第六章 竞争性市场营销战略习题

第一篇：第六章 竞争性市场营销战略习题

第六章 竞争性市场营销战略习题

一、单项选择题

1.企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解（）。

A．技术创新B．消费需求

C．竞争者D．本企业特长

2.不同卖主以产品差异性吸引顾客开展竞争，这属于（）。

A．完全竞争B．完全垄断

C．不完全垄断D．垄断竞争

3.产品导向的适用条件是（）。

A．产品供不应求B．产品供过于求

C．产品更新换代快D．企业形象好

4.对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应的竞争者属于（）。

A．从容型竞争者B．选择型竞争者

C．凶狠型竞争者D．随机型竞争者

5.一般来说，“好”的竞争者的存在会给公司（）。

A．增加市场开发成本B．带来一些战略利益

C．降低产品差别D．造成战略利益损失

6.企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品以赢得竞争的胜利属于（）。

A．速度制胜B．技术制胜

C．创新制胜D．优质制胜

7.企业要通过攻击竞争者而大幅度地扩大市场占有率，应攻击（）。

A．近竞争者B．“坏”竞争者

C．弱竞争者D．强竞争者

8.下面哪一个不是决定行业结构的因素（）？

A．成本结构B．进入与流动障碍

C．销售量及产品差异程度D．社会变化

9.市场领导者扩大市场总需求的途径是（）。

A．寻找产品新用途B．以攻为守

C．扩大市场份额D．正面进攻

10.市场领导者保护其市场份额的途径是（）。

A．以攻为守B．增加使用量

C．转变未使用者D．寻找新用途

11.结合盈利能力考虑，企业的市场份额（）。

A．越大越好B．存在最佳市场份额限度

C．以50%市场份额为限D．不存在上限

12.市场追随者在竞争战略上应当（）。

A．攻击市场领导者B．向市场领导者挑战

C．跟随市场领导者D．不做出任何竞争反应

13.市场利基者发展的关键是（）。

A．多元化B．避免竞争

C．紧密跟随D．专业化

14.有能力对市场领导者发动进攻，有望夺取领导者地位的公司属于（）。

A．强竞争者B．市场挑战者

C．市场利基者D．市场跟随着

二、多项选择题（下列各小题中正确的答案不少于两个，请准确选出全部正确答案。）

1.下列各项中，属于竞争者分析的是（）。

A．识别竞争者

B．判定竞争者的战略和目标

C．评估竞争者的优劣势

D．评估竞争者反应模式

E．认识市场需求特征

2.企业每项业务的内容包括（）。

A．要进入的行业类别

B．要服务的顾客群

C．要迎合的顾客需要

D．满足需要的技术

E．运用技术生产出的产品

3.市场领导者的主要竞争战略包括（）。

A．不主动竞争B．保护市场份额

C．扩大市场份额D．谋求垄断

E．扩大总需求

4.市场挑战者的主要竞争战略包括（）。

A．攻击市场领导者B．扩大总需求

C．攻击经营不佳的企业D．跟随市场领导者

E．保护市场份额

5.市场利基者的作用是（）。

A．拾遗补缺B．有选择跟随

C．见缝插针D．攻击市场追随者

E．打破垄断

6.市场领导者扩大总需求的途径有（）。

A．攻击挑战者B．开发新用户

C．击倒利基者D．寻找产品新用途

E．增加使用量

7.业务范围技术导向型企业把所有（）的企业视为竞争对手。

A．使用同一技术B．满足顾客同种要求

C．满足同一顾客群要求D．生产同类产品

E．产品售价相同

8.完全垄断可分为（）。

A．寡头垄断B．政府垄断

C．垄断竞争D．完全竞争

E．私人垄断

9.市场竞争迫使企业不断（）。

A．开发新产品B．降低经营成本

C．提高经营效率D．改进生产技术

E．提高管理水平

10.根据需要导向确定业务范围时，应考虑（）。

A．外部资源条件B．技术和产品

C．市场需求D．企业实力

E．跨行业经营能力

11.区分战略群体有助于认识以下三个问题（）。

A．不同战略群体进入与流动障碍不同

B．战略的差别表现在目标市场上

C．同一战略群体内的竞争最为激烈

D．战略的差别表现在技术水平上

E．不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争

