关于福州地区万嘉连锁超市建设物流和配送中心的调研方案

第一篇：关于福州地区万嘉连锁超市建设物流和配送中心的调研方案

关于福州地区万嘉连锁超市建设物流和配送中心的调研方案

题目：关于福州地区万嘉连锁超市建设物流和配送中心的调研方案 署名：

项目组成员：

一、研究背景

连锁超市在我国已发展近30 年了，在人们生活中扮演越来越重要的角色，正在以更快的速度迅猛发展。随着我国加入WTO 和全球经济一体化，沃尔玛、家乐福等国外大型连锁超市纷纷进入我国，给国内连锁超市带来巨大的冲击。本土连锁超市虽然得到了长足的发展，但与国际大型连锁超市相比在物流设施、运作模式上都相距甚远。无疑，物流配送中心作为连锁经营最重要的一环，与提高连锁超市在市场中的竞争力有着不可缺失的重要性，物流配送中心建设是我国连锁经营企业发展的必然趋势。如何通过物流配送中心的建设与管理, 真正为连锁企业带来“第三利润” , 形成企业成本竞争优势，是当前许多连锁企业特别是中小型连锁企业不得不直面的重要课题。

现今福州地区的连锁超市可分为三类：以沃尔玛为首的大型零售超市，包括家乐福，乐购，大润发，世纪联华等，其已经拥有较为成熟的物流配送体系；以永辉超市为代表大本土老大民生超市，其在2010年上市后，自建物流配送中心为其在网点扩张及市场竞争力上提供了强有力的支持后盾：还有一类则是以万嘉超市为代表的中小型连锁超市，他们的物流配送中心在在方法、模式、水平、资金投入、技术设备等方面, 与国外甚至国内的一些大型连锁企业相比,还有较大差距。

福州万嘉超市有限公司成立于2000年，是一家生鲜与便利结合的现代综合连锁便利超市，经营商品万余种，是福州市拥有门店最多的知名零售连锁企业。2005年被国家商务部列为“万家千乡”市场工程创建农家店试点企业，2007年“麦多万嘉”被评为福州市著名商标称号。公司以“走进社区、服务街坊、便利万家”的宗旨、以“立足福州、扎根福建、辐射全国”的发展目标，为不断实现满足顾客“省时便利、一站购齐”的日常需求而不懈努力！为了更好的了解福州地区中小型连锁超市的物流配送情况，以及在物流网点规划上折射相关问题，为其挖掘“第三利润源”，提高市场竞争力，我调研小

组开展了此次对福州地区万嘉超市物流配送的相关调研活动。

二、调研目的1、通过了解福州地区连锁超市行业发展及万嘉连锁超市的实际状况（侧重点在于预测万嘉连锁超市的物流需求）。进而分析万嘉超市建立自营的物流分拨中心的可行性。及在可行的基础上确定其规模。

2、调研各种运输方式下货运量的比例，结合交通路线分布确定配送中心的选址。

三、调研内容

1、福州地区万嘉连锁超市的实际状况及未来发展状况

A、门店数量

B、企业规模

C、经营理念

D、商品品类

E、销售额情况（现状及预测未来的走势）

F、未来门店开发数量

G、现今物流费用所占其的运营费用情况

2、万嘉连锁超市的物流需求

A、区域之间物流总量（该超市在福州及周边地区的货物运输总量）

B、区域内部物流总量（各个门店之间的货物来往数量）

3、万嘉连锁超市供应商的情况

A、供应商分布

B、供应商数量、规模

C、供应商供货频率

D、与各供应商来往货物体积大小及价值量

4、福州市及周边地区的货运枢纽的情况，确定各种运输方式下货运量的比例

5、社会上第三方物流提供者的情况

A、数量

B、规模

C、专业化程度

6、当前政府有无出台相关鼓励政策

7、当前连锁超市行业发展状况

A、最近5年流通行业占GDP的比例及增长额

B、市场上大型连锁超市的个数及增长值

C、主要增长点在哪些商品上

四、调研方法

1、文献资料法：通过查阅《统计年鉴》对于当前福州地区物流行业和零售行业有一个全局的把握；阅读相关专业书籍来确定研究方向，了解建设一个物流中心需要考虑的因素。通过对中小型连锁超市的物流配送中心建设等文献的收集和研究,使课题研究的内涵和外延更丰富,更明确,更科学.争取在现有研究水平的基础上有提高和突破。

