总监半年的总结

第一篇：总监半年的总结

总监半年工作总结

自我从2013年进入本公司已经有一年多时间，从西双版纳项目、徐州万达广场，到上饶万达广场项目。总的感想是公司对个人管理具有人性化，并促使人有一种向上的驱动力和积极的力量，无时无刻地感受到公司和事业部等各级领导对我的工作的支持和关怀，体会到公司及事业部的各项管理制度。使我感受到只有努力工作，才能回报公司各领导的支持和关心。

2014年5月以来，根据公司的工作安排，我担任了上饶万达广场项目工程的总监工作。一个月来的开工工作使我感受到压力、动力和各领导的关心支持，万达广场项目的特点及业主的工程管理方法，使我感觉到与其它工程监理的异同，但在公司领导班子的关怀指导下，在建设单位的支持，项目监理部各工程师的努力和施工单位的配合下，我认真履行了工作职责，尽量做好了项目监理部的日常监理和监督工作。同时，在项目监理部内部尽力营造出和谐、文明的良好氛围，发挥团队精神，积极调动监理人员的积极性，严格按照监理合同约定的权利和义务全面履行监理合同，认真做好“三控、三管、一协调”的工作。

作为总监，我始终积极地贯彻公司的综合体系管理方针，制定了项目监理部的工作目标以及监理工作纪律，要求每一位监理工程师在自己的工作岗位上能够做到：勤巡检、勤监督、勤要求；认真为建设方服务，认真做好监理工作，认真完成合同目标，最终让建设方满意，让业主满意。

由于该工程属于开发项目，工期比较紧、同时，业主在工程质量、安全以及进度方面极其重视，因此对我们监理人员的要求特别高，也非常严格。本年度该工程在建设单位的大力支持下，在项目监理部每一位监理工程师的认真工作和积极配合下，截止到目前该工程的施工质量、安全以及进度都处于可控范围内。在施工进度方面尽管受天气大到暴雨的影响下，但是，只要总包单位认真调整施工进度计划，精心组织，认真做好施工部署，以及加强施工管理，认真督促总包完善三大体系的建立，如安全管理体系，质量管理体系及技术管理体系，并加强监理内部的总体素质管理及纪律管理、资料管理，按照工程委托监理合同的要求，配合公司工程部的工作单位，及时项目监理部，并在工程正式开工前编制完成监理规划，作为项目总监，我坚持强调以合同管理为主线，以质量控制为中心，实行规范化管理。

①质量控制：以监理规划提出的控制措施为主要方法，坚持以优质保工期的原则，适时组织施工中的W点、H点、S点的见证，停工待查和旁站工作，及时组织阶段性的质量验评工作;重点放在原材料的和施工过程的质量控制。

②进度控制：以施工单位编制的施工总进度计划和合同工期要求为依据，项目监理部用Project2002软件制作进度控制计划，并定期检查进度完成情况，对发现的进度偏差及时向业主汇报，并要求施工单位及时采取措施进行补救。我在担任总监的工程中都采用了Project2002软件制作进度控制计划，取得了业主的好评。

③投资控制：主要是处理施工过程存在许多变更，对完成的工程量进行合理的计量。要根据工程的特点和业主的要求，做好原始记录，为工程量的变更和复核工程计量的有关数据并签署原始凭证提供现实的依据

④安全控制：监理部在督促施工单位完善安全质量保证体系的基础上对工程的安全保护措施实施监督管理(比如安全帽的配戴和安全防护网的架设)，发现安全隐患及时提出，杜绝安全质量事故的发生

⑤合同信息管理：合同管理是监理工作的依据和主线，项目监理部在工程开始阶段就要求监理人员熟悉和掌握监理合同的各项条款，对业主要求见证的超出监理合同以外的工程不予监理。在信息管理工作中，采用电脑化办公，对来往的文件资料按照公司贯标文件和建设工程档案整理规范的要求及时分类归档，并要求监理人员做好来往文件收发文记录，对不符合归档要求的文件另行组卷处理。

⑥协调工作：包括内部协调和外部协调工作，我在日常的协调工作中主要采取会议协调的方法，对外部协调主要采用协调会的方式，把工程实施过程中出现的问题摆出来，集中各方的集体智慧讨论解决，取得了良好的效果，在外部协调的工作中，很重要的一点是要摆正自身的位置，不应该说。

