第一篇：2010年销售计划制定攻略
2010年销售计划制定攻略-2（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）从上图我们可以看出1-11月份，每个月的销售额占11个月的销售占比，前面我们已经计划出百货店K在2010年的总目标为765万(588*130%)，再根据此图的每月百分比，我们可以得出“百货店K”2010年前11个月的销售目标：1月目标：879750元(765万*11.5%)2月目标：703800元(765万*9.2%)3月目标：757350元(765万*9.9%)4月目标：581400元(765万*7.6%)5月目标：596700元(765万*7.8%)6月目标：420750元(765万*5.5%)7月目标：550800元(765万*7.2%)8月目标：550800元(765万*7.2%)9月目标：673200元(765万*8.8%)10月目标：803250元(765万*10.5%)11月目标：1116900元(765万*14.6%)12月份目标视前11个月完成情况而定,最后一个月是用来补功课的,既然是补功课,那么要补得从容,补得淡定,前面11个月是努力的关健；那么是不是每月的任务制定好就完了呢?当然不是，为什么很多店铺一个月过去大半还只能完成不到一半的业绩呢?原因大多是没有将任务分解到每周，怎么分解呢?
三、周目标分解；众所周知，每个月至少有4周时间，为了不至于月末的时候绝望，我同样将每月的任务分解到前三周，第四周则做为“补功课”和员工补休时间；每周都有平日与周末，不像每年的12个月有淡季旺季的区别，那么三周的目标可以平均分配，当然有国家法定节假日的那一周，则另当别论，我们以百货店K的1月份目标为例，前面我们已经将1月份目标定为879750元，以三周算，则每周目标为293250元，我们暂将周六、周日的目标定为平日的两倍，平日的目标为32583元(293250除以9，周六和周日这两天当平日四天),那么一周的目标如下：周一：32583元周二：32583元周三：32583元周四：32583元周五：32583元周六：65167元周日：65167元每周的目标可以是在销售经理的指导下由店长来制定，而每日的目标则必须由店长来完成了，日目标定好后，如何去完成呢?那就是分解到个人；
四、日目标分解在分解日目标前，我要确定一下人数，765万的销售数据，如果按3.5%的提成系数来算，员工年度总销售提成为267750元,除以12个月,平均每月的员工销售总提成为22312.5元，如果假设销售员工为8人，那么平均每人的提成为22312.5除以8等于2789元，加上基本工资1000元左右，8人的平均工资为3789元，这个平均工资在行业内比较普遍，那么8人的假设可以成立，我们的日目标也按8人来分解，那么这8个人一天的目标是平均分吗?当然不是，五个手指有长短，员工的能力也是一样，同样可以用数据作为参考，因为员工的能力是在不断提升，所以我们不能以她们09年1月的销售来评估她们的能力，要以上个月的数据(09年12月的个人销售占比)来作为她们日目标分配的参考依据，我们来看一组8个员工09年12月的个人业绩占比情况：好了，上月的个人销售占比基本上反映了8名员工目前的销售能力，我们的店长可以按这个比例给8名员工分配日目标，周一至周五：周大：3910(32583*12%)取整为4000元；张三：6517(32583*20%)取整为6500元；李四：5213(32583*16%)取整为5200元；王五：3584(32583*11%)取整为3600元；赵六：2606(32583*8%)取整为2600元；钱七：3584(32583*11%)取整为3600元；田八：4887(32583*15%)取整为4900元；江九：2606(32583*8%)取整为2600元；待续…“七”乐无穷，尽在新浪新版博客，快来体验啊~请点击进入~
第二篇：服装销售计划制定攻略(经典)
2010年销售计划制定攻略-1 作为一名销售经理,制定销售计划是免不了的事情,那么销售计划应该如何制定呢?
这里以一个负责14家店铺的销售经理为例,该经理2009年总销售为8909万,公司2010年给他的销售任务是增长20个百分点,也就是10690.8万,该经理为保证任务的百分百达成,自行将任务调整为增长30个百分点,也就是11600万,那么这11600万的年销售目标应该如何分配到14间店铺呢?每月又应完成多少呢?