12.具体的战略目标有多种多样，但主要有（）。

A．获利能力B．市场占有率

C．成本降低D．企业实力

E．技术领先

三、判断题（判断下列各题是否正确。正确的在题干后的括号内打“√”，错误的打“×”。）

１．如果某个行业具有高度利润吸引力，其它企业就会设法进入。（）

２．产品的差异性都是客观存在的，易于用客观手段加以检测。（）

３．企业的业务范围导向不同，竞争者识别和竞争战略也就不同。（）

４．公司最直接的竞争者是那些同一行业同一战略群体的公司。（）

５．从容型竞争者不对竞争者的任何攻击行为进行反攻。（）

６．选择型竞争者对竞争攻击的反应具有随机性。（）

７．“好” 竞争者的存在会给公司带来一些战略利益。（）

８．本地竞争者是近竞争者，外国竞争者则是远竞争者。（）

９．企业应攻击“坏”竞争者，支持“好”竞争者。（）

10.通过扩大总需求，市场领导者往往受益最多。（）

11.行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司。（）

12.市场挑战者应采用防御性战略。（）

13.选择挑战战略应遵循“游击攻击”原则。（）

14.采用追随战略风险很大。（）

15.规模较小且大公司不感兴趣的细分市场称为利基市场。（）

四、简答题

１．简述市场竞争的战略原则。

２．评估竞争者的反应模式。

３．请举例说明发现新用户的方法。

４．市场领导者在提高市场占有率时应考虑那些因素？

五、论述题

１．论述市场挑战者的进攻战略。

２．市场追随者战略分析。

参考答案：

一、单选题：

1.C2.D3.A4.A5.B6.C7.D

8.D9.A10.A11.B12.C13.D14.B

二、多选题：

1.ABCD2.BCDE3.BCE4.AC5.AC6.BDE

7.AD8.BE9.ABCDE10.CD11.ACE12.ABCE

三、判断题：

1.√2.×3.√4.√5.×6.×7.√8.×

9.√10.√11.√12.×13.×14.×15.√

四、简答题：

1.市场竞争的战略原则有七个方面：创新制胜，领先研制出适合消费需求的新产品，掌握市场竞争主动权；优质制胜，使产品质量优于竞争对手，千方百计创优质产品，创名牌产品；廉价制胜，在保证产品质量的前提下，降低成本，为低价竞争奠定基础；技术制胜，致力于发展高新技术，在市场竞争中占领制高点；服务制胜，提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务；速度制胜，以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场；宣传制胜，利用促销手段，大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。

2.竞争者的反应模式有四种：从容型竞争者，是对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应的竞争者；选择型竞争者，只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击无动于衷；凶狠型竞争者，对所有的攻击行为都作出迅速而强烈的反应；随机型竞争者，对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。

3.使那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。每种产品都有吸引新用户、增加用户数量的潜力，一个制造商可从三个方面找到新用户：市场渗透战略，香水企业可设法说服不用香水的女性使用香水；市场开发战略，说服男性使用香水；地理扩展战略，向其它国家推销香水。

4.一是引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁；二是为提高市场占有率所付

出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大的代价，结果可能得不偿失；第三是争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。

