会组织和物质组织是否与企业的目标、资源和需要相适合。(3)建立一元化的、有能力的坚强领导。(4)协调力量༌配合行动。(5)做出清楚、明确、准确的决策。

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(6)有效地配备和安排人员༛每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导༌每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。(7)明确地规定职责。(8)鼓励首创精神与责任感。(9)对员工所做的工作给以公平而合适的报酬。(10)对过失与错误施加惩罚。(11)使大家遵守纪律。(12)注意使个人利益服从集体利益。(13)特别注意指挥的统一。(14)注意物品秩序与社会秩序。(15)进行全面控制。(16)与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端做斗争。

3.指挥 ༈To command༉

指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。法约尔要求指挥人员要做到༚

(1)透彻了解自己的手下人员。领导者至少要做到了解他的直接部下༌明白对每个人可寄予什么期望༌给予多大信任。(2)淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者༌只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。

(3)十分通晓约束企业和雇员的协议。在各项工作中༌领导者起双重作用

༚在职工面前༌他起到维持企业利益的作用༛在厂主面前༌他起到维护职工利益的作用。

(4)做好榜样。领导做出榜样༌是使职工对领导者的管理心悦诚服的最有

效的方法之一。

(5)对组织的账目定期进行检查༌并使用概括的图表来促进这项工作。(6)召开会议。把主要的助手召集起来༌参加酝酿统一领导和集中力量搞

好工作的会议。

(7)不要在工作的细节上花费精力༌在工作细节上耗费大量时间是一个大

企业领导的严重缺点༌领导者不应因关心小事情而忽视了重大的事情༌

工作组织得好༌就能使领导者做到这一点。

4.协调 ༈To coordinate༉

协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合༌以便于企业经营的顺利进行༌并且有利于企业取得成功。

法约尔说༚“协调就是指企业的一切都要和谐地配合༌这样做的目的就是使企业的工作能够顺利地进行༌并有利于企业获取成功。协调的另一种功能就是使职能的社会组织机构和物质设备机构之间保存一定的比例。这个比例是每

3个机构高效、保质保量完成任务的保证„„总之༌协调的目的是为了事情和行为都有一个合适的比例。”

法约尔还提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据༚

(1)各部门不了解而且也不想了解其他部门༌各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由༌不革新整个企业༌也不关心毗邻的部门。(2)在一个部门内部༌各部门、各科室之间༌与各不同部门之间一样存在着一堵墙༌互不通气༌各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。

(3)谁也不考虑企业整体利益༌企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作

精神。

法约尔认为༌解决这一问题的最好方法就是部门领导每周的例会。召开例会的目的是根据企业工作进展情况讲明企业发展方向༌明确各部门之间应有的协作༌利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。通常༌例会不涉及制定企业的行动计划༌会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划༌每次会议只涉及一个短期内的活动༌一般是一段时间༌在这一周内༌要保证各部门之间行动协调一致。

部门领导会议是协调工作不可或缺的方法。如果没有它༌那么任务完成得不好的可能性就大༌有了它并不是正常工作的绝对保证༌还需要领导懂得很好使用这一方法༌能够使用各种工作方法是一种艺术༌是管理人员应该具有的才能之一。

5.控制 ༈To control༉

控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合༌是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为༌控制的目的在于指出工作中的缺点和错误༌以便纠正并避免重犯。

对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看༌应确保企业有计划并且确实执行༌而且更要及时地加以修正。

当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大༌不易由部门的一般人员来承担时༌就应该让一些专业人员来做༌即设专门的检查员、监督员或专门的监督机构。

最好做到不管对什么工作都能够回答以下问题༚“怎样进行控制呢?”由于控制作用于各种性质的工作和各级工作人员༌所以控制有许多不同的方法

4༌像管理的预测、组织指挥和协调一样༌控制这一要素在执行时总是需要有持久的专心工作精神和较高的艺术。

第五篇：内控五要素

对内部控制五要素的解释，由财政部牵头的中国内部控制标准委员会（2006.7成立）正在制订的中国企业内部控制规范，也借鉴这五要素的框架及内容：

内部控制包括五个相互联系的要素。它们源自管理层的经营方式，并与管理过程紧密相连。尽管此五项要素适用于各类企业，但是中小企业对其应用可能不同于大型企业。中小企业的内部控制可能不及大型企业正式、组织性强，但其内部控制也可能是有效的。内部控制的五项要素为：

