河南煤化集团强化安全管理的做法和经验（推荐5篇）

第一篇：河南煤化集团强化安全管理的做法和经验

近日，京煤集团下发了《关于开展“河南煤化集团强化安全管理的做法和经验”学习大讨论的通知》（京煤经安便[2011] 14 号）。为配合此次活动的开展，现将“河南煤化集团强化安全管理的做法和经验”材料全文刊登如下。——编者

河南煤化集团强化安全管理的做法和经验

河南煤化集团是由永煤公司、焦煤公司、鹤煤公司、中原大化公司、省煤气化公司五家省管企业于2008年底重组而成，主要从事煤炭生产经营、化工、装备制造和有色金属。河南煤化集团现有煤矿138个（含新整合的56个小煤矿），主要分布在河南省除平顶山市以外的主要产煤市和贵州、新疆、内蒙古、安徽等省区，开采条件复杂，自然灾害严重。在82个生产和基建矿井中，高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井44个、水害严重矿井28个；其中，永煤公司本部5个矿井均属水害严重矿井，所属永贵公司22个矿井均为高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井，焦煤公司是全国瓦斯和水害最严重的矿区之一，鹤煤公司是高瓦斯、煤与瓦斯突出和煤层易自燃并存的矿区，新整合的小煤矿生产系统隐患多、技术装备落后、人员素质低，安全管理难度大。

面对艰难和复杂的安全生产条件，河南煤化集团把安全生产作为“天字号”工程来抓,不断创新安全理念，加强安全管理机制和执行力建设，全力以赴保安全、促发展，实现了煤炭产量大幅上升、事故大幅下降。2010年与重组前的2008年相比，煤炭产量由4465万吨/年提高至7000万吨/年；死亡人数由33人降至2人，煤矿百万吨死亡率从1.1降至0.029。尤其是永煤公司及所属的永贵公司，连续7年没有发生死亡事故。

河南煤化集团的主要做法可以概括为“012345”，即“安全零理念，一号工程、双基建设、三项机制、四大体系、五自管理”。

一、坚持安全“零”理念，是河南煤化集团安全发展的灵魂

安全生产在河南煤化集团成为压倒一切的任务。各级干部严于律己，善待矿工，视矿工如兄弟，把矿工当亲人，带着感情抓安全，并坚信：只有干部多流汗，矿工才能不流泪；只有干部多付出心血，矿工才能不流鲜血。曾有一位矿长向集团公司要死亡指标，被集团公司董事长质问：“你要死亡指标究竟想给谁？是给你还是给你兄弟？”这件事在广大干部职工中引起了强烈震动。经过广泛深入讨论，“干煤矿可以不死人，管得好就能不死人；真把职工当兄弟，就不该想着给他留着死亡指标；事故是可防可控的，措施落实到位就能保证安全”等理念在大家的思想上形成了共识。从此，没有一个矿长再要死亡指标，公司对所有煤矿一律不再下达死亡指标，并提出了 “从零开始，向零奋斗”的安全理念。2004年当年就实现了零死亡，工伤事故起数降低了87.2%。

安全的源头在于理念，而理念的生命力在于落实。按照“零起点、零过程、零目标”的思路，公司逐步形成了“安全工作零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”等10个“零”理念基本体系，并进一步将“零”理念融入安全管理，形成了各专业、各系统等30个“零”的子体系，在河南煤化集团得到广泛认同并全面推行。如瓦斯管理方面：“瓦斯治理零突出、以风定产零超限、监测检查零漏检”；机电管理方面：“电气零失爆、供电零中断、运输零失控”等。

目前，安全“零”理念已在河南煤化集团广泛传播并深入人心，已成为安全管理目标、安全工作标准和员工行为准则。广大干部职工坚定“隐患可控、事故可防”的信念，高标准、严防范、真落实，用心把安全生产工作落到实处，为安全管理注入了强劲的内在动力。如焦煤公司将过去“瓦斯突出不死人”的传统观念转变为“零突出”的瓦斯防治理念后，按照高标准、严要求，实施大管路抽放和区域治理措施，做到了有效消突，矿井以前每年都有瓦斯突出现象，重组后实现了瓦斯零突出。

二、实施安全“一号工程”，是河南煤化集团安全发展的关键

河南煤化集团始终把安全生产工作放在高于一切、重于一切、先于一切的位置，作为“一号工程”严格落实。首先是政治上的“一号工程”。他们从讲政治的高度狠抓安全生产工作，把安全管理是否重视、管理标准是否严格、制度执行是否到位、安全业绩是否良好，作为衡量一个矿长、一个矿井班子政治上是否可信、可靠、可用的标准。对那些安全管理标准不高、执行不严、效果不佳的干部，坚决不用，一旦发现，立即调整。如，有一个子公司的领导，在河南省煤矿安全生产形势非常严峻的关键时期，未经许可，私自外出，在群众反映并查实后，立即进行严肃处理，一免到底，在公司反响强烈、震动很大。其次是责任上的“一号工程”。他们始终把安全生产工作作为一把手的第一责任。实行矿长负责制，并实行党政同责、一岗双责。凡发生一次死亡1 人事故，分管矿领导一律免职，主要领导降级；一次死亡2 人及以上事故，矿主要领导一律就地免职。坚决让不履行安全职责的干部丢面子、丢票子、丢帽子。2010年4月18日，刚纳入焦煤公司管理的整合矿井方庄二矿，发生一起死亡2人事故，矿长被免职、总工程师被撤职，其他15名负有责任的科级以上干部分别受到严肃处理。其三是工作上的“一号工程”。他们把安全生产工作作为企业发展的第一要务，安全工作第一时间部署，安全问题第一时间解决。在确定目标规划、管理机构、资金计划、工程建设、科技攻关、技能培训、表彰奖励等方面，优先保障安全工作需要。在矿长职责方面，公司明确规定矿长不管工农关系、不管供应销售、不管后勤服务，从而使矿长有足够的时间和精力，抓基层班子建设、抓员工素质提升，经常深入基层和现场抓好安全生产。在技术管理方面，矿井每个采掘工作面、每项安全工程，都建立了比较完善的安全技术档案，数据记录详实，过程有案可查，并定期进行系统安全分析。在整合矿井管理方面，由安监部门下发文件，技术部门制定技术规范，派驻550多名“五职矿长”和专业技术人员，足额支付26亿元专项资金和50亿元兼并重组及后续技改资金，做到了小矿与大矿同标准、严管理。

三、加强“双基”建设，是河南煤化集团安全发展的根基

为实现安全生产工作“关口前移、重心下移”，河南煤化集团制定下发了关于基层和基础建设的指导意见、工作标准与考核细则，并强力推进，全面落实。一是抓好煤矿基层建设。基层建设的核心是组织建设。河南煤化集团对子公司、矿井班子、技术队伍、区队班组、职工队伍、安监队伍、安全培训机构、群众安全队伍等8支队伍建设提出了明确要求。从组织体系上，保障安全生产工作事事有人管、全员抓安全；在安全管理上，形成党政主要负责人、分管领导、业务部门、生产区队、班组、职工的梯次管理网络；在安全检查上，形成分管领导、安监部门、信息站、安检员、群众检查队伍构成的监督检查格局。所属煤业公司都成立了安全小分队，特别是鹤煤公司以12万年薪高薪招聘了15名具有5年以上现场工作经验的工程师担任小分队队员，实行准军事化管理,下矿检查不通知，更衣洗澡吃饭不在矿，配备专车和仪器，确保现场隐患查得准、查得实、处理严、指导到位,提高了安全检查的质量和效果。

二是抓好煤矿基础建设。基础建设的核心是抓好制度建设。各矿都建立健全了以安全生产责任制为核心、以煤矿安全质量标准化为抓手的18项安全生产基本管理制度，将各项安全措施落实到位，做到管理精细化、现场标准化、环境人性化。同时突出“一通三防”、防治水、顶板、机电、运输等工作重点和薄弱环节，实施有效监控。健全“煤业公司、煤矿、区队、班组、岗位”五级隐患排查治理责任体系和分级监控制度，形成纵向到底、横向到边的隐患排查治理网络和上下联动的运行机制。坚持“五定”原则（定项目、定资金、定措施、定时间、定责任），对重大隐患落实责任、挂牌督办、监控治理、闭环销号。通过加强基础建设，实现管理无漏洞、现场无隐患、行为无“三违”、安全无事故。

四、健全“三项机制”，是河南煤化集团安全发展的动力

一是优化用人机制。优先从安全业绩一流的团队、安全业绩一流的个人和安全生产条件复杂的岗位中选拔主要领导干部和专职安全干部，现任永煤、焦煤、鹤煤公司主要负责人都是从贵州、新疆、内蒙古等条件艰苦、安全管理难度大的岗位选拔而来。严把职工入口关，变招工为招生，把技校毕业生作为最基本的用工条件。坚持安全“一票否决”，提拔干部必须经安监局把关，党群干部必须有安全生产经历，必须熟悉煤矿安全生产业务。安全不好的干部不用、安全不好的人员不评先、安全不好的农民工不留转。

二是严格奖惩机制。实行安全生产结构工资，全公司安全生产工作业绩能够决定职工收入的50%左右，一线员工占60%～70%。根据安全生产业绩，每季度给予矿井人均600～1200元的奖励，年底给予1～2个月的工资奖励；集团公司每年评出30名优秀矿长、300名优秀区队长、3000名优秀班组长，给予表彰奖励。对发生1人死亡事故的单位，当月的安全生产结构工资一律扣除、安全奖一律停发、事故责任人一律重罚。如焦煤公司因为发生“4·18”事故，全年工资总额减少1.9亿元。“要想多挣钱，就要抓安全”的观念，已经深深刻在每个职工的心中。

三是完善考核机制。按照“横向到边、纵向到底”的要求，逐步建立了集团公司、子公司、矿井、区队、班组“五级纵向”以及对煤业公司、子公司、矿井业务部门“三级横向”的“5+3”安全考核体系。注重从理念创新、管理创新、技术创新、员工安全技能培训和安全“五小”成果应用等方面加强考核，并实行随机动态考核，使所有单位始终处于被检查状态，始终绷紧安全弦。鹤煤公司十矿采煤队长庞国顺说：“原来我们知道啥时候检查，就专门应付检查，现在不知道啥时候检查，平时都把活干好，啥时检查都不怕。”

五、构建“四大体系”，是河南煤化集团安全发展的保障

一是建立以科技投入为导向的安全保障体系。河南煤化集团坚持“科技兴安”战略,成立了研究院，引进4名院士，启动3亿元科研基金，建立内部激励机制，激发创新积极性。永华能源公司的工程技术人员对“三软”煤层支护进行科技攻关，总结出“松帮卸压”支护技术和工艺，不仅使工作面走向长度由原来的不足200米提高到1400多米，而且在工作面回采期间不用再返修巷道，使采煤工艺由炮采改为综采，改善了安全生产条件。最近河南煤化集团制定了瓦斯区域治理方案，落实20亿元专项资金，力争在3年时间内实现“高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井低瓦斯回采”，进一步提高矿井防灾抗灾能力；坚持“多上设备少上人”，先后投入资金21.56亿元，积极推进装备现代化、生产自动化、管理信息