五、论述题：

1.在确定了进攻战略和进攻对象之后，挑战者还需要考虑采取什么进攻策略：（1）正面进攻，就是集中全力向对手的主要阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比，取决于谁有最大的实力和持久力。进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功，否则不能采取这种进攻战略。（2）侧翼进攻，集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯装正面，实际攻击侧面或背面。分为地理性侧翼进攻、细分性侧翼进攻；(3)包围进攻,这是一个全方位、大规模的进攻战略，包围涉及到几条战线上同时发动一个大的进攻，使对手必须同时保卫它的前方、边线和后方。进攻者可以向市场提供比对手多的各种东西，致使这种提供无法拒绝。(4)迂回进攻,是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻，实行产品多角化、市场多角化及发展新技术、新产品取代现有产品；（5）游击进攻，主要是用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。目的在于以小型的、间断性的进攻，干扰对手的士气，以占据长久性的立足点。

2.市场追随者不是被动的单纯追随领先者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的发展战略。有三种战略可供选择：（1）紧密跟随，是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。这种跟随着有时好像挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生直接冲突，有时甚至被看成是靠拾取领先者残余谋生的寄生者。（2）距离跟随，与领先者保持某些距离，但又在主要市场和产品创新。一般价格水平和分销上追随领先者。这种追随者可通过兼并小企业使自己发展壮大。（3）选择跟随，在某些方面紧跟领先者，但有时又走自己的路，是选择跟随而不进行直接的竞争。这种追随者常能成为未来的挑战者。

第二篇：第九章 竞争性市场营销战略

第九章 竞争性市场营销战略

第一节 竞争者分析

一、识别竞争者

(一)行业竞争观念

行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。

2.进入障碍：

（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立

（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联

合设置的，以维护市场地位和利益。

3.退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业

内继续维持经营

4.成本结构

5.纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持

成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）

6.全球化经营程度

（二）业务范围导向和竞争者识别

1.产品导向与竞争者识别

（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。

（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。

（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品

开发。但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略

是市场渗透和市场开发

2.技术导向与竞争者识别

（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些

顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。

（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。

（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。

（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者

近视症”

3.需要导向与竞争者识别

（1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群

体却随着技术的发展和市场的变化而变化。

（2）实行需要导向的企业把满足同一需要的企业都视为竞争者，不论他们采用何种技术、提供何种产品

（3）使用条件：市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力

和经营促销各类产品的能力

4.顾客导向与竞争者识别

（1）顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但此群体的需要有哪些，满足这些需要的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。

（2）实行需要导向的企业把服务于同一顾客群体的企业都视为竞争者。

(3)使用条件：要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势，并且能够将该顾客群体转移到公司新增的业务上来。

(4)优点：能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系，减少进入市场的障碍，增加企业的销售和利润总量

5.多元导向企业

（1）多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术和顾客群体都没有关系。

（2）优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会。

（3）缺点：若新增加的业务不成功，则会影响原成名产品的声誉。

二、判定竞争者的战略和目标

（一）判定竞争者的战略

1.战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。

2.战略差别主要表现在：产品线、目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、服务、销售范围等方面

3.区分战略群体有助于认识一下3个问题：

1）不同战略群体的进入与流动障碍不同。

2）同一战略群体内的竞争最为激烈。

3）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争：不同的战略群体的顾客会有交叉；每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他的战略群体的领地。