2、问卷调查法: 在实施课题阶段,对万嘉超市主管人员采用问卷调查方式进行调查研究,此次调研以福州地区万嘉超市分店分布广泛，考虑时间、人力、财力、被调查者配合程度等限制,运用了简单的随机抽样和分层抽样的思想。对福州仓山区、台江区、晋安区、鼓楼区这四区的万嘉超市将随机选取门店工作人员进行抽样调查，共计划发出50份问卷，并考虑相关的影响因素,并根据调查结果有针对性采取相应的策略与手段，为了进一步提高问卷的信效度,我们利用SPSS14.0统计分析软件对问卷进行了信度分析。根据被测试者对问卷的设计、结构以及措词提出的意见和建议进行多次修改后,才能使问卷的表面效度基本符合要求。

3、实地调查法：应用客观的态度和科学的方法，对万嘉超市福州各门店的人流量，提单数进行统计，运用一元线性回归预测方法对万嘉超市的未来销售量进行预测；

对万嘉超市福州地区物流配送情况进行实地考察：拟调查其仓库数量、仓库利用率、每天收发货的数量、配送的高峰期等，搜集资料以统计分析，从而探讨万嘉超市建设物流配送中心的相关应对方案。

4、访谈调查法: 主要在三个阶段：

（1）前期：通过向福州大学八方物流学院资深教师就福州地区中小型连锁超市物流配送中心的建设进行交谈，确定需要搜集的有关研究资料和及研究方向。

（2）中期：通过与万嘉超市管理人员就万嘉超市现状、需求、及供应商等情况进行交谈，深入了解万嘉超市当前面临的实际状况，完善所需要收集的相关资料及数据。

（3）后期：最后在所有搜集到的资料基础上，采用德尔菲专家访谈法，对已经形

成的方案进行评价。

5、对比法:通过对各大连锁超市物流配送运营情况，对万嘉超市建设物流配送中心做相应的参考。

五、项目实施

（一）调查方案设计

（二）方案修改及确认

（三）项目准备阶段及人员安排

（四）调查阶段

1、查阅文献阶段

2、问卷调查阶段

(1)调查：组织设计调查问卷，其中包括问卷的具体解释和注释，调查问卷样卷如下：

（2）数据收集

A、每次调查结束后，对收集的数据资料进行筛选和整理，并对原始资料进行密封处理，做好登记工作，登记的内容包括调查的地点，时间，范围，发放的问卷数，收回的问卷数，有效的问卷数，并备注事项。

登记表：

B、所有数据采集点的工作结束后，对所有数据进行分类整理，对数据和资料进

行二次筛选，并写好分类报告和舍弃原始资料的理由，报告另附。

（3）数据分析

A、将分好类的数据录入统计系统，利用SPSS统计软件分析，及时对统计结果进行分析，得出分析报告，同时及时将报告呈送给指导老师。

B、将统计分析报告作为开会的主要材料在会议上进行讨论，并提出有关问题，对提出的问题再进行深入的讨论，每个成员必须从各自的角度有所突破。

3、访问调查阶段

4、实地调查阶段

（五）数据处理

（六）数据统计分析

（七）调研报告撰写

六、调研预期成果形式

（1）课题的调研报告

（2）专题论文

七、调研经费

第二篇：连锁超市配送中心文献综述

姓名：游科兵

学号：104920

51班级：物流管理

课程：配送管理 2班

连锁超市配送中心文献综述

连锁超市之所以成为一种比较流行的商业形态，它是以连锁体制为轴心，以广泛的店面网络为市场依托，以中央采购制形成批量采购利润，以现代化的物流方式——配送中心获取物流利润。

配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。

一、配送中心

配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说，连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面：

第一，有利于实现超市连锁的规模效益。统购分销，形成经济规模，降低流通费用。连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用。

第二，有利于实现超市连锁资源的优化组合，减少分店的库存，提高商品流通效率。连锁超市的配送中心，可以及时地为分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店库存量很小，提高了商品流通的效率。

第三，有利于超市连锁的价格优势，密切了连锁超市与供应

商的关系。连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。

二、超市配送的难题

超市配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统，所以在建设过程中不免会有很多的问题。我国连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题：

