开发市地税局形成税源专业化管理新格局工作汇报

第一篇：开发市地税局形成税源专业化管理新格局工作汇报

开发市地税局形成税源专业化管理新格局 开发市地税局近期已顺利完成税源专业化改革。这次改革的充分体现了两个理念的运用：一是按规模加行业标准实施专业化管理，二是以风险为导向加强重点税源监控。主要做法：

一、按规模加行业双标准，重新划分征管范围，实现专业化管理。

根据县域经济发展状况、行业分布特点，打破乡镇属地管理，按纳税人规模、行业将重点税源划分征管范围，成立了重点税源管理分局和两个行业管理中心税务所;一般税源实行区域管理。

二、县局组建风险监控中心，形成专业化团队，集中分析和评估职能，发挥团队优势。

为适应专业化理念的要求，我局通过考试选拔具有征管、税政、法规、稽查等综合能力的优秀人才，由组建了“风险监控中心”。该中心由九名业务骨干组成，其中注册税务师三名，中级会计师二名，省市级业务能手六名，形成一支素质高、业务能力强的专业评估团队。主要职能是风险识别、税源监控，集中税源管理的预警、评估、调查、分析、预测等职能，变“分散”为“集中”的税源管理新格局。

通过组建风险监控中心发挥了两大优势，一是上收了基层税源管理的评估、核查职能，这样避免了管户人员核查既当运动员又当裁判员的“两难”境地。同时对企业的评估、检查，也实现了对基层税源管理的有效监督。二是形成专业化团队，集中分析和评估职能，发挥团队优势，解决了重点税源管不了和管不好的问题。

三、充分运用风险导向理念，侧重事前和事中风险防控，提高纳税遵从和征管质效。

近几年来，我局先后对设备制造、功能糖、羊绒行业进行了调研，通过纳税评估，建立了三大行业的税收风险点和评估模型。再加上省局房地产业、建筑业、交通运输业、金融业等通用评估模型，我局目前已建立七大行业的风险特征库。基本上已覆盖了我市的重点税源行业，由税源管理科通过充分运用预警、评估系统和稽查软件，通过风险提醒、风险核查、申报预审核、纳税评估、报表分析、税负分析、账簿分析等等手段及早发现税收风险，督促纳税人自查自纠，提高纳税人遵从度，减少企业涉税和基层执法风险。

四、科室及管理单位业务互动：

增加：税收计划由管理单位测算，税源管理科有针对性的审核。管理单位发现企业申报不实或存在疑点的，可以提报税源管理科审核，提高税收计划的准确率。

第二篇：市地税局推进税源专业化管理

今年以来，市地税局紧紧围绕税源专业化管理这一目标，以风险管理为导向，深入推进税源专业化管理进程，完善管理体系，创新管理方式，全力构建专业化运行机制，提高税收管理质效。明确现状，充分认识实行税源专业化

管理的必要性

传统的以管户为主的税源管理模式存在诸多弊端，制约了税源精细化管理。一是事多人少任务重的矛盾比较突出。税收管理员集税收宣传辅导、信息采集、日常巡查、纳税评估于一身，存在着大户管不透、中户管不细、小户管不住的情况。二是税收执法权过度集中，加大了基层税收管理员的执法风险。三是传统税源管理模式对不同行业的纳税人采取几近相同的税收管理办法，不仅难于做到重点突出，而且效率较为低下，相关的纳税服务措施也很难全部落实到位。总之，传统的税源管理模式已经无法适应纳税人数量越来越多、经济成分越来越复杂、经营方式越来越多样化的要求，实行税源专业化管理势在必行。

税源专业化管理是社会分工在税源管理工作中的具体体现，是税源管理的必然趋势。所谓税源专业化管理，就是根据纳税人的实际情况和管理的不同特点，通过建立一支高素质的税源管理专业人才队伍，优化人力资源配置，探索实施以分行业管理和分规模管理为重点的分类管理，达到加大管理力度和拓展管理深度的目的。推行税源专业化管理是落实“信息管税”的重要举措，是防范执法风险和优化服务的有力保障，有利于加强税源控管，提高税收管理质效。调整机构，探索完善税源专业化管理运行机制

