第一篇：团队合作与流程优化是新产品研发项目的成功之道
团队合作与流程优化是新产品研发项目的成功之道 作者：佚名 联盟会员：项目管理者联盟 转载 发布时间： 2008-5-20 点击： 2245 PMB： 0 【收藏本文
作为一种创新活动，新产品研发能力一直被看作是企业乃至国家经济成功至关重要的因素，也是体现企业和国家核心竞争力的关键指标。企业通过新产品研发，往往能够获得更大的市场份额，赚取更高的利润，拥有更高的客户满意度。最典型的例子是上世纪70年代，当能源危机引发世界石油价格飞涨时，日本的汽车制造商不失时机地开发出排量小、重量轻、节省燃油的经济型小轿车，并对快速变化的顾客偏好做出迅速反映，他们将开发新汽车模型的时间缩短到18个月，而此时美国的汽车制造商却需要花差不多36个月的时间，结果日本的汽车迅速渗透到美国并且广泛占领世界汽车市场。在全球经济一体化迅猛发展和市场竞争日趋激烈的今天，企业间的竞争已经由传统的、规模经济时代的“大鱼吃小鱼”转变为现代的、信息技术时代的“快鱼吃慢鱼”，快速推出新产品的能力已经成为直接关系到企业生存和 发展的关键。
然而，并非所有的企业都那么幸运，能够快速而成功地开发出新产品，众多企业的新产品研发项目却由于进度拖期、成本超支、质量不符合客户的需要等原因而宣告失败。对于许多组织而言，新产品研发项目是一把双刃剑：一方面它是一项管理层重视、员工参与度高、顾客支持、见效快的创新活 动，成功了能够给企业带来滚滚利润，并能极大地提升企业的技术水平和核心竞争力；另一方面它又是一项资源消耗大、历时长、风险高、管理复杂的实践活动，失败了将给企业带来巨大的损失，甚至使企业苦心经营的事业毁于一旦。是什么因素影响了企业快速向市场推出优质新产品的能力呢？通过大量的调查和研究发现，尽 管原因是多方面的，但首要原因是缺乏对新产品研发项目进行有效的管理。本文就从新产品研发过程的团队合作与流程优化两个方面，来探讨如何进行新产品研发的项目管理。1．促进新产品研发项目团队的合作
通常，新产品研发项目不是*一个人单打 独斗和摸爬滚打搞出来的，而是由组织内部的一个跨部门、多功能小组，通过运用项目管理的方式来有计划地组织、协调、分工和合作来完成的。这个小组就是项目团队，团队成员主要来自产品工程、工艺工程、生产、市场、销售、采购、质量等职能部门，团队的负责人通常就是项目经理，项目经理事先通常已得到正式的任命 与授权，以便能够在遇到困难时获取高层管理者的指导与支持。项目经理将具体的工作委派给参与项目的、各职能部门的专业人员，通过这些专业人员的分工与合作以及项目经理的领导、协调、监督与检查，来完成项目的各项工作任务。当新产品研发的项目任务已经完成，或者项目必须终止时，这个团队就会解散，队员回到他们的职能部门。因此，为了确保新产品研发项目的成功，第一要务便是根据项目规模和的需要，创建一支高效的研发团队，并能促使这个团队进行有效地合作。
1．1 团队的组织结构
新产品研发项目团队的组织结构方式大都采用矩阵式，如图1所示。
这里，各职能部门阴影部分的员工就构成了项目团队，项目经理来自产品工程部。这样的矩阵型组织结构方式 能够有效地利用组织现有的资源，充分发挥各个职能部门的技术优势，但由于项目团队成员来自不同的职能部门，他们除了承担新产品研发项目的工作任务外，可能还要自己部门内的其他技术或管理工作，为了避免职能部门的工作与项目发生冲突，还要采用责任分配矩阵的方式，进一步明确各个职能部门的具体职责。
1．2 责任分配矩阵
责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。如下表所示：
有了上面的矩阵式项目管理结构，再加上这样的责任分配矩 阵，就能够把参与新产品研发项目管理团队成员的角色和职责，以及汇报关系确定下来，使项目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、推委扯皮现象的发生，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。2．优化新产品研发项目的流程
新产品研发本身是一项复杂而漫长的过程，需要有规范的流程和完善的管理程序，而有些企业，整个开发过程还停留在凭经验、拍脑袋的阶段，对客户的需求和产品的定义仅仅依*直觉和想象，认为某种产品概念可能会有很大需求，未经可行性论证和研究即匆匆投入资源进行开发，结果在开发过程中却发现需求根本不是这样的，该有的特性没有，并不急迫的特性倒不少，于是频频更改设计，再加上缺乏对整个开发过程的有效管理，到最后不得不推倒了重来，浪费了大量的人力物力。相反，如果建立起规范的新产品研发项目管理的流程，并根据业务实际对建立的流程进行持续优化和改进，要求所有的新产品研发项目都遵循这样的管理流程，不仅可以指导和帮助团队成员的研发实践，而且可以规范研发过程，保证研发质量，极大地提到研发的效率和效益。图2就是经过优化的、比较成熟的新产品研发项目管理的流程。