第一，现阶段超市配送效率不高。我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，缺乏与物流运作配套的技术与管理。目前超市平均配送效率只有6 0 % ～7 0 %，这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在8 0 % ～9 0 %，足见差距所在。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。

第二，运行成本高。现在的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，通过一些大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个

批发环节，自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。

第三，缺乏专业人员。国内的配送中心的起步比较晚，而配送这门业务又牵扯到物流学、仓库管理、超市运作等知识，是一门综合性很强的业务。往往不是缺乏相应的理论知识就是缺乏有关的工作经验，国内这样的专业人才缺乏，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

三、成功模式

通过对我国连锁超市配送中心建设中存在问题的分析，考虑到我国零售业未来发展必然发生企业重组，因此我国的连锁超市配送中心的建设比较适合走共同配送的道路。我国的连锁超市，根据自身的规模，可以建立适合自己发展的共同配送中心模式。

第一，小型连锁超市适用的配送中心。一些小型的地方超市，资金比较匮乏，每个连锁超市很难建立自己的配送系统，这时相对势单力薄的中小超市若能联合起来，与多个厂商共同出资建立配送中心负责各连锁超市的配送业务是比较适合的。这样可以将节约的物流成本转化为利润，同时有利于地方中小型生产企业形成稳定的销售渠道，而超市也有了稳定的供货渠道。

第二，中型连锁超市适用的配送中心。一些中型的连锁超市

普遍拥有自己的运输工具和配送中心，这部分连锁超市可以根据自身的进货数量情况，采取委托或受托的形式，共同利用这些分散的配送中心。他们可以将本店配送数量较少的商品委托给其他超市配送中心来运输，而较多的商品则在接受其他超市委托的基础上实行统一配送。

第三，大型连锁超市适用的配送模式。对于比较大型的连锁超市来说，他们为了追求物流的效率，并且使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求，因而制定商品批发的制度，由指定的批发商统一几种不同厂商的产品，进行集中管理，统一运输。当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自己的配送中心。但与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样才可以使我国的连锁超市真正的具有配送优势，积极参与国际竞争。

第三篇：成立连锁超市配送中心计划书

成立连锁超市配送中心计划书

第一章 计划概述

1.1本计划的项目名称

连锁超市配送中心项目。

1.2本计划的简要描述

本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。

1.3本计划的核心内容

本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店 为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。

1.4本计划的投资规模

总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为 万元，流动资金投入为 万元。

分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入 万元，流动资金投入 万元。

本计划总投入 万元，其中，基本建设和固定资产投入 万元，流动资金投入 万元。

1.5本计划的竞争优势

本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。

优势之一：集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强 占市场。在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市场。招来一定数量的经销商、代理商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等，拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显著。

优势之二：品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。实施品牌战略，导入VI、CI，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，与国内国际卖场接轨，中西合璧，本土营销，努力做到“全程服务”，把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程，紧紧地抓住消费者，牢牢地把握先机，稳稳地占领市场。

1.6本计划的效益预测

年销售收入 万元，年获各种商品入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等收入 万元，年缴纳税金 万元，年纯利润 万元，安置就业 人。

1.7本计划的实施主体

公司名称：

1.8本计划的执行团队

本计划地推动小组由 人组成。

1.9本计划的制定依据

以国家《关于加强商业物流配送中心发展建设工作的通 知》、《商业储运企业进一步深化改革与发展的意见》和《吉林省国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》、《辽源市国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》以及其它相关政策为依据。

第二章 计划的提出及其可行性

2.1 计划的提出背景

我国将在加入WTO后的3—5年过度期内,全面开放商业领域，传统商业营销模式正面临着严峻挑战。二十一世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。传统的“优胜劣汰”机制依然在起作用。只是，超市与超市间的联合，超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力薄。随着社会的不断进步，广大消费者的消费观念发生了悄然变化，价廉物美已经不能满足消费者需求，传统的等客上门营销方式已经落伍。超市业态急待注入新鲜血液，要么是传统业态的重新整合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。大力发展连锁超市正是重新整合、新旧联姻的最佳选择。发展效率高、规模化、零距离的连锁超市是迎接挑战、满足需求的现实需要。