化建设。在河南省内和贵州、新疆等地的资源整合矿井新上综采设备14套、综掘设备19套；投入2亿多元对永煤公司本部4个生产矿井进行全数控自动化生产系统改造，建立了调度信息、监测监控、水灾治理、安全管理、培训管理等9大信息化管理系统。

二是建立以素质提升为导向的职工培训体系。河南煤化集团认为：培训不过关，人人是隐患。坚持“干什么学什么，缺什么补什么”的培训原则，近两年有计划地重点培养了600名高管人才、3000名骨干人才、1万名科技人才、8万多名高技能人才。在培训方式上，邀请知名专家、教授现场讲座；组织区队长到中国矿业大学、河南理工大学等高校轮训；创建2万题以上的考试题库，建立职工在线学习考试系统；把事故案例编入培训教材，自主录制66个工种视频培训光盘；建立48个井下工种实习操作基地。通过培训，有效提高了员工的安全意识和安全技能。

三是建立以强化管理为导向的安全评价体系。开展瓦斯治理效果评价，严格按照《防治煤与瓦斯突出规定》（国家安全监管总局令第19号），健全以瓦斯区域治理为中心的防治瓦斯效果评价体系，煤与瓦斯突出矿井所有采掘面施工前必须进行消突评价，不能消突的，严禁进行采掘作业。开展水害治理效果评价，按照《煤矿防治水规定》（国家安全监管总局令第28号），开展水害因素分析、预测预报、隐患排查和水害治理等效果预测和评价，达不到要求的不准开工生产。开展安全投入效果评价，按照“注重实用、突出实效”的原则，从项目计划、设计、实施过程和投用效果进行全过程评价，并形成安全投入责任可追溯制度。开展培训效果评价，采取基础知识考试、基本技能考核、工作现场抽查等多种形式，测评职工理论水平、技能熟练程度，评价教师教学方法、教材内容和培训方式。四是建立以防灾抗灾为导向的应急救援体系。加强应急预案体系建设，按照“内容全面、责任明确、操作性强”的要求，组织编制应急预案，形成了河南煤化集团总部、子公司、矿三级应急预案体系。加强救护队伍建设，将日常预防性检查、救援技能训练、应急演练和事故救援纳入业绩考核，并与收入挂钩，提高了应急救援能力。加强应急预案演练，所属煤业公司多次组织开展应急演练活动，提高了突发事件应急处置能力。

六、实行“五自”管理，是提升安全执行力的重要措施

为激发各成员企业矿井、系统、区队、班组、员工5个层面对安全生产工作的积极性、主动性和创造性，按照因企制宜、因地制宜、因时制宜、因人制宜的原则，河南煤化集团实行以“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”为主要内容的“五自”管理，已成为提高集团公司安全执行力、建立安全生产长效机制的重要途径。

一是矿井自主。即突出以矿井为主体的自主管理，建立示范矿井标准，设置5项一级指标、47项二级指标，每月进行验收，将连续3个月达到95分以上的评为示范矿井，给予奖励，激励矿井建立健全安全文化、制度、考核、责任、投入、培训、应急七大体系，严格安全管理。

二是系统自控。即各专业系统开展“三评价两评定”工作。每月由系统领导牵头对矿井顶板管理、水害防治、瓦斯防治三个专业的安全程度进行评价，对机电和运输两个系统进行评定，据此确定安全可靠、可控、不可控三个级别，可靠的可以生产，可控的采取措施后可以生产，不可控的立即停产、整改隐患，实现系统安全自控。

三是区队自治。即以区队为单元，加强区队每班、每天、每旬、每月对班组和员工安全、质量管理的控制与考核，开展“星级区队”创建。创建指标为无事故、无隐患、无“三违”。通过每月考核评比，将实现“三无”的命名为三星级，给予奖励；“两无”的命名为二星级，不奖不罚；“一无”的命名为一星级，给予处罚；对连续6个月以上被评为三星级区队、班组、员工的，年终分别命名为标杆区队、先进班组和金牌员工。

四是班组自理。即推行班组“安全诚信单元”建设，每班同一个工作地点、工作性质相近的3至7人自愿结为动态诚信单元，签订联保协议，注入安全诚信基金，班后进行考核。当班单元内无“三违”、无事故、无隐患的，月底兑现诚信价值奖励；否则，单元内所有人员受罚，诚信价值归零，使班组成员自觉杜绝“三违”，做到“四不”伤害（即不伤害别人、不伤害自己、不被别人伤害、保护别人不受伤害）。

五是员工自律。即着重加强员工的安全意识教育，在作业现场推行“五项危险预知”。每一个职工到达工作现场，从事工作前，必须首先查找有可能影响自身安全的5项危险因素，采取针对性的防范措施后才能开始工作。矿井对职工危险预知掌握情况进行随机抽查、考核，实现个人行为无“三违”、操作无失误、岗位无隐患、安全无事故。

河南煤化集团自重组以来，依靠先进的安全“零”理念、坚定的工作信念、创新的工作体系、科学的工作机制和超强的执行能力，创出了良好的安全生产工作业绩。最根本的是他们抓住了安全发展的理念,为企业的发展提供了有力的保障。

第二篇：坚持零事故理念 促煤矿安全发展—河南煤化集团强化安全管理的做法和经验

坚持零事故理念

促煤矿安全发展

——河南煤化集团强化安全管理的做法和经验

河南煤化集团是由永煤公司、焦煤公司、鹤煤公司、中原大化公司、省煤气化公司五家省管企业于2008年底重组而成，主要从事煤炭生产经营、化工、装备制造和有色金属。河南煤化集团现有煤矿138个（含新整合的56个小煤矿），主要分布在河南省除平顶山市以外的主要产煤市和贵州、新疆、内蒙古、安徽等省区，开采条件复杂，自然灾害严重。在82个生产和基建矿井中，高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井44个、水害严重矿井28个；其中，永煤公司本部5个矿井均属水害严重矿井，所属永贵公司22个矿井均为高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井，焦煤公司是全国瓦斯和水害最严重的矿区之一，鹤煤公司是高瓦斯、煤与瓦斯突出和煤层易自燃并存的矿区，新整合的小煤矿生产系统隐患多、技术装备落后、人员素质低，安全管理难度大。

面对艰难和复杂的安全生产条件，河南煤化集团把安全生产作为“天字号”工程来抓,不断创新安全理念，加强安全管理机制和执行力建设，全力以赴保安全、促发展，实现了煤炭产量大幅上升、事故大幅下降。2010年与重组前的2008年相 比，煤炭产量由4465万吨/年提高至7000万吨/年；死亡人数由33人降至2人，煤矿百万吨死亡率从1.1降至0.029。尤其是永煤公司及所属的永贵公司，连续7年没有发生死亡事故。

河南煤化集团的主要做法可以概括为“012345”，即“安全零理念，一号工程、双基建设、三项机制、四大体系、五自管理”。

一、坚持安全“零”理念，是河南煤化集团安全发展的灵魂

安全生产在河南煤化集团成为压倒一切的任务。各级干部严于律己，善待矿工，视矿工如兄弟，把矿工当亲人，带着感情抓安全，并坚信：只有干部多流汗，矿工才能不流泪；只有干部多付出心血，矿工才能不流鲜血。曾有一位矿长向集团公司要死亡指标，被集团公司董事长质问：“你要死亡指标究竟想给谁？是给你还是给你兄弟？”这件事在广大干部职工中引起了强烈震动。经过广泛深入讨论，“干煤矿可以不死人，管得好就能不死人；真把职工当兄弟，就不该想着给他留着死亡指标；事故是可防可控的，措施落实到位就能保证安全”等理念在大家的思想上形成了共识。从此，没有一个矿长再要死亡指标，公司对所有煤矿一律不再下达死亡指标，并提出了 “从零开始，向零奋斗”的安全理念。2004年当年就实现了零死亡，工伤事故起数降低了87.2%。

安全的源头在于理念，而理念的生命力在于落实。按照“零起点、零过程、零目标”的思路，公司逐步形成了“安全工作 零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”等10个“零”理念基本体系，并进一步将“零”理念融入安全管理，形成了各专业、各系统等30个“零”的子体系，在河南煤化集团得到广泛认同并全面推行。如瓦斯管理方面：“瓦斯治理零突出、以风定产零超限、监测检查零漏检”；机电管理方面：“电气零失爆、供电零中断、运输零失控”等。

目前，安全“零”理念已在河南煤化集团广泛传播并深入人心，已成为安全管理目标、安全工作标准和员工行为准则。广大干部职工坚定“隐患可控、事故可防”的信念，高标准、严防范、真落实，用心把安全生产工作落到实处，为安全管理注入了强劲的内在动力。如焦煤公司将过去“瓦斯突出不死人”的传统观念转变为“零突出”的瓦斯防治理念后，按照高标准、严要求，实施大管路抽放和区域治理措施，做到了有效消突，矿井以前每年都有瓦斯突出现象，重组后实现了瓦斯零突出。

二、实施安全“一号工程”，是河南煤化集团安全发展的关键

河南煤化集团始终把安全生产工作放在高于一切、重于一切、先于一切的位置，作为“一号工程”严格落实。首先是政治上的“一号工程”。他们从讲政治的高度狠抓安全生产工作，把安全管理是否重视、管理标准是否严格、制度执行是否到位、安全业绩是否良好，作为衡量一个矿长、一个矿井班子政治上 是否可信、可靠、可用的标准。对那些安全管理标准不高、执行不严、效果不佳的干部，坚决不用，一旦发现，立即调整。如，有一个子公司的领导，在河南省煤矿安全生产形势非常严峻的关键时期，未经许可，私自外出，在群众反映并查实后，立即进行严肃处理，一免到底，在公司反响强烈、震动很大。其次是责任上的“一号工程”。他们始终把安全生产工作作为一把手的第一责任。实行矿长负责制，并实行党政同责、一岗双责。凡发生一次死亡1 人事故，分管矿领导一律免职，主要领导降级；一次死亡2 人及以上事故，矿主要领导一律就地免职。坚决让不履行安全职责的干部丢面子、丢票子、丢帽子。2010年4月18日，刚纳入焦煤公司管理的整合矿井方庄二矿，发生一起死亡2人事故，矿长被免职、总工程师被撤职，其他15名负有责任的科级以上干部分别受到严肃处理。其三是工作上的“一号工程”。他们把安全生产工作作为企业发展的第一要务，安全工作第一时间部署，安全问题第一时间解决。在确定目标规划、管理机构、资金计划、工程建设、科技攻关、技能培训、表彰奖励等方面，优先保障安全工作需要。在矿长职责方面，公司明确规定矿长不管工农关系、不管供应销售、不管后勤服务，从而使矿长有足够的时间和精力，抓基层班子建设、抓员工素质提升，经常深入基层和现场抓好安全生产。在技术管理方面，矿井每个采掘工作面、每项安全工程，都建立了比较完善的安全技术档案，数据记录详实，过程有案可查，并定期进行系统安全分析。在整合矿井管理方面，由安监部门下发文件，技术部门制定技术规范，派驻550多名“五职矿长”和专业技术人员，足额支付26亿元专项资金和50亿元兼并重组及后续技改资金，做到了小矿与大矿同标准、严管理。