严格监理 热情服务

山东省建筑工程监理公司 观澜国际一期项目监理月报

好总、分包单位之间的配合、协调，明年定能完成合同工期目标。

观澜国际一期工程项目监理部于2012年5月24日进场以来至今经历了近8个月的时间。尽管该工程开工时间不长，项目监理部组建时间较短，并且该工程建筑面积比较大，单体工程比较多，所有单体工程基本上同时开工，同时进行，每个监理人员工作压力都比较大，但是，所有现场监理人员都无怨无悔，积极配合总监和总监代表，认真、及时地完成了总监以及总监代表交给的任务。截至到目前有我监理部负责的工程已全面进入基础工程施工和主体工程施工阶段，经监理人员的辛勤工作，本工程质量、安全、进度全部达到合同约定的目标。

经过近八个月的不懈努力，我监理人员的工作得到建设单位的认可和满意。项目监理部能够取得较好的成绩，首先，离不开建设方各位领导的大力支持和亲切的关怀，离不开本公司领导班子经常到现场指导、检查监理部的工作，并针对项目上出现的问题提出整改意见或者合理的建议，更离不开项目部全体成员发挥团队精神，团结互助，积极配合与认真工作。观澜国际项目监理部总监代表燕双林同志工作经验丰富，业务水平高，工作认真，管理严格，同时，不论总监在不在项目上都以身作则，带动监理人员做好“三控三管一协调”的工作，并积极与建设单位和施工单位沟通、配合，为项目监理部创出了良好的业绩，多次受到建设单位的表扬和认可。秦孝彬同志年轻有为，配合总监、总监代表在完成现场土建及水电安装监理任务的情况下，还承担监理资料的编写、收集、整理工作。监理部土建监理工程师陈家峰同志经验丰富，业务精，专业水平高，工作认真，善于

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第二篇：销售总监半年工作总结

很多公司在每个半年中都会做工作总结，为了能在下半年吸取上半年的经验和教训，让工作更顺利的完成。

一、销售业绩回顾及分析：

(一)业绩回顾：

1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。

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2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)

3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。

(二)业绩分析：

1、促成业绩的正面因素：

①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。

②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。

③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。

④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。

2、存在的负面因素：

①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!

②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。

③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。

④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。

⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。

⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。

⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。

⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。

二、费用投入的回顾和分析：

(一)费用回顾：

1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)

2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)

(二)费用分析：

1、正面因素：

①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。

②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。

2、负面因素：

①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。

②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。

③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。

④老板“一笔签”的现象依然存在。

三、营销团队的建设回顾及分析：

(一)团队建设业绩回顾：

1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。

2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。

3、团队的执行力有所增强。

4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。

5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。

(二)团队建设分析：

1、正面因素分析：

①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?

②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。

③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。

④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。

⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。

2、负面因素分析：

①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。

②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。

③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。

④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。

⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。

⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。

⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。

⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。

四、内部管理运作的回顾及分析：

(一)运作回顾：

1、基本解决了不按客户 定单 发货的现象。

2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。

3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。

4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。

5、客户档案基本建立。

6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。

二)存在的负面因素分析：

1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面;另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。

2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。

第三篇：物流总监半年工作总结

转眼之间，2015年已经过去了一般，我来到公司担任物流总监已3年之久，通过全体员工的努力拼搏，公司经营业绩快速持续上升。现做一份物流总监半年工作总结，来向大家汇报下我们的工作进展：

一、重大经营决策的制定

公司在三年的经营过程中，经历了不少风风雨雨，遇到了很多关乎公司生存的决策问题。每当公作出判断的时候，我们经常进行讨论，甚至发生争执。通过讨论我们学到了很多东西，产生了知识的碰撞。在讨论中，我们集思广益，发挥群体作用，弥补了个人分析中定向思维导致的片面性，能够从多角度地看问题，进行科学决策，使结论更加全面、合理而准确。

1.业务的取舍决策。

受到仿真实习环境的经济发展水平与发展速度的约束，生产制造企业在市场的开发和产品的生产上不断发生变化。针对仓储业务费用较高，生产企业需求不大以及生产企业因扩容，开发国际市场而产生报关需求的情况，公司毅然作出了开办代理报关的业务，对部门进行了较大的调整，抽调了仓储部门的一些人手协助公司报关业务的开展工作。同时，随着仿真实习环境的经济发展水平与发展速度的不断提升，为了满足客户的需要，生产企业不断的扩大规模，提高企业的生产能力，从而增加了对设备和半成品的运输需求。面对变化发展的情况，我们适时地采取了相应的措施。