（公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。）

（二）判定竞争者的目标

识别出主要竞争者后，还需进一步判断：

1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？

2.每一个竞争者的行为推动力是什么？

3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？

有些企业的目标是追求“利润最大化”，而有些企业则从长远利益出发，想方设法提高“市场占有率”。

三、评估竞争者的实力和反应

1.评估竞争者的优势与劣势

（1）竞争者的地位：主宰型、强壮型、优势型、防守型、虚弱型、难以生存型

（2）评估竞争者的步骤：

1）信息收集：收集竞争者业务上最新的关键数据；收集方法是差早第二手资料和向

顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料

2）分析评价

3）定点超越：定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行

任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：

1.确定定点超越项目2.界定测量关键绩效的变量3.确定最佳级别的竞争者4.衡量最佳级别对手的绩效5.测定本公司绩效6.制定缩小差距的行动计划7.执行和监测结果

2.评估消费者的反应模式

（1）从容型竞争者：原因是认为顾客种程度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生

大效果；他们的业务需要收割榨取；反应迟钝；缺乏做出反应所必需的资金条件等

（2）选择型竞争者：了解竞争者在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型

（3）凶狠型竞争者：这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击

（4）随机型竞争者：许多小公司属于此类竞争者

3.竞争平衡的影响因素

1）如果竞争者的产品、经营条件、竞争能力几乎相同，竞争是不平衡的。

2）决定竞争胜负的关键因素越多，就越容易实现竞争平衡，能够共存的竞争者数量就越多。

3）任何两个竞争者的市场份额之比为2：1时，可能是平衡点。

四、进攻与回避对象的选择

1.强竞争者与弱竞争者

2.近竞争者与远竞争者

3.“好”竞争者与“坏”竞争者

五、顾客价值分析

1.识别顾客价值的主要属性。

2.评价不同属性的重要性。

3.调查顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。

4.研究特定细分市场的顾客对本公司产品每一属性的评价并与竞争者作比较。

5.监测顾客对产品属性评价的变化。

六、企业市场竞争的战略原则

1．创新制胜2．优质制胜3．廉价制胜4．技术制胜

5．服务制胜6．速度制胜7．宣传制胜

第二节 市场领导者战略

一、扩大总需求

1.开发新客户：转变未使用者、进入新的细分市场、地理扩展

2.寻找新用途

3.增加使用量：提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所

二、保护市场份额

最好的防御方法是：发动最有效的进攻、不断创新、在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为本行业的先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值

防守战略的基本目标：是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度，主要防御方式有：

(1)阵地防御：在主要产品和业务上防守

(2)侧翼防御：企业在增加主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要

时作为反攻基地

(3)以攻为守：可以用游击战、展开全面进攻、持续性地打价格战、开展心理战

（4）反击防御：受到攻击后反击

1）正面反击：与对手采取相同的竞争手段反击

2）攻击侧翼：选择对手的薄弱环节进攻

3）钳行攻势：同时进行正面和侧翼进攻

4）退却反击：在对手经过时先从市场退却，等对手麻痹大意时再进攻

5）围魏救赵：在对手攻击我方主要市场时攻击对方的主要市场

（5）机动防御：不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展一些新领域，以作为将来防御和

进攻的中心

（6）收缩防御：主动从实力较弱的领域撤出，而将主要力量用于实力较强的领域，这样可

以集中优势力量，增强竞争力。

三、扩大市场份额

利润的增加还要考虑一些因素

1.经营成本：市场份额保持在50%时最佳

2.营销组合3.反垄断法：如果占据市场领导地位的公司不行被分解，就要在自己的市场份额接近临界

点时主动加以控制

第三节 市场挑战者的战略

一、确定战略目标与市场竞争对手

1.攻击市场领导者。

2.攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。

3.攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。

二、选择挑战战略

选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。

1.正面进攻：向对手的强项进攻。决定正面进攻胜负的是“实力原则”，当进攻者比对

手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种战略，一般实力是3:

12.侧翼进攻：寻找和攻击对手弱点

3.包抄进攻：

4.迂回进攻：进攻对手尚未涉足的领域，以壮大自己的实力，方法有：多元化的经营与竞争对手现有业务无关联的产品；用现有产品进入新地区市场；用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品

5.游击进攻：

1）游击进攻适用于小公司打击大公司，主要采取的方法是在某一局部市场上有选择的降价、开展短促的密集促销、相对方采取相应的法律行动等

2）必须在开展少数几次主要进攻或一连串小型进攻之间做出决策。

6.包抄进攻

第四节 市场追随者和市场利基者战略

一、市场追随者战略

１．含义：市场追随者是指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司；许多居于第二的及以后位次的公司往往选择追随而不是挑战 ２．战略：