三、加强“双基”建设，是河南煤化集团安全发展的根基

为实现安全生产工作“关口前移、重心下移”，河南煤化集团制定下发了关于基层和基础建设的指导意见、工作标准与考核细则，并强力推进，全面落实。

一是抓好煤矿基层建设。基层建设的核心是组织建设。河南煤化集团对子公司、矿井班子、技术队伍、区队班组、职工队伍、安监队伍、安全培训机构、群众安全队伍等8支队伍建设提出了明确要求。从组织体系上，保障安全生产工作事事有人管、全员抓安全；在安全管理上，形成党政主要负责人、分管领导、业务部门、生产区队、班组、职工的梯次管理网络；在安全检查上，形成分管领导、安监部门、信息站、安检员、群众检查队伍构成的监督检查格局。所属煤业公司都成立了安全小分队，特别是鹤煤公司以12万年薪高薪招聘了15名具有5年以上现场工作经验的工程师担任小分队队员，实行准军事化管理,下矿检查不通知，更衣洗澡吃饭不在矿，配备专车和仪器，确保现场隐患查得准、查得实、处理严、指导到位,提高了安全检查的质量和效果。

二是抓好煤矿基础建设。基础建设的核心是抓好制度建 设。各矿都建立健全了以安全生产责任制为核心、以煤矿安全质量标准化为抓手的18项安全生产基本管理制度，将各项安全措施落实到位，做到管理精细化、现场标准化、环境人性化。同时突出“一通三防”、防治水、顶板、机电、运输等工作重点和薄弱环节，实施有效监控。健全“煤业公司、煤矿、区队、班组、岗位”五级隐患排查治理责任体系和分级监控制度，形成纵向到底、横向到边的隐患排查治理网络和上下联动的运行机制。坚持“五定”原则（定项目、定资金、定措施、定时间、定责任），对重大隐患落实责任、挂牌督办、监控治理、闭环销号。通过加强基础建设，实现管理无漏洞、现场无隐患、行为无“三违”、安全无事故。

四、健全“三项机制”，是河南煤化集团安全发展的动力

一是优化用人机制。优先从安全业绩一流的团队、安全业绩一流的个人和安全生产条件复杂的岗位中选拔主要领导干部和专职安全干部，现任永煤、焦煤、鹤煤公司主要负责人都是从贵州、新疆、内蒙古等条件艰苦、安全管理难度大的岗位选拔而来。严把职工入口关，变招工为招生，把技校毕业生作为最基本的用工条件。坚持安全“一票否决”，提拔干部必须经安监局把关，党群干部必须有安全生产经历，必须熟悉煤矿安全生产业务。安全不好的干部不用、安全不好的人员不评先、安全不好的农民工不留转。

二是严格奖惩机制。实行安全生产结构工资，全公司安全 生产工作业绩能够决定职工收入的50%左右，一线员工占60%～70%。根据安全生产业绩，每季度给予矿井人均600～1200元的奖励，年底给予1～2个月的工资奖励；集团公司每年评出30名优秀矿长、300名优秀区队长、3000名优秀班组长，给予表彰奖励。对发生1人死亡事故的单位，当月的安全生产结构工资一律扣除、安全奖一律停发、事故责任人一律重罚。如焦煤公司因为发生“4〃18”事故，全年工资总额减少1.9亿元。“要想多挣钱，就要抓安全”的观念，已经深深刻在每个职工的心中。

三是完善考核机制。按照“横向到边、纵向到底”的要求，逐步建立了集团公司、子公司、矿井、区队、班组“五级纵向”以及对煤业公司、子公司、矿井业务部门“三级横向”的“5+3”安全考核体系。注重从理念创新、管理创新、技术创新、员工安全技能培训和安全“五小”成果应用等方面加强考核，并实行随机动态考核，使所有单位始终处于被检查状态，始终绷紧安全弦。鹤煤公司十矿采煤队长庞国顺说：“原来我们知道啥时候检查，就专门应付检查，现在不知道啥时候检查，平时都把活干好，啥时检查都不怕。”

五、构建“四大体系”，是河南煤化集团安全发展的保障

一是建立以科技投入为导向的安全保障体系。河南煤化集团坚持“科技兴安”战略,成立了研究院，引进4名院士，启动3亿元科研基金，建立内部激励机制，激发创新积极性。永华 能源公司的工程技术人员对“三软”煤层支护进行科技攻关，总结出“松帮卸压”支护技术和工艺，不仅使工作面走向长度由原来的不足200米提高到1400多米，而且在工作面回采期间不用再返修巷道，使采煤工艺由炮采改为综采，改善了安全生产条件。最近河南煤化集团制定了瓦斯区域治理方案，落实20亿元专项资金，力争在3年时间内实现“高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井低瓦斯回采”，进一步提高矿井防灾抗灾能力；坚持“多上设备少上人”，先后投入资金21.56亿元，积极推进装备现代化、生产自动化、管理信息化建设。在河南省内和贵州、新疆等地的资源整合矿井新上综采设备14套、综掘设备19套；投入2亿多元对永煤公司本部4个生产矿井进行全数控自动化生产系统改造，建立了调度信息、监测监控、水灾治理、安全管理、培训管理等9大信息化管理系统。

二是建立以素质提升为导向的职工培训体系。河南煤化集团认为：培训不过关，人人是隐患。坚持“干什么学什么，缺什么补什么”的培训原则，近两年有计划地重点培养了600名高管人才、3000名骨干人才、1万名科技人才、8万多名高技能人才。在培训方式上，邀请知名专家、教授现场讲座；组织区队长到中国矿业大学、河南理工大学等高校轮训；创建2万题以上的考试题库，建立职工在线学习考试系统；把事故案例编入培训教材，自主录制66个工种视频培训光盘；建立48个井下工种实习操作基地。通过培训，有效提高了员工的安全意 识和安全技能。

三是建立以强化管理为导向的安全评价体系。开展瓦斯治理效果评价，严格按照《防治煤与瓦斯突出规定》（国家安全监管总局令第19号），健全以瓦斯区域治理为中心的防治瓦斯效果评价体系，煤与瓦斯突出矿井所有采掘面施工前必须进行消突评价，不能消突的，严禁进行采掘作业。开展水害治理效果评价，按照《煤矿防治水规定》（国家安全监管总局令第28号），开展水害因素分析、预测预报、隐患排查和水害治理等效果预测和评价，达不到要求的不准开工生产。开展安全投入效果评价，按照“注重实用、突出实效”的原则，从项目计划、设计、实施过程和投用效果进行全过程评价，并形成安全投入责任可追溯制度。开展培训效果评价，采取基础知识考试、基本技能考核、工作现场抽查等多种形式，测评职工理论水平、技能熟练程度，评价教师教学方法、教材内容和培训方式。

四是建立以防灾抗灾为导向的应急救援体系。加强应急预案体系建设，按照“内容全面、责任明确、操作性强”的要求，组织编制应急预案，形成了河南煤化集团总部、子公司、矿三级应急预案体系。加强救护队伍建设，将日常预防性检查、救援技能训练、应急演练和事故救援纳入业绩考核，并与收入挂钩，提高了应急救援能力。加强应急预案演练，所属煤业公司多次组织开展应急演练活动，提高了突发事件应急处置能力。

六、实行“五自”管理，是提升安全执行力的重要措施 为激发各成员企业矿井、系统、区队、班组、员工5个层面对安全生产工作的积极性、主动性和创造性，按照因企制宜、因地制宜、因时制宜、因人制宜的原则，河南煤化集团实行以“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”为主要内容的“五自”管理，已成为提高集团公司安全执行力、建立安全生产长效机制的重要途径。

一是矿井自主。即突出以矿井为主体的自主管理，建立示范矿井标准，设置5项一级指标、47项二级指标，每月进行验收，将连续3个月达到95分以上的评为示范矿井，给予奖励，激励矿井建立健全安全文化、制度、考核、责任、投入、培训、应急七大体系，严格安全管理。

二是系统自控。即各专业系统开展“三评价两评定”工作。每月由系统领导牵头对矿井顶板管理、水害防治、瓦斯防治三个专业的安全程度进行评价，对机电和运输两个系统进行评定，据此确定安全可靠、可控、不可控三个级别，可靠的可以生产，可控的采取措施后可以生产，不可控的立即停产、整改隐患，实现系统安全自控。

三是区队自治。即以区队为单元，加强区队每班、每天、每旬、每月对班组和员工安全、质量管理的控制与考核，开展“星级区队”创建。创建指标为无事故、无隐患、无“三违”。通过每月考核评比，将实现“三无”的命名为三星级，给予奖励；“两无”的命名为二星级，不奖不罚；“一无”的命名为一 星级，给予处罚；对连续6个月以上被评为三星级区队、班组、员工的，年终分别命名为标杆区队、先进班组和金牌员工。

四是班组自理。即推行班组“安全诚信单元”建设，每班同一个工作地点、工作性质相近的3至7人自愿结为动态诚信单元，签订联保协议，注入安全诚信基金，班后进行考核。当班单元内无“三违”、无事故、无隐患的，月底兑现诚信价值奖励；否则，单元内所有人员受罚，诚信价值归零，使班组成员自觉杜绝“三违”，做到“四不”伤害（即不伤害别人、不伤害自己、不被别人伤害、保护别人不受伤害）。

五是员工自律。即着重加强员工的安全意识教育，在作业现场推行“五项危险预知”。每一个职工到达工作现场，从事工作前，必须首先查找有可能影响自身安全的5项危险因素，采取针对性的防范措施后才能开始工作。矿井对职工危险预知掌握情况进行随机抽查、考核，实现个人行为无“三违”、操作无失误、岗位无隐患、安全无事故。

河南煤化集团自重组以来，依靠先进的安全“零”理念、坚定的工作信念、创新的工作体系、科学的工作机制和超强的执行能力，创出了良好的安全生产工作业绩。最根本的是他们抓住了安全发展的理念,为企业的发展提供了有力的保障。

第三篇：河南煤化集团企业文化理念

业务知识

“三懂四会”和“四懂三会”