2.价格策略的制定。

对于关乎公司命脉的运输业务上，运输价格的确定尤为重要。但是初期公司缺乏必要的计价系统，缺乏经验，缺乏可参考的案例。最后，经过我们的讨论，在我们的努力下，通过充分发挥聪明才智，我们在基年的基础上，结合公司的发展战略，制定了公司运输的价格。具体有：

(1)产成品报价：在标准报价10%的幅度内浮动

(2)半成品报价：在原材料标准报价基础上上调10%(3)原材料报价：在标准报价基础上升7% 3.客户关系的维护决策。

面对不断增大的运输需求量，在公司资源有限的情况下，结合上一年的经营状况，对客户关系作出了重大的调整，与精英股份有限公司、拓普科技有限公司、高科股份有限公司等新结成战略伙伴合作关系。同时，减少了与一些暂时性合作的客户的业务关系，从总体上优化了公司与客户的合作关系。

二、工作上的不足：

1.公司系统维护：一方面，由于工作原因，对于同事提出的问题不能及时有效的处理;;另一方面，对于领导的要求领会不到位。

2.物流部工作：一方面与运输、营业部门的沟通不够，以至于出现许多意想不到的问题;另一方面，在库存控制上存在一些问题，将重点解决这些问题;以及未能够及时的处理客户要求。

以上是公司物流总监半年工作总结，全体员工坚持从集体的利益出发，严格执行公司的各项计划和措施，切切实实地贯彻和落实了公司的具体方针、政策，为公司的经营状况作出了重大贡献，确保了公司战略目标的提前实现。

第四篇：总监总结

2009个人监理工作总结

公司领导：

2009受公司委托，本人分别承担了合经区丹霞翠微苑商业大厦、合经区垃圾中转站工程、合经区桃源路明渠工程、合经区09第一批人行道板工程、徽园亳州馆续建工程、合经区创新创业园装饰工程、合经区小额零星工程等的监理任务。工程开展以来，我派遣了具有丰富工程实践经验的工程师出任项目工作，挑选合适的专业工程师组建成监理部。在开展业务的过程中遵循“诚信、守法、科学、公正”的原则，按照国家和合肥市有关法律、法规和规范，履行监理合同所规定的权利和义务，在建设单位政府有关部门的指导下，对工程质量、进度、投资、安全进行严格控制，并在“两管理、一协调”方面作了大量工作，顺利实现了各工程项目预期目标。根据在职的各工程情况进行简述：