一、各店2010目标
先看一下14家店铺09年的销售情况是怎样的：
按照单店增长30个百分点的目标计算，那么14家店铺2010年的销售目标分别为：
百货店A：706万（543*130%）挑战800万 专卖店B：637万（490*130%）挑战700万 百货店C：687万（528*130%）挑战700万 专卖店D：845万（650*130%）挑战900万 百货店E：948万（729*130%）挑战1000万 专卖店F：1300万（1000*130%）挑战1500万 百货店G：1033万（794*130%）挑战1100万 百货店H：1040万（800*130%）挑战1100万 专卖店I：548万（421*130%）挑战600万 专卖店J：579万（445*130%）挑战600万 百货店K：765万（588*130%）挑战800万 百货店L：1309万（1007*130%）挑战1500万 专卖店M：541万（416*130%）挑战600万 百货店N：648（498*130%）挑战700万
各店铺2010年的全年目标定出来以后，那么各店铺从1月到12月中，每月的目标分别是多少呢？
二、月度目标；
14家店铺的月度目标制定方法是一样的，在此我仅以一家店铺“百货店K”为例，每年有12个月，为保证月度目标的百分百达成，我将全年的任务定为11个月完成，12月份作为“补功课”时间，这样不至于到12月中下旬还背着巨大的压力，在给百货店K制度月度目标时，先看一下该店09年的每月销售报表：
从上图我们可以看出1-11月份，每个月的销售额占11个月的销售占比，前面我们已经计划出百货店K在2010年的总目标为765万（588*130%），再根据此图的每月百分比，我们可以得出“百货店K”2010年前11个月的销售目标：
1月目标：879750元(765万*11.5%)2月目标：703800元(765万*9.2%)3月目标：757350元(765万*9.9%)4月目标：581400元(765万*7.6%)5月目标：596700元(765万*7.8%)6月目标：420750元(765万*5.5%)7月目标：550800元(765万*7.2%)8月目标：550800元(765万*7.2%)9月目标：673200元(765万*8.8%)10月目标：803250元(765万*10.5%)11月目标：1116900元(765万*14.6%)12月份目标视前11个月完成情况而定,最后一个月是用来补功课的,既然是补功课,那么要补得从容,补得淡定,前面11个月是努力的关健；那么是不是每月的任务制定好就完了呢？当然不是，为什么很多店铺一个月过去大半还只能完成不到一半的业绩呢？原因大多是没有将任务分解到每周，怎么分解呢？
三、周目标分解；
众所周知，每个月至少有4周时间，为了不至于月末的时候绝望，我同样将每月的任务分解到前三周，第四周则做为“补功课”和员工补休时间；每周都有平日与周末，不像每年的12个月有淡季旺季的区别，那么三周的目标可以平均分配，当然有国家法定节假日的那一周，则另当别论，我们以百货店K的1月份目标为例，前面我们已经将1月份目标定为879750元，以三周算，则每周目标为293250元，我们暂将周六、周日的目标定为平日的两倍，平日的目标为32583元（293250除以9，周六和周日这两天当平日四天）,那么一周的目标如下： 周一：32583元 周二：32583元 周三：32583元 周四：32583元 周五：32583元 周六：65167元 周日：65167元
每周的目标可以是在销售经理的指导下由店长来制定，而每日的目标则必须由店长来完成了，日目标定好后，如何去完成呢？那就是分解到个人；
四、日目标分解
在分解日目标前，我要确定一下人数，765万的销售数据，如果按3.5%的提成系数来算，员工总销售提成为267750元,除以12个月,平均每月的员工销售总提成为22312.5元，如果假设销售员工为8人，那么平均每人的提成为22312.5除以8等于2789元，加上基本工资1000元左右，8人的平均工资为3789元，这个平均工资在行业内比较普遍，那么8人的假设可以成立，我们的日目标也按8人来分解，那么这8个人一天的目标是平均分吗？
当然不是，五个手指有长短，员工的能力也是一样，同样可以用数据作为参考，因为员工的能力是在不断提升，所以我们不能以她们09年1月的销售来评估她们的能力，要以上个月的数据（09年12月的个人销售占比）来作为她们日目标分配的参考依据，我们来看一组8个员工09年12月的个人业绩占比情况：