图2：新产品研发项目管理的流程
2．1 需求分析与论证
从图2可以看出，企业新产 品研发活动起始于对市场以及顾客的需求，并要对这些需求进行论证。许多新产品开发之所以失败，就是因为忽略了这个重要环节。在开发新产品之前，项目团队一定要研究市场需求，要倾听顾客心声，结合现有产品及工艺的组合情况，来决定新产品研发的战略方法。市场的需求可能来自产品的消费者或创造产品的内部员工，顾客的需求是用顾客自己话语来表达的，是产品或服务所要给予的便利或好处，项目团队还要进一步将顾客的语言转化成产品的技术性能和结构参数。这一阶段的具 体工作包括：
§ 市场调查/顾客访谈
§ 可行性研究与论证
§ 产品方案与设计目标§ 初期材料清单
§ 初期工艺流程图
§ 产品和工艺特殊特性的初期明细表
§ 产品保证计划
§ 管理层的承诺与支持
2．1产品设计和开发
产品设计和开发要求项目小组考虑到产品研发过程中所有的设计要素，包括产品的性能参数、结构特性、尺寸公差、材料性能，再加上产品的可*性、耐久性、稳定 性、可制造性等技术要求，以及从样件试制到批量生产都能满足顾客对产量、工期、和投资成本等管理要求。这一阶段的具体工作包括：
§ 业务计划/市场营销策略
§ 设计失效模式及后果分析
§ 可制造性和装配设计§ 设计验证
§ 设计评审
§ 样件制造的控制计划
§ 工程图样
§ 工程规范§ 材料规范§ 图样和规格的变更§ 新设备、工装模具和设施的要求§ 产品和工艺的特殊特性
§ 量具及测试设备要求
2．2工艺设计和开发
工艺设计和开发的任务，是确保开发出一套有效的制造系统，以满足产品生产的要求，保证生产出来的产品符合设计参数，以满足顾客多方面的要求、需要和期望。这个过程的重点是确定产品生产对工装模具、工艺流程、生产节拍、设备能力与精度等方面的要求，具体工作包括：
§ 确定产品包装标准§ 开发工艺流程图
§ 设计工厂平面布置图
§ 确定特性矩阵图§ 进行过程失效模式及后果分析
§ 完成并评审试生产控制计划
§ 起草工艺说明书§ 制定测量系统分析计划§ 制定初期过程能力研究计划§ 确定包装规范
2．3 产品与工艺的确认
产品与工艺的确认是通过 试生产来确认制造过程的特点，在试生产中，项目小组要确认是否遵循控制计划和工艺流程图，产品是否满足设计要求，是否采用正式生产的模具、设备、环境、生产作业人员、设施和生产的周期来进行。在正式投产之前还要调整和解决客户其他的顾虑。具体工作包括：
§ 样件生产§ 测量系统评估
§ 初期过程能力研究§ 生产件批准
§ 生产确认测试
§ 包装评价
§ 生产控制计划执行反馈
2．4 生产与改进
新产品研发过程并不是随产品与 工艺的确认这一阶段而终止，在试生产阶段，当显示出的产品或工艺出现特殊或者共同变差时，就需要分析原因并采取纠正措施，来减少出现的变差，并提出包括成本、时间进度、和质量参数等在内的改进建议，以便在产品的下一个设计版次再得到改进。这一阶段的具体工作包括：
§ 测试样件
§ 分析变差
§ 提出纠正建议
§ 持续改进
3．结束语
在市场竞争日趋激烈的今天，许多组织面临的挑战是必须以更快的创新速度设计、开发出新产品，并且迅速地生产出这样的产品和提供相应的服务。要想在新产品研发方面赢得竞争优势，企业必须花大力气加强新产品研发的项目管理。通过创建一支跨部门、多功能的研发团队，并对其进行明确分工和促使其进行团队合作；建立 规范的新产品研发的流程并不断地进行优化，是提升企业快速向市场推出新产品的有效途径。
第二篇：新产品研发流程优化与研发项目管理
上海普瑞思企业管理咨询有限公司
新产品研发流程优化与研发项目管理
2010年7月8--9日（深圳）
2010年7月27--28日（上海）
2010年8月12--13日（北京）
2010年8月21--22日（深圳）
========================
【主办单位】：上海普瑞思企业管理咨询有限公司
【学员对象】：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。
【费====用】：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)========================◇课程背景curriculum background