（１）紧密跟随者：指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市

场领导者，完全不进行任何创新的公司。

（２）距离跟随者：指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定

差异的公司。多为同质产品的行业采用，一般不采用价格战

（３）选择跟随者：指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。这

类跟随者通过改进并在别的市场壮大实力后有可能成为挑战者。

二、市场利基者战略

１．市场利基者的含义和利基市场的特征

（１）含义：利基市场是指规模小且大公司不感兴趣的细分市场；市场利基者是指那些专门

为规模小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。

（２）利基者盈利的原因：是比其他大众化营销的公司更好地了解和满足了顾客的需要，当

大众化营销者取得高销量时，利基者取得了高毛利。

（３）理想利基市场的特征：

1.）具有一定的规模和购买力，能够盈利。

2.）

3.）

4.）

5.）具备发展潜力。强大的公司对这一市场不感兴趣。本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。

２．市场利基者的战略选择

市场利基者发展的关键是实现专业化，主要途径有：





 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化服务专业化销售渠道专业化

３．主要风险：当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变化时有可能陷入绝境 ４．主要任务：创造利基市场、扩大利基市场、保护利基市场

总结：

（１）企业在密切注意竞争者的同时不应忽视对顾客的关注，不能单纯强调一竞争者为中心而损害更为重要的以消费者为中心。

（２）以消费者为中心：

１）优点：能够更好地辨别市场机会，确定目标市场，根据自身条件建立具有长远意义的战略规划

２）缺点：有可能忽视竞争者的动向和对竞争者的分析

（３）以竞争者为中心

１）优点：是营销人员保持警惕，注意竞争者的动向

２）缺点：被竞争者牵着走，缺乏事先规划和明确的目标

第三篇：腾讯竞争性市场营销战略分析

腾讯竞争性市场战略分析

-腾讯360之争考验腾讯市场领导者竞争性战略

一腾讯现状

（一）企业简介

腾讯公司成立于1998年，是目前国内最大的互联网综合服务提供商之一，旗下以QQ、腾讯网、QQ游戏和拍拍网构成中国规模最大的网络社区。其中QQ空间已经成为中国最大的个人空间。截止2009年第二个季度，QQ注册账户数超过10.57亿，活跃账户超过4.84亿，同时在线达到1亿，QQ游戏同时在线达到8663万。腾讯网成为中国浏览量第一的综合门户网站，拍拍网也成为中国第二大电子商务交易平台。至2009年年末，腾讯市值约合400亿美元，成为Google之后全球网络股的亚军，并以460亿的品牌价值位列国内民企榜首。

（二）竞争者状况

奇虎公司简介

奇虎公司成立于2005年9月，国内知名的互联网技术公司。其推出的“360安全卫士”已成为国内恶意软件查杀效果最好、功能最强大、用户数量最多的安全辅助类软件。据官方统计，其用户数量已超过3亿，覆盖了75%以上的中国互联网用户，成为国内第二大桌面客户端软件。以该客户端为基础，360延伸推出免费杀毒软件、浏览器等产品，均获得了较大成功。

二行业竞争状况与进入障碍

目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。

三竞争者分析

(一)奇虎360的战略

奇虎公司是作为互联网技术和服务市场的挑战者来挑战腾讯公司在QQ方面的垄断地位。围绕此次360和QQ之争，奇虎公司采取的战略就是争取一切可能把腾讯公司推到与公众对立的一面，以撼动腾讯公司在互联网市场尤其是互联网安全服务市场方面QQ医生的地位，从而获取更多的客户信任，占领更多的市场份额。

（二）奇虎的目的和对策措施

奇虎公司的目的是能够在互联网安全服务市场占据领导地位，为此奇虎公司采取以下措施：

1为提高自身的竞争力，适应互联网市场高投资搞风险的竞争环境，奇虎公司在成立初期从鼎晖创投、红杉资本、高原资本、红点投资、Matrix、IDG等风险投资商处获得了总额高达数千万美元的联合投资，大大加强了自身的实力。