调整内设机构，转变管理职能，构建专业化管理组织体系。莱芜市地税局结合实际情况，建立了“一把手”挂帅，分管领导主抓，职能科室分工负责，各基层单位协调配合的全方位立体化的专业化管理组织体系。按照省局要求，市局成立了税源管理办公室，内设税源分析、税收预警、纳税评估等岗位。莱城分局突出税源管理的中枢作用，税源管理科配备了业务比较过硬的骨干，按行业实行专业化纳税评估，同时将区局其他科室的税种预警、税费比对职能整合到税源管理科，凡需基层落实的税源管理事项由税源管理科一头推送基层，以此提高税源管理工作质效。钢城分局将原来的政策法规科、税源管理科合二为一，充分发挥政策指导和信息支撑作用，成立了税源管理办公室，具体负责全区税源管理专业化的组织、指导、协调、考核工作。同时，针对辖区范围小、重点税源户数分布相对集中的特点，把年纳税额50万元以上的重点税源企业及矿产品采购行业的部分重点企业进行集中管理，从而进一步完善了税源管理组织体系。

在健全税源管理组织体系的基础上，探索完善税源专业化管理运行机制。对税源管理岗责体系进行了修订和完善，明确了税源管理部门和机关各业务部门的税源管理职责，初步建立了岗位明确、权责清晰、适应专业化管理要求的岗责体系。在新的岗责体系框架下，根据各项税收业务的内容、流向、环节和步骤确定具体操作标准，细化各环节的业务传递程序、方式、途径和时限，注重各岗位间的业务衔接，强化分工下的协作配合，将全部工作纳入过程控制之中，形成一个环环相扣、快捷传递、衔接紧密的工作流程，实现了岗责与流程的无缝连接。科学管理，努力提高税收管理质效

根据纳税人规模、行业特点和业务事项进行科学分类，科学界定市、区两级重点税源户，实施集约化管理。依托“重点税源分析预测监控系统”实现重点税源信息采集、收入预测、收入分析、欠税管理。截至目前，全市已有290户重点税源企业纳入该系统管理，其税收收入占全市收入70%以上。建立完善重点税源监控工作规范，按行业确定监控指标，建立监控台账，及时进行横向比对和纵向分析。对一般性税源按照属地管理原则，以行业管理为抓手，做好行业利润分析，测算好企业税负水平，核准企业的房产原值、土地面积、销售收入等基础数据信息，收足企业应纳的房产税、土地使用税以及印花税等。对小型税源实行动态式跟踪管理，采用定额管理的方式，按照不同行业设定相应的定税参数，科学核定税收定额，公平税负，维护纳税人合法权益。同时对个体业户搞好清查，重点清查中心示范街、繁华街道以及集贸市场等重点区域，摸清税源底数，建立户籍台账。

在对税源进行分类管理的基础上，积极运用纳税评估及预警系统强化税源分级监控。按季对税收预警进行考核通报。截至7月底，共产生预警信息6546户项，全部处理完毕，需补税1748户项，需补税款2151万元。对纳税评估由市局确定评估计划，组织分级实施。目前，共评估纳税人100户次，通过评估补缴地方各税2300万元。

第三篇：积极构建税源专业化管理新格局

积极构建税源专业化管理新格局

今年三月份，我省XX市地税局XX分局被确定为全省首批税源专业化管理工作试点单位后，在省市局的正确领导下，该局积极稳步构建了以深化“大集中”系统应用为核心，领导有力，体系健全，进展有序，狠抓落实的“内分离”的税源专业化管理新格局，税源专业化管理工作稳步推进，地税事业实现又好又快发展。