懂生产原理，懂工艺流程，懂设备结构。会操作，会维护保养，会排除故障和处理事故，会正确使用消防器材和防护器材。

懂结构、懂性能、懂原理、懂用途。会操作使用、会维护保养、会排除故障。

润滑工作的“五定三过滤”是：

⑴定点：确定每台设备的润滑部位和润滑点，实施定点给油。⑵定质：确定润滑部位所需油脂的品种、牌号及质量要求。所加油质必须经化验合格。

⑶定量：确定各润滑部位每次加、换油脂的数量，实行耗油定额和定量换油。

⑷定期：确定各润滑部件加、换油脂的周期，按规定周期加油、添油和清洗油。财贮油量大的油箱，按规定周期样化验，确定下次抽验或抽象油时间。

⑸定人：确定操作规操作工人、润滑工人对设备润滑部位加油、添油和清洗换渍的分工，各负其责，共同完成润滑。

⑴入库过滤：油液经运输入库贮存时过滤。

⑵发放过滤：油液发放注入润滑容器时过滤。

⑶加油过滤：油液加入设备贮油部位时过滤。

第四篇：河南煤化集团企业文化体系

河南煤化集团企业文化体系

一、总则

第一条 企业文化是企业的软实力，是企业的核心竞争力，是企业发展的旗臶和灵魂。

第二条 企业文化是企业倡导的价值观（先进理念）被员工认同以后的习惯性行为方式。具体说就是要把企业发展所提倡的价值观念植入员工的心中，变成员工的自觉行为，最终成为企业和员工的团体精神和行为规范。

第三条 2008年12月5日，河南煤业化工集团有限责任公司（以下简称河南煤化集团）重组成立。河南煤化集团成立以来，在时任董事长、党委书记陈雪枫的带领、倡导和培育下，形成了以“人企合一、顺势而行”为企业哲学，以“用心做事、追求卓越”为核心价值观的先进企业文化，并植根和内化于干部员工的心中，引领和助推了河南煤化集团的科学发展。

第四条 河南煤化集团成立以来，认真落实河南省委、省政府的战略部署，秉承“用心做事、追求卓越”的核心价值观，奋发有为，开拓进取，推动企业从“双千亿”到河南首家世界500强企业，实现了跨越式发展。实践证明：以“用心做事、追求卓越”为核心价值观的河南煤化集团企业文化是先进的、科学的、卓越的，是推动企业又好又快发展的强大动力源泉。

第五条 倡导什么、鼓励什么、弘扬什么、追求什么，河南煤化集团坚持做到旗臶鲜明、一以贯之。河南煤化集团所属每一个单位、每一位员工，都必须清楚知道企业所弘扬倡导的基本原则和工作理念，并认真遵守践行。

第六条 文化生生不息。在今后的发展中，要持续践行被实践证明的优秀理念和先进文化，并结合发展形势，结合工作实际，不断充实、完善、创新、升华企业文化体系，使之成为河南煤化集团应对激烈市场竞争、保持基业长青、始终屹立于世界500强企业之林的生命基因和永续动力。

二、卓越文化：我们的目标是高尚、卓越、受人尊敬

第七条 河南煤化集团的追求目标是做一个高尚、卓越、受人尊敬的企业，致力于把企业打造成为行业领先、国际一流的特大型能源企业集团，为增强中国企业在世界经济发展中的比重、提升中国企业在世界企业中的地位不懈努力。

第八条 河南煤化集团作为河南规模最大、效益最好、活力最优的工业企业，我们要增强责任感和紧迫感，倍加珍惜历史赋予我们的重任，在中原经济区建设中积极发挥引领和支撑作用，在加快中原经济区建设、推动中原崛起、河南振兴的历史进程中作出更大贡献。

第九条 只有用心做事，才能把事情做好。只有追求卓越，才能再攀高峰。这一核心价值观是我们企业发展的精髓所在。

第十条 勇担重任，成就理想。每一位员工都要明白河南煤化集团的责任与使命，并围绕我们远大的目标和肩负的责任而为之不懈努力。我们要始终坚信，我们的目标一定能实现，我们一定能够承担更大的责任。

三、安全文化：生命至高无上，安全发展第一

第十一条 员工的生命是最宝贵的，是无价的。一定要把“生命至高无上、安全发展第一”作为河南煤化集团工作的最高信条。

第十二条 河南煤化集团任何一个单位都要始终把安全工作作为“一号工程”、“生命工程”来经营，时刻把员工的生命权益放在“先于一切、重于一切、高于一切”的第一位臵，特别是要牢记“再好的经济效益比不过人命，再大的功劳抵不了死人之过”。

第十三条 安全生产，责任如山。河南煤化集团对安全事故坚决实行“零容忍”。河南煤化集团坚持追求安全“零目标”，任何时候都不能放松。

第十四条 河南煤化集团的任何一位干部都要带着感情，凭着良知、良心抓安全，把员工当亲人、当兄弟，切实践行“从零开始、向零奋斗”的安全理念，牢固树立“隐患可控、事故可防”的观念，始终做到铁制度，硬执行，真较劲，不糊弄。

第十五条 抓好安全，关键在于增强责任，转变作风，抓好基层，打好基础，重心下移，关口前移。要全面推行和贯彻落实河南煤化集团“012345”安全管理体系，保障员工生命安全，保障企业安全运行，打造本质安全型企业。

第十六条 安全是企业管理的底线，更是各级干部责任心、事业心和良心的底线。搞好安全工作就是积德行善，搞不好安全工作就是缺德作孽坏良心。不用心抓安全的干部不是好干部。抓不好安全的干部也不是好干部。抓不好安全的干部坚决不用。

第十七条 安全管理最大的隐患是“思想松、管理松、纪律松”，这是安全管理中的“人”的隐患。安全没有捷径，没有侥幸，没有“撞大运”。必须坚决杜绝“三松”现象。

第十八条 要摆正安全与生产、安全与效益、安全与幸福的关系。不安全不生产，生产必须保证安全，这是河南煤化集团对任何一个生产单位最基本的要求。生产活动必须要在安全的环境中开展。没有安全，员工的生命健康、家庭幸福就没有保障。安全好，才能真正带来效益好，才能真正为员工带来幸福生活。

第十九条 要正确对待安全理念与安全目标的关系。河南煤化集团所倡导的安全理念，是我们抓好安全工作必须长期坚持的指导原则，是抓好安全工作的“魂”。“从零开始、向零奋斗”的安全目标是我们期望安全工作达到的目的和效果，我们要全力实现长周期的安全目标。

四、发展文化：坚定不移地推动企业科学发展

第二十条 发展始终是我们的第一要务。任何时候都要坚持、咬定、扭住发展不动摇。没有发展，就没有一切。没有发展，什么问题也解决不了。企业不发展就是死路一条。

第二十一条 要始终坚持主题主线，积极推进“两个转变（用领导方式转变加快发展方式转变）”，落实“四个重在”（重在持续、重在提升、重在统筹、重在为民）实践要领，大力实施“两调整、两提高，两创新、两带动”（调整优化产业和产品结构，全面提高经济运行质量和效益；调整优化人力资源结构，全面提高员工综合素质；科技创新和管理创新；项目带动和品牌带动）战略举措，持续提升，重在落实，稳中求进，推动企业实现科学高效发展。

第二十二条 理念决定思路，思路决定出路。有什么样的发展理念，就有什么样的发展思路。发展思路决定着一个企业的战略目标、工作部署和发展命运。

第二十三条 过去被证明是行之有效的发展理念必须要持续坚持。正是基于“用心做事、追求卓越”，“抢先一步、遍地黄金”，“跳出企业看企业”，“快、好、省”等先进理念的引领，使原来的永煤从全省第二亏损大户，发展成为当时全省第一利税大户，形成了广为称奇的“永煤现象”。也正是依靠这些先进的发展理念，河南煤化集团从中国500强到世界500强企业，仅仅用了两年时间。这些先进的理念不仅原来管用、有用，现在、将来仍然管用、有用。必须坚持践行，发扬光大。

第二十四条 只有抢先一步，才能抓住机遇，才能比别人早占领市场、早赢得市场，把机遇变为发展优势，才能在别人还没有起步的时候，我们就开始了收获的阶段。现在，前有标兵，后有追兵，我们更要在“抢先一步”上用心谋划，去寻找更大的发展机遇，实现更大的发展跨越。

第二十五条 只有跳出企业看企业，才能实现更大的发展。随着全球化的发展，企业不可能永远只囿于一角求发展，必须把自身放在比原来更广阔的空间去谋求更大的发展。作为一家世界500强企业，河南煤化集团的产业遍布全省、全国，并走出了国门。要求我们必须拓宽发展眼界，树立国际视野，看到外边更远大、更开阔的世界，紧握时代脉膊，与世界经济的发展紧密融为一体。

第二十六条 “快、好、省”是我们在项目建设中的工作理念。在这一理念指导下，河南煤化集团的许多重大项目，实现了投产早、见效快，在推动产业转型升级、抢占市场竞争先机方面，走在别人前面，赢得了更大主动。

第二十七条 在发展中，河南煤化集团倡导“少纵比、多横比”的发展理念。两种不同的比较观，带来的是两种不同的效果。纵比，就是拿现在的成绩和自己过去的比，这样只会满足于小富即安，丢掉发展的紧迫感。横比，就是把企业发展放在全行业、全国甚至全世界这个平台上去比较、去检验、去对标，就会看到自己取得成绩原来是那么微不足道，就会增强发展的责任和动力。少纵比，就是不要总盯着自己比过去进步了多少，不要满足于现在取得的成绩。成绩已经属于过去，眼光多放在未来。多横比，就是多和比自己先进的企业比，多和世界一流企业比，多看到自己的不足，不断拉高标杆，向更高的目标前进。

第二十八条 河南煤化集团追求什么样的发展？我们追求在安全生产前提下的科学发展，任何时候都不能离开这个前提。要时刻牢记，没有安全的发展，生产经营无法正常运作，企业其他各项工作将失去最基本的保障。第二十九条 河南煤化集团坚持在安全生产前提下，追求速度、质量、效益、效率、绿色、统筹、和谐的发展。任何时候都不能偏离这个方向。没有速度的发展，发展难以持续。没有质量的发展，企业就没有竞争力。没有效益的发展，一定会被市场淘汰。没有效率的发展，企业难以做大做强。没有绿色的发展，就会背离资源节约型、环境友好型的内涵。没有统筹的发展，企业整体优势难以发挥。没有和谐的发展，企业就会离心离德。

第三十条 “人企合一、顺势而行”是河南煤化集团的企业哲学。这个企业哲学必须贯彻落实到河南煤化发展的始终。任何时候，都要充分领会和深入把握“人企合一、顺势而行”企业哲学的深刻内涵。做到企业发展与人的发展相统一，与国际经济发展形势、国内经济发展形势、行业产业发展形势、所在经济区域发展形势相适应。实现借势、借机、借能、借力，顺应时代，顺应潮流，立于不败之地。

第三十一条 在发展中要正确处理大局观念与局部工作的关系。各级领导干部必须要树立大局观念，时刻维护大局、服务大局，要站在河南煤化集团整体工作和战略目标的层面上来，想问题，干工作，促发展。局部是大局的一部分。树立大局观念和做好局部工作是相一致的。没有大局观念，局部工作失去了准确定位，就不能有效做好。要做到维护大局，服务大局，必须要做好局部工作，完成既定任务目标，不能让局部工作拖累企业整体工作。开展局部工作时，要严格贯彻执行企业的政策精神、发展战略和安排部署，做到不打折、不走样、不糊弄。