XX年，中央经济工作会议明确提出,要大力发展连锁经营,物流配送等现代流通方式。当前和今后一段时期,要以流 通方式和组织形式的改革与创新为切入点,推进流通现代化,重点推动连锁经营,物流配送和电子商务的发展。在南方发达地区某些城市，社区、小区连锁超市快速发展，方兴未艾，正在成为商业零售业的主流业态。目前，我市尚未有这样的连锁经营企业。因此，我们要抓住机遇，在外地企业未介入之前，创办辽源本土的连锁经营企业。

2.2 计划的发展前景

连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制,而是一种资源整合,这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源,这种整合是对企业的物流、资金流、信息流的整合,从而加速企业的物资流通,保障信息畅通,使企业充满活力。连锁经营自90年代传入我国,经过十几年的发展,已经形成了一定的规模和格局。近年来,大中型连锁企业销售规模逐年递增,从1997到XX年,百强连锁企业的年销售额平均增长70%左右,去年的市场份额比上年提高了45%,增长速度远远超过了大型百货商场。据专家估计,在未来几年内,连锁业的市场份额将可望超过传统百货业。特别是以社区连锁超市为主的企业正在向大、小两极延伸,发展空间和前景异常广阔。

在日前召开的全国推进流通现代化工作现场会上,国家经贸委主任李荣融强调指出,连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革,自90年代起步,经过十几年的发展,已成为零售业、餐饮业和服务业普遍采用的经营方式和组织形式, 显示出强大的生命力和发展潜力。我们可以预见，未来几年将是中国连锁经营企业快速裂变、加速发展的最佳时期。在这个时期，谁强占了先机，抓住了机遇，谁就能占领市场，快速发展。

2.3 计划的可行性

实施本计划，符合国际流通领域发展趋势，符合国家扩大内需的政策，符合我省我市商业、流通业的发展方向，更符合人民群众的现实需求和市场规律，本计划具有可行性。

详细的市场描述，主要的竞争对手，市场驱动力 ；公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足一个关键的顾客需求；进入策略和市场开发策略。

第三章 计划的市场分析和预测

3.1 顾客

3.2市场容量和趋势

3.3企业的竞争优势

前面已经阐述了本计划的两大决定性强势竞争优势。即，集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场；品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。这构成了本企业的核心竞争优势，归结起来就是一句话：让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的购物。

第四篇：连锁超市配送中心项目策划书

第一章计划概述

1.1本计划的项目名称

连锁超市配送中心项目。

1.2本计划的简要描述

本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。

1.3本计划的核心内容

本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。

1.4本计划的投资规模

总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为万元，流动资金投入为万元。

分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入万元，流动资金投入万元。

本计划总投入万元，其中，基本建设和固定资产投入万元，流动资金投入万元。

1.5本计划的竞争优势

本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。

优势之一：集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场。在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市场。招来一定数量的经销商、代理商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等（按照一千商品每种收取一万元计算可收取1000万元，小商小贩享受不到厂家这样优惠待遇），拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显著。

优势之二：品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。实施品牌战略，导入vi、ci，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，与国内国际卖场接轨，中西合璧，本土营销，努力做到“全程服务”，把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程，紧紧地抓住消费者，牢牢地把握先机，稳稳地占领市场。

1.6本计划的效益预测

年销售收入万元，年获各种商品入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等收入万元，年缴纳税金万元，年纯利润万元，安置就业人。

1.7本计划的实施主体

公司名称：

1.8本计划的执行团队

本计划地推动小组由人组成。（组成人员基本情况）

第五篇：成都连锁超市配送中心发展现状

3.2成都市连锁超市配送费中心发展现状

随着市场经济的发展，连锁经营已成为零售业营运的一个必然趋势，作为连锁经营核心技术之一的物流配送技术，是连锁经营的基础和保证。物流配送拉近了生产产所与消费者之间的距离，缩短了生产到消费的时间间隔。消费者之所以可一次昂首到个性化和便捷的消费生活，生产者能够及时将商品送到连锁经营店的货架上，都源于配送中心的强大功能。