一、税源管理专业化管理的初步格局

（一）体系健全，制度科学，夯实试点工作基础。一是加强组织领导。市局领导亲自督导，征管、税源、税政、计统、信息等科室多次指导试点工作。XX分局成立了一把手任组长，分管领导任副组长、各科室长、各基层征收局局长为成员的税源专业化管理试点工作领导小组，坚持主要领导亲自抓、分管领导靠上抓、业务科室分项抓的工作格局，为做好税源专业化管理试点工作打下了坚实基础。二是规范岗位配置。按照省局税源专业化管理5类23个岗位的设置要求，对9个基层分局的155名税收管理员配置了相应的岗位。三是完善配套制度。研究制定了《推行税源专业化管理工作实施方案》、《税源专业化管理工作联席会议制度》、《税源专业化管理工作问题反馈制度》等6项配套制度，为做好试点工作提供了制度保障。四是深化业务培训。组织召开软件上线培训会议，对全局税收管理员进行了软件应用培训，使所有人员迅速掌握了新系统的业务流程，为税源专业化管理工作深入推进奠定基础。

（二）规范流程，运转有序，“大集中”系统顺畅运行。一是全面测试工作流程。针对在“软件练习环境”流程应用测试中遇到的问题，召开了问题研讨会议，进行了现场交流、答疑，共收集问题42条，涉及12项业务流程，当场解决问题33条。并根据流程练习测试结果，重新调整人员岗位26个，进一步优化了岗位

设置。二是及时办结原系统业务。安排专人督导各单位在上线前办结“大集中”系统中的所有业务流程，审批完毕所有的待审批事项，确保新旧系统成功切换。三是注重验证反馈。“大集中”系统切换上线后，进行了岗位设置与模块功能的验证，确保岗位设置与模块功能相符；组织召开了业务研讨和答疑会，查找系统应用中的问题，交流试点经验，先后共举行问题研讨会8次，发现问题68项，并及时反馈省、市局予以解决。

（三）总结提炼，补充完善，创新“体外循环流程”模式。新的“大集中”系统按照纳税人识别号逐户下达工作任务，没有批量业务处理及文字描述下达任务的功能，XX分局采取了设置“体外”流程的方式进行解决，设置17大类44个工作事项，制定了“体外循环”工作业务流程，置于自行开发的《评估执行软件》运行，成为了“大集中”系统的有益和有效补充，全面提高了工作效率。

（四）措施有力，管理科学，控管水平显著提升。

1、对税源实行分类管理。对年纳税额50万元以上的重点税源，由分局税源管理科进行重点评估；对年纳税额50万元以下的一般税源，实行区级、基层分局双向监控，进行行业性预警式管理；对零星分散的税源，实行划片分区管理。形成了重点税源区级监控、一般税源行业预警、零星税源分片统筹管理的税源专业化管理新机制。

2、建立专业化分析互动工作机制。以组织税收收入为中心，以挖潜增收为目的，业务科室召开税源管理状况分析会议，对收入结构、税源结构状况、税源变动趋进行了全面剖析和预测。计划财务科进行税收分析预测、税收管理科进行各税种收入异常分析、法规征管科进行申报及发票情况分析，实现了各业务部门一体化专业分工协作的横向互动。

3、突出重点深化专项评估。依托省局税收预警系统和大集中核心征管系统，日常分析预警与专项纳税评估相结合，及时捕捉疑点以评促管，2010年上半年对33户重点税源纳税人2008-2010年财务资料、申报资料进行评估分析。如对胜利油田某有限责任公司评估中，运用纵向分析法和合理性分析法对企业“主营业务收入变动率”、“企业整体税负率”等指标进行分析后，发现企业主营业务收入异常变动、整体税负率低于行业平均水平等纳税疑点6处，经直属征收局核查落实，该企业自查补交税款。

4、实行重点行业动态监控管理。5月份开展的房地产行业项目追踪动态管理，对92户房地产46个项目摸底清查，分立项审批环节、建设施工环节、竣工验收环节、开盘销售环节、清盘环节等重点环节实施税源总量监控，并每个环节适时采取不同的管理措施。

二、税源管理专业化管理几点经验和体会

（一）提高思想认识是基础。推行税源专业化管理是一项全新的工作，打破了原来的运作模式和税收管理员的工作习惯，推行之初肯定有一些阻力和困难，通过开展深入广泛的思想教育活动，形成了上有各级领导的决心及支持、中有各科室的信心与配合、下有工作人员的贯彻执行的工作落实格局，统一了思想，凝聚了合力，确保了税源管理新模式的顺利推进。