第三十二条 坚持融入中心、服务大局的党建工作基本原则和工作定位，使党建工作和经济工作同频共振，把是否推动了企业科学发展作为检验党建工作成败的唯一标准。

五、资源文化：资源是企业生存发展的最基本物质基础 第三十三条 资源型企业最终打拼的就是资源。

第三十四条 资源是资源型企业存在的最基本的物质基础。河南煤化集团作为一家资源型企业，要时时刻刻把资源放在事关企业生存的重要战略位臵。要深入研究国际、国内及各个省（市）的产业政策，实现资源有效储备、长效利用。

第三十五条 资源在河南煤化集团的定义里，一是自然资源，如煤炭、钼等；二是项目资源，要结合国家发展、行业发展和企业自身发展，储备项目、开发项目、建设项目，增强发展后劲；三是技术资源，要积极进行科研开发，提升自主创新能力，占领新产品、新技术的制高点；四是人力资源，不断建设、培育、壮大人力资源队伍；五是信息资源，要善于从纷繁复杂的信息世界里获取对企业发展有用的信息；六是社会资源，积极与社会各界营造良好关系，创造良好发展环境。

第三十六条 没有不能利用的资源，只有放错地方的资源。只要解放思想，更新观念，就会发现更多更好能为企业所用的资源，能为企业带来效益的资源。

第三十七条 在资源整合过程中，我们必须要牢固树立和时刻践行“抢先一步、遍地黄金”的理念，第一时间，第一行动，寸“资”必争，完全“掌控”，科学利用。第三十八条 “吃干榨净”是我们对生产经营过程中产生的工业附属物的态度。要按照“矿产开采安全高效化、资源利用循环化、碳排放减量化、生产废料无害化”的“四化”理念，实现高碳资源，低碳利用，发展循环经济、生态经济、绿色经济，建设资源节约型、环境友好型的现代化能源企业集团。

第三十九条 要通过我们的努力，让资源在河南煤化集团实现价值最大化，变成更多、更好、更高附加值的产品奉献给社会。我们要做到，资源在我们手里要比在别人手里能产生更大的价值。

六、管理文化：管理是企业永恒的主题

第四十条 管理是企业永恒的主题。河南煤化集团要始终把加强和提升企业管理摆在重要位臵。管理无止境。要在不断的实践和发展中积极吸收新的管理理念，改革管理方法，实现新的超越。

第四十一条 河南煤化集团重组以来，我们按照“五个有利于”（有利于优势互补，深度融合；有利于资源整合，集约利用；有利于产业链接，循环发展；有利于优化布局，兼顾各方；有利于形成合力规模，争取国家支持）和“六统一”（统一人事管理，统一战略规划，统一财务管理，统一资源配臵，统一市场布局，统一技术研发）原则，积极推进产业融合、管理融合、文化融合，加强集团管控建设，积聚各类管理资源和管理要素，积极优化组合，发挥协同效应，实现了企业深度融合。

第四十二条 从战略管理和加强企业管控的角度，河南煤化集团总部主要以管根本性、长远性、导向性的宏观管理为主，基本定位就是管政策、管制度、管机制、管规划、管资金及资本运作、管考核、管重要人事任免。

第四十三条 河南煤化集团总部要成为人力资源中心、战略管理中心、资本运营中心、财务监管中心、运营协调中心和资源管理中心。河南煤化集团子公司或直属单位要成为利润增长中心、成本控制中心。

第四十四条 以“制度化、规范化、市场化”为主要内容的“三化”管理是河南煤化集团管理的主线。要在全集团各个单位全面推行“三化”管理，特别是用内部市场化机制来激活各类管理要素，激发员工工作活力。第四十五条 在具体工作中，要实施对标管理、精细化管理、信息化管理、流程化管理等，这是我们不断拓展管理载体、丰富管理内涵、提升管理效能的重要方式。

第四十六条 对标管理，是我们不断发现差距、改进不足、提升自我、力争上游的必要手段。河南煤化集团各个产业、各个系统、各级领导，包括我们每一位员工，都要树立“对标”意识，通过不断找标、对标、超标，使我们由强到更强，由优秀到更优秀，由卓越到更卓越。

第四十七条 精细化管理，是企业发展到一定阶段后必须要做好的一项工作。要通过开展精细化管理，注重细节，防微杜渐，实现企业整体品质的提升。

第四十八条 信息化管理，是企业适应信息化社会要求、走新型工业化道路的必然选择。要通过大力推进信息化管理，建设信息化平台，全面提升企业管理效率。

第四十九条 流程化管理，是确保企业各项工作做到职责明确、内容清楚、节点清晰、有条不紊、环环相扣、健康推进的重要管理方式。必须要不断完善管理流程，使各项工作都实现流程化、系统化，促进企业整体工作高效运营。

第五十条 河南煤化集团任何一个管理板块都要结合自身工作实际，建立或纳入一个管理系统，形成各负其责、管控有序、高效运作、首尾闭合、不留缺口、各个方面的积极性都得到充分发挥的良性局面。

第五十一条 我们强调，管理“一靠机制，二靠创新”。要提倡创新管理，反对按部就班，积极探索管理的新方法、新途径、新路子。要变习惯思维为创新思维，反对“过去怎么干还怎么干、人家怎么干我怎么干、想怎么干就怎么干”的落后管理思想，着力推进改革创新，激活内部机制，激发内部活力。

第五十二条 “提倡什么就考核什么”是管理的一个具体原则。要坚持以业绩为导向的激励约束机制，不仅要考核发展指标，还要考核发展增量；不仅考核快，还要考核好；不仅考核总量，还要考核人均。要通过建立科学的考核机制，调动各级单位和各类员工的积极性。

第五十三条 做企业，一定要算账，要算投入产出比，这是我们特别强调的，是每一位管理者必须要严肃认真对待的问题。

第五十四条 河南煤化集团点多线长面广，管理难度大，面对越来越激烈的市场竞争，要积极正视和加强对资金、资源、战略、项目、安全、财务、品牌等的风险管控。

第五十五条 企业管理的最高形式和最高境界是企业文化。要坚持用企业文化塑造员工队伍，打造团队精神，引领企业发展。要把企业文化建设的重心放在落地上，使先进的文化理念转化为企业和员工的行为方式。

七、创新文化：创新是企业发展的不竭动力和源泉

第五十六条 科学技术是第一生产力。河南煤化集团必须依靠科技进步，走集约高效的发展路子。第五十七条 自主创新是企业发展不竭的动力和源泉，是转变经济发展方式的突破性工程，是企业走创新驱动、内生增长之路的关键支撑。

第五十八条 创新要敢于打破传统的观念，突破束缚，不迷信权威，不迷信国外，在消化中吸收掌握最先进的技术。

第五十九条 创新一定要结合企业实际，要能解决企业在生产经营中遇到的问题，要能为企业带来效益和价值。要把我们的核心产业、优势产业作为科研和创新的重点领域，把产业链条的延伸方向作为科研和创新的重点方向，把制约企业发展的关键技术作为科研和创新的重点环节，实现科研创新与产业发展的无间隙对接，引领和促进产业健康、安全发展，实现产业结构的现代化、精品化、高端化。

第六十条 我们鼓励员工坚持学习，勇于创新，做创新型、学习型的员工，在自已的岗位上创造更大的价值。第六十一条 河南煤化集团建立科技创新奖励基金，用于内部优秀科技成果的奖励与收购、科技创新先进个人的奖励。对作出重大贡献的科技人员进行重奖。努力为广大员工创造良好的创新工作环境和创新工作氛围。第六十二条 创新工作无大小。只要有利于促进安全生产，有利于提升工作效率和产品质量，有利于降低成本和节能降耗，有利于提高经济效益，有利于创造社会效益，都应受到鼓励肯定和得到相应的物质奖励。

八、团队文化：优秀团队是企业发展的基石

第六十三条 人是企业的第一资源，是企业最宝贵的财富，是企业发展中最具能动性的决定性力量。第六十四条 坚持德才兼备、以德为先的用人标准，民主公开、竞争择优的选人方法，注重一线、注重实绩的用人导向。坚持“有德有为才有位”。强调想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的受重用、混日子的没市场。

第六十五条 强调“个人形象一面旗、工作热情一团火、谋事布局一盘棋”，牢记“心随责走、责随职走”、“清清白白做人、干干净净做事”的工作准则，积极营造风清气正的干事创业氛围。

第六十六条 各级领导干部要正确处理领导职务与岗位职责的关系，牢固树立“岗位奉献期”的工作理念。要时刻清楚地认识到，职务意味着责任，有了职务是为了更好地承担责任。要避免那种“职务到了，水平就到啦”、“职务到了，自己的事就好办啦”、“职务到了，就当甩手掌柜不再扑下身子干活啦”等错误观念。要不断增强干好工作的责任感和紧迫感，高标准，严要求，树立“干不好事，干不成事，就食不甘味，寝不安席”的思想观念。要不断增强履行岗位职责能力，使自己的职务与职责相匹配、相适应。

第六十七条 提倡用心做事，反对敷衍了事。我们所说的用心，就是要做到诚心、专心、恒心和责任心。用心做事，就是要有一个好的工作作风和工作状态，一门心思扑在企业上、扑在工作上、扑在岗位上。用心做事，就是要不断增强工作执行力，充分发挥主观能动性，狠抓工作任务的落实。在优秀团队的打造中，必须要强化用心做事理念，把用心做事体现在工作的方方面面。

第六十八条 提倡积极思维，反对消极思维。积极思维就是接受任务不讲价钱，完不成任务不找借口，做好工作不打折扣。消极思维就是碰到问题总是过多强调客观困难，不积极从主观方面找原因，不积极开动脑筋、发动力量克服困难。工作中如果树立积极思维，再难的事也能干成、干好；如果消极思维占据主导地位，简单的事也干不好。

第六十九条 河南煤化集团在实践中形成了一套自己独特的用人机制，即“四不用、三优先、三鼓励”。其根本目的在于树立一种积极的用人导向，引导和鼓励干部把心思和注意力用在干事创业上。我们选拔干部的标准必须严格遵循这一原则。“四不用”，即不思进取、不干实事的不用；品头论足、善于“公关”的不用；不敢负责、不敢碰硬的不用；搞花架子、善于作秀的不用。“三优先”，即优先从一流的团队选拔干部，从做出一流业绩的员工中选拔干部，从在艰苦地区受到锻炼的员工中选拔干部。“三鼓励”，是指鼓励机关和本地区干部到艰苦地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业岗位发展，鼓励干部向技术化和职业化转变。

第七十条 实行管理技术“双通道”制度，加强各类人才的合理流动，重视从基层一线锻炼人才，不断完善各级各类员工的职业生涯规划，使各级员工有方向，有奔头，始终保持企业的活力和创造力。