好了，上月的个人销售占比基本上反映了8名员工目前的销售能力，我们的店长可以按这个比例给8名员工分配日目标，周一至周五： 周大：3910（32583*12%）取整为4000元； 张三：6517（32583*20%）取整为6500元； 李四：5213（32583*16%）取整为5200元； 王五：3584（32583*11%）取整为3600元； 赵六：2606（32583*8%）取整为2600元； 钱七：3584（32583*11%）取整为3600元； 田八：4887（32583*15%）取整为4900元； 江九：2606（32583*8%）取整为2600元；
周六和周日每日目标为：
周大：7820（65167*12%）取整为8000元； 张三：13034（65167*20%）取整为13000元； 李四：10426（65167*16%）取整为11000元； 王五：7168（65167*11%）取整为7200元； 赵六：5212（65167*8%）取整为5200元； 钱七：7168（65167*11%）取整为7200元； 田八：9774（65167*15%）取整为9800元； 江九：5212（65167*8%）取整为5200元；
如果店铺的平均单价为3000元,那周大在星期一到星期五,每天至少销售2件货品,星期六和星期日则至少4件,任务分解到这一步，店员的销售做起来就非常简单了，基本上一个顾客就搞定一天的目标了，其他几个人依此类推也可算出每天要销售的件数；目标分解的好处就是将员工的压力，通过方法分解，转化成动力，如果只看到90万（897950元）的目标，会觉得太不可思议，但真正分解下来，发现每人每天只需要做一两个顾客就可以搞定，自然没有多大压力了；
记者采访一个马拉松冠军，原以为他会说自己训练多么辛苦等话，可他却说，这次我跑得很轻松，没想到竟然跑第一了，在比赛前，我提前开车将赛道走了一圈，沿途记下了一些标志性的东西，比如：“红房子”、“电力局”、“湖泊”、“小山”等地方，当一起跑，我就在心里想，我要向“红房子”跑去，过了“红房子”，我知道我下一站是“电力局”，跑过“电力局”，我心里的下一个目标就是“湖泊”，当很多人已经快撑不住的时候，我知道我再努力一点就到了，就这样，我第一个到达了终点，我很幸运；
一年的销售目标的达成就如同跑马拉松，将偌大的目标分成若干个小目标，再将这些小目标转化为行为目标(每天成交几个顾客)，自然就会将压力大化小、小化无了；
有人会问了，我做为一个店长，那么忙，那有时间去参照上月员工的销售占比来分配每天的销售任务呢？
作为一个店长，每月月底都要提前计划好下周的工作，其它很重要的一点就是员工每天的销售任务，如果这一点也都没时间做，只能说你是在瞎忙，或者只能算是戴着店长帽子的杂工而已； 据我所知，很多公司做过这么一个尝试，让高销店铺的店长和加盟商一起参与订货，一来通过她们对市场的敏感度，找出一些重点款，为来年生产做好准备，二来让他为自己店铺负责，做出更高的业绩提升，结果呢，没听说一个公司是成功的，原因在哪里？在目标分解上，作为一名店长，你店铺今年的任务是多少？要完成这个任务需要卖掉多少件产品？上一年的产销率是多少？今年每个大类分别要订多少款多少件？等等，没有人教她们分解这些步骤，她们的订货就只能算是市场敏感度而已，其订出来的数据也仅仅是凭感觉，失败也就在所难免了；
其实店长订货不是不可行，大家想一想，有些加盟商的订货就是由店长来完成的，店长订货前需要算一算上年的销售件数、产销率、大类销售占比等等内容，具体如何操作在服装经销售商前几期“下一季该订多少货”中有详细讲解，这里就不再赘述；
销售计划人人会做，但能将计划分解成行为（每天成交几个顾客）的人却不多，做营销如同行军打仗，正所谓“谋定而后动”，不光要谋“打哪里”，更要谋“怎么打”，马谡那样的领导虽不多，张飞那样的领导却不在少数，当然计划做得再细，销售人员不得力也是不行的，完善的计划加上一批批专业的销售团队，任务自然不成问题；
第三篇：2010年销售计划制定攻略
2010年销售计划制定攻略-1（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）作为一名销售经理,制定销售计划是免不了的事情,那么销售计划应该如何制定呢?这里以一个负责14家店铺的销售经理为例,该经理2009年总销售为8909万,公司2010年给他的销售任务是增长20个百分点,也就是10690.8万,该经理为保证任务的百分百达成,自行将任务调整为增长30个百分点,也就是11600万,那么这11600万的年销售目标应该如何分配到14间店铺呢?每月又应完成多少呢?