（二）优化岗位配置是前提。XX分局每个基层分局只有7至12名税务干部，而新系统中岗位设置有5类20个岗位，为有效缓解人力不足的困难，采取了一人合理兼并同类别的几个岗位的办法，并且按需实施针对性业务培训，定期进行岗位培训和经验交流，不断提高各岗位人员的业务素质，形成了“以人定岗，以岗定责，岗岗有人，人人有责”的优化体系。

（三）稳步提高效率是关键。税收管理员由“管户”向“管事”的转变后权力受限，容易造成个别人员工作积极性差、责任心不强、“拨一拨、转一转”的问题。一是推行税官能级管理评定制度，按照组织动员、民主评议、资格审查、业务能力测试、拟定能级、公示等程序，将税官能级设定为8等20级，固定能级一年一评定，浮动能级一季一评定，实行有差别的待遇，完善了以能配岗、以能定级、以能计酬的新型管理体制。二是规范工作日志记录，明确记录事项、记录标准，按周展示,月评审，以此评价税收管理员的工作。三是强化日常考核，日常管理组长按月对税收管理员工作量、工作完成率及完成质量进行考核，考核结果与能级管理相挂钩。充分激发了税收管理员的主观能动性和工作积极性，提高了工作效率，确保了工作质量的有效提升。

（四）强化协调配合是基础。任务重复、运行无序和岗位“扎堆”是新旧运行机制转换中的三大突出问题，而解决的关键在能否充分发挥税源管理科的中枢作用。在工作中，一是横向统筹有效加强部门协调。每周一牵头召开联席会议，制定《税源（分析）任务计划书》，做到税源管理任务统筹，一口对外，统一下达，缓解了下户重复问题。二是纵向统筹有效加强上下协调。在下发《税源（分析）任务计划书》的同时，下发《基层分局税源管理任务指导书》，对基层单位的税源分析工作提出具体的指导性意见，便于基层统筹好本单位的分析工作计划，避免税源管理科、基层单位的税源管理组长、日常管理组长创建下达任务“撞车”。三是系统协调有效强化任务分配。目前系统限制不严，税源管理组长可以跨组给日常管理组成员下达任务，而预警任务只能由审核审批岗一次性分派，不能由各组长再次分派。对此，通过规范任务分配机制，对需跨组分配的，必须先发送组长岗，再由组长分派具体核实人员。进一步解决了岗位间协调配合难的问题。

（五）强化数据管理是核心。及时、准确、真实和完整的税收数据是信息管税的根基所在，是进行税收分析的生命线，通过制定严格的数据质量标准及数据采集规范，加强前期数据质量整改，强化数据质量考核，健全数据质量责任追究机制等措施，确保了数据质量，保证评估分析结果的科学性、真实性和准确性。

（六）深化纳税服务是保障。随着税收管理员“管户”制度的消亡，纳税人与税务机关的“定点”沟通也随之消失，带来了企业咨询的盲目性，通过在纳税服务大厅设置了专门的政策咨询岗、加强纳税申报提醒、丰富外网服务功能、与中介机构建立联动机制等措施，为纳税人答疑解惑、出谋划策，全面深化了纳税服务。

三、结束语

XX分局税源专业化管理模式的稳步推行，对全局性工作的顺利开展发挥了良好的推动和促进作用，征管质效显著提升，税收收入稳步增长；人力资源资源配置优化，干部队伍活力四射。纳税服务水平不断提高，征纳关系和谐有序。XX分局的税源专业化管理试点工作虽然取得了一定成绩，但与省市局的要求还有一定的差距。今后，XX分局将以这次会议为契机，认真学习兄弟单位好的经验做法，进一步强化措施，狠抓落实，不断推动试点工作日趋完善，促进税源管理水平全面提升。

第四篇：图强分国税局税源专业化管理工作总结

图强国税分局税源专业化管理工作总结

为了进一步深入推进税源专业化管理工作，贯彻落实总局、省局税源专业化管理精神，根据地区征管科通知精神确定的指导思想、基本原则、主要目标和主要内容，充分结合本单位实际，科学分类税源，合理调整岗位职责，优化征管资源配置，按照科学化、专业化、精细化管理的要求，对税源实行分级分类管理，开展税源专业化管理工作，积极探索税源专业化管理新模式，取得了良好成效。