第七十一条 重视核心员工的管理，推行关键绩效指标360度考核干部，形成赛马不相马，良好业绩出干部、优秀团队出干部、艰苦环境出干部，用事业留人，靠机制选人的用人文化。建立以业绩为导向的薪酬分配和绩效考评体系。形成业绩与能力相结合、短期与中长期相结合、现金与福利相结合的薪酬激励机制。坚持效益优先、兼顾公平的分配原则，向效益好、效率高、艰苦边远地区的单位和岗位倾斜。

九、廉洁文化：让风清气正成为一种常态

第七十二条 河南煤化集团至始至终在倡导和营造干净健康、风清气正的良好风气和良好环境，致力于打造本质廉洁型企业。

第七十三条 廉洁自律是领导干部的第一要求。必须严格要求自己，做到廉洁自律，勤勉敬业，情趣健康，保持清正廉洁的工作作风。特别是各级领导干部不能居功自傲，要珍惜自己，珍惜岗位，知足常乐，心安是福，要时刻铭记“手莫伸，伸手必被捉”。

第七十四条 要坚决贯彻执行河南煤化集团“三不三无本廉体系”，坚持通过文化引领内驱、制式管理固行、打防结合纠建，以个人自律、制度约束、监管惩戒“三个机制”建设为纲，全面加强过程控制，从意识层面保证“不愿腐”、从实践层面保证“不能腐”、从机制层面保证“不敢腐”，确保党员干部无违纪、无违法、无犯罪。第七十五条 要讲操守、重品行、守道德，努力做到自重、自省、自警、自励，时刻清醒地认识自身所处的地位和肩负的责任，始终保持一种如履薄冰的心态，不争名，不争利，不做不该做的事。

第七十六条 要时刻算好“政治账”、“经济账”、“名誉账”、“家庭账”、“亲情账”、“自由账”、“健康账”的人生7笔账，时刻保持警钟长鸣，始终保持敬畏之心，清清白白做人，干干净净做事，绝不触碰廉政“高压线”。

十、责任文化：做有责任的企业，做有责任的员工

第七十七条 河南煤化集团要做一个有责任的企业。这种责任体现在对国家、对社会、对股东、对员工四个方面。

第七十八条 对国家的责任，就是要确保国有资产保值增值，推进企业不断发展进步，不断壮大国有经济的影响力、控制力。

第七十九条 对社会的责任，首要是做好企业，以企业内部的稳定和谐保障社会的稳定和谐。同时积极承担社会责任，坚持开展公益事业，特别是在出现重大自然灾害或其它险情时，我们有责任挺身而出，去积极承担任务，为党和政府分忧解难。

第八十条 对股东的责任，就是保证企业安全高效运营，不断扩大市场占有率，保证股东的稳定回报。第八十一条 对员工的责任，就是确保员工有尊严地工作，实现体面生活，提高员工幸福生活指数。第八十二条 河南煤化集团的每一位员工都要做一个有责任的员工。要增强对企业的责任，紧紧团结在河南煤化集团的旗臶下，像爱护眼睛一样去时刻维护我们企业的形象。要增强对工作的责任，立足本职，敬业奉献。要增强对家庭的责任，尊老爱幼，夫妻和睦。在社会做一个好公民，在企业做一个好员工，在家里做一个好成员，实现家庭和睦，生活幸福。

十一、作风文化：担当、民主、务实、低调

第八十三条 作风是领导干部党性、品格及素质的重要反映。干部作风的好坏，直接关系到工作成败。第八十四条 树立敢于担当的作风。敢于担当就是要敢于负责、勇担重任、不畏挑战、奋发有为。敢于担当就是要往“肩负责任重于一切”上转，大力强化责任意识，坚持“责随职走、心随责走”，全身心投入工作；要往“企业利益高于一切”上转，把心思和精力都放在思企业发展、谋安全生产上，放在企业增效、员工受益上；要往“履行岗位职责先于一切”上转，把工夫放在提升能力上，把气力花在认真履职上，把心思用在用心做事上。特别是各级领导干部，要在“尽心”和“尽责”上发挥表率作用，形势好的时候不能得意忘形，困难的时候不能灰心丧气，始终要脚踏实地，埋头苦干，拼抢争先，夺取胜利。

第八十五条 树立民主团结的作风。要注重集思广益、群策群力，防止“花钱一支笔，用人一句话，开会一言堂”的现象，形成开放包容、民主活泼、严肃团结的良好局面。

第八十六条 树立务实重干的作风。要大兴务实重干之风，让各级干部员工把心思向务实上聚焦，把力量向工作上聚焦。要树立正确的政绩观，不为成绩所累，不为艰难所惧，对党负责，对工作负责，对员工群众负责，坚持察实情，讲实话，出实招，办实事，求实效，使工作经得起实践和历史的检验。要善于遵循和把握规律，按照市场经济规律、行业发展规律、企业发展规律办事，不走错路，少走弯路。要有效运作，把目标具体化，真正把会议上说的，文件上写的，变成实实在在的行动。

第八十七条 树立低调简朴的作风。特别是各级领导干部必须要谦虚谨慎，简朴生活，低调做人，把心思放在工作上。

十二、诚信文化：以诚立业，诚信天下

第八十八条 诚信就是真诚、忠诚和恪守信用。诚信是企业立企之本。诚信是员工立身之本。不讲诚信的企业，必然要受到市场的惩罚和社会的唾弃。不讲诚信的员工，在河南煤化集团将无立足之地。河南煤化集团坚持诚信办企业，要求各级干部员工要诚信做人，诚信做事。

第八十九条 我们强调各级干部员工之间要真诚相待，和睦相处，形成健康、快乐、团结、和谐的工作氛围和人际关系。任何时间、任何地点、任何条件下都不得为谋取一己之私而损害同事和员工的利益。

第九十条 我们强调各级干部员工都把要个人发展与企业目标结合起来，忠诚企业，热爱企业。在企业发展处于顺境时，积极为企业出力流汗，贡献才华。在企业发展处于逆境时，同企业风雨同舟、齐心协力，共同攻坚克难、再创佳绩。任何时间、任何地点、任何条件下都不得为谋取局部或个人私利而损害企业的整体利益。第九十一条 河南煤化集团视诚信为企业的生命。坚持做到诚信于员工，诚信于股东，诚信于客户，诚信于供应商，诚信于社会，把诚信精神贯穿于企业工作的方方面面。在对内、对外的各项工作开展中，坚持通过正当的渠道、合法的程序、规范的运作，去获取合理的收益，去实现所确立的工作目标。

第九十二条 河南煤化集团在为社会和用户提供优质产品或服务的同时，必须要不折不扣地履行对社会和客户做出的产品承诺、服务承诺，做到“言必行、行必果”，诚信天下，让社会和客户对河南煤化集团“信得过”。第九十三条 河南煤化集团要持续加强信用建设，不断提升企业信用美誉度。要时刻保持对客户信用情况的关注度，坚决拒绝商业欺诈，致力于与客户互利互惠互赢。

第九十四条 河南煤化集团的干部员工要做诚信文化的践行者，坚决杜绝弄虚作假、不讲信用，做到诚实守信。

十三、民生文化：发展成果要与员工共享

第九十五条 人企合一是河南煤化集团的企业哲学。要坚持以人为本，尊重员工，理解员工，关心员工，做到发展为了员工，发展依靠员工，发展成果与员工共享，不断提高员工的生活水平和生活质量，构建和谐企业。

第九十六条 河南煤化集团坚持工资总额增长幅度不高于企业经济效益增长幅度，员工平均工资增长幅度不高于企业劳动生产率增长幅度的原则，在此基础上，致力于建立与行业特点相适应，与员工类型和工作性质相吻合，内部具有公平性、外部具有竞争性的薪酬体系，在企业快速发展的前提下，实现员工工资水平稳步、持续、较高增长。

十四、学习文化：学习是实现素质提升的唯一途径

第九十七条 当前社会最显著的一个特征就是学习。没有学习就没有未来。不学习是最大的风险。不学习就要落后于时代，落后于发展。要把学习作为第一习惯、第一追求、第一责任。

第九十八条 做学习型员工，建学习型企业，是河南煤化集团发展道路上的必然选择，也是不断提升企业素质、不断提升队伍素质的唯一途径。要在不断的学习中，了解新形势，学习新知识，掌握新本领，形成新优势，迎接新挑战，实现新发展。

第九十九条 缺什么、学什么，干什么、学什么，用什么、学什么，学什么、精什么，这是我们的一个学习原则。要坚持学以致用，通过学习，促进能力提升，促进管理创新，促进科学发展。

第一百条 要推进“全员学习”，要把企业变成“大学校”，让工作学习化、学习工作化成为一种常态。要通过多种形式、多种渠道，为员工提供学习培训、成长成才、实践锻炼的机会，不断提升员工整体素质，促进员工全面发展。

十五、感恩文化：一切因感恩而美好

第一百零一条 感恩是一种美德，是一种胸怀，是一种境界，要成为一种最基本的职业道德和职业操守。感恩要作为一种文化基因深深植入到员工心中。

第一百零二条 我们坚持每一个员工，首先要学会感恩，做到感恩。要感恩父母，感恩家人，感恩同事，感恩企业，感恩社会。只有用一种感恩的心态去面对工作，我们才会把工作做得更好。当我们处处以一种感恩的心态去面对工作、面对同事时，我们就会发现“原来一切都很美好”，才会尽力工作，矢志奉献，去为我们共同的目标努力拼搏奋斗。

第一百零三条 感恩是双向的。企业要感恩员工，因为企业发展的每一步都离不开广大员工的辛勤工作。员工要感恩企业，因为员工的个人价值只有随着企业的发展壮大才能得以体现。

第一百零四条 一滴水只有融入大海才永不枯竭。我们要清醒地认识到，企业给予个人的要远远大于个人给予企业的，因此，我们要跳出个人这个“小我”，积极融入到企业这个“大我”，与企业同心同德、同力同向。

第一百零五条 我们提倡心怀感恩，反对满腹牢骚。只有感恩企业，才能真正把心思和精力积极投入到工作中，为河南煤化集团的宏伟目标建功立业。如果满腹牢骚，就不能正确对待工作，对待岗位，看不到企业给自己提供的成长机会和成长平台，这样的人，最终只能被河南煤化集团所淘汰。特别是在优秀团队的打造中，必须要强化感恩意识，形成健康人格，不断提升境界、超越自我。

十六、风险文化：时刻居安思危，保持清醒头脑

第一百零六条 发展从来不是一帆风顺、一劳永逸的。市场竞争，瞬息万变，风险无处不在。在河南煤化集团的发展历程中，要时刻居安思危，保持清醒头脑，增强风险意识、忧患意识，做到未雨绸缪，有备无患。

第一百零七条 我们强调，开展工作不能只看到有利的一面，还要看到不利的一面，不能只报喜，不报忧；既要看到取得的成绩，还要看到存在的问题与不足。面对激烈的市场竞争，我们定战略、做决策、上项目，必须要做好风险评估，既要看到可能取得的收益，同时对可能存在的风险做到准确研判并及早防范，杜绝事故或问题发生。