尽管在成都连锁经营的起步很晚，但连锁经营一直处于快速发展状态。特别是人们生活水平的不断提高，使得成都市民的消费方式正逐步从传统粗放型转变为集约时尚型，许多年轻、购买力强的消费者多会选择经营品种多、档次高的外来连锁店进行集中购买，而成都的商业设施还太少，商场还没有达到真正的饱和，潜在的消费欲望和能力仍然很大。连锁超市成为经济发展新的增长点。从上个世纪90年代至今，成都连锁超市已先后成立了多家不同规模的连锁超市，如较有规模的本地红旗连锁、互惠连锁；外来的家乐福、普尔斯马特、麦德龙、好又多等，形成了本土连锁和外来连锁的对抗态势。大体情况如下：

商品配送作为连锁超市经营的纽带，是连锁超市赢得市场份额的杀手锏。然而，在成都连锁超市商品配送中心恰巧是成都市本土连锁超市缺乏的有利竞争手段。目前，成都市的连锁超市除了红旗河互惠建有自己的配送中心以外，大部分

主要是由原来的批发企业、仓储企业和运输企业加以简单的改造或者叠加而成，使得成都市连锁超市的配送商品的表现形式具体如下：

1.自建配送中心

目前连锁超市自建配送中心的主要有红旗连锁超市、互惠连锁超市。红旗连锁在簇桥和西河自己两个配送中心，互惠连锁超市也在新都建立自己的连锁超市。同时红旗连锁和互惠连锁配送中心除了配送自己的连锁超市，还扩展业务，为其他连锁超市进行配送。

2.生产企业参与产品的分销配送。

目前，在成都市的连锁超市中，家乐福就是采用供应商直接送货的方式，这样可以降低家乐福的采购成本，获得价格优势，但是同时将风险和成本转嫁给了供应商。

3.批发商参与商品代理和配送。

4.租用仓库或者自建仓库，租用车辆进行配送。

这种方式主要是小型连锁超市采用的，例如红艳超市。

5.拥有自己的品牌。

拥有自己的品牌主要是大型连锁超市，像沃尔玛、家乐福都用自己的品牌，而且自有品牌的价格相对较低，获得更多的利润。

由此可见，目前成都市的连锁超市的配送还处在初级的发展阶段，由于规模和供货渠道的复杂性，成都的连锁超市不能充分发挥统一采购、统一配送的作用，使得价格居高不下，具体问题体现如下：

第一.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导

目前，成都市连锁超市大都建有自己的配送中心，而且一些超市都拥有几个仓库。另外很多超市没有考虑自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，使得许多配送中心根本不能达到超市配送的需求，不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。

商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

第二．零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，配送要求高，配送效果不尽人意。

连锁超市的商品主要涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高，比如食品冷链物流。由于供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务达不到要求。另外，目前成都市的第三方物流发展正在起步阶段，不能满足连锁超

市对配送的要求。

第三．采购成本高

目前，成都连锁超市中统一采购的比例不是很多，大多数总店和分店之间只是一种加盟关系，缺乏内在联系。许多的分店都有自己的供应商和物流渠道，实行的是单店采购和进货，这样采购成本不下，导致缺乏价格竞争优势。第四．物流信息技术手段落后

成都市连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导，销售管理，信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在配送的人工管理和记账水平上，没有进入计算机联网阶段。配送中心支持决策系统，管理信息系统等很不完善，导致缺货断货或库存积压现象严重，降低了要活、送货的准确度。

第五．物流信息技术手段落后，信息不对称。

成都市连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导，销售管理，信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在配送的人工管理和记账水平上，没有进入计算机联网阶段。配送中心支持决策系统，管理信息系统等很不完善，导致缺货断货或库存积压现象严重，降低了要活、送货的准确度。

第六．配送从业人员素质低,缺乏配送专业人员。

目前，成都市连锁超从事配送的员工主要是受过中学教育的人员，没有经过有关配送的专业知识培训，不能掌握配送的本质，对配送的运作还只是停留在简单的“送”和“运”上。

第七．缺乏健全管理制度

很多连锁超市的配送中心都没有一套完善的管理制度对配送中心作业进行系统化、专业化和标准化规划，提高配送效率，实现配送中心功能。第八．配送技巧欠缺，影响物流服务水平

在成都连锁超市中，配送中心的功能主要体现在简单的仓储和运输的环节，没有形成网络，统一规划配送线路和配送时间，使得配送过程中出现了很多的资源浪费，例如迂回运输、单程配送、配送周期长、缺货率达等严峻问题。