========================当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
========================◇培训收益training income
========================★.了解如何正确地制定新产品研发战略；
★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；
★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；
★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；
★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；
★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；
★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；
★.新产品研发的项目模板与工具介绍；
★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；
★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；
★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；
★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；
★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。========================◇课程大纲curriculum introduction
========================
一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1.“微笑曲线”的含义
2.做正确的事情（市场管理体系）
3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6.技术开发与产品开发相分离
7.商业决策同技术评审相分离
8.产品成功的标准是什么？
9.新产品开发流程与研发项目管理的关系
10.案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、产品开发的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3.成功的产品开发团队具备的典型特征
4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
三、产品开发的结构化流程
1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2.开发流程需要结构化的征兆
3.开发流程优化的“七步成诗”
4.产品开发流程如何结构化：分层分级
a)结构化流程的层次划分
b)业界的产品开发流程架构示例
c)业界的产品开发详细流程示例
d)业界的产品开发子流程示例
e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）
2.产品开发中业务决策的意义
3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
5.业务决策团队的角色构成与职责定义
6.产品开发中决策评审点的设置
7.各业务决策点的评审要素
8.产品开发中业务决策支撑
9.业务计划实例讲解
10.项目任务书实例讲解
11.项目管理办公室（PMO）
12.如何建立高效的业务决策机制
13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14.产品开发过程中的技术评审有哪些？
15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a)市场可行性
b)技术可行性
c)商业模式-如何赚到钱？
d)风险管理：定性描述
六、研发项目的计划控制
1.研发项目的计划模板如何制定？