一、各店2010目标先看一下14家店铺09年的销售情况是怎样的：按照单店增长30个百分点的目标计算，那么14家店铺2010年的销售目标分别为：百货店A：706万(543*130%)挑战800万专卖店B：637万(490*130%)挑战700万百货店C：687万(528*130%)挑战700万专卖店D：845万(650*130%)挑战900万百货店E：948万(729*130%)挑战1000万专卖店F：1300万(1000*130%)挑战1500万百货店G：1033万(794*130%)挑战1100万百货店H：1040万(800*130%)挑战1100万专卖店I：548万(421*130%)挑战600万专卖店J：579万(445*130%)挑战600万百货店K：765万(588*130%)挑战800万百货店L：1309万(1007*130%)挑战1500万专卖店M：541万(416*130%)挑战600万百货店N：648(498*130%)挑战700万各店铺2010年的全年目标定出来以后，那么各店铺从1月到12月中，每月的目标分别是多少呢?
二、月度目标；14家店铺的月度目标制定方法是一样的，在此我仅以一家店铺“百货店K”为例，每年有12个月，为保证月度目标的百分百达成，我将全年的任务定为11个月完成，12月份作为“补功课”时间，这样不至于到12月中下旬还背着巨大的压力，在给百货店K制度月度目标时，先看一下该店09年的每月销售报表：待续…“七”乐无穷，尽在新浪新版博客，快来体验啊~请点击进入~
第四篇：2010年销售计划制定攻略
2010年销售计划制定攻略-3（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）周六和周日每日目标为：周大：7820(65167*12%)取整为8000元；张三：13034(65167*20%)取整为13000元；李四：10426(65167*16%)取整为11000元；王五：7168(65167*11%)取整为7200元；赵六：5212(65167*8%)取整为5200元；钱七：7168(65167*11%)取整为7200元；田八：9774(65167*15%)取整为9800元；江九：5212(65167*8%)取整为5200元；如果店铺的平均单价为3000元,那周大在星期一到星期五,每天至少销售2件货品,星期六和星期日则至少4件,任务分解到这一步，店员的销售做起来就非常简单了，基本上一个顾客就搞定一天的目标了，其他几个人依此类推也可算出每天要销售的件数；目标分解的好处就是将员工的压力，通过方法分解，转化成动力，如果只看到90万(897950元)的目标，会觉得太不可思议，但真正分解下来，发现每人每天只需要做一两个顾客就可以搞定，自然没有多大压力了；记者采访一个马拉松冠军，原以为他会说自己训练多么辛苦等话，可他却说，这次我跑得很轻松，没想到竟然跑第一了，在比赛前，我提前开车将赛道走了一圈，沿途记下了一些标志性的东西，比如：“红房子”、“电力局”、“湖泊”、“小山”等地方，当一起跑，我就在心里想，我要向“红房子”跑去，过了“红房子”，我知道我下一站是“电力局”，跑过“电力局”，我心里的下一个目标就是“湖泊”，当很多人已经快撑不住的时候，我知道我再努力一点就到了，就这样，我第一个到达了终点，我很幸运；一年的销售目标的达成就如同跑马拉松，将偌大的目标分成若干个小目标，再将这些小目标转化为行为目标(每天成交几个顾客)，自然就会将压力大化小、小化无了；有人会问了，我做为一个店长，那么忙，那有时间去参照上月员工的销售占比来分配每天的销售任务呢?作为一个店长，每月月底都要提前计划好下周的工作，其它很重要的一点就是员工每天的销售任务，如果这一点也都没时间做，只能说你是在瞎忙，或者只能算是戴着店长帽子的杂工而已；据我所知，很多公司做过这么一个尝试，让高销店铺的店长和加盟商一起参与订货，一来通过她们对市场的敏感度，找出一些重点款，为来年生产做好准备，二来让他为自己店铺负责，做出更高的业绩提升，结果呢，没听说一个公司是成功的，原因在哪里?在目标分解上，作为一名店长，你店铺今年的任务是多少?