2奇虎公司在推出旗下产品时，优先考虑到用户的利益，以满足用户的需求为主，并坚持用创新带动公司前进，通过提供优质的服务，使客户能够体会到360产品系列的优点，从而在短时间内扩大市场份额和客户数量。

（三）奇虎的优势和劣势

优势奇虎公司从推出360系列产品开始，就始终坚持免

费使用原则，即360安全卫士、360杀毒软件等安

全辅助软件均免费对用户开放，而在国内大多数杀毒软件和恶意软件查杀软件都要收费的情况下，这是奇虎公司最大的竞争优势，360系列产品几乎是凭借着这个优势成为能和腾讯公司在互联网服务市场上一较高下的的对手。从奇虎公司成立之初开始，它与国内的各大互联网

巨头就纠纷不断：2006年推出360后，奇虎公司与雅虎中国、CNNIC（中国互联网信息中心）开战；而在此次与腾讯之争中，更是史无前例的引发大规模纠纷，在与腾讯全面开战后，金山和卡巴斯基参战，指责360存在巨大安全隐患，紧接着百度、腾讯、金山、傲游、可牛五家公司发布联合声明抵制360，并且金山公司还宣布将与可牛公司合并，使销售10年、拥有2亿付费用户的金山毒霸免费化，以便和360竞争市场……以上的总总，使360在国内客户中家喻户晓，与众多网络巨头的轮番较量更是在无形中增强了奇虎公司的竞争力。劣势奇虎公司能够与腾讯这个庞然大物相抗衡，最重要的就是因为有360的存在，但是这也是奇虎最大的弊端—只能依靠360和腾讯相抗争，单一的产品结构是企业的大患，奇虎要想能够在与腾讯的较量中取胜，必须拥有一整套能与之抗衡的产品服务系列。

腾讯旗下拥有的QQ即时通讯、QQ游戏、个人空间和拍拍网，几乎占据了互联网市场的半壁江山，因此奇虎公司无法占据上风。奇虎成立开始的与各大网络巨头的纷争，虽然使奇虎公司的名声和竞争力上升，但同时也使奇虎公司

树敌过多，严重分散了公司的资源，陷入重围之中。

四腾讯公司市场领导者战略

（一）扩大总需求开发新用户

a 转变未使用者-腾讯开发QQ医生到推出QQ电脑管家,目的就是为了与360争夺客户资源,将原本使用360的客户转变为使用QQ产品的用户,从而打击奇虎公司。

b 进入新的细分市场-腾讯通过旗下大规模的产品系列,全面向游戏、网购、门户网站等多个行业进军，意图不断扩大自身所占领的市场份额。增加使用量

腾讯公司依靠所掌握的庞大的客户资源-旗下拥有超过10亿的注册账户和4亿的活跃账户，不断推出

1各种新的产品，包括各种新款游戏和会员优惠以及在已经发布的各种产品中推广特惠回赠活动，力图扩大使用其产品的客户，对已经是其客户的，腾讯也千方百计的增加其使用产品的次数，以此来稳固自身的市场。保护市场份额 阵地防御 毋庸置疑，腾讯在巩固自身市场方面一直是不遗余力，以腾讯旗下的游戏领域为例，从2009年开始，腾讯旗下的游戏领域收入就占腾讯总收入的40%以上，而腾讯在网络游戏市场行业中的份额，也一直稳定在25%以上，2010年更是达到33%。可见，游戏领域是腾讯公司最重要的收入，并且也一直稳定的占据着国内四分之一的市场，腾讯公司在游戏领域可以说是稳居第一把交椅。侧翼防御

腾讯除了最核心的游戏和即时通讯领域外，在其他领域也是拥有很强的竞争力：腾讯旗下的QQ个人空间是中国最大的个人空间，拍拍网是中国第二大电子商务交易平台，腾讯门户网是中国浏览量第一的门户网站……这些辅助产品进一步巩