2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3.项目计划控制中常见问题和解决办法
4.项目的分层实施与分层监控
5.监控计划
a)监控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
6.项目控制手段：项目报告
a)项目报告种类
b)项目报告机制
7.项目控制手段：项目例会
a)项目例会种类
b)例会议程和内容
8.项目控制手段：计划变更控制
a)变更控制流程
b)计划滚动刷新
9.项目控制手段：状态转移
10.项目控制手段：业务决策评审
11.项目控制手段：状态转移
12.项目控制手段：业务决策评审
13.产品规划要合理、且有节奏感
14.项目多时，高层领导从事该做的事情
15.质量管理：业务评审、技术评审
16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17.计划模板
18.情景化的知识管理
19.项目资源使用曲线
20.人员梯队化
21.时间的阶段分布
22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、研发项目的风险管理
1.风险和问题的区别
2.风险的定性分析
3.发生概率、影响程度
4.演示：风险管理计划模板
5.研讨：定性的风险分析描述
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3.变革失败的八大原因分析
4.成功实施变革的关键要素
5.企业如何实施变革管理
6.如何处理变革管理中人的问题
7.成功实施管理变革的案例分享
========================◇讲师资历lecturer synopsis
★主讲专家：张永杰 先生
张永杰 研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。
第三篇：新产品研发流程优化与研发项目管理
新产品研发流程优化与研发项目管理
掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
五、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a)市场可行性
b)技术可行性
c)商业模式-如何赚到钱？
d)风险管理：定性描述
一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1.“微笑曲线”的含义
2.做正确的事情（市场管理体系）
3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6.技术开发与产品开发相分离
7.商业决策同技术评审相分离
8.产品成功的标准是什么？
9.新产品开发流程与研发项目管理的关系
10.案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、产品开发的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3.成功的产品开发团队具备的典型特征
4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他
部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
三、产品开发的结构化流程
1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2.开发流程需要结构化的征兆
3.开发流程优化的“七步成诗”
4.产品开发流程如何结构化：分层分级
a)结构化流程的层次划分
b)业界的产品开发流程架构示例
c)业界的产品开发详细流程示例
d)业界的产品开发子流程示例
e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优
先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是
问题不断）
2.产品开发中业务决策的意义
3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
5.业务决策团队的角色构成与职责定义
6.产品开发中决策评审点的设置
7.各业务决策点的评审要素
8.产品开发中业务决策支撑
9.业务计划实例讲解
10.项目任务书实例讲解
11.项目管理办公室（PMO）
12.如何建立高效的业务决策机制