要完成这个任务需要卖掉多少件产品?上一年的产销率是多少?今年每个大类分别要订多少款多少件?等等，没有人教她们分解这些步骤，她们的订货就只能算是市场敏感度而已，其订出来的数据也仅仅是凭感觉，失败也就在所难免了；其实店长订货不是不可行，大家想一想，有些加盟商的订货就是由店长来完成的，店长订货前需要算一算上年的销售件数、产销率、大类销售占比等等内容，具体如何操作在服装经销售商前几期“下一季该订多少货”中有详细讲解，这里就不再赘述；销售计划人人会做，但能将计划分解成行为(每天成交几个顾客)的人却不多，做营销如同行军打仗，正所谓“谋定而后动”，不光要谋“打哪里”，更要谋“怎么打”，马谡那样的领导虽不多，张飞那样的领导却不在少数，当然计划做得再细，销售人员不得力也是不行的，完善的计划加上一批批专业的销售团队，任务自然不成问题；“七”乐无穷，尽在新浪新版博客，快来体验啊~请点击进入~
第五篇：如何制定销售计划 （范文模版）
如何制定销售计划(1)（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）如何制定销售计划(1)
一、编制销售计划(一)建立销售计划体系销售计划是指在进行销售预测的基础上，设定销售目标额，进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业，随后编写销售预算，来支持未来一定期间内的销售配额的达成，如何制定销售计划(1)。销售计划的中心，就是销售收入计划。销售计划的内容主要包括：(1)进行销售预测；(2)确定销售目标；(3)分配销售配额；(4)编制销售预算；(5)制定实施计划。销售计划依期间的不同，可概括分为“长期计划”、“中期计划”和“短期计划”。一般说，三年至五年期的计划为“长期计划”；一年至三年期间的计划，则为“中期计划”；一年以下计划为“短期计划”。(二)编制销售计划的步骤销售计划一般都以如下程序编制：1.分析营销现状2.确定销售目标3.制定销售策略4.评价和选定销售策略5.综合编制销售计划6.对计划加以具体说明7.执行计划8.检查效率，进行控制(三)决定销售计划的方式决定销售计划的方式有两种--“分配方式”与“上行方式”，销售工作计划《如何制定销售计划(1)》。分配方式是一种由上往下的方式，即是自经营最高阶层起，往下一层层分配销售计划值的方式。这种方式是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的销售人员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报；此种方法属于归纳式的方法。在下列情况下，宜采用分配方式。(1)高阶层对第一线了如指掌，而位处组织末梢的销售人员，也深深信赖高阶层者；(2)第一线负责者信赖拟定计划者，且惟命是从。当第一线负责者能以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值是在企业的许可范围内时，则宜采用上行方式。
二、分配销售配额(一)建立销售配额体系的原则(1)公平性：好的销售配额应该让销售人员感到公平。(2)可行性：配额应该可行并兼顾挑战性。(3)灵活性：配额要有一定的弹性，能够依据环境的改变而变化。(4)可控性：配额要有得销售经理对销售人员的销售活动进行检查。(5)易于理解：配额的制定和内容必须能被销售人员理解和接受。(二)确定销售配额的类型1.销售量配额销售量配额是最常用、最重要的配额。2.财务配额(1)费用配额。提高利润率的关键因素在于对销售费用的控制。(2)毛利配额。(3)利润配额。3.销售活动配额。4.综合配额综合配额是对销售量配额、财务配额、销售活动配额进行综合而得出的配额。(三)确定销售量配额的基础确定销售量配额主要应考虑：1.区域销售潜力2.历史经验3.经理人员的判断(四)确定销售配额的具体方法1.产品类别分配法2.地域分配法3.部门分配法4.销售员分配法5.客户分配法6.月别分配法
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