一、加强领导

根据省地局工作要求，为确保税源专业化管理工作顺利实施，图强分局成立以局长为组长，副局长为副组长，职能股负责人为成员的税源专业化管理工作领导小组，制定了《图强分局税源专业化管理工作方案》，明确工作要求、目标和实施步骤。由主要领导亲自抓，分管领导具体负责，制定符合本地实际的工作实施方案和详细的工作计划，扎实开展工作。

二、工作总体情况

（一）科学分类税源，合理划分职责。图强国税分局在管理股实施税源专业化管理，确定重点税源为2011税收在30万元以上的纳税人、出口退税企业等。重点税源以外的其他纳税人则作为一般税源管理。在按规模分类的基础上，根据本地产业结构、行业分布情况，对税源进行再分类。一是重点税源集中管理，制定重点税源风险管理制度，对重点税源户管理引入风险管理机

制。我局确定大企业集中到税源管理股领导班子亲自抓统一进行管理。二是一般税源分行业、分税种、分类别集约管理。加强对中小税源中的重点和特色行业管理，实行行业性风险监控，税源管理更趋精细化。按行业将商贸企业和工业企业分类管理，加强风险控制；按税种将非增值税纳税人实行特定管理。三是个体及专业市场税收社会化管理。规范定税管理、实施阳光定税，注重加强对个体定额信息的动态管理。积极探索实施委托代征管理模式，初步解决集贸市场、专业市场税收管理比较薄弱的问题。实现“重点税源和重点行业专业化管理，一般税源规范化管理，零散税源社会化管理”税源管理新模式。

（二）优化人员配置。一是认真贯彻落实“统一受理、内部流转、限时办结”的原则，进一步完善涉税工作规程，减少审批流转环节，缩短办结时限，简并纳税人报送资料，在简化工作流程的同时防范涉税风险，确保各项政策法规及时贯彻落实。二是加强征管干部税收业务知识学习，切实做好对征管干部和税收管理员队伍的业务培训，通过业务培训、学习研讨等，加强税收业务知识的学习培训，不断提高征管干部和税收管理员队伍的业务水平。

（三）健全信息交换机制。加强与地方相关部门和社会各界的沟通协调，建立第三方信息共享机制，加强与供电部门协作，建立定期用电信息传递制度。完善协税护税体系，密切国、地税部门之间的协作。探索集约化、社会化税收管理思路，委托有资

质企业（图强林产工业公司）代征税款，建立协税护税网络及社会化服务机制，降低征纳成本。

（四）强化信息技术支撑。按照“信息管税”的思路充分发挥信息技术对税源管理的支撑作用。多渠道及时、完整、准确地采集税源信息，加强信息的整理、存储和管理，确保信息质量；把纳税评估作为推进税源专业化管理的重要内容，对纳税人实施最有效的税源监控。充分应用行业税源监控模型，深化数据的分析与利用，提高风险分析、纳税评估的效率和质量；要逐步建立税收风险识别、排序、任务下达、处置、反馈、考评的税收风险管理平台，有效防范税收风险。运用行业评估模型等先进技术手段进行风险识别和排序，确定纳税评估对象和疑点，实现纳税评估从无差别的全面评估转变为有针对性的专业评估，从无标准的经验操作转变为有规范的精细评估，从不连贯的单一应用转变为有互动的综合评估。

三、取得成效

（一）税收收入持续增长

增值税入库30万元以上企业有3户，划入重点税源进行管理。2011税收收入275万元，占增值税总额比重91%，与2010入库244万元相比，增长22%。

（二）提升了工作质量

通过专业化、精细化的分类管理，数据进一步集中，数据分析应用水平不断加强，使得税源监控更具针对性。增值税一般纳

税人的税负维持在较高水平。

（三）进一步优化了纳税服务

通过完善涉税流程，减少审批流转环节，缩短办结时限，简并纳税人报送资料等方法，在简化工作流程的同时防范涉税风险，确保各项政策法规及时贯彻落实。在总时限工作日基础下，压缩了工作日，获得了地方相关单位及纳税人的好评。