13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14.产品开发过程中的技术评审有哪些？
15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a)市场可行性
b)技术可行性
c)商业模式-如何赚到钱？
d)风险管理：定性描述
六、研发项目的计划控制
1.研发项目的计划模板如何制定？
2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3.项目计划控制中常见问题和解决办法
4.项目的分层实施与分层监控
5.监控计划
a)监控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
6.项目控制手段：项目报告
a)项目报告种类
b)项目报告机制
7.项目控制手段：项目例会
a)项目例会种类
b)例会议程和内容
8.项目控制手段：计划变更控制
a)变更控制流程
b)计划滚动刷新
9.项目控制手段：状态转移
10.项目控制手段：业务决策评审
11.项目控制手段：状态转移
12.项目控制手段：业务决策评审
13.产品规划要合理、且有节奏感
14.项目多时，高层领导从事该做的事情
15.质量管理：业务评审、技术评审
16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17.计划模板
18.情景化的知识管理
19.项目资源使用曲线
20.人员梯队化
21.时间的阶段分布
22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、研发项目的风险管理
1.风险和问题的区别
2.风险的定性分析
3.发生概率、影响程度
4.演示：风险管理计划模板
5.研讨：定性的风险分析描述
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3.变革失败的八大原因分析
4.成功实施变革的关键要素
5.企业如何实施变革管理
6.如何处理变革管理中人的问题
7.成功实施管理变革的案例分享
第四篇：关于项目团队合作及岗位职责分工的思考与总结
关于项目团队合作及岗位职责分工的思考与总结
尊敬的项目领导及各位同事：
大家好！很荣幸能够和大家在一起工作。也很荣幸能够成为本项目中的一名测量技术员。
我希望在以后的工作中通过亲身体验快速对本企业、公司全面认知、熟悉。通过工作和培训，能够逐渐感受、感知、熟悉、适应企业的各个方面，将对企业的经营理念、经营决策、企业精神和行为规范有基本的认知。
在工作中。施工测量之前，认真审图，对图上有误、有疑义的地方及时向领导及前辈们请教、咨询、学习。测量放线中向同事学习，相互配合。测量放线后认真复合轴线的位置确保准确性。在测量放线中各类仪器能准确、快速的使用。社会在进步，时代在发展，只有不断学习，才能与时俱进。通过书籍及领导同事的帮助指导学习了更多的施工工艺和施工方法，了解各项规范。在如今高速发展的社会，不能自我提高就意味着落后，就不能适应目前施工建设工作的发展要求。所以在今后的工作中，本着严格要求自己，在尽量减小误差，消灭错误的前提下，把自己的本职工作做好，为本工程的顺利施工提供最有利的保障。在平常的工作中积极督促劳务队配合我们的放线工作，做到有问题及时发现及时解决及时改正，将错误消灭在萌芽状态之中，不让其成为工程进度的绊脚石。
测量是工程施工的眼睛，作为测量人员，我们本着实际求实、一切以数据说话的原则从事测量工作。本人从事工程测量工作至今三年。现将切实工作总结如下：
一、严谨科学、认真求证在施工测量之前，认真审图，对图纸上有误、有疑义的地方及时向领导及前辈们请教、咨询、学习。在测量放线之前，利用AUTO CAD，CASIO 5800P工程测量计算器及相关测量计算软件算出坐标，反复查看，核对，确保万无一失。对各种原始数据注意保存和及时整理，测量放线后应认真复核测量坐标及施工轴线的位置确保每条轴线的实际误差在测量规范及相关文件要求的范围之内。
二、不断进取、精益求精 社会在进步，时代在发展，只有不断学习，才能与时俱进。各种新的施工材料和施工机具不断地应用到施工建设中来，相对的，也出现了更多的施工工艺和施工方法，各项规范也跟着发展。在如今高速发展的，不能自我提高，就意味着落后，就不能适应目前施工建设工作的发展要求。