1、合经区丹霞翠微苑商业大厦工程（房建）：

1）工程名称：合经区丹霞翠微苑二期商业大厦工程 2）工程造价：约7000万

3）工程时间： 2008年9月19日～至今 4）工程进度情况：在建

5）工程配备监理部人员：丰建国、钱俊、陈少泉、吴成彪、代光州、洪家宝、刘琪蓓

2、合经区垃圾中转站工程（房建）：

1）工程名称：合经区垃圾中转站工程 2）工程造价：550万

3）工程时间： 2009年2月～2009年7月 4）工程进度情况：竣工

5）工程配备监理部人员：钱俊、吴成彪、韩立福、杨海峰

3、合经区桃源路明渠工程（市政排水）：

1）工程名称：合经区桃源路明渠工程 2）工程造价及规模：210万 3）工程时间： 2009年4月～2009年8月 4）工程进度情况：竣工

5）工程配备监理部人员：钱俊、吴成彪、杨海峰

4、合经区09第一批人行道板工程：

1）工程名称：合经区09第一批人行道板工程（市政道路）2）工程造价：110万

3）工程时间： 2009年7月～2009年10月 4）工程进度情况：竣工

5）工程配备监理部人员：钱俊、吴成彪、杨海峰

5、合经区徽园亳州馆续建工程：

1）工程名称：合经区徽园亳州馆续建工程（仿古建筑）2）工程造价：145.2万

3）工程时间： 2009年8月～至今 4）工程进度情况：在建

5）工程配备监理部人员：钱俊、吴成彪、杨海峰

6、合经区创新创业园装饰工程：

1）工程名称：合经区创新创业园装饰工程（装饰）2）工程造价及规模：550万 3）工程时间： 2009年8月～至今 4）工程进度情况：在建

5）工程配备监理部人员：钱俊、吴成彪、杨海峰

7、合经区小额零星工程：

1）工程名称：合经区小额零星工程（零星项目）2）工程造价及规模：约600万

3）工程时间： 2009年1月～2009年12月 4）工程进度情况：竣工

5）工程配备监理部人员：钱俊、吴成彪、杨海峰

对各工程实行“四大控制”，是我们监理工作的主要内容。工作中，我们主1是认真审批实施性要采取了以主动控制为主的动态控制方式，具体表现在：○施工组织设计，针对工程特点，提出优化、完善意见，并审查施工工艺细则及关键工序施工设计计算，督促承包商在组织、技术、计划等方面为本工程的施2是严格把好原材料质量关，对进场材料按规范和合肥市有关规工提供保障；○

3是对各分项、工定进行验收和见证送检，坚决杜绝不合格材料用于工程中；○序质量进行预控，对主要的分项工程如大体积混凝土工程在浇筑前认真组织各4采用检查、量测、试验等手段对施工质量进专业联合检查，办好隐蔽验收。○

5严格审查施工进度计划，对计划目标按行跟踪，对重点工序进行旁站监理；○月按周分解，督促承包商从劳动力、材料、设备、施工手段等方面为进度目标6与各参建单位紧密沟通信息，及时解决工程中所面临的问的实现做出保障；○题等。

1、工程质量控制方面

在施工过程中，我们对工程质量进行了全方位、全过程的严格控制。每一个分部、每一分项、每一道工序，现场监理工程师都按设计、按规范、按程序对其质量进行预控和监控，及时提出、发现和解决质量问题。

2、工程进度控制方面

按照总体进度目标，严格审核承包商进度计划并督促执行。在计划较合同工期滞后时，发现实际进度落后于计划进度的关键节点，要求承包商及时调整，采取补救措施，增加人力物力，合理组织工作面，使进度达到计划要求。严格审查施工单位材料、设备供货计划，使其与工程进度相协调.做到个个阶段合理组织安排施工工作，顺利完成了业主要求制定的工期，受到了业主及上级领导的好评。

3、工程投资控制方面

按照建设单位与承包商签定的承包合同规定的工程付款方法，对核实的已完成工程量签发（或会签）付款凭证。施工单位月工程形象进度工程量认真核定，检查工程质量不合格不予计量。每月投资计划数与实际施工工程量支出数比较，发现问题及时处理。

4、工程安全文明施工管理方面

审检承包商提出的安全防护措施方案，督促其实施。对施工过程中安全防护措施，由承包商负责定期检查，监理进行督促。发现安全隐患，及时向承包商负责人提出停止施工、立即整改的意见，并以书面形式向建设单位反映，使安全施工得到保证。

5、组织及协调工作

建立、健全了有关会议制度，定期主持召开工地例会、内部的协调会、专项方案调研会。在遇到问题时，公正合理得处理同建设单位、施工单位、设计单位等相关单位之间的关系。既坚持原则，又从大局出发，积极主动协调解决，使工程按质保期顺利完成。

6、监理费收入情况

09年我监理部除翠微苑商业大厦工程外，其余工程均属财政性工程，比较零散，但完成情况较好。与业主方合作融洽。经核算监理费收入126.6万余元，占应收款的95%以上。

本监理工作存在的问题和建议：

在本监理工作中主要出现了以下几点问题：

1、在合经区垃圾中转站工程项目中，由于该项目坐落较散，分散在开发区东西南北四个区域，各单体工程工程规模较小，不能每个单体都配备专职监理人员，导致我监理部在日常监理工作中存在交通不便难题。前期进场过程中，由于施工单位抓住本因素擅自进行野蛮施工，因此在监理过程中监理部不受资金支出影响配备专车，在不同专业验收过程中提前安排用车计划，保证验收不受交通影响，同时做到了全程监控的效果，得到了业主好评；