第一百零八条 风险重在防范，重在控制。我们要增强工作的前瞻性、预见性和战略性，通过完善制度、建立体系、加强监控，有效控制和防范各类风险的发生。要不断加强对当前社会经济发展形势的分析研究，不断优化企业内部管理，不断完善对企业人、财、物等关键领域的管控，及时发现可能存在风险的流程与环节，并及时采取措施进行防范和控制。特别是对资金管理、资源整合、资本运营、安全生产、对外合作、环境保护、地企关系、舆论宣传、法律事务、队伍稳定等容易产生风险的工作领域，要严格管理，加强防范，有效控制，安全运营。

第一百零九条 要认识到“人”的风险。要不断培育一支能始终适应河南煤化集团形势发展需要的人才队伍，防止因为企业的人力资源结构和素质跟不上时代发展，从而给企业带来灭顶之灾。要加强诚信建设，不断提升干部员工对企业的忠诚度，做到与企业同舟共济、融为一体。要加强干部员工的纪律教育，做好涉及企业核心技术和商业秘密的管理和保护工作，严格杜绝重要信息泄露。第一百一十条 加强风险防范，根本目的在于最大限度地减少企业发展阻力，让企业少走弯路，更好地推进改革发展各项工作。关键是要把风险控制在所能管理和承受的范围内，为企业改革发展创造更加有利的环境和氛围。

十七、持续文化：持续提升、重在落实

第一百一十一条 持续是科学发展观的重要内涵。正确的思路就要坚定地往前推进。思路太多是不成熟的表现，思路多变是急功近利的表现，思路不持续会使基层无所适从，难以统一思想、形成合力。

第一百一十二条 持续提升体现的是责任心，体现的是锲而不舍、有所作为的精神，强调的是要坚持河南煤化集团重组以来的好理念、好战略、好机制、好举措，保持工作的稳定性和连续性。

第一百一十三条 务实发展，关健在做。话说一千遍，不如带头做一件。凡事要学明白、想明白、说明白、干明白。办事说话务必说到做到、说好做好，做到言必信、行必果。

第一百一十四条 重在落实，是确保持续提升的根本保证。任何工作没有落实，就不可能实现持续提升。重在落实关健是要在“求真、求实、求细、求新”上下工夫。

第一百一十五条 “求真”，是我们做好一切工作的基本要求和落脚点。离开了这一基本要求，一切工作的成效将无从谈起。做各项工作都要真动脑筋、下真工夫、说真话、真较真、不糊弄。

第一百一十六条 “求实”，是我们做好一切工作的关键所在。我们做任何事情都要从实际出发，讲求实效，力戒浮躁，不图形式，不走过场，不摆花架子，不做表面文章。

第一百一十七条 “求细”，是我们工作中必须坚持的基本准则。细节决定成败。我们每位干部都要进一步强化责任意识，任何时候、任何情况下，都必须按规定办事、按制度办事、按程序办事。处理问题要多想几个方案，细微小节也要盯死看牢，再小的事也不能马虎、应付、不在乎，而必须上心、用心、让人放心。

第一百一十八条 “求新”，是工作突破之源。要变习惯性思维、经验性思维为超前性思维、主动性思维，不断破除安于现状的思想，树立争创一流的意识，拿出新举措，务求新进展。

第一百一十九条 持续为重不动摇，坚定思路不折腾，全力提升不放松，狠抓落实不懈怠。站在新的历史起点上，河南煤化集团上下应以此为实践准绳，继续保持各项决策的连续性和稳定性，同时根据新形势和新情况，着力提升工作方式的针对性和灵活性，在打造行业领先、国际一流的现代化能源企业集团的征程中勇立新功。

十八、附则

第一百二十条 本体系解释权归河南煤化集团党委。

第五篇：河南煤化集团工会工作报告范文

促进企业发展 维护职工权益

为构建和谐企业开创各项工作新局面作出新贡献

（2011年1月9日）

柴 绍 忠

各位代表、同志们：

现在，我受集团公司工会委员会的委托，向大会作工作报告，请各位代表审议，并提出宝贵意见。

第一部分 2010年工作回顾

2010年，在省委、省政府的正确领导下，集团公司以科学发展观为统领，坚持‚四个重在‛，按照‚三具两基一抓手‛的要求，紧紧围绕‚71280‛、安全高效挺进世界企业500强的奋斗目标，不断加快经济发展方式转变，调结构、转方式、促发展、保安全、惠民生，各项工作能高则高、能快则快：资产、营业收入总额双双超过1400亿元，经济总量连续突破、生产运营良性循环、发展质量持续好转、安全水平世界一流，已经成为中原崛起的强大支柱。

一年来，集团公司职工民主管理工作在集团公司党委和省总工会的正确领导下，坚持党的‚依靠‛方针，紧紧围绕企业发展和职工利益，充分发挥工会作为职代会工作机构的职责和作用，团结动员19万员工凝神聚力，用心做事，为集团公司安全高效挺进世界企业500强努力奋斗，取得了新成效。集中来看，在职代会建设和职工民主管理方面，我们主要做了五项工作。

一是切实加强职代会组织建设 组织建设历来是各项工作的必要载体和基本保证。集团公司重组以来，围绕职代会建设和职工民主管理工作，我们着力做了三个方面的组织工作。

（一）集团公司职代会组建成立之前，根据集团公司党委‚集团公司重组后，凡有届次任期的集团公司下属党群组织，应与上级党群组织届次任期保持一致，且集团公司党群组织召开届次任期大会之前，下属各级党群组织应按照集团公司党群组织届次任期进行首届筹建或换届工作，确因特殊情况不能先行开展首届筹建或换届工作的，则须在日后履新时与上级保持一致‛的工作要求，我们对集团公司下属成员单位及其基层原有和新建职代会组织进行了新的系统梳理和整顿，明确要求，下属各级职代会组织不论是新建还是换届，都必须与集团公司重组后的职代会筹建届次保持一致；

（二）在各项筹备工作就绪之后，于2010年2月23日成功组织召开了集团公司首届一次职工代表大会，建立健全了职代会下属安全生产与生活保障工作委员会、组织管理与民主管理工作委员会、宣传教育与科技教育工作委员会、女职工工作委员会等专门工作机构；

（三）集团公司首届一次职代会闭会期间，我们相继健全完善了集团公司、成员单位、厂矿、车间区队等多级民主管理体系，为集团公司的职代会建设和职工民主管理工作提供了坚强有力的组织保证。

二是认真履行职代会各项职权 ‚组织体系网络化、行使职权程序化、开展活动经常化‛，‚审议建议权、审议通过权、审议决定权、评议监督权、民主选举权‛，即‚三化五权‛，是职工民主管理赋予职代会的基本要求，而‚行使职权程序化‛，则更是职工民主管理和职代会工作的制度与法律保证。在集团公司首届一次职代会上，按照程序，大会审议通过了集团公司行政工作报告和《薪酬管理与绩效考核指导意见》、《矿（厂）对标薪酬管理指导意见》、《员工奖惩暂行规定》等议案。集团公司各级工会认真履行职代会工作机构职责，按照职权和程序，分别对各自范围内的职工民主管理事项，组织职工代表一一进行了认真讨论和审议，切实履行了职代会各项职权，有力地促进了集团上下职工民主参与、民主监督、民主管理工作的深入发展。为此，集团公司也赢获了‚全国厂务公开民主管理工作先进单位‛荣誉称号。

三是广泛发动职工建言献策 在企业民主管理工作中，广泛发动职工建言献策、广大职工积极主动建言献策、各级组织认真听取采纳职工建言献策，是保障职工主人翁地位、发挥职工主人翁作用、体现职工主人翁精神的一个重要方面。一年来，集团公司各级职代会认真征集、处理职工代表提案及合理化建议，积极采纳职工代表讨论、审议各项议案的意见及建议，有效地激发了广大职工的工作积极性，保障了职工依法参与企业民主决策、民主管理和民主监督的权利，促进了企业和谐发展。

四是深入开展职工“三最”调查和厂务公开民主管理工作专项检查调研活动 过去的一年，我们围绕重组融合、企业文化、安全生产、经营管理、民主管理、用人机制、薪酬制度、职工生活、集团发展等方面组织开展了两次大规模的‚三最‛问卷调查，参与人数1100多人，把民情、民意、职工合理诉求及时准确地上达集团公司，为集团公司关注职工具体权益和科学民主决策提供了翔实可靠依据。发挥职工民主管理优势，构建职工民主管理维权机制，打造职工民主管理服务平台，畅通 ‚管理者最想知道、职工最想反映‛的职工民主管理信息渠道，是我们2010年企业民主管理的一个突出亮点。我们通过深入基层、深入职工、问卷调查、综合分析、专题报告等形式，及时了解并真实反映了职工‚最关心、最直接、最现实‛的需求和期望，以及在工作和生活中普遍关心关注的问题。同时，也逐步探索完善了集团公司职工‚三最‛问卷调查支持系统、实施系统和分析系统，从机制和制度上保证了‚三最‛问题来源于基层、操作过程规范快捷、分析结果真实有效。7月份，我们还会同相关部门深入开展了厂务公开民主管理工作专项检查。采取听汇报、看现场、调阅档案资料、抽查基层单位、召开职工座谈会、职工问卷调查等形式，先后深入各单位及其下属的9个基层矿厂和12个区队、车间，就厂务公开民主管理制度建设、载体建设等工作开展情况和职工薪酬分配及发放情况进行了检查、调研，并形成调查报告上报集团公司党委，为集团公司正确决策提供了翔实依据。

五是积极探索职工民主管理工作的新方法、新路子 在集团公司重组融合、跨越发展、领军中原、全力冲刺世界500强的形势面前，用心做事、追求卓越，开动脑筋、积极探索，与时俱进、开拓创新，是我们做好职工民主管理工作以及其他一切工作的时代要求。过去的一年，在积极探索职工民主管理工作的新方法、新路子方面，我们尝试作了如下努力。

（一）在群众安全民主管理方面，大力实施‚职工安全工程‛，实现了群众安全工作的新突破。紧密结合‚双基‛建设，每季度专题研究群众安全工作，实现群众安全工作的制度化、规范化管理。相继制定出台了《关于进一步加强群众安全工作的意见》、《群众安全工作考核办法》，采取自检、互检、抽查和职工代表上岗督查相结合的方式，严格基层单位群众安全季度考评制，及时通报考评结果和整改意见，着力健全完善安全生产群众监督管理长效机制，不断强化劳动保护队伍建设，促进群众安全工作业务管理水平的持续提升。坚持每季度至少推广一项基层群众安全工作创新做法，6月份组织召开了集团公司群众安全工作现场会，推广了焦煤古汉山矿‚两网联动‛群众安全工作经验；11月份，推广了永煤新桥矿群监系统‚四无一争‛（班组无事故、身边无三违、监督无死角、岗位无隐患，争当优秀群监员）竞赛活动创新做法；同时，开展了实施《全国煤炭系统工会群众安全工作条例》的学习、宣传工作，不断深化群众安全工作；基层工会还在女职工家属中开展安全征文活动、井下参观体验活动，创新女工家属协管工作形式，营造了浓厚的群众安全文化氛围和主人翁安全意识，推进了群众安全工作的深入开展。在省总工会和省安全生产监督管理局联合开展的‚安康杯‛竞赛活动中，集团公司取得了丰硕成果。集团公司董事长、党委书记陈雪枫，鹤煤公司董事长、党委书记苗河根，LYC轴承公司董事长、总经理陈国桢获‚河南省安康企业家‛称号；集团公司城郊煤矿、LYC轴承、安阳鑫龙煤业、古汉山矿等4家单位被授予‚河南省安康杯竞赛活动示范企业‛。