（二）

第四篇：纺织服装企业竞争性市场营销战略

第六讲 纺织服装企业竞争性市场营销战略

1．以防御为核心是（）的竞争策略。

A． 市场跟随者B．市场挑战者C．市场主导者D．市场补缺者

2.市场补缺者的主要竞争策略是（）

A．阵地防御B．正面进攻C．专业化营销 D．紧密跟随

3.能满足同一需要的各种不同产品的生产者互为（A、愿望B、属类C、产品形式D、品牌

二、改错

扩大总需求是市场挑战者的主要营销战略。

三.简述

1.简述市场领先者的竞争战略；

2.市场领先者扩大市场份额的主要作法有哪些？

3.简述市场补缺者的竞争战略。)竞争者。

第五篇：市场营销市场营销战略

康佳集团的市场战略规划分析

市场概况:

中国是一个地域广阔和国家，国土面积为960万平方公里，居世界第二位；中国还是人口最多的国家，居世界第一位，这是所有的中国企业成长所处的国家环境。由此决定，中国企业理应高度重视跨地区经营战略并组织实施。中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“入世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。集团概况:

康佳集团成立于1980年5月21日，前身是“广东光明华侨电子工业公司”，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资4300万港元。1991年，康佳集团改组为中外公众股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本12.04亿股，华侨城集团为第一大股东。康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。

市场定位:

初次定位:

收录机市场；康佳的前身——广东省光明华侨电子工业有限公司是1979年12月成立的中港合资企业，注册资本中港方占有49％，当时生产的收录机产

品全部出口。1980—1983年，康佳主要生产收录机产品，产品均通过

合资外方香港华港华电子公司的销售渠道销往海外。

重新定位:

电视机市场；1984年康佳开始生产彩色电视机，但由于未获得内销许可证，至1987

年底康佳彩电全部通过外方出口。其后，康佳开始进人中国国内市场，但彩电出口量仍然很大。1990年康佳彩电出口占全国的20％；其中大

型机占63.2％，创汇1.45亿美元，居全国电子业榜首。

回避定位:长虹一直坚持专业化经营，一直稳居中国彩电“龙头老大”位置，康佳

集团在进入市场后回避长虹比较强势的几个市场。专做几款小型的电视

及电视机配件。

总体竞争战略:

集中化战略：90年代，康佳基本是专业化经营，虽然有过多元化构想，但并没有太大的实际行动。但是，康佳从本地区生产走向跨地区经营；在全国范围内布

署生产基地，并以此为基础对外直接投资进行跨国经营，是中国彩电业唯

一的实例；

差异化战略：从2000年之后，康佳集团除了从事彩色电视机的生产，还专注于手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，以及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，继而成为中国领先的电子信息企业。

低成本战略：

1.康佳集团降低自身成本主要来自于规模的扩大：康佳的跨地区经营是明确战略指导

下的产物；1993年北上牡丹江，1995年西进陕西省，1997年南移安徽省，每两年一次跨地区经营，表现出康佳集团进入一个地区就要经营成功的稳健作风。

2.还来自于良好的融资渠道：康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8 000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。这为新产品的研发提供了一个有力的保障。

3.技术领先也是使成本降低的一个重要保障：康佳集团始终坚持“科技兴企”的发展

思路，致力于成为国际化的高科技企业，全面推行集成化产品研发管理体制，建立了研究院——开发中心——专业设计所的三级研发体系，拥有国家认定企业技术中心和博士后科研工作站，产品研发水平达到世界先进水平。

4.康佳集团拥有覆盖面广、服务完善的营销服务网络，在国内建立了50多个营销分

公司、数百个销售经营部及3000多个维修服务网点，海外业务也已拓展到世界100多个国家和地区。康佳彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一，手机也进入国产品牌三甲行列，“KONKA康佳”商标被国家认定为“中国驰名商标”，并入选“中国最有价值品牌”，品牌价值达150多亿元。