三、纳百家之长，补自家之短。在与甲方、监理等单位专业人士的接触中吸收他人的经验，平时到多跑跑施工天道酬勤。不欣喜于以往的任何成就，时刻准备着解决各种难题、积极应对可能面临的挑战。路漫漫其修远兮，测量组本着实事求是的精神，尊重科学，尊重事实，在项目部领导指导思想和精神的指引下，把好工程测量质量关，完善测量工作内外一体制度，落实各项任务及指标，配合各个部门工作，为建造世界一流工程贡献力量。测量工作的严密实施，靠项目领导的支持和理解，靠我们各位测量员在工作中每时每刻的谨小慎微，不断思索求证，保证万无一失。为了又快又好的圆满服务现场施工、为领导提供前期决策、充分的迎接本项目上的各项检查工作，针对某一件事，我们做了无数次的重复工作，风里来、雨里去，当完成任务背着仪器漫步归来，我们仍然用笑脸向其他同事们展现我们的魅力。测量工作的严密实施，靠项目领导的支持和理解，靠我们各位测量员在工作中每时每刻的谨小慎微，不断思索求证，保证万无一失。在此感谢x经理及项目部各位领导、前辈、同事的关心、指导与支持！相信我一定能在绥正高速公路项目这个大熔炉中不断学习不断成长，为公司为项目部尽自己的一份力量。
职务及姓名：xxxxx
xxxxxxx
201x年xx月xx日
第五篇：中石油某企业组织与流程优化项目总结
中石油某企业组织与流程优化项目总结
执笔人:组织流程部
一、项目背景及目标
某化工集团是中国石油天然气集团的成员企业，是以“天然气化工”为主线，拥有甲醇、轻烃分馏、合成氨、醋酸、原稳、表活剂等多个化工厂，集研发、生产和 销售为一体的化工企业集团。该集团是与国内众多企业集团一样，先有成员单位，后组建集团。下属成员单位的企业文化、管理体系不尽相同，管理整合难度很大。集团成立后，采取了多项措施，加强管理整合，取得一些成效。但是，现有的管理体系仍然不能充分发挥集团化运营的规模和协同效应，同时成员单位的生产运营管 理普遍比较粗放，生产成本居高不下，生产安全隐患较多。
在化工行业竞争日趋激烈、安全生产和环保政策越来越严格、天然气优先民用的政策日趋明朗的外部环境下，该集团的发展面临着严峻的挑战。在此背景下，该 集团提出建立“科学化、规范化、精细化”的管理体系，降低业务成本，加强安全生产管理水平，提高业务竞争力的管理变革思路。
由于此次管理变革，涉及内容多（管控模式、组织结构、业务流程优化、成本定额），涉及经营单位多（集团总部和7个成员单位），变革力度较大，因此，实施难度和风险较大。为保证管理变革的成功推行，该集团决定聘请咨询公司协助制定管理变革方案并协助实施。
中华-博略咨询以在参与此次咨询项目前期研讨过程中体现出的快速响应、大型国有企业集团管理变革经验、专业的咨询素养、成熟的方法论、注重实施的工作思路、诚恳的合作精神，使得该集团最终决定选择中华-博略咨询协助其推行此次管理变革。
二、项目内容
根据与客户的充分沟通，基于客户的实际情况和对项目的期望，中华-博略咨询与客户共同确定了整个管理变革项目的工作内容：
1、理顺业务关系。按照集团化运作、专业化、扁平化管理的思路，针对管理业务流程中的薄弱环节或存在问题进行整改，理顺业务关系、明确职能、实施流程再造，使管理系统运行顺畅、高效，达到科学化、规范化的要求。
2、确定岗位规范。进一步细分和确定各管理层级职能和各岗位职责、岗位标准，明确不同层级员工的权利、责任以及工作标准等内容。对管理性岗位形成《管理手 册》，对操作性岗位形成《操作手册》，使各项工作达到精细化的要求。
3、修订规章制度。对现行管理办法进行梳理，对与集团化运作和“三化”管理要求的管理规章制度中不适应部分进行清理、修订和完善，形成《制度汇编》。
4、制定定额标准。参照一流化工企业管理标准，结合集团实际，按行业或上级有关定额的文件要求，编制既符合集团实际，又体现先进目标的主要装置原料、水、电、汽、材料等方 面消耗的《定额手册》，对装置实施定额管理。
整个咨询项目的工作内容涵盖集团公司总部和成员单位：
三、项目组织实施
项目目标和工作内容确定之后，中华-博略咨询项目组根据丰富的国有企业变革管理咨询经验，结合客户的实际情况，制定了项目总体推进思路，并得到了客户的认可。
在项目正式启动之前，中华-博略咨询项目组与客户共同制定了详细的项目工作计划。整个项目工作计划，确定项目分七个步骤来推行，并明确了每一阶段的工作目标和工作内容：在双方共同召开的项目启动会上，双方项目组成员详细介绍了项目的目标、工作内容和时间安排以及项目推进的组织安排。由于前期细致的工作准备，项目启动 会取得了良好的效果，在集团内部就项目的必要性、目标、内容取得了较大范围的认同，对于整个项目的组织实施起
到了较好的作用。下面就整个项目实施中的部分 阶段的工作予以介绍：
1、内部诊断。