（四）进一步增强了干部能力素质

2011共组织了3次税收管理员业务培训及考核，培养出管理上有思路、工作中有策略、应变动力强的专业型人才，充实了税源管理、纳税评估人才。通过专业化的共性行业税收管理，税务干部不仅熟悉了企业的财务操作，而且对行业的一些生产经营规律、生产工艺等有了相当的了解，干部在税收管理和日常的监控过程中综合素质得到不断的提高。

四、经验体会

（一）提高思想认识是基础。推行税源专业化管理是一项全新的工作，打破了原来的运作模式和税收管理员的工作习惯，推行之初肯定有一些阻力和困难，通过开展深入广泛的思想教育活动，使系统上下对实施税源专业化管理的认识基本统一，及时从传统思维模式和管理方式中解放出来，认真贯彻落实税源专业化管理的各项工作要求，有力地保证了试点工作的顺利开展。还通过多种形式、多个渠道对广大纳税人开展辅导培训、向地方党政领导以及社会方方面面进行汇报宣传，取得了广泛的理解、支持

和参与。

（二）优化岗位配置是前提。为有效缓解人力不足的困难，采取了合理搭配，一人多岗，并且按需实施针对性业务培训，定期进行岗位培训和经验交流，不断提高各岗位人员的业务素质，形成了“以人定岗，以岗定责，岗岗有人，人人有责”的优化体系。

（三）强化数据管理是核心。及时、准确、真实和完整的税收数据是信息管税的根基所在，是进行税收分析的生命线，通过制定严格的数据质量标准及数据采集规范，加强前期数据质量整改，强化数据质量考核，健全数据质量责任追究机制等措施，确保了数据质量，保证评估分析结果的科学性、真实性和准确性。

图强国税分国家税务局

二〇一二年六月八日

第五篇：开发地税深化税源专业化管理工作汇报(草稿)

开发市地方税务局

深化税源专业化管理工作汇报

开发市地税局近期顺利完成税源专业化改革任务，本次改革的总体工作思路是：先搭架构、稳中求进、程序标准、务求实效。先搭架构就是先将专业化的架构搭建起来，不断探索，逐步完善；稳中求进就是适应现代税收征管体系建设，在工作推进过程中因地制宜，做到专业化管理与当地征管现状、人员素质、税源结构的有机结合；程序标准就是在征管流程、明晰岗责、机制考核等各个环节形成标准化体系；务求实效就是在依法治税、应收尽收、坚决不收过头税的前提下，同时考虑税收任务这个不可回避的因素，做到各项工作始终以发挥税收职能作用为出发点和落脚点，实现税收工作的良性发展。

一、先搭架构。

基于依法治税、以人为本、聚焦质量的现代税收征管理论，以提高纳税人遵从度和满意度为目标，贯穿风险管理、信息管税的先进理念，按照业务引领和机构设置并行的原则，搭建“征、评、管、查”四分离的征管运行框架。具体做法：

一是取消全职能科所，全市只设置一个办税服务厅，改变以前分散服务、多部门受理审批的形式，本着“程序简化、职能前移”的原则，将纳税人所有涉税审批、备案事项的申 请、申报，统一由办税服务厅扎口管理、集约服务，避免造成纳税人“多头跑”的现象，极大的方便了纳税人。

二是成立风险监控中心，集中优势资源应对涉税风险。通过考试选拔具有征管、税政、法规、稽查等综合能力的优秀人才，以税源管理科为基础组建“风险监控中心”。该中心由九名业务骨干组成，其中注册税务师3名、中级会计师2名、省级能手3名、市级能手8名，主要职能是风险识别、税源监控，集中税源管理的预警、评估、调查、分析、预测等职能，变“分散”为“集中”的税源管理新格局。

三是按规模、行业双标准，重新划分征管范围，实施分类管理。根据我市经济发展状况、行业分布特点，打破乡镇属地管理，按纳税人规模、行业将税源划分为重点税源和一般税源两大类。重点税源由重点企业管理分局和两个重点行业管理所实行精细化、标准化管理，一般税源由三个基层所按区域划分“城南、城北、城西”三大片区分别管理。