（二）在职工素质民主管理方面，大力实施‚职工素质工程‛，实现了职工素质提升的新突破。为提升干部员工业务技能素质，推进集团公司快速发展。集团公司工会先后组织举办了矿井通风工、矿井维修钳工、计算机等五个工种的第二届职工技能大赛，承办了河南省化工总控工、化工焊工职业技能竞赛决赛。技能大赛历时半年，跨越时间长，规模形势大，参赛人数多，涉及工种广（基层普赛涉及46个工种），影响范围广，有效地激发了广大职工努力学习科学文化知识、提高业务技能素质的主人翁积极性、创造性。在永煤车集矿召开了群众性经济技术创新工作现场会，推广了永煤及其基层单位群众性经济技术创新工作经验。各级工会按照集团公司产、学、研一体化要求，把‚职工学习与创新工作室‛、争创‚工人先锋号‛、争当‚首席员工‛、职工‚五小‛活动和‚创建学习型组织，争做知识型职工‛结合起来，组织开展多种形式的群众性经济技术创新活动，一大批‚工人先锋号‛、‚首席员工‛、‚五小创新成果‛迅速涌现，起到了很好的引领和榜样作用，推进了集团公司自主创新战略实施和科技创新型企业建设。

（三）在职工生活民主管理方面，大力实施‚帮扶工程‛，实现了改善民生的新突破。集团公司大力推进民生工程，各单位建立健全了对困难职工档案的动态管理和帮扶机制，从组织领导、资金筹措、管理机制等方面加大力度，积极做好困难职工慰问救助工作，推动扶贫解困送温暖工作制度化、规范化和经常化；‚金秋助学‛活动落实到位，各单位认真调查摸底、逐级审核、严格把关，整合各种资源，多渠道募集助学资金500多万元，同时，延伸助学链条，建立长效帮扶机制，资助困难职工子女就学上千人，确保实现‚不让一名职工子女因经济困难而辍学‛；关注职工身心健康，积极组织劳模和职工疗休养；总结推广鹤煤三矿工会‚外派职工家庭服务中心‛创新做法，积极做好集团公司外派职工家庭服务工作，增强了职工对企业的归属感和荣誉感。

回顾2010年的职代会建设和职工民主管理工作，各级职工代表、各级工会和职工民主管理工作者，团结动员广大职工按照集团公司的部署要求，凝神聚力、用心做事，为集团公司如期实现‚71280‛、安全高效挺进世界500强奋斗目标做出了应有贡献。这是集团公司党委正确领导的结果，是全体职工代表、干部群众，是各级工会和职工民主管理工作者共同努力的结果。在此，我代表集团公司工会委员会，向理解、关心、支持职工民主管理工作的各位代表、各级领导和同志们表示衷心的感谢！

第二部分 2011年工作安排

2011年是实施‚十二五‛规划的开局之年，也是集团公司集聚发展势能，提升发展水平，努力实现更好更快发展的重要一年。面临新的形势和任务，我们必须以邓小平理论和‚三个代表‛重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照‚四个重在‛、‚三具两基一抓手‛的要求，团结依靠广大职工紧紧围绕集团公司各项目标任务而奋斗，为构建和谐企业，努力开创各项工作新局面作出新贡献。新的一年，按照省委书记卢展工在省委经济工作会议上‚ 正在持续，难在持续，重在持续，为在持续‛的讲话精神要求，我们尚需进一步做好以下工作，即：

——坚持一个方针 坚持一个方针，就是坚持党‚全心全意依靠职工群众办企业‛的根本指导方针。企业民主管理，是社会主义民主政治的重要组成部分。我们的事业是19万职工群众的事业，坚持党的‚依靠‛方针，就是坚持党的群众路线，坚持职工利益高于一切，坚持一切为了职工、一切依靠职工、一切从职工出发，凡事从职工中来到职工中去。具体到我们的实际工作，就是坚持职代会制度、搞好职代会建设、开展好民主管理活动，不断增强广大职工的主人翁责任感、使命感和光荣感，充分发挥广大职工的聪明才智和劳动积极性。

——围绕两条主线 围绕两条主线，就是围绕职代会‚促进企业发展，维护职工权益‛的两条主线。职工的根本利益，在于企业的不断发展；职工的具体利益，在于各种合理分配和协调，二者互为条件、互为目的。由此可见，促进企业发展，必须始终不渝地做好安全生产、经营管理、经济效益、技术进步、建言献策等各项有助于企业可持续发展的群众工作；维护职工权益，则必须始终不渝地做好职工群众在政治、经济、文化等各种社会生活中的合法权益保障工作。在企业民主管理中，促进企业发展，就是要具体做好群众安全、劳动竞赛和职工素质等重要工作。维护职工权益，就是要具体做好源头参与、制度建设、利益协调、问题查处、矛盾化解、困难帮扶等维权和送温暖工作。这两个方面，既是我们行之有效、积累有丰富经验的传统工作，更是不断变化、与时俱进、常做常新的重点、难点、热点和焦点工作。希望我们的各级民主管理工作者、工会工作者和各级领导干部，要紧紧围绕这两条主线，适时把握新形势新任务，不断研究新情况解决新问题，切实做好这两个方面的工作。

——构建5个模式 构建5个模式，就是构建职工民主管理工作的‚组织管理模式、制度管理模式、信息管理模式、调研管理模式和考核管理模式‛。模式，就是特点、特色、原则、标准和创新。能否搞好模式建设，是处理事物普遍性与特殊性、共性与个性的一个基本考验。因此，在我们的各项系统工作中，凡是能够形成特点、特色、原则、标准和创新的工作，都应该致力于模式建设，职工民主管理工作也不例外。一要构建职代会组织管理模式。职代会组织管理模式有三个方面的工作要做：一是按照集团公司及其下属子、分企业性质和类型，逐步建立与之相适应的集团型、股份型、公司型、工厂型等各自不同的规范管理模式；二是按照职代会层级逐步建立系统规范管理模式；三是按照不同层级逐步建立工作规范管理模式。二要构建职代会制度管理模式。构建职代会制度管理模式，就是依据职代会组织管理的不同组织模式、不同职责范围、不同工作内容、不同管理要求等制度建设，逐步建立各级职代会较为规范、完善的制度管理模式。三要构建职代会信息管理模式。构建职代会信息管理模式，就是按照目前集团公司五级民主管理体系，逐步建立较为完善的纸质和电子档案信息、数据网络。主要工作包括三个方面：一是详细确定信息体系的数据内容和范围；二是认真制定各级数据报表；三是建立、规范和畅通各级电子传输渠道。四要构建职代会调研管理模式。经过去年两次较大规模的职工‚三最‛调查和厂务公开民主管理工作专项检查活动，我们已初步建立了职代会调研工作的支持系统、实施系统和分析系统这样一个三位一体的管理模式，并积累了一些较好的工作经验。下一步要不断坚持和完善这一调研模式、拓宽调研范围、加大调研力度，努力为集团公司的各项发展，不断及时地提供较为全面、科学、正确的决策依据。五要构建职代会考核管理模式。考核是对管理预期和管理结果的总结、检验和评判，没有考核的管理，是有缺陷的管理。而没有及时、全面和动态考核的考核，则是有缺陷的考核。构建职代会考核管理模式，就是逐步并努力做到：一是人人有考核；二是事事有考核；三是阶段性工作有静态考核；四是日常工作有动态考核。即，人人、事事、时时、处处有考核。

——叫响4个品牌 叫响4个品牌，就是叫响职工民主管理工作的‚职工代表上岗巡视工作品牌、职工学习与创新工作室工作品牌、职代会‘回音壁’工作品牌、职代会‘三最’调研工作品牌‛。工作品牌，就是工作形象，就是工作方法、工作内容、工作成效等一切好的工作风貌的典型展现。

（一）大力推行职工代表上岗巡视工作。在充分调研的基础上，明确巡视内容，规范巡视方法，围绕安全生产、职业健康卫生、工资集体协商等职工重大民主管理事项，组织职工代表广泛开展内外巡视活动，突出反映并推进解决一些企业和职工共同关注的难点和热点问题。

（二）全面加强‚职工学习与创新工作室‛创建工作。要结合‚创建学习型组织、争做知识型职工‛活动，鼓励职工自学成才、创新创效，在职工中普及终身学习理念，形成团队学习、全员学习、全程学习的制度和氛围。

（三）认真推广完善职代会‚回音壁‛工作。对职工代表提案、职工日常合理化建议以及各种民主渠道收集的职工意见和问题，要通过职代会‚回音壁‛及时处理和反馈，并通过这一活动进一步推进和深化厂务公开民主管理工作。要按照‚深化公开内容，创新公开形式，完善载体建设，规范运作程序，提高公开实效‛的基本要求，建立健全厂务公开的领导机制、工作机制、监督保证机制和责任追究机制。

（四）持续做好‚三最‛调查工作。‚三最‛调查活动一开始就产生了较好的作用和效果，并正在成为我们职代会的一项重要工作和制度。本次职代会依然要进行新的‚三最‛问卷调查，希望与会同志认真做好这项工作。在这里，也同样要求各成员单位及其基层职代会从各自实际出发，创造性做好各自的民管调研工作。

——着力7项工作 着力7项工作，就是着力职工民主管理工作的‚大会审议工作、提案处理工作、建议证集工作、厂务公开工作、职工维权工作、重组煤矿的安全工作以及岁末年初的各项重要工作‛。这7项工作连同新一年整体工作要点，会后还要作进一步详细安排。因此，各项具体工作要求在此就不再一一展开。

各位代表, 同志们，我们正面临着一个充满机遇和挑战的伟大时代，面向未来、肩负时代重任，给力集团发展，我们责无旁贷。在新的一年里，我们一定要在集团公司党委的坚强领导下，以科学发展观为统领，满怀激情，牢记使命，不负重托，实干实效，把全体干部员工的心思、精力凝聚到研究问题、推动工作、谋划发展上来，把功夫下到察实情、出实招、办实事上来，做到责随职走，心随责走，努力推动集团公司又好又快发展，为河南‚十二五‛规划的全面实施，为加快中原经济区建设，实现中原崛起，振兴河南做出新的更大贡献！