2、在合经区桃源路明渠工程中，由于施工单位管理能力较差，施工队伍极差且蛮横导致工程开展过程中，毛石砌筑砂浆强度、毛石料石强度、砌筑质量等均达不到设计及规范要求，由于正值汛期来临，受建管部门及业主要求必须在汛期之前完成工程，导致监理部在监管过程中受到极大的压力，在此情况之下，监理部仍然作出必须保证工程质量前提下进行抢工措施，坚决对现场施工质量不合格部位进行返工处理，得到业主的理解。同时体会到在现阶段建筑市场执行上级招标要求，低价中标单位在选择班组过程中监理部必须在前期就进行考察，素质较差的队伍坚决不予用于工程，避免导致后期正常施工；

3、在合经区第一批人行道板工程中，该工程工程规模较小，工期较短。但是过程中由于受到场地制约，尤其是耕耘路（始信~莲花）两侧，工期滞后2个月，导致上述情况原因为该段施工绿化迁移、施工方案等建设单位上报审批较慢，因此体会到后期若再遇到此类问题，以联系单、备忘录形式上报业主，催促业主以最快速度排除困难，不承担不必要的责任，同时减少在工程延期过程中对监理部的各项损失；

4、在徽园亳州馆续建工程中，由于该工程工程较特殊，属于“老大难”工程，在施工过程中，业主与施工方之间均存在较多矛盾，导致互不信任，监理部在两单位之间做到穿针引线作用，立场公平公正，经过多次专题会议及多次协调做工作，终于使两方达成协议，两家都各退一步，目前该工程正朝好的一方发展，在过程中得到业主的好评。通过这个特殊工程，深刻理解，后期在接到类似工程任务时，首先了解工程情况，是否有类似的工程遗留问题，否则将对后期工作造成较多麻烦；

5、在合经区创新创业园装饰工程中，由于本工程亦为低价中标工程，前期A楼施工单位在监理部监管下，前期虽有较多问题，但在中后期均能满足监理部提出的各项意见及要求，但B楼施工中，施工单位管理水平低、素质较差，导致在过程中存在材料以次充好，施工工序不按程序进行报验，施工质量较差等等，问题较多几乎失控，在此前提下监理部做好各项记录，及时下发监理工程师监理通知单、联系单、报告等，同时第一时间报请建设单位进行处理，保证监理部的权益不受影响，得到业主的理解。深刻体会到遇到素质较低的施工单位监理部唯一的方法是，如果施工单位屡教不改“野蛮施工”，我方就应该做好日常的监理记录、备忘录和其他有关文件并第一时间上报业主及上级主管部门，由他们来处罚施工单位，这样如果造成了严重的后果，监理方将不承担由此产生的任何责任，首先做到自我保护；

辞旧迎新，我们又迎来新年的曙光，在新的一年里机遇与挑战并存。现阶段建筑市场受到经济危机影响正处于国家宏观调控阶段，导致政策不明朗，工程越发的不好管理使我倍感身上压力的巨大。希望在新的一年里公司这个大家庭能够给我一如既往的支持，让我以饱满的精神状态去迎接更高的挑战。人只要做事了就会出错，同时也殷切的希望在新的一年里对于我身上的错误能够给予严厉的批评指出，这样可以更好的促进我的进步。

附件：（2009年项目汇总情况表、监理部人员配备表）

总监理工程师： 2010年1月3日

第五篇：总监代表总结

北京共筑天成工程建设监理有限责任公司

宏 福 项 目 监 理 部

2003年总监代表工作总结

总监：

总监代表：

北京共筑天成工程建设监理有限责任公司宏福项目监理部

2003年12月

2003年宏福项目监理部总监代表总结

本人杨仁广：从事施工管理30年，先后在3家监理公司从事管理任总监代表，管理单独项目部3个，最大监理管理建筑面积24万平方米。从2003年8月24日来到北京共筑天成监理有限责任公司任监理工程师，在2003年9月16日又被任命为总监代表协助任军总监管理宏福监理部的工程项目，在2003年9月25日公司领导在无任何谈话的情况下有意将总监任军调走，将宏福监理部交给了一个本不熟悉现场情况和各种复杂关系的见习总监代表杨仁广。经过近四个月的工作，本人愿将四个月的点滴工作成绩和“失误”及管理工程的几点体会向领导作一简单汇报。

来到宏福项目部一直与任军总监默契工作，紧密配合工作的开展，和总监任军一道共商监理部的前途和发展问题，为总监出谋划策如何改变监理部在各单位的形象及监理在各单位中的地位。通过短短一段时间的工作，总监派我先后和监理部的六位工程师进行座谈，摸清了监理工程师对监理工作的看法及对总监工作的意见。我将这些意见和看法总结成三句话：第一是该抓了；第二是如何抓；第三抓一个阶段看看。于是我就同总监商定从北京邮电大学软件学院工程开始，以行政楼、实验楼的屋面和装饰装修及学生活动中心的结构施工为突破口。