四是强化税务稽查在税源管理中的保障作用，在日常管理、税收分析、纳税评估、税务稽查之间建立起有效的信息共享和双向反馈机制，实现“以分析引导评估、以评估协助稽查、以稽查促进管理”的“闭环式”操作。

二、稳中求进

本次改革涉及人员的调整、征管范围的重新划分、税收业务事项的整合前移，因我们方案严禁、方法得当，整个改 革过程过渡平稳。一是人员稳定。因改革涉及人员变动52人，当天下达人员任命，当天顺利交接完毕，没有因改革造成人员思想波动。二是业务稳定。征管范围重新进行了划分，涉及纳税人迁移3172户；业务事项整合前移，对17类108项业务进行流程再造，业务管理平稳过渡，没有因改革造成纳税人无法办理涉税业务现象。三是市委市府及乡镇领导放心，没有因改革给各级领导造成收入组织顾虑。

三、程序标准

我们先后制定了《核心征管业务事项进行明细分工表》、《开发市地方税务局税源专业化管理岗责体系》、《开发市地方税务局税源专业化管理互动机制管理办法》、《开发市地方税务局税源管理联席会议制度》等一系列制度办法，再造征管流程，明晰岗位职责，建立互动机制，一切行为有规范、一切规范有标准，有力保障了改革的顺利进行。

四、务求实效

这次改革我们各项工作始终以发挥税收职能作用为出发点和落脚点，以实现税收工作的良性发展为目标。主要成效体现为以下几个变化。

（一）“分散服务”向“集约服务”变化。在税源专业化管理改革过程中，取消全职能科所，在全市只设置一个办税服务厅，改变以前分散服务、多部门受理审批的形式，将纳税人所有涉税审批、备案事项的申请、申报，统一由办税 服务厅扎口管理、集约服务，避免造成纳税人“多头跑”的现象，极大的方便了纳税人。

（二）“人海战术”向“风险管理”的变化。在税源专业化管理改革过程中，从小处入手，夯实征管基础，提高数据质量和应用效率，按照谁用谁采的原则将第三方信息的采集纳入税源管理科，将信息的分析、比对、加工、处理、利用等也全部纳入税源管理科，集中全局业务能力强、数据分析能力强的人员，把税源管理科打造成为“数据信息的扫描议、涉税疑点的筛选器、风险防控的导流渠”。从数据信息的采集、利用入手，查找纳税人税收风险点，按照“没有风险不管，针对风险分管”的原则，由税源管理科向基层管理分局、纳税评估小组、稽查局下达风险应对任务。

（三）“单兵教练”向“团队管理”的变化。在税源专业化管理改革过程中，打破属地管理，在对管理对象实施专业化分类的基础上，进一步优化内部资源，调整管理结构，改变传统税收管理员模式下的“统管统揽”局面，组建以基层征管单位为主体的基础管理团队；以征管和科技发展科、法规税政科、税源管理科、计划统计科、稽查局为主体的风险管理团队；以纳税服务中心、办税服务厅为主体的纳税服务团队等三大专业团队。三大团队各司其职，以税收管理员为主体的基础管理团队仅仅负责户籍管理、宣传辅导、日常检查、催报催缴、调查核定等5大类基础性管理事项；风险 管理团队负责管理风险高、管理难度大的监控性管理事项以及风险分析、风险应对等工作；纳税服务团队专司审核审批的及时办结及面向纳税人的所有涉税事项的办理。

（四）“任务主导”向“质量主导”的变化。在税源专业化管理改革过程中，注重数据分析、预测在税收征管过程中的作用，建立四级分析机制，征管和科技发展科注重征管状况分析，查找解决征收管理中存在的问题，提高征管质量；法规税政科注重执法状况分析，查找解决税收执法过程中存在的问题，提高执法水平；税源管理科注重宏观税源分析和预测，查找税收风险点、预测税源应征数，提高税源掌控水平；计划统计科注重税收收入情况的分析和预测，查找解决组织收入过程中存在的问题，提高收入质量。通过定期召开四级分析联动会，做到信息共享、互通有无，形成“捆绑制约”，在确保征管质量、执法水平、收入质量的情况下完成税收任务。