5.康佳建立了一流的质量测试系统和环保控制体系，在全国彩电行业中首家获得

ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，康佳彩电多次被评为“中国名牌产品”，彩电和冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检产品，并荣获了2006深圳市市长质量奖。

产品市场开发战略：产品开发：

目前，康佳集团的生产基地共有5个：两个在华南地区（深圳和东莞），一个在东北地区（牡丹江），一个在西北地区（陕西省），一个在华东地区（滁州市）。从全国范围来看，康佳集团的生产力布局是一种合理的战略布局，有利于康佳集团以大区域划分为竞争场所，并兴建了大量实验室对新产品惊醒研发。2000年初康佳集团就看准了数字电视的市场，各实验室通力合作最终攻克难关。

在大力实施技术创新的同时，康佳重点推进创新与知识产权管理相结合、专利与标准相结合的管理机制，在彩电和手机技术领域申请专利超过2000项，其中2007年的专利申请数量480多项，2008年达580项，同比增长23％。康佳还与联想、长城等国内企业成功发布了“闪联”标准，并陆续推出基于“闪联”标准的相关产品，使家电、计算机、通信等个人信息终端实现智能互联、资源共享和协同服务。康佳先后获得深圳市、广东省“知识产权优势企业”等称号，康佳艺术电视专利获

得了全国外观专利大赛特等奖，“阴极射线管投影电视的屏幕匀亮场校正方法”还荣获“中国专利优秀奖”，是唯一获得“中国专利奖”的彩电企业。

同时企业注重换代产品和改进产品的生产和研究，是早期致力于平板电视，背投电视，等离子电视开发的几家企业之一。

一体化战略：

纵向一体化：康佳注重供应商，经销商与企业的关系，每逢佳节都会组织晚会，形

成了一个良好的供应链条：供应商---企业---经销商---消费者。

横向一体化：康佳注重同行业竞争者之间的关系，并作出了分析：

 长虹一直坚持专业化经营，在其稳居中国彩电“龙头老大”位置后，于

1997年开始向市场推出空调器、VCD机等，1998年又进军电池生产，已成为多元化经营企业

 康佳至今仍基本是专业化经营，虽然有过多元化构想，但并没有太大的实

际行动。但是，康佳从本地区生产走向跨地区经营；在全国范围内布署生产基地，并以此为基础对外直接投资进行跨国经营，是中国彩电业唯一的案例

 TCL是从电话机行业进人彩电业的，在它进入彩电业时已是多元化经营企

业，现在TCL又进人电脑市场，其多元化战略并未改变。

市场开发战略：

不仅关注国内市场还放眼国际。

到1995年，康佳产品几乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年开始，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、美国、香港、南非、中东等国设立自己的销售机构，产品通过这些海外消售机构出口，销往当地市场。

产品出口和对外直接投资是国际化经营的两种方式和两个阶段。1997年以前，康佳的国际化主要方式是产品出口、引进外资和技术合作。1997年11月，康佳在美国进行了第一次对外直接投资，注册成立了美康公司，并投入巨资在硅谷设立了实验室，按照美国高清晰度数字联盟（ASTC）的标准，从事高清晰数字电视的研究与开发。1999年1月10日，全球消费电子产品展在美国拉斯维加斯落下帷幕。康佳美国实验开发研制的高清晰度数字电视（HDTV）首次登上世界舞台亮相，取得了巨大的成功。利用美国子公司的技术和中国总部的生产能力，康佳集团正在奔向一个新的竞争平台。

1998年4月康佳开始在印尼销售彩电，现已与印尼当地企业签定合资协论：共同投资在印尼生产康佳彩电，计划将于下半年投产，这是康佳第一次海外生产型直接投资，它将使康佳从中国国内跨地区经营走向跨国经营。不仅如此，康佳正积极在印度考察，计划1999年在印度建立其第二个生产工厂。

参考文献：

（企业介绍，技术革新）

康佳集团的市场战略规划分析

班级: 姓名: 学号:

工商管理2班

柳高洁

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