为了充分了解集团战略层面、管理层面和运营层面的现状及存在的主要问题，从而确定项目工作重点和解决思路，项目组利用5周的时间对该集团的运营管理现 状进行内部诊断。项目组成员主要采取以下三种方式，获取了客户方面大量一手资料，并在此基础上进行了细致、深入、全面的分析和研究工作。
⑴ 资料搜集及分析。搜集并分析客户各种内部制度、管理文件共计内部资料近百份。⑵ 内部访谈。访谈客户各层级、各单位、各类型的管理人员共计111人。
⑶ 问卷调查。针对客户中层及以下管理人员进行无记名问卷调查，回收问卷265份。在内部诊断过程中，项目组对客户战略、管理和运营三大层面九个方面存在的问题进行了分析和总结，与客户进行了反复交流和沟通，就关键问题和解决思路达成一致共识，从而为项目各方面的内容的工作确定了指导思想。
2、管控模式和组织结构调整。
结合内部诊断阶段对客户个方面的理解，项目组采用“中华咨询八因素法”，对客户八方面的因素进行了详细分析，建议客户在财务控制型、战略控制型、运营控制型三种模式中，选择运营控制型的管控模式。
在获得客户对运营控制型的管控模式认可的基础上，针对该种管控模式下集团总部的核心职能及相关职能在集团和成员单位的划分提出了详细的建议。
项目组基于运营型的管控模式和职能界面划分的基础上，结合内部诊断阶段发现的问题，就集团总部的组织结构调整提出了详细的建议。
3、流程优化。
根据中华-博略咨询项目组和客户的沟通，流程优化是整个项目的重点也是最具挑战性的工作内容。由于流程优化的范围大，工作量大，任务艰巨，客户成立了 专门的业务组和工作组来负责不同业务和单位的流程优化工作。在集团层面成立了主管领导负责的7个业务组，负责集团层面不同业务种类的流程优化以及成员单位 该类业务流程优化工作的指导和审核；在成员单位层面成立了主要领导负责的工作组，负责本单位的流程优化工作。而中华-博略咨询项目组负责流程优化的培训、指导、审核工作，同时负责制定整个集团的流程架构、核心流程清单及流程规范。
经过双方的相互配合的艰苦卓绝的工作，在整个集团范围内从无到有的建立了分层次、结构化、规范化的流程体系，规范了各业务层面的工作。在集团层面共建立流程160个，相应的各成员单位也建立了各业务对应的流程。
4、岗位手册。
在组织结构调整和流程优化基础上，双方项目组共同组织制定了岗位手册，用以指导和规范岗位工作人员的工作，并规范岗位管理工作。工作过程中，针对管理 类人员和操作类人员的工作性质的区别，分别制定了内容不同的岗位手册模板。其中操作人员的岗位手册以操作规程为核心，起到指导工作、规范操作、杜绝自选动 作的作用。
四、项目成果
三个月的咨询工作期间，中华-博略咨询项目组和客户互相配合，按照计划完成了整个方案的编制工作，目前项目已经进入试运行阶段。项目组的咨询工作得到了客户的高度评价，综合分析，主要有以下几个方面的原因：
1、诊断阶段对客户的理解和问题的把握超过客户预期。在内部诊断阶段，项目组提出的问题切实、中肯又有丰富的资料和数据支持，得到了客户的认可。这既得益于中 华-博略咨询长期以来在国有企业管理咨询方面的丰富积累，又离不开项目组成员认真、谦虚、务实的工作
态度和踏实、细致、艰苦的工作。
2、咨询方案可实施性强，利于客户的推广和实施。在咨询过程中，项目组以方案的先进性和可操作性为两大指导原则。一方面，针对客户存在的问题借鉴中华-博略咨 询在咨询领域积累的丰富经验，经过分析提出多种解决思路，一方面加强与客户的沟通，探讨方案的可实施性。充分发挥咨询公司的经验和方法优势，又发挥了客户 的实践经验，使得咨询方案兼具指导性和可实施性，得到了客户的认可。目前为止，咨询方案包括组织结构调整方案（规范集团和成员单位的职能界面及集团总部组 织结构和职能分工）、业务流程体系（规范业务关系）、岗位手册体系（规范员工工作）、成本定额手册等，为客户搭建了一个良好的运营管理体系。
3、不但“授之以鱼”而且“授之以渔”。首先，在咨询期间尤其是流程优化工作中，中华-博略咨询项目组更多担任了教练的脚色，承担了培训、指导、审核验收、组 织的工作。通过提供培训和指导，组织客户人员骨干人员全程参与了所有流程的优化工作。虽然这种方式的工作效率相对较低，但是却通过提高客户人员的参与度，提高了流程优化的质量和推行的效率，并为客户培养了一批骨干力量，为客户持续的流程优化建立了良好的基础。其次，在咨询工作期间，应客户的要求为客户提供 了多方面的培训。并且，所有咨询人员始终秉持开放的工作态度与客户共同工作，加强了互相之间的学习，使得彼此受益互相提高。
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