控制环境——控制环境决定了企业的基调，直接影响企业员工的控制意识。控制环境提供了内部控制的基本规则和构架，是其他四要素的基础。控制环境包括员工的诚信度、职业道德和才能；管理哲学和经营风格；权责分配方法、人事政策；董事会的经营重点和目标等。

风险评估——每个企业都面临诸多来自内部和外部的有待评估的风险。风险评估的前提是使经营目标在不同层次上相互衔接，保持一致。风险评估指识别、分析相关风险以实现既定目标，从而形成风险管理的基础。由于经济、产业、法规和经营环境的不断变化，需要确立一套机制来识别和应对由这些变化带来的风险。

控制活动——控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。控制行为有助于确保实施必要的措施以管理风险，实现经营目标。控制行为体现在整个企业的不同层次和不同部门中。它们包括诸如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护和职责分工等活动。

信息和沟通——公允的信息必须被确认、捕获并以一定形式及时传递，以便员工履行职责。信息系统产出涵盖经营、财务和遵循性信息的报告，以助于经营和控制企业。信息系统不仅处理内部产生的信息，还包括与企业经营决策和对外报告相关的外部事件、行为和条件等。有效的沟通从广义上说是信息的自上而下、横向以及自下而上的传递。所有员工必须从管理层得到清楚的信息，认真履行控制职责。员工必须理解自身在整个内控系统中的位置，理解个人行为与其他员工工作的相关性。员工必须有向上传递重要信息的途径。同时，与外部诸如客户、供应商、管理当局和股东的之间也需要有效的沟通。

内部监督——内部控制系统需要被监控，即对该系统有效性进行评估的全过程。可以通过持续性的监控行为、独立评估或两者的结合来实现对内控系统的监控。持续性的监控行为发生在企业的日常经营过程中，包括企业的日常管理和监督行为、员工履行各自职责的行为。独立评估活动的广度和频度有赖于风险预估和日常监控程序的有效性。内部控制的缺陷应该自下而上进行汇报，性质严重的应上报最高管理层和董事会。

这五项要素既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，对不断变化的环境自动作出反应。内部控制制度与企业的经营行为紧密相连，因基本的商业动机而存在。内部控制成为企业内部构架的核心部分和基本理念时最为有效。这时内部控制可以支持经营质量和主动的授权，避免不必要的花费，并对环境的变化迅速作出反应。

内部控制的三类目标之间具有直接联系，他们代表了企业努力的目标；而五项要素代表了实现这些目标所需元素。所有五项要素都与每一类目标相联系。为实现每一类目标——如经营的效率和效果——需要五项要素共同发挥作用，以说明经营的内部控制是有效的。

内部控制的定义——受人为因素影响、提供合理保证的过程，这一内在基本的概念——及其不同种类的的目标、内部控制要素、内控有效性评价准则、与之相关的讨论，构成这本内部控制基本构架的内容。内部控制的目标：

提高企业运营的效果和效率。这里所谓的效果，就是实现组织目标的程度（比如组织十分取得赢利、利润的多寡等）；效率就是一定资源投入所带来的产出。财务报告的可靠性和完整性。由于财务报表是综合反映企业经验效果和效率的文件，也是企业风险控制的重要依据，因此财务报告应该是可靠和完整的。这里的可靠性是财务记录应完全忠于企业的资产财产状况、经营过程和经营结果，同时要求对财务记录进行处理的手段和方法是正确的，技术和表达是准确的；所谓完整性，就是财务报告要全面详尽地反映组织的财务状况和经营结果，而非有所保留或有所遗漏。

法律法规和合同的遵循性。法律法规和合同的执行可以从多个方面反映企业的风险。一方面，违反法律和合同，会给企业带来较高的违法或违约层报（诸如罚款、索赔），另一方面，违反法律法规和合同的行为，可能隐含着对企业资产或股东利益严重的危害（诸如转移资产、破坏企业信誉等）。

总结：如何理解内部控制？

内部控制贯穿企业运营的全过程，涉及所有部门。

内部控制是一个过程，是实现目标的手段，而不是结果本身。

内部控制会受到企业内部各层次人员的影响，而不是简单地制定出一本制度或规章。

对管理曾或董事会来说，内部控制提供的只是合理的保证，而非绝对的保证。内部控制的目的在于实现组织的一个或几个目标。