1、调查北邮工地的基本情况是①非典已使工程停工一个多月，人心涣散，情绪还不稳定，对非典的恐怖感还没有消除，现场没有恢复到正常施工局面；②现场的人力严重缺乏；③材料供应计划没有管理，现场混乱。过去监理部由于人员少，一个工程师管理十几个工程，本身难以应付复杂的局面且无法顾及重点工程的狠抓硬管。建议总监立即调整管理结构，派综合素质高能打硬杖的监理工程师专门到北邮管理这个重中之重的工程。通过监理部和监理工程师的共同努力，每天找建设单位和施工单位进行勾通并以简报天天汇报，提出我们的想法和建议并逐一落实，做法的结果是：在建设方和施工单位建立了非负面的影响，使各方恢复对监理的信心。

任军总监的调离是监理项目部的一大损失，他的离开使本已开展的工作缺少了重要的推波助澜，也使熟悉的信息之路突然中断。面对整个不可收拾、多头绪的局面，我一筹莫展而彻夜难眠，苦苦思索着如此大的项目监理部的前途和命运，如何立足于宏福？如何面对复杂的各单位？如何改变现有的艰难的局面？做为一个刚到岗几天的总监代表还处在见习阶段，谁又能服我？监理工程师们又都怎么想呢！做为能力有限的我能担负得起这付重担能管理好吗？种种的思索和困扰使我的血压急速上升，每天以药维持生活。在山穷水尽疑无路之际，我以见习工程师的身份理解了任务的内含，将其印在了心里和脑海。在我言不顺名不正的情况下，免强下了决心试一试。

1、抓紧时间主动找建设单位和宏福建工领导了解对我监理部有什么意见及具体要求。宏福建工总经理李剑波毫不客气地讲：“我们宏福建工基础不算太好技术力量弱，请你拿出多年丰富经验帮帮宏福建工的忙，特别是给我多提出一些建设性的建议。要努力做好公正、公平和公开，我就满足了！”我很感动！立即表态：用我所有的精力和经验争取做好工作，把管理抓到位求得你们的依赖。

2、抓的几件实际工作

①我和监理部部分同志进行谈心等方式了解项目部存在的各方面问题是：人员少，任务重，领导不得力，建设方看不起，项目部无法生存，听了这些话我心里更加沉重。我利用班前饭后的时间找建设方的领导征求意见，宏福领导讲只要你把我们的工程管好、管到位。我们没有什么说的，不过如果还是过去那种局面你们是不能进行下去的，我们有权更换监理单位。通过与建设方几次交谈，加之公司领导在人力资源上的大力支持，我们很快转变了看不起监理的局面，对监理开始有所信赖。宏福建工总经理的电话多起来（有时每天好几次），询问现场和监理的工作怎样，有什么需要帮助的。通过短短的监理工作，通过监理的行为不但改变了不能生存的局面，而且李剑波、霍吉海及北邮建设单位在大会小会上还说：以杨总监代表为首的监理部是我们的好帮手，他们替我们办了许多实事。

②建立内部管理制度：a）在公司的支持下建立良好的生活用餐保障体系和良好的居住条件，为监理的优质工作打好了基础。同时集中居住便于集体共同生活、学习和讨论工作，加强了组织纪律性；b）严肃监理工作日，建立请消假制度和专人考勤制度，使工作和休息有了明显的界线，保证了现场监理到位率；c)建立监理部文件管理制度和文件资料签字借阅制度；d)建立每周二生活学习会制度和周六监理日记批阅制度；e)建立外发文件总监审定制度„„

尊敬的公司各位领导：为了我公司大好形势的进一步发展，为了更好地管理好宏福项目监理部使监理部再上一个台阶，恳请公司领导

派一名总监理工程师管理宏福监理项目部的全面工作。我杨仁广是见习监理工程师代表愿为他保驾护航，扶上马再送一程。请领导给予英明果断决策。

注：对监理工程师的评语见《2003年宏福监理部工作总结》第三部分第五节中相关内容。

见习总监理代表：杨仁广

2003